2021年3月期 通期
決算説明会
株式会社ワットマン
2021年5月28日
2021/3期 IRニュース 1
2021/3 2021/2 2020/10-12
経団連への加盟 ゲームステーション事業譲受 各種業務提携
リユース業を通じた循環型社会形成を図る スピンオフ戦略の一環としてホビー業態の 下取りキャンペーン等、各企業・各団体
当社は「Society 5.0 for SDGs」を掲げる 展開を推進している中、 ホビー商材専門 が推進するSDGs達成に向けた取り組みや
経団連の取り組みに賛同し、加盟を決定。 店出店を当社の中核市場である神奈川県に CSR向上活動に業務協力。これらの活動
グローバルでの経営最適化に向け、グロー おいて速やかに進めるため、 神奈川県で2 を通じて当社は買取強化を図る
バル化で先行する加盟企業各社とのネット 店舗を運営するゲームステーション事業の
ワークを拡充し、当社グループのグローバ 譲受を決定。譲受事業の直前事業年度にお
ル展開の迅速化及びイノベーションの拡大 ける売上高 369百万円、営業利益 10百万円
を図る
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2021/3期 IRニュース 2
2020/12 2020/8 2020/4
国内新業態の展開 海外新業態の展開 4月全店休業
スピンオフ戦略の一環として、スポー 海外新業態として、日本国内で展開してい 従業員エンゲージメントを中期的な企業価
ツ・キャンプ商材を扱う新業態、及びホ るワットマン総合リユースと同様のビジネ 値向上の源泉と考え、エンゲージメントの
ビー商材を扱う新業態の2店舗目を2020 スモデル（カテゴリーC）を新規出店。倉 低下を防ぐために4月は国内・海外全店で
年12月にオープン。いずれの商材もリア 庫型店舗（カテゴリーA）の新規出店も加 休業。4月全店休業により既存店の売上高
ル店舗を通じた買取・販売が有効である え、2021年5月28日時点でタイ王国5店舗 前年比42.5%に落ち込み、4月単月で営業
小商圏商材であるため、店舗型リユース 体制に。新型コロナウイルスにより出店 損失42百万円、特別損失35百万円
としてスピンオフ ペースに若干の影響を受けたものの、今後
も積極的に出店を図る
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OVERVIEW 3
Section 01は会社概要のため割愛
4月損失や成長投資により通期では営業減益
Section
02
2020年4月を除く「2020年5月 – 2021年3月」期間の単体営業利益は前年比110%の増
益であったものの、4月全店休業及びゲームステーション事業譲受に伴うコスト、
今期の業績
新店投資等により、通期の連結営業利益は前年比87%と減益
3つの成長戦略により、経営基盤の強化を図る
Section
03
2018年3月期の期中より、「基盤構築フェーズ」と位置づけ、
コア事業・スピンオフ事業・海外事業を通じてオーガニックな成長を図る。
オーガニック成長戦略
今期はスピンオフ事業の更なる成長に向け、ゲームステーション事業を譲受
基盤構築に配意しつつも、成長にも軸足を伸ばす
Section
04
新型コロナの影響は服飾の売上等に残存しているものの、店舗における対策の熟度は向
上し、2021/3期の第4Qでは、運営及び損益に支障が無いレベルまで回復。既存事業にお
進行期の見通し
いては基盤構築施策もある程度成熟したため、進行期は徐々に成長にも軸足を伸ばす
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Section
01
会社概要
ビジネスモデルと強みについて説明します
ワットマンのこころざし 5
『ニチジョウ を ミタス』
ワットマンは、働く人を『幸せ』にするための手段です。
『幸せ』ってなんだろう？人によって幸せに感じることは異なります。幸せのかたちは人
の数だけ。ワットマンはこう考えます。働く人の幸せとは、胸を張って『今の仕事が天職
だ』と言い切れること。社会の役に立っているという満足感と、成長を通じた達成感。
大層な成功体験はいらない。毎日の小さな充実。それだけで人生は満たされる。
ワットマンで仕事をしてよかった、ふとしたときにそう思う状態でありたい。
それがわたしたちの目指すところです。
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ビジネスモデル 6
個人のお客様から仕入れ、お店で商品化し、個人のお客様へ販売
仕入チャネル 販売チャネル
58 店舗（国内 53＋海外 5） 個人のお客様
個人のお客様
海外
法人
法人
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社会に与える付加価値 7
私たちはリユース事業を通じて、天然資源投入量や廃棄物発生量、CO2排出量の削減等を図り、循環型社会
の形成に貢献しています
Wattmann
グローバル再リユース トコトン買取
国内でリユースが難しい商材で 買取可能な商材は徹底的に買取
も、グローバルで再度リユース を行うことで、リユース対象物
することで、廃棄物を削減 の増加を図り、廃棄物を削減
Raw Design Production Distribution Consumption Residual
Materials Waste
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コア事業の強み 8
トコトン買取
リユース業における競争優位性は買取力（仕入力）の強弱によって決定されます。
当社は、15分単位で組まれた効率的なオペレーションと、回収から輸出、販売まで一貫して行い
中間コストを徹底排除したグローバル再リユースの仕組みにより、国内では販売が難しく
他では買い取ることができないリユース商材も1点1点値段をつけてお買取りすることが可能です。
買取のお客様の流入を促し、離脱を防ぐ強みとなっております
多様な商品を高速回転 国内リユースが難しい品
させるオペレーション を海外で再リユース
お客様 国内店舗 海外リユース
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メインサービス 9
店舗型リユース ネット型リユース 海外リユース
「トコトン買取」を掲げ、国内 ロードバイクとオーディオの専 国内でリユースが難しい商材を
51店舗にて多種多様な商材を 門ブランドにて販売単価数十万 海外で再リユース。グローバル
ワンストップで買取/販売 円から数百万円の商材を売買 循環型社会の形成に貢献
https://roadbike.kawmann.jp/ https://www.facebook.com/wattmannthailand/
https://audio.kawmann.com/ https://www.facebook.com/wattmannterminal21asok/
https://www.facebook.com/roadbike.kawmann/
https://www.facebook.com/audio.kawmann/
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事業リスクの識別 10
直近1年間で比較的発生可能性が高く、顕在化した場合、売上高に30%以上または営業利益額に10%以上の
重要な影響を及ぼすリスクをピックアップ（年次でアップデート）
Risk Level* アップサイドリスク ダウンサイドリスク
M&Aに
5
よる成長
重要人材の
海外事業 ハザード
4 リテンション
の成長 リスク
低下
情報 固定資産
優秀人材の 競合との
3 システム の減損会計
採用難化 競争激化
の障害 適用 差入敷金
ネット型
カントリー 古物営業法 個人情報の 及び
2 リユースの
リスク の法的規制 漏洩 保証金等
成長
国内新規 の未回収
人件費の
1 出店コスト
費用増加
の高騰
* Risk Level：「発生可能性×顕在化した場合の影響額」の定性評価（次ページも同様）
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リスクへの対策 11
アップサイドリスクの最大化とダウンサイドリスクの最小化を図る
重要リスク Level 最大化または最小化に向けた対策
アップサイド M&Aによる成長 5 社外取締役としてM&Aスペシャリストの配置
海外事業の成長 4 経営陣の積極的案件関与による意思決定の質とスピードの最大化
ネット型リユースの成長 2 短期的には基盤構築の推進
ダウンサイド 戦略リスク 重要人材のリテンション低下 4 重要人材のエンゲージメントの維持・向上
優秀人材の採用難化 3 マッチングプロセスへの経営陣の積極的関与
競合との競争激化 3 商材の幅・深さ両面からの「トコトン買取」の徹底
海外事業のカントリーリスク 2 一定程度はリスクテイク
国内新規出店コストの高騰 1 イニシャルコストの低減及び出店時オペレーションの効率化
社外要因リスク ハザードリスク 4 社長をトップとする体制構築、月商の2か月分の現預金保有
古物営業法の法的規制 2 古物台帳の管理徹底等、古物営業法の法令遵守
オペレーショナル 情報システムの障害 3 不正アクセスに対する対策、レガシーオペレーションのバックアップ
リスク 個人情報の漏洩 2 機密情報へのアクセス制限や社員の情報管理リテラシー向上
人件費の費用増加 1 人材確保に向けリスクテイク
財務リスク 固定資産の減損会計適用 3 新規出店等の投資判断の厳格化
差入敷金及び保証金の未回収 2 賃貸人の経済的状況を可能な限り調査・分析
* リスクの詳細な内容につきましては、2020年6月26日開示の「有価証券報告書」をご参照ください （次回は2021年6月29日開示予定）
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SDGsへの取り組み 12
当社は事業活動を通じてSDGsの達成に貢献します。 “Small Start, Quick Win”を念頭に、目標に対して
「できるところから」「すぐに」着手し、継続的に貢献範囲を拡大してくことを基本方針としております。
リユース事業による温室効果ガスの削減 市場価値を高める質の高い教育の提供
当社は「トコトン買取」を掲げ、リユースされる商材を可能な 当社は人材マネジメントの強化を重要経営課題として捉えてお
限り拡大することで、グローバルでの循環型社会の実現及び ります。40種以上のオリジナル研修を用意し、日常業務に役立
温室効果ガスの削減に努めております。 つ知識はもちろんのこと、「市場価値を高める」をテーマに、
また、廃棄物の分別とリサイクルによる廃棄削減を進めており、 起業時や他業種への転職時に役立つスキルも教育しています
今期は2019/3期と比べ84%の廃棄物削減に成功しています
ジェンダー平等の促進 ディーセントワークの促進
当社は国内における女性従業員比率 55.8%、海外子会社におい 当社は、古本回収プロジェクトを通じて、NPO法人「アン
ては78.8%と比較的女性比率が高い職場です。今後も引き続き ガージュマン・よこすか」が推進する不登校やひきこもり児
女性活躍の機会を拡大していく方針です。また、株式会社ユナ 童・青少年の就学・就労の自立支援に協力しています。また、
イテッドアローズの下取りに協力し、買取金は認定NPO法人乳 同一労働同一賃金の原則に従い、正規雇用労働者と非正規雇用
房健康研究会のピンクリボンバッジ運動に役立てられています 労働者の間の不合理な待遇差の解消に努めています
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Section
02
今期の業績
2021/3期の各種財務諸表について説明します
営業利益 概況 14
事業譲受等の新規投資分を除く営業利益は、4月全店休業の影響を含めても増益であり、新型コロナウイルス
感染拡大の状況にあっても、ビジネスモデル毀損は生じていない
20年5月-21年3月の利益増分にて
4月休業の損失分（△62百万円）をカバー
ゲームステーション事業譲受に伴う一過性
費用、及び海外・国内出店、10月二宮店
+68百万円 △ 62百万円 閉店に伴う各種コスト等
△ 47百万円
310百万円
269百万円
20/3期 5-3月単体 4月単体 国内・海外の 21/3期
営業利益 増益 減益 投資等 営業利益
* 当ページの各種数値は四捨五入した値です
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損益計算書 概況 15
販管費の適正化が順調に進捗し、既存店営業利益は前年を超えたものの、新店等成長投資の影響により
連結営業利益は前年比87%
単位：百万円
20/3期 21/3期
科目 金額 売上比 金額 売上比 前年同期比 主な要因
売上高 3,681 100.0 % 3,634 100.0 % 98.7 % 4月全店休業により減収
4月休業に伴う減益、低粗利率のホビー商材拡大
売上総利益 2,443 66.4 % 2,375 65.4 % 97.3 %
による率低下
販売費及び
2,132 57.9 % 2,106 58.0 % 98.8 % 販管費適正化策が奏功し、減収の影響を吸収
一般管理費
営業利益 310 8.4 % 269 7.4 % 86.8 % -
経常利益 311 8.4 % 275 7.6 % 88.4 % -
当期純利益 256 7.0 % 207 5.7 % 81.0 % -
*今期の通期連結決算における海外子会社の対象期間は、2020年1月から2020年12月となります
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貸借対照表 概況 16
コロナ対策借入に伴い、自己資本比率が若干低下
単位：百万円
科目 20/3期末 21/3期末 増減額 主な要因
流動資産 2,109 2,318 209 現預金増加
固定資産 1,230 1,257 27 繰延税金資産の増加、有形固定資産の減少
資産合計 3,340 3,576 236 -
流動負債 431 473 42 買掛金の増加、短期借入金の増加
固定負債 356 390 34 長期借入金の増加
負債合計 787 864 77 -
純資産合計 2,552 2,712 159 利益剰余金の増加
自己資本比率 76.2 % 75.2 % - -
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キャッシュ・フロー計算書 概況 17
営業キャッシュ・フローは213百万円のプラス
単位：百万円
項目 21/3期 主な要因
営業活動によるキャッシュ・フロー 213 税金等調整前当期純利益236百万円等
有形固定資産の取得40百万円、営業譲受による支出
投資活動によるキャッシュ・フロー △ 115
48百万円等
財務活動によるキャッシュ・フロー 39 借入金の増加87百万円、配当金の支払65百万円
現金及び現金同等物の増加額 137 -
現金及び現金同等物の期首残高 1,364 -
現金及び現金同等物の期末残高 1,501 -
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資本効率 / 2021年3月末時点 18
基盤構築フェーズにおいては、WACCを超えるROIC創出を最低限の指標とする。今期は4月休業の影響で
NOPATマージンとROSが大幅に低下し、資本効率は悪化したものの、各々のSpreadは正の値を堅守
ROS
NOPAT 5.7%
マージン
6.7%
WACC ROIC Equity Cost ROE 総資産
回転率
5.8% 8.1% 6.5% 7.9% 1.1
投下資本
回転率
財務
1.2
レバレッジ
1.3
* WACC及びEquity Cost算出においては次の数値を使用。リスクフリーレート：10年長期国債利回り・1年平均、 リスクプレミアム：5.1%、 β値：100ヶ月間の月次株価データより算出
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配当の考え方 / 2021年3月末時点 19
基盤構築に注力している現時点においては「安定配当＋基盤構築の進捗*に合わせた増配」を基本方針とする。
増配額は、配当総額の観点からキャッシュ状況と合わせて検討（次ページ）
1株20円の安定配当 新経営体制（20円の安定配当＋基盤構築分の増配）
351,605
347,380
( 千円 ) ( 千円 )
配当総額（第1軸）
100,000 300,000
既存事業 営業利益（第2軸）
245,108
80,000 240,000
199,187
184,444
60,000 166,260 159,340 65,614 65,614 180,000
119,107
40,000 120,000
32,807
20,000 60,000
21,874 21,874 21,872 21,872 21,872
0 0
2014/3期 2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期
* 基盤構築の進捗は「既存事業 営業利益」の創出状況にて見極める。
フリーキャッシュフローや当期純利益は状況見極めに使用しない（成長投資の影響を大きく受けるため、また変数に税率を含み、繰越欠損金の影響を排除できないため）
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配当総額と保有キャッシュの考え方 / 2021年3月末時点 20
当期純利益が低水準*1のうちは、割合（配当性向）ではなく、絶対額（配当総額）の点から配当を検討。
期末時点ネットキャッシュから 必要と想定される分を控除した残額を配当金として処分
ドミナント展開に伴うハザードリスク（主に大地震を想定）に
備える「守り」のキャッシュ（月商の2か月分）
守りのキャッシュ
660 (百万円)
期末
ネットキャッシュ
≒
1,000 (百万円)
成長機会を逸失しないための
攻めのキャッシュ
「攻め」のキャッシュ
300 (百万円)*2
配当 65 (百万円)
2021/3末時点 キャッシュ 保有キャッシュの考え方
*1 当期純利益5億円未満を低水準と考える
*2 攻めのキャッシュは3年間の平均年額目安であり、この金額を単年度で使い切るものでもなく、またこの範囲内で単年度の成長投資を制限するものでもない
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2022/3期 キャッシュフローアロケーション 方針 21
2021/3期までは国内外のオーガニックな成長投資が最優先事項であり、今期もその方針に変わりはないが
オーガニック領域と明確なシナジーが創出可能である場合はインオーガニック領域への投資も検討
オーガニック成長投資 インオーガニック成長投資 配当 自己株式取得
( M&A )
コロナ後の新たな生活様式が 国内・クロスボーダー問わず 「20円の安定配当＋基盤構 中期的な企業価値向上に資す
他業種店舗小売業に与える影 幅広に案件を取得し検討。 築の進捗に合わせた増配」を る自己株式取得は常時検討の
響を成長機会と捉え、引き続 オーガニック領域と明確なシ 方針とし、その増配額に関し 範疇にあるものの、自己資本
き、国内外の既存ビジネスモ ナジーが創出可能である場合 てはキャッシュ状況と合わせ の絶対額及び浮動株比率が低
デルの強化を最優先事項とし に限り案件を進行する。 て検討する。 水準であることに鑑み、現時
て投資を図る。 2021/3期はスピンオフ戦略 2021/3期は4月全店休業によ 点では単年度のROE向上の
2021/3期は当領域への再投 の一環としてゲームステー り通期減益であったものの、 みを目的とした自己株取得枠
資により、FCFは99百万円 ション事業を譲受 5月以降の期間損益が前年レ は設定していない。
創出 ベルであったため、1株あた 基盤構築に際しては、ROIC
り60円の配当は維持した spreadを毀損しない範囲に
おいて、財務の健全性を意識
する
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Section
03
オーガニック成長戦略
成長戦略の内容と進捗状況について説明します
改革のロードマップ 23
従前より進めている基盤構築を経て利益構造改革を達成しつつあり、今期は新型コロナの影響はあったものの
その範囲は限定的。進行期は、その機会があれば、徐々にインオーガニックな成長にも軸足を移す
成長フェーズ
強い経営基盤をもとにM&A
や新規事業への積極投資 /
基盤構築フェーズ
インオーガニック成長
「３つの成長戦略」を通じて、
既存コア事業の強い足腰を形成 /
オーガニック成長
（百万円） 営業利益額( 四捨五入 ) 体制整備フェーズ
インオーガニック
今期
300 改革施策のスムーズ 310
成長
な展開に向けた人材 269
マネジメントの整備
200 213
149
185
100
100
44
11 1
0
13/3期 14/3期 15/3期 16/3期 17/3期 18/3期 19/3期 20/3期 21/3期 ・・・ 中期展望
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オーガニック成長戦略 24
既存コア事業（総合リユース事業）・スピンオフ事業・海外事業がそれぞれ有機的に結びつき、
各事業の成長が他の事業の成長に作用する、相互に補完的な成長戦略
強み（トコトン買取）の更なる強化
大型店の出店もしくは中型店の増床による
大型化を通じて成長を図る。トコトン買取の 01
更なる強化を通じて地域のインフラを目指す コア事業
成長
再リユースによる利益構造改善
売場坪効率向上
海外輸出を通じて国内既存店でリユー
専門性向上による買取・販売強化
03
スが難しい商材を再リユースし、利益
海外戦略 構造が改善されるとともに、国内事業
におけるトコトン買取の更なる強化に
既存事業の取扱商材を切り出し
02 つながる
業態として独立させることで専門性を
向上させ、買取・販売の強化を図る。
スピンオフ スピンオフ事業
また、既存売場の活用により既存事業 戦略 の海外展開
における売場坪効率の向上に寄与
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スピンオフ戦略 25
ネットと親和性の高い大商圏・高額商材に関してはネット型リユースとしてスピンオフ、リアル店舗を通じた
買取・販売が有効である小商圏商材については店舗型リユースとしてスピンオフを図る
Audio Kawmann Wattmann Hobby
スピンオフ1号案件。高額オーディオ
ネット型 店舗型 ホビー商材を扱う新業態。12/12に2店目をオー
スピンオフ スピンオフ
専門業態。2021/3期は プン。ホビー業態の出店を速やかに進めるため、
販売金額前年比 112%と堅調 2021/2/1 ゲームステーション事業を譲受
Roadbike Kawmann Wattmann SPO&CAM
スピンオフ2号案件。高額ロードバイク スポーツ商材およびキャンプ商材を扱う新業
専門業態。2021/3期は販売金額 総合リユース 態。12/12に1号店オープン
前年比 159%とこちらも好調 事業
Wattmann CAMERA NEW
TBD カメラを専門に扱う新業態。6/28にマルイシ
ティ横浜内にオープン予定
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ゲームステーション事業のバリューアップ 26
スピンオフ戦略の一環としてホビー専門業態の出店を速やかに進めるため、 2021/2/1 ゲームステーション
事業を譲受。業績改善に向け、SGAの適正化から着手
売上高の維持・向上
まずは現状、非効率な状況であるゲーム売場にクイックウィン施策として中
古ゲーム商材を導入し強化（既存ホビー業態からの供給）。その他商材・什
譲受前事業年度 PL 単位：千円 器は大きく動かさず小さなトライアルを繰り返して坪売上の最大化を図る
売上高 369,833
売上総利益率の向上
売上総利益 115,581
譲受前の売上総利益率は31.3%と、商材構成を加味しても当社ホビー業態と
売上総利益率 31.3% 比較して低い状況。高利益率商材の導入と管理の徹底で売上総利益率を36.5%
SGA 105,228 まで向上させる
SGA率 28.5%
SGAの適正化
営業利益 10,352
当社の全業態で導入している効率的なオペレーティングモデルを導入すること
営業利益率 2.8% により譲受前の労働分配率44.7%を40%未満へ、また同時に各種手数料や設備
費等の適正化を図り、譲受前SGA率28.5%を24%未満へ、それぞれ低減を図る
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海外戦略 27
これまではタイ王国での再リユースが海外事業の主であったが、物流倉庫の拡大により、再リユース商材の
「仕分け」が可能に。今後は、商材の特性に応じて再リユース先を選択
TBD
日用品や楽器はニーズの高いタイ
王国にて再リユース。
タイ王国では輸出だけではなく、
現地での買取・販売まで実行
日本全国から再リユース商材を
家電品は輸出ルート開拓が比較的 回収
容易で、需要の高いカンボジアに
て再リユース
衣料品はアジア・アフリカ地域のハブ
であるマレーシアにて再リユース
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海外戦略の道程 28
2021年3月期は、タイ王国にて商材の買取及び販売を行う新業態（Category C）を立ち上げ。
また、マレーシアへの輸出を開始（カンボジアへの輸出は2021年6月より開始予定）
STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4
自社回収 海外輸出 海外出店 多店舗展開
国内各店舗から 回収した有価物を 店舗を構え 複数業態・複数
有価物を回収 分別し、海外へ輸出 自社で販売 店舗を運営
2018/9 2018/12 2019/7 2019/9 -
THAILAND
2021/1 2021/2
MALAYSIA 現地出店にはこだわらず、各
2021/1 2021/6（予定） 国の状況を見極め、利益の最
CAMBODIA 大化が図れる段階まで進める
( TBD )
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Thailand STEP4 タイ国内での出店戦略 29
直近の海外展開の目的は、Warehouse Store型（ Category A ）の出店を通じて強い経営基盤を構築すること。
進行期は、国内店舗のビジネスモデル（ Category C ）を展開
Category C Category A
Buy & Sell shop Warehouse Store
タイ4号店。バンコク中心部から半径5km タイ1号店・3号店・5号店が該当。バン
圏内に店を構え、多様な商材の買取及び販 コク中心部から半径20km圏に倉庫型店舗
売を行う。販売単価は日本国内と同程度 を構え、日本の店舗やタイ国内の
Bangkok Category C 店舗から商材を送り再リユー
City Center
ス。直近の基盤構築の肝
Category B 5km
Brand-name shop
タイ2号店。バンコク中心部の小規模 20km
店舗にて高額ブランド商材を買取/販売
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戦略の成果 / 利益構造改革 30
4月全店休業により4月単月で前年差△62百万円と大幅な減益となったが、前述の戦略遂行により利益構造
改革が順調に進捗し、営業再開後の20年5月-21年3月では110％の営業増益を達成
営業利益前年比（単体） 単位：百万円
20/3期 21/3期
期間 営業利益 利益率 営業利益 利益率 前年同期比
4月 19 6.7% △ 42 △ 33.1 % △ 214 %
営業再開後の利益率は10.0% 、
20/5月 – 21/ 3月累計 314 9.3% 347 10.0 % 110 % 前年同期比110%と
コロナ禍でも高い水準を維持
通期累計 334 9.1% 304 8.5 % 91 %
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戦略の成果 / 継続的な営業利益創出 31
改革施策の展開以降、営業利益額/率とも伸長。21/3期は4月全店休業の影響で通期減益であったが
4月を除く期間の営業利益率は10％と順調
新型コロナの影響で改革施策展開以降、初の減益
となったが、休業の4月を除くと営業利益率は10%
と、進行期に向け順調な進捗
営業利益率（四捨五入） 8.4%
（百万円）
7.4%
営業利益額（四捨五入）
300
6.1% 310
5.1% 5.2% 6.0%
269
200
3.6% 213
185
149 3.0%
100 1.5%
100 0.3% 0.04%
11
44 1
0 0.0%
2013/3 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3
（連結） （連結）
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Section
04
進行期の見通し
2022/3期の業績見通しについて説明します
2022年3月期 業績見通し 33
2022年3月までの新型コロナによるインパクトが、2021年3月期下期の状況と大きく変わらないという
前提のもとで業績予想を算出
単位：百万円
売上高 営業利益 経常利益 当期純利益
2021年3月期 3,634 △1.3% 269 △13.2% 275 △11.6% 207 △19.0%
2022年3月期 4,211 15.9% 353 31.1% 358 30.4% 300 44.9%
一部店舗における営業時間 2021年3月期の営業利益前年差△41百万円の内訳は、 2021年3月期は4月休業に
短縮は継続するものの、 一時的な増減（4月休業△62百万円、成長投資△47百万 よる特別損失39百万円が計
2021年2月に譲受したゲー 円、家賃減免等の一時的なSGA低減+29百万円）に対し 上されていたが、今期は休
ムステーション事業及び て、生産性向上による恒常的な増益効果は＋39百万円と 業相当の大きな影響は生じ
2021年6月の新業態 なっており、既存事業の営業利益創出力はコロナ前の ないという前提のもとで純
の開店等により、前期比 2020/3期より衰えていない。 利益を算出
116%程度の増収を見込む 既存事業においては引き続き、3つのオーガニック戦略の
遂行を通じて成長を図り、投資等を除く既存事業の営業
利益率10%以上を目指す
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出店状況と今後の予定 34
2021年3月期は、国内2店舗・海外2店舗を出店、ゲームステーション事業を譲受。進行期は2021年6月に
スピンオフ事業の一環として、カメラの専門業態をオープン予定
HOBBY マルイファミリー海老名店
SPO&CAM マルイファミリー海老名店
国 ゲームステーション
内 事業譲受
店 カメラ
舗 新業態
2020/8 2021 /1
2020/4 2020/12 2021/2 2021/6
（予定）
海
外
店
舗
Sukhumvit 39 in Thailand Samkhok in Thailand
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APPENDIX
新型コロナウイルスの各種影響等について説明します
2020年4月全店休業に至った意思決定プロセス 36
すべての意思決定は中期的な企業価値向上（中期的に創出されるキャッシュフローの最大化）に資するか
否かで判断。中期的な企業価値向上のためには、従業員の会社に対するエンゲージメント*向上が不可欠
エンゲージメント低下抑止 高い営業利益率
従業員が不安を抱えている中、 2018/3期より進めている基盤構築フェーズ
短期的な目線で利益確保に走ることは を経て利益構造改革を達成しつつあり、当
従業員のエンゲージメントを下げ 該規模の損失の企業価値への影響は一時的、
01 かえって中期的には企業価値を毀損する
03 限定的
社会的責任 02 健全な財務状態 04
掲げている「こころざし」に即して ドミナント展開に伴うハザードリスクに備
「従業員の安全確保」と えるため、比較的豊富な現預金を保有。財
「地域の感染拡大防止」は必達事項 務状態に与える影響は限定的
* 従業員エンゲージメント：会社や仕事に対する「思い入れ」と定義。当社店舗を対象とした分析では、離職率や生産性と強い正の相関があり、営業利益率に大きく影響
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緊急事態宣言への対応とその影響 37
緊急事態宣言への対応検討に際しては、中期的な企業価値向上を優先性高く方針を決定
第1回緊急事態宣言 第2回緊急事態宣言 第3回緊急事態宣言
2020/4/7 ～ 5/25 2021/1/8 ～3/21 2021/4/25 ～ 5/31*
対応 4月全店休業 時短営業（営業時間前年比96%） 時短営業
第1回目発出時は新型コロナウイルス 2回目の宣言は、自粛要請の対象範囲 （当社が大多数の店舗を展開する神奈
という未知のウイルスに対しての従業 が飲食店の夜間営業を中心としたもの 川県の市はまん延防止等重点措置）
員の警戒感も強く、従業員エンゲージ であったこと、ビニールシートやアル 3回目宣言の対象となる一部店舗では
対応決定理由 メントの低下を防ぐために4月は全店 コール等対策の熟度が向上したことか 2回目同様十分に対策を図り時短営業
で休業 ら、従業員エンゲージメントに与える にて対応
影響は限定的であると考え、時短営業
にて対応
財務状態への影響 軽微 影響なし 影響なし
売上高への影響 4月 既存店前年比42.5% 軽微（1-3月既存店前年比100.2%） 軽微
営業利益への影響 4月 前年差△62百万円 影響なし 影響なし
* 第3回緊急事態宣言の期間は、2021年5月28日時点のものです
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2021/3期 新型コロナウイルスの影響総括 38
新型コロナウイルスの感染拡大でも当社ビジネスモデルへの毀損は生じていない
失ったもの 失わなかったもの
4月単月損失77百万円 従業員エンゲージメント ビジネスモデル 成長機会
2020年4月全店休業により既存 従業員エンゲージメントを企業 5月から営業再開した国内店舗・ 一部の海外出店は新型コロナの
店の売上高前年比42.5%と落ち 価値向上の源泉と考え、エン 海外店舗とも、新型コロナウイ 影響で後倒しになったものの、
込み、4月単月で営業損失42百 ゲージメントの低下を防ぐため ルス感染拡大前水準の売上高に コロナの影響による出店候補地
万円、特別損失35百万円発生 に2020年4月は全店で休業。また 戻り、通期で既存店売上高前年 の拡大を成長機会ととらえ、成
営業再開に際しては、全店を役 比94.8%（単体）まで回復。 長投資は抑制することなく推進
員が回り、再開することへのモ 「トコトン買取」を強みとする する。成長機会を逸失しないよ
チベーションや再開に向けた対 当社ビジネスモデルは、リユー う、必要なキャッシュは十分確
策について話し合いを重ねた ス他社やフリマ事業との棲み分 保
けができていると認識
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会社概要 39
社名 株式会社ワットマン (WATTMANN.CO.,LTD.)
事業内容 リユース事業（服飾雑貨・家電・本・ゲームソフトなどの仕入販売）
代表者 代表取締役社長 川畑泰史
会社設立 1978年9月
資本金 5億円
従業員数 537名（2021年3月末）
事業拠点 国内・海外に58店舗 （2021年3月末）
発行済株式の総数 1,136,854株
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会社沿革 40
1978 2004 2019/7 2021/2
会社設立 上場 海外初出店 事業譲受
株式会社電化セン JASDAQ証券取引 タイ王国にPhraek ゲームステーション
ターシミズを設立 所へ上場 Sa店開店 事業を譲受
チェーン店化 独自ブランド 海外多店舗展開
神奈川県における Super Recycle タイ王国Terminal21
家電チェーン店化 Shopワットマン ASOK店を開店
に店名変更
1980 2013 2019/9
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THANK YOU!
本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は
当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており
実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります
お問い合わせ
株式会社ワットマン 経理IRグループ
神奈川県横浜市旭区鶴ヶ峰本町 1-27-13
IR問い合わせ ： info-ir@wattmann.co.jp