9681 東京ドーム 2020-11-10 15:30:00
臨時株主総会開催及び株主提案に対する当社取締役会の意見に関するお知らせ [pdf]
2020 年 11 月 10 日
各 位
会社名 株式会社東京ドーム
代表者名 代表取締役社長 長岡 勤
（コード：9681 東証第 1 部）
問合せ先 広報ＩＲ室長 佐治 英郎
（TEL. 03-3811-2111）
臨時株主総会開催及び株主提案に対する当社取締役会の意見に関するお知らせ
当社は、2020 年 10 月 19 日付け「株主による臨時株主総会の招集請求に関するお知ら
せ」において、当社株主（以下「提案株主」といいます。）より、臨時株主総会招集の請
求に関する書面（2020 年 10 月 16 日付け「臨時株主総会招集請求書」）を受領したことを
お知らせし、また、2020 年 10 月 20 日付け「臨時株主総会招集のための基準日設定に関す
るお知らせ」において、2020 年 12 月中旬を目処に、同年 11 月 11 日を議決権行使の基準日
とする臨時株主総会（以下「本臨時株主総会」といいます。）を開催することの適否につ
き検討を開始している旨をお知らせしておりましたが、本日開催の取締役会において、本
臨時株主総会の開催日、場所及び付議議案並びに株主提案に対する当社取締役会の意見に
ついて、下記のとおり決議いたしましたのでお知らせいたします。また、新型コロナウイ
ルス感染症が流行し、株主の皆様にもご心労が多い時期に提案株主の要請とはいえ、株主
総会を行わねばならなくなりましたこと、心よりお詫び申し上げます。
記
1. 本臨時株主総会の開催日時、場所及び付議議案
(1) 開催日時
2020 年 12 月 17 日（木曜日）午前 10 時
(2) 開催場所
東京都文京区後楽１丁目３番６１号
東京ドームホテル地下 1 階大宴会場「天空」
(3) 付議議案
第 1 号議案（株主提案）
取締役 長岡勤氏解任の件
第 2 号議案（株主提案）
取締役 森信博氏解任の件
第 3 号議案（株主提案）
取締役 秋山智史氏解任の件
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2. 付議議案の要領、提案理由の概要
【議案の要領】
第 1 号議案（株主提案） 取締役 長岡勤氏解任の件
取締役 長岡勤氏を解任する。
第 2 号議案（株主提案） 取締役 森信博氏解任の件
取締役 森信博氏を解任する。
第 3 号議案（株主提案） 取締役 秋山智史氏解任の件
取締役 秋山智史氏を解任する。
【第 1 号議案から第 3 号議案までの提案理由の概要】
提案株主及び提案株主の運用会社である Oasis Management Company Ltd.（以下「オ
アシス」といいます。）は、当社の業務改善計画を詳述した「より良い東京ドーム」
を公表し、その中で、当社が東京ドームの好立地を十分に生かせないままである現状
の問題点を指摘し、①東京ドームの運営の劇的な改善、②東京ドームホテルの運営改
善または外部マネージャーの導入、③顧客体験を向上させるための、東京ドームシ
ティ アトラクションズの提携先の模索、④ノンコア資産の整理、⑤企業統治の改善
という重要な業務改善項目について具体的なかつ詳細な改善策を提案しております
が、これらの業務改善策を実現するための当社代表取締役社長をはじめとする経営陣
らとの建設的な対話が繰り返し拒絶されたこと、オアシスが当該「より良い東京ドー
ム」の中で指摘した問題と課題に対応する具体的な工程と計画を当社が策定していな
いこと、当社が 2020 年 7 月 20 日付けで公表した「東京ドームでの新たな取り組みに
ついて～世界トップレベルの清潔・安全・快適なスタジアムを目指して～」における
改善策も抜本的な業務改善策というにはほど遠く、オアシスが「より良い東京ドー
ム」で提案したような、電子看板システムについての言及があるものの、3 年越しの
計画となっておりスピード感が欠けていること、コロナ禍の中で営業規模を縮小せざ
るを得ない状況を寧ろ好機として抜本的な業務改善策を実行し、コロナ後の将来の収
益機会を拡大すべきという問題意識を経営陣が持っていないこと、オアシスは当社に
対して十分な時間の余裕をもって提案に対する具体的な回答を待ち続けていたが、経
営陣から何ら意味のある回答がなされていないことなど、これらの経緯に鑑み、当社
の問題は、非効率な経営を続け抜本的な業務改善策をタイムリーに実施できない経営
陣と、そのような経営陣を監督すべき義務を果たしていない社外取締役を含む取締役
会に起因するとし、現在の経営陣と取締役会に引き続き会社の経営を託することは、
当社が本来有する企業価値を著しく毀損する結果を招くことになるため、速やかに当
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社の臨時株主総会の招集を請求し、そのような問題を抱えた解任対象取締役 3 名の解
任を提案するとのことです。
解任対象取締役の 3 名のうち、長岡勤氏については、長期に亘り当社の保有資産を
有効活用できないまま潜在的な企業価値を引き出せなかったことや、オアシスからの
業務改革の提案に対して対話を回避してきたことへの責任があることから取締役とし
て不適任であり、森信博氏については、長期に亘る在任期間や当社と出身母体の関係
性から独立社外取締役としての適格性に疑問があり、秋山智史氏については、長期に
亘る在任期間から交代が必要な時期にある、とのことです。
第 1 号議案から第 3 号議案までの議案の要領及び提案理由の詳細については、別紙
1 をご覧ください。
3. 株主提案に対する当社取締役会の意見
当社取締役会は、株主提案に係る第 1 号議案から第 3 号議案まで（以下、総称して
「本株主提案」といいます。）に、以下の理由で反対します。
当社は、東京ドームを含む東京ドームシティをいまや日本のランドマークの一つに
発展させてまいりました。東京ドームシティがこのように発展を遂げたのは、株主の
皆様、お客様そしてお取引先様の温かいご支持と当社歴代経営者の懸命な努力ばかり
でなく、経営者と一丸となって働いてきた従業員及び都心という立地にもかかわらず
当社を温かく見守り、支持していただいた近隣住民の皆様のおかげでもあります。ま
た、東京ドームシティは、東京都から、大地震の際の「緊急避難場所」（後楽園一帯
緊急避難場所）に指定されており、そのほぼ全域が東京都より都市計画公園区域に指
定されているため、当社は、東京ドームシティを発展させるために、法令等の制限の
下で、常に長期的な視野に立った、当社だけでなく様々なステークホルダーの皆様に
とって継続性のある適切な投資計画や「再整備計画」が不可欠であり、それを着実に
実行してまいりました。このように、当社が永年にわたり築き上げてきた東京ドーム
シティの運営及び整備に関するノウハウ及び信頼並びにそれらに基づく様々なステー
クホルダーの皆様との良好かつ密接な関係が当社の企業価値の源泉であり、長期的な
視野に立った適切な投資計画や「再整備計画」の下で、行政とも協議しつつ、安全や
防災の観点から継続性のある経営施策を立案、実行していくことで初めて当社の企業
価値を維持・向上させることができるものと考えております。
このような考えの下、当社の取締役は、これまで①東京ドームシティにおけるス
ポーツ・エンタテインメントを核とした街づくりの実現、消費者のニーズやトレンド
に合わせた東京ドームの大規模リニューアル等による来場者数の増加、②東京ドーム
のプロ野球興行による収益・その他の興行関連の収益・商業施設及び宿泊施設等の日
常的に利用される施設における収益のバランスのとれた発展の実現等により、現在ま
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でに着実に当社の中長期的な企業価値の向上に貢献しております。
また、現在の新型コロナウイルス感染症（以下「COVID-19」といいます。）の感
染拡大（以下「コロナ禍」といいます。）にも当社グループとしてのリスク管理体制
をいち早く構築し、お客様の安全・安心を最優先にしながら、営業活動を着実に再開
させております。
さらに、当社の取締役は、中長期的な企業価値向上に向けて、①東京ドームシティ
の施設の老朽化対策、②東京ドームシティ内各施設間の相乗効果の発現、③当社グ
ループの事業間の相乗効果の創出、④経営体制の更なる透明化、⑤コロナ禍の影響長
期化を見据えた対策といった当社グループの経営課題を的確に把握し分析したうえ
で、これらの経営課題を抜本的に解決し、長期的な目標である東京ドームシティ全体
の再整備を実現する準備のため、(i)当社グループ全体の COVID-19 対策、(ii)読売新聞
社様及び読売巨人軍様との連携による東京ドームの改修並びに(iii)長期的な東京ドー
ムシティの将来構想の策定及びそれを実現させるための事業面及び財務面の盤石な基
盤の確立並びにコロナ禍という危機からの回復と筋肉質なビジネスモデルへの変革を
主要な目的とする次期中期経営計画の策定等、短期・中期・長期の時間軸を見据えて
現実的で実行可能な計画をそれぞれ詳細に検討しております。これらの施策が着実に
実行されることにより、長期的な目標である東京ドームシティ全体の再整備を実現す
るための事業面及び財務面の盤石な基盤が確立され、当社の中長期的な企業価値を向
上させることが期待できると考えております。これらの施策を策定した当社の取締役
自身がその実行についても責任を持つことが株主・投資家の皆様に対するアカウンタ
ビリティの観点から重要であり、また、これらの施策を着実にかつ効率的に実行して
いく観点からも最善の選択であると考えております。
以上に加えて、当社は、経営陣を適切に監督するためのガバナンス体制の構築（①
代表取締役社長と取締役会議長の分離、②取締役会の諮問機関としての独立社外取締
役を過半数構成とするガバナンス委員会の設置及び③取締役の在任期間の検討）と経
営陣に適切なインセンティブを付与するための報酬制度の見直しに取り組んでおり、
今後もそれらの改善に向けて不断の努力を重ねていく所存です。
解任対象取締役 3 名のうち、長岡勤氏は、これまで当社の様々なステークホルダー
の皆様の利益に配慮しつつ当社の経営課題の解決に取り組むことで、その経験を生か
し代表取締役社長としてリーダーシップを発揮し続けており、当社の中長期的な企業
価値向上に貢献し続けております。また、森信博氏及び秋山智史氏は、その知見と経
験に基づき、当社がこれまでに経営課題の解決のために策定した経営方針及び経営計
画に対して適切にモニタリングを行い、積極的に意見を述べる等、当該経営方針及び
経営計画が当社の中長期的な企業価値を向上させるものであるか否かという観点から
監督を行うことで多大な貢献をしており、当社が現在策定中の次期中期経営計画に対
して監督することも期待されています。
このように、それぞれの解任対象取締役には、当社の取締役として、これまで当社
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の企業価値の向上やコーポレートガバナンスの強化に貢献してきた経験及び実績があ
り、取締役として適任であります。当社は、2020 年 4 月開催の定時株主総会の終了
後、コーポレートガバナンスの更なる高度化を目指して議論を行っている最中であ
り、不正行為を行った等の何らの緊急性がないにも拘わらず解任対象取締役を解任す
ることは、当社のガバナンスや各戦略・施策の推進力を大きく低下させ、ひいては当
社の企業価値を著しく毀損すると考えております。
他方、コロナ禍が本格化する前に公表されたオアシスによる「より良い東京ドー
ム」における提案には誤解に基づく提案が数多く含まれており、コロナ禍における中
長期の企業価値向上のシナリオが描けておりません。当社としては、企業価値を向上
させるための建設的な対話を引き続き真摯に行う準備があり、当社が現在検討してい
る企業価値向上のための戦略・施策や取締役の在任期間の制限を含むコーポレートガ
バナンス向上のための取り組みの説明を行ったうえで、上記のようなオアシスによる
「より良い東京ドーム」における提案での誤解の解消を含めて提案株主及びオアシス
と建設的な対話を行っていきたいと考えておりましたが、誠に遺憾ながらその機会に
は恵まれませんでした。もっとも、現在も提案株主及びオアシスをはじめとする株
主、投資家の皆様及びその他のステークホルダーの皆様との建設的な対話に前向きで
ある当社の姿勢に変更はございません。
したがって、今後も当社の経営課題解決に取り組み企業価値を向上させるために
は、現在の当社の取締役が適任であり、かかる経営課題解決のための戦略の策定及び
実行並びに当社のコーポレートガバナンスの強化において重要な役割を担っている解
任対象取締役 3 名を解任する必要はないと考えております。
以上のような理由から、当社は本株主提案に反対いたします。
当社取締役会の意見の詳細については、別紙 2 をご覧ください。
以上
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別紙 1
株主提案（第 1 号議案から第 3 号議案）の議案の要領及び提案理由
【議案の要領】
第 1 号議案（株主提案） 取締役 長岡勤氏解任の件
取締役 長岡勤氏を解任する。
第 2 号議案（株主提案） 取締役 森信博氏解任の件
取締役 森信博氏を解任する。
第 3 号議案（株主提案） 取締役 秋山智史氏解任の件
取締役 秋山智史氏を解任する。
【提案理由の概要】
(1) 当社の業務改革の必要性
提案株主及びオアシスは、当社の全株主の利益のために、当社の業務改善計画
を詳述した｢より良い東京ドーム｣を公表しています。その｢より良い東京ドーム｣
の中では、当社が東京ドームの好立地を充分に生かせないままである現状の問題
点を指摘し、以下の重要な業務改善項目について具体的な且つ詳細な改善策を提
案しています。
1) 東京ドームの運営の劇的な改善
2) 東京ドームホテルの運営改善または外部マネージャーの導入
3) 顧客体験を向上させるための、東京ドームシティ アトラクションズの提携
先の模索
4) ノンコア資産の整理
5) 企業統治の改善
2018 年以来、オアシスは、これらの業務改善策を実現するため、当社代表取締
役社長の長岡勤氏をはじめとする経営陣らとの建設的な対話を持つべく繰り返し
要請を続けてきました。
オアシスは業務改善策を実現するための具体的なアイディアと方法を提案して
参りましたが、オアシスの真摯かつ建設的な対話への試みは、長岡社長により繰
り返し拒絶されてきました。
また、オアシスが｢より良い東京ドーム｣の中で指摘した、解決すべき様々な問
題と課題に対応するための具体的な工程と達成目標を示した計画を、当社は未だ
に策定しておられません。2020 年 7 月 20 日付けで発表された｢東京ドームでの新
たな取り組みについて｣という改善策が唯一の公表された業務改善策ですが、そ
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の内容は、抜本的な業務改善策というにはほど遠く、主として換気装置の改良に
のみ焦点を当てた内容となっています。オアシスが｢より良い東京ドーム｣で提案
したような、電子看板システムについての言及もありますが、3 年越しの計画と
なっており、スピード感が全く欠けている、と言わざるを得ません。とりわけ、
コロナ禍の中で営業規模を縮小せざるを得ない状況を寧ろ好機として抜本的な業
務改善策を実行し、コロナ後の将来の収益機会を拡大すべきことを提言してきた
オアシスとしては、そのような問題意識を経営陣が持っていないことに深く失望
いたしました。
オアシスは当社に対して十分な時間（9 か月以上）の余裕をもって提案に対す
る具体的な回答を待ち続けて参りましたが、2020 年 10 月の現在においても、当
社経営陣から何ら意味のある回答を頂いておりません。
このような経緯に鑑みますと、当社の問題は、非効率的な経営を続け、抜本的
な業務改善策をタイムリーに実施できない経営陣とそのような経営陣を監督すべ
き義務を果たしていない社外取締役を含む取締役会に起因しております。その意
味で、当社の経営陣と取締役会は、ドームのファン、顧客、取引先及び株主を含
む当社の全てのステークホルダー（利害関係者）の期待を裏切るものであると言
わざるを得ません。現在の経営陣と取締役会に引き続き会社の経営を託すること
は、当社が本来有する企業価値を著しく棄損する結果を招くことになります。
そこで、オアシスは、やむを得ず、これらの問題を抱えた取締役にはご退任い
ただくほかないとの結論に達しました。よって、速やかに当社の臨時株主総会の
招集を請求し、上記 3 名の取締役を解任することを提案するものです。
オアシスは、今後、定時株主総会に向けて、適切なガバナンス体制を再構築す
るために必要な取締役の構成を検討するとともに、現経営陣の全ての取締役につ
いて、取締役として業務改革を担う知見と適性を有しているかの検証を行い、懸
念が否定できない取締役にはご退任頂き、迅速に実効的な業務改革を確実に進め
る意欲と能力を持つ取締役と交代頂くための経営陣の刷新を来年の定時株主総会
で提案するべく準備を進めております。上記 3 名の取締役の解任を求める臨時株
主総会を招集することにより、業務改革をこのコロナ禍の危機を寧ろ好機ととら
えて早急に実行すべき必要性と、そのために経営陣の刷新が定時株主総会の重要
な議題となることについて株主に理解を深めて頂くとともに、その重要な定時株
主総会を公正妥当な方法で招集し運営していただくことへの株主の強い期待が経
営陣に対しても明確になる効果が期待できると判断しております。
(2) 解任対象取締役 3 名について
提案株主は、臨時株主総会において代表取締役社長及び 15 年以上取締役の地
位にある上記 2 名の社外取締役の解任を求めます。
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長岡勤氏は長らく当社の取締役及び執行役員を務め、2016 年 4 月以降は代表取
締役社長執行役員の地位にあります。長期にわたり当社の保有資産を有効活用で
きないまま、当社の潜在的な企業価値を引き出せなかったばかりか、今般のオア
シスからの業務改革の提案に対して対話を回避してきた長岡氏の責任は重く、取
締役として不適任です。
森信博氏は社外取締役としての在任期間が 15 年を超えており、ガバナンス
上、独立社外取締役としての適格性に疑問を持たざるを得ません。また、同氏
は、当社の大株主であり、大口借入金の融資元でもあり、当社と株の持ち合いも
している当社と関係の深い銀行の重職を務めた経歴をお持ちです。その出身銀行
でのご経験が、15 年を経た今日でもなお同氏が社外取締役として業務の牽制機能
を果たすうえで有益な事情になっているとはもはや考えられません。それにもか
かわらず当社経営陣が同氏の取締役としての在任が出身銀行との関係に鑑みて必
要であると判断するのであれば、当社の業務に出身銀行の利害が関わる問題につ
いて、同氏が取締役の忠実義務に基づき、株主の利益に充分配慮した判断をなし
得るのか懸念を持たざるを得ません。
また、秋山智史氏も同様に社外取締役としての在任期間が 17 年を超え、交代
が必要な時期にあります。
当社は、いわば事業の転換点にあり、迅速な業務改革をタイムリーに実行する
経営陣が当社には必要とされております。社外取締役にもフレッシュな眼で経営
監督機能を担うことのできる人材が必要とされています。長岡氏に加え、既に 15
年以上の長期にわたり既存の経営を是認してきた両氏には、この変革の時期にお
いてご勇退いただくのが適切です。
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別紙 2
株主提案に対する当社取締役会の意見
当社取締役会は、本株主提案に反対します。反対の理由は以下のとおりです。
1. 解任対象取締役 3 名を含む当社の取締役は従来より当社の中長期的な企業価値向上に貢献
し続けており、今後も当社の課題解決に取り組む者として適任であること
提案株主は、解任対象取締役 3 名の解任を求める理由として、経営の観点では主に、①
提案株主及びオアシスが提案した業務改善計画「より良い東京ドーム」の中で指摘した
問題及び課題に対応するための具体的な工程、達成目標を示した計画を発表していない
こと及び②当社が 2020 年 7 月 20 日付で公表した「東京ドームでの新たな取り組みについ
て～世界トップレベルの清潔・安全・快適なスタジアムを目指して～」における改善策
も抜本的な業務改善策にはほど遠くスピード感にも欠けることを挙げております。しか
しながら、解任対象取締役 3 名を含む当社の取締役は、以下に示すとおり、過去から一貫
して当社の中長期的な企業価値向上に貢献しており、当社の経営課題解決に取り組む者
として適任であると考えるため、当社は本株主提案に反対いたします。
(１) 当社の取締役は過去から現在まで着実に企業価値を高めてきたこと
当社は、1936 年 12 月 25 日に設立され、翌年 9 月にはプロ野球専用球場として「後
楽園スタヂアム」を東京・水道橋に完成させ、事業の第一歩を記しました。そし
て、1988 年には我が国初の全天候型多目的スタジアムである東京ドームを完成さ
せ、野球観戦を一層快適な娯楽にする等、野球を更なる発展に導く一端を担ってま
いりました。東京ドームでは、野球だけでなく、国内外の有名アーティストによる
コンサートや「ふるさと祭り」、「テーブルウェア・フェスティバル」、「東京国
際キルトフェスティバル」等のイベントが多数企画・開催され、ご好評を頂いてお
ります。当社は、これら数々のコンサートやイベントを通じて、多くのお客様に洗
練されたエンタテインメントをご提供し、文化の創造、発展に寄与してきたと自負
しております。
また、当社は、1955 年に東京・水道橋に「後楽園ゆうえんち」を開業し、「東京
ドームシティ アトラクションズ」と名称を変えた現在までスリルを味わえるコース
ターから小さなお子様も楽しめる乗り物等多様なアトラクションを導入し、大勢の
お客様にご利用いただいております。さらに、40 年以上に及ぶ「ヒーローショー」
や、特定のコンテンツに縛られず多様なイベントを開催することで、我が国随一の
都市型遊園地として、お客様へ夢と楽しみを提供しております。以上に加えて、当
社は、2000 年に都内屈指の客室数を誇る「東京ドームホテル」を開業し、2003 年に
開業した「ラクーア」は、都心の温泉ブームの火付け役となりました。そして、当
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社は、これら本社地区（東京・水道橋）一帯を「東京ドームシティ」と名付け、経
営資源を集中的に投入して一層有効に活用し、各種のレジャーを集約して相乗効果
を発揮させることを目指してまいりました。東京ドームシティはいまや日本のラン
ドマークの一つに発展し、ご来場者は年間 4,000 万人を超えております。そして、東
京ドームシティがこのように発展を遂げたのは、株主の皆様、お客様そしてお取引
先様の温かいご支持と当社歴代経営者の懸命な努力だけでなく、経営者と一丸と
なって働いてきた従業員、及び都心という立地にもかかわらず当社を温かく見守
り、支持していただいた近隣住民の皆様のおかげでもあります。
このように当社の企業価値は、様々なステークホルダーの皆様に支えられている
ものであります。そして、当社がこれまでと同様に様々なステークホルダーの皆様
に支持され続けるためには、何よりも東京ドームシティの安全・安心が大切である
と考えております。そのため、当社は、2011 年に当社の経営理念の一つとして「安
全理念」と「安全基本方針」を定め、長年培ったノウハウを最大限活用して安全・
安心の維持に努めております。また、東京ドームシティは、東京都震災予防条例に
基づき、東京都から、大地震に伴う大規模な市街地火災等に際し、住民が避難する
ための「緊急避難場所」（後楽園一帯緊急避難場所）に指定されております。当社
は、こうした公共的な役割を担っていることを認識し、平時の安全維持のノウハウ
を、不時の災害が生じた時には市民の安全確保に活かす所存であり、2011 年の東日
本大震災の折にも大きな被害を出すことはありませんでした。
東京ドームシティは、そのほぼ全域が都市計画法に基づき東京都より都市計画公
園区域に指定されているため、建造物、施設の建設は東京都の許認可事項とされて
おります。加えて、前記のとおり東京ドームシティは、「緊急避難場所」に指定さ
れておりますので、災害時における避難場所の確保等のため、仮設物でさえも簡単
には設置することはできない等の規制を受けております。そのため、当社は、東京
ドームシティを発展させるために、法令等の制限の下で、常に長期的な視野に立っ
た、当社だけでなく様々なステークホルダーの皆様にとって継続性のある適切な投
資計画や「再整備計画」が不可欠であり、それを着実に実行してまいりました。こ
のように、当社が永年にわたり築き上げてきた東京ドームシティの運営及び整備に
関するノウハウ及び信頼並びにそれらに基づく様々なステークホルダーの皆様との
良好かつ密接な関係が当社の企業価値の源泉であり、長期的な視野に立った適切な
投資計画や「再整備計画」の下で、行政とも協議しつつ、安全や防災の観点から継
続性のある経営施策を立案、実行していくことで初めて当社の企業価値を維持・向
上させることができるものと考えております。
このような考えの下、当社の取締役は、東京ドームシティが都市計画後楽園公園
の一部であることから、整備できる施設の種類が限定される中で、スタジアム以外
に、アミューズメント施設、宿泊施設、商業施設、多目的ホール等を併設し、東京
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ドームシティを世界に類を見ないスポーツ・エンタテインメントシティへと発展さ
せました。また、長岡勤氏が代表取締役社長に就任した 2016 年以降では、ライブ・
エンタテインメント市場の拡大やインバウンド需要増加のトレンドを踏まえ、お客
様への新たな付加価値を提供するため、内野観客席の改修、高密度 Wi-Fi の設置、プ
ライベートルームの設置等の東京ドームの大規模リニューアルを継続的に実施して
おり、快適なスポーツ観戦を提供するための設備投資を実施するとともに、インバ
ウンド需要によるお客様の増加を見越した東京ドームシティ内のパンフレットや案
内の多言語化、ラクーアや東京ドームシティ アトラクションズにおける継続的な
サービス内容の更新、Gallery AaMo や Hi!EVERYVALLEY 等の新たな施設の展開等を
行うことにより、お客様のニーズに合わせて常にサービスを向上させ、来場者の増
加による収益向上を目指し、それを実現させました。さらに、デジタル化のトレン
ドに対応し、オンライン野球塾等の新しいスタイルのエンタテインメントも開始
し、来場者数には現れない新たな東京ドームシティのファンの開拓も進めてまいり
ました。
こうした施策の実施の結果、当社の取締役は、東京ドームシティを世界屈指の集
客力を誇る”街”へと発展させました。具体的には、東京ドームの年間（2019 年 2 月 1
日から 2020 年 1 月 31 日。以下同じです。）来場者数は 970 万人を上回り、世界トッ
プクラスの動員数を誇るスタジアムとなっており（参考： ドジャースタジアム 470
万人（2018 年）、ウェンブリースタジアム 380 万人（2017-2018 年シーズン））、
東京ドームのある東京ドームシティは、年間 4,000 万人のお客様が訪れ、日本トップ
クラスの集客力を誇っています（参考： 六本木ヒルズ 4,000 万人（2018 年））。ま
た、東京ドームの年間イベント開催数は約 200 回、格闘技やイベント開催の聖地で
ある後楽園ホールの年間イベント開催数は約 320 回に上り、この点においても、世
界有数のスポーツ・イベント施設となっています（参考： The O2 211 回（2018
年）、マディソンスクエアガーデン 320 回（2019 年））。さらに、東京ドームシ
ティ内の商業施設であるラクーアとミーツポートの来場者数は年間 1,965 万人に上
り、専業の商業施設に迫る数のお客様にご利用いただいております（参考： らら
ぽーと TOKYO-BAY 2,500 万人（2016 年））。
そして、収益面においても、東京ドームのプロ野球興行による収益、その他の興
行関連の収益、さらには商業施設及び宿泊施設等の日常的に利用される施設におけ
る収益をそれぞれバランス良く着実に成長させてきております。
このように、解任対象取締役 3 名を含む当社の取締役は、時代に先駆けてトレン
ドやお客様のニーズを的確に把握し、迅速に来場者の増加及び収益性の向上のため
の戦略・施策を立案し、それを着実に実現させることにより、過去から一貫して中
長期的な当社の企業価値の向上に貢献してまいりました。解任対象取締役 3 名を含
む当社の取締役は、後記(３)のとおり、当社の中長期的な企業価値の向上に資する戦
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略・施策を立案し、着実に実現できる知見や経験及び監督・管理能力を兼ね備えて
いることから、今後も当社の経営及びその監督を担っていくべき適切な人材である
と考えております。
(２) 現在のコロナ禍へも適切に対処し、お客様の安全・安心を保ちながら営業活動を再
開させていること
2020 年 2 月から本格化したコロナ禍は、当社のようなエンタテインメント業界、
飲食・宿泊施設業界に多大な影響を及ぼしています。当社の取締役は、コロナ禍の
本格化に先立って、2020 年 1 月には、当社グループにおける横断的な感染症対策
チームを立ち上げ、①従業員への対応、②施設側の対応及び③お客様へのお願いの 3
つからなる当社グループの基本方針を打ち立てました。その結果、2020 年 2 月に
は、マスクや消毒液等必要な備品を当社グループの清掃専門会社を通じて迅速に確
保するとともに、お客様や従業員向けの感染症予防マニュアルと具体的なフローを
策定し、当社グループ全体に周知を行いました。また、2020 年 3 月には、代表取締
役社長である長岡勤氏を本部長、常勤取締役を構成員とする災害対策本部を設置
し、東京都からの指針に基づく各事業所の営業休止や再開等、速やかに重大な意思
決定をすることができる体制を整備いたしました。
当社としては、お客様及び従業員から感染者を出さないことを最優先と考え、
COVID-19 が流行した早い段階から販促活動を停止し、企業としての社会的責任を果
たしてきました。他方で、当社はお客様に安全にスポーツ観戦を楽しんでいただけ
るための対策についても迅速に検討を開始し、その実行に着手しております。即
ち、当社は、2020 年 7 月 20 日に、読売新聞社様及び読売巨人軍様と共同で、「東京
ドームでの新たな取り組みについて～世界トップレベルの清潔・安全・快適なスタ
ジアムを目指して～」と題する東京ドームの改修計画を発表し、空調の能力向上や
CO2 濃度測定器の設置、飛沫感染防止策といった屋内球場に適切に対応した感染対
策にいち早く着手いたしました。2020 年 9 月からは、最大 19,000 名まで収容人数を
増やし、プロ野球の開催を支えています。今後も、さらなる収容人数の増加を目指
して、COVID-19 感染のリスクを軽減する技術実証を進め、科学的・医学的知見に基
づいた的確な感染対策を構築してまいります。また、東京ドーム以外の施設におい
ても、各業界団体から示されたガイドラインを遵守した対策を講じたうえで社内監
査を行い、さらに、施設の特性に合わせた営業時間の短縮等の十分な感染対策を取
りながら営業を順次再開させております。宿泊施設等は、今回のコロナ禍の影響を
最も強く受けている業態ですが、いち早く、COVID-19 の感染者の治療等の最前線で
活躍されている医療従事者向けの特別宿泊プランのご案内やランチボックスの提供
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等、コロナ禍における当社の社会的な責任を果たすとともに、感染状況を見極めな
がら東京ドームシティの各施設と連携した話題性のある宿泊プランを打ち出す等、
収益への影響が最小限となる対策を行っております。
このように、コロナ禍により当社が身を置くエンタテインメント、飲食及び宿泊
施設業界は多大な影響を受けており、当社を取り巻く事業環境は非常に厳しいです
が、そのような困難な状況にもかかわらず、解任対象取締役 3 名を含む当社の取締
役は、読売新聞社様及び読売巨人軍様との協力・連携に加え、当社従業員や取引先
様と一丸となって、ステークホルダーの皆様の期待と安全・安心の確保を両立した
迅速かつ最善の対応をとっております。コロナ禍の終息が見通せず、いわゆる第二
波の懸念も払拭することができない不透明な事業環境において、これまで COVID-19
に対する迅速かつ最善の対応策を立案し、着実に実行してきた経験と実績を有する
現在の当社の取締役でなければ、この未曾有の危機に対処することで一時的に悪化
した当社の業績を回復し、今後も当社の企業価値を継続的に向上させていくことは
困難であると考えております。
(３) 中長期的な企業価値向上に向けて、既に様々な戦略・施策を立案し、実行に着手し
ていること
当社の取締役は、現在の当社グループにおいて、中長期的な視点から主に下記の 5
つの経営課題があると考えております。
① 東京ドームシティの施設の老朽化対策
後楽園ホールビル及び黄色いビルは築 45 年以上、東京ドームは築 30 年以上が
経過しており、お客様のイベント観戦、施設回遊にあたっての不便・非効率を
解消するような手段の導入（電子チケット等）が遅れていると考えております。
② 東京ドームシティ内の各施設間の相乗効果の発現
東京ドームシティ内の回遊性をいままで以上に高め、お客様に対して複数の
施設での楽しみ方を提案する必要があると考えております。
③ 東京ドームグループの事業間の相乗効果の創出
東京ドームシティと、その外の施設が連動した新たな楽しみ方を提案する必
要があると考えております。
④ 経営体制の更なる透明化
株主から見た経営体制の透明性を高める余地が残っていると考えております。
⑤ コロナ禍の影響長期化を見据えた対策
コロナ禍の影響の継続期間について複数のシナリオを用意した上、コロナ禍
の影響が長期化することをメインシナリオと想定し、企業価値を維持・向上さ
せるべく継続的に対策を講じる必要があると考えております。
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当社は、上記の経営課題を抜本的に解決し、当社の中長期的な企業価値を向上さ
せるため、長期的な目標として、東京ドームシティ全体の再整備 が必要であると考
えております。東京ドームシティの敷地が一部を除いて都市計画公園区域の指定を
受ける特殊な立地となっていることから、例えば東京ドームや東京ドームホテル等
については東京都知事の認可を受けた都市計画事業として個別に開発を進めてまい
りました。今後は、このような個別の開発に留まらず、東京ドームシティ全体の再
整備を通じて、東京の都心部に位置する希少な立地特性を活かした多様な楽しみや
魅力に溢れる「スポーツ・エンタテインメントを核とした新たな街づくり」を実現
するべく準備を進めてまいります。かかる東京ドームシティ全体の再整備という長
期的な目標の実現のためには、時間軸を見据えた段階的なアプローチにより、筋肉
質なビジネスモデルを実現するための事業面及び財務面の盤石な基盤を確立する必
要があるため、まずは下記の A から C のとおり、短期・中期のそれぞれの時間軸に
おいて、包括的な戦略を打ち出し、同時並行的に実行してまいります。当社は、こ
れらの戦略を実行していく中で、東京ドームシティ全体の再整備に必要な具体的な
施策については、株主、投資家の皆様やお客様等の様々なステークホルダーの皆様
のご期待に応えられるようなものとなるように現実的な時間軸の中で適時適切に検
討を進めていく所存です。
A) グループ全体の COVID-19 感染対策（短期の危機対応策）
前記(２)のとおり、お客様及び従業員の安全・安心を最優先としつつ、エンタ
テインメントを楽しみたいというお客様や興行主様への期待に応えてまいりま
す。
B) 読売新聞社様及び読売巨人軍様との連携による東京ドームの改修（短中期の危
機対応と成長戦略）
COVID-19 感染対策の効果も見込める快適性向上策として、トイレの増設及び
トイレの混雑状況の可視化やコンコースの改装により、すれ違いやすいお客様
動線の確保を進めるほか、デジタルサイネージとしての効用も有する日本最大
級のメインビジョンの設置、チケットレス化やモバイルオーダー等のデジタル
化の改修を行います。なお、今回導入を計画している新たなメインビジョンは
製作に時間を要しますが、国内最大級かつ高性能を誇る製品となります。
C) 次期中期経営計画の策定（中期の危機対応と成長戦略）
現在策定中の次期中期経営計画では、長期的な東京ドームシティの将来構想
の策定及びそれを実現させるための事業面及び財務面の盤石な基盤の確立を主
要な目的としたうえで、コロナ禍という危機からの回復及び筋肉質なビジネス
モデルへの変革を図り、コロナ禍前の利益水準への回復を財務目標としており
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ます。
上記のとおり、当社ではコロナ禍の継続期間及び影響の大きさについて、複
数のシナリオを検討し、結果として、次期中期経営計画では、コロナ禍の影響
がある程度長期化することを前提とした戦略を検討中です。これまでの当社は、
来場いただくお客様を増やすことで成長してまいりましたが、コロナ禍が長期
化する場合には、お客様 1 人当たりの収益性を増やす、つまり顧客ロイヤリティ
を高める戦略への転換が必要だと考えております。このような戦略転換を実現
するためには、既に導入している最新型ビーコンの活用等デジタル技術への取
り組み及び当社グループが一体となったマーケティング強化が必要不可欠です。
上記の財務目標を達成するために、以下の事業戦略の基本的な考え方を通じ
て、新たな時代に適応した東京ドームシティへ転換することによるトップライ
ンの回復及び生産性向上によるコスト削減を強力に推進いたします。
a) 新たな時代に適応した東京ドームシティへの転換（Smart Tokyo Dome City
構想）
まず、東京ドームシティを“ひとつの街”としてブランディングし、お客
様の認知度を高めます。お客様と各種デジタルチャネルで親密な関係を構
築し、それぞれのお客様の多様な潜在的ニーズに合わせて東京ドームシ
ティの各施設を組み合わせた楽しみ方・利用シーンを提案すること等によ
り、当社グループとして、改めてお客様の声に耳を傾ける仕組み・体制を
整備し、個々のお客様とのエンゲージメントを高めてまいります。
また、東京ドームシティ内のお客様の不便・非効率の解消を実現してま
いります。具体的には、既に、東京ドームシティ内では、ほぼ全てキャッ
シュレス化を実現していますが、自動販売機等に至るまでキャッシュレス
化の対象範囲を拡大すること、非接触型 IC や生体認証によるチケットのデ
ジタル化を推進しお客様の利便性を高めること、東京ドームシティ内の詳
細な案内や混雑情報等をリアルタイムに可視化してお客様の利便性を高め
ること及び東京ドーム飲食売店でのモバイルオーダー等の導入を検討して
まいります。
さらに、リアルとデジタルを融合したエンタテインメントを提供してま
いります。それを実現するために、VR を使ったスポーツ体験等のリアルと
デジタルを融合したサービスを順次提供すること、各ホール・イベント会
場において興行主様が簡易に最高のデジタルコンテンツ配信を行えるプ
ラットフォームを提供すること及び東京ドームシティに蓄積した様々な
データを統合・活用した新しいエンタテインメントを提供することを目指
してまいります。
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その他、近隣住民や法人向けの新しいサービス等の提供により利用頻度
を高める関係を構築すること、東京ドームシティ外施設と連携し、東京
ドームシティ外の場所からでも楽しめるコンテンツを開発することを検討
してまいります。
b) 当社グループ全体の生産性向上によるコスト削減
直近のコロナ禍による業績の落ち込みからの回復をより確かなものにす
るため、当社グループ全社の非効率な業務を全面的に見直し、抜本的な生
産性向上を図ります。
具体的には、コロナ禍の影響を強く受けた宿泊施設の業務効率の見直し
を優先的に進めること、全社の調達コストを改めて見直してコストを削減
すること、デジタル技術を使って間接業務を抜本的に効率化すること並び
にお客様情報及び経営関連の情報を統合し、経営の PDCA サイクルを最適
化・高速化することを予定しております。
現在策定中の次期中期経営計画を実行した場合における、長期的な目標であ
る東京ドームシティ全体の再整備を実現するための基盤となる将来的な当社の
事業ポートフォリオの位置づけと方向性は以下のとおりです。
a) 東京ドームは、コア施設として、日本最大級のメインビジョンの設置や利
便性向上策を実施し、お客様の体験価値を高めます。
b) 東京ドームホテルは、コロナ禍の影響による環境激変を受けた、客室の用
途変更等を実施し、新たなニーズに応えます。
c) 東京ドームシティ内の施設は、安全・安心維持のための更新を中心として、
デジタル技術の活用・融合の促進と、複数施設をパッケージしたチケット
やサブスクリプションモデルの展開を行ってそれらの相乗効果を生み出し
ます。
d) 熱海事業は、本来の地理的な分散効果を高めるため、コロナ禍で蒸発した
団体旅行需要に代わる個人旅行需要を取り込むための宿泊及び日帰りプラ
ン等の販促を強化いたします。
e) 流通事業は、美・健康を求めるお客様に対して、スパ ラクーアや他社との
協業も念頭に置いたパッケージを提案いたします。
f) 競輪事業は、コロナ禍及びインターネット投票の普及の影響を見極め、対
応策を検討・実施してまいります。
以上の次期中期経営計画を実現するための計画推進体制として、全社横断的
に業務を行うマーケティング戦略部とデジタル戦略部を新たに設置しており、
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両部門には社内のリソースを集中的に投下したうえで外部から専門家を登用す
ることも目指すとともに、パートナー企業様と積極的にアライアンスを行い、
改革を推進してまいります。
このように、解任対象取締役 3 名を含む当社の取締役は、当社の経営課題を的確
に把握、分析したうえで、当社の企業価値を向上させるために必要な計画について、
短期・中期・長期の時間軸を見据えて現実的で実行可能な計画をそれぞれ詳細に検
討しており、これらの計画が着実に実行されることにより、当社の中長期的な企業
価値を向上させることが期待できると考えております。これらの計画を策定した当
社の取締役自身がその実行についても責任を持つことが株主・投資家の皆様に対す
るアカウンタビリティの観点から重要であり、また、これらの計画を着実にかつ効
率的に実行していく観点からも最善の選択であると考えております。
(４) 企業価値向上のためのガバナンス体制及び取締役の報酬制度を改善していること
当社では、監督機能を高める観点から、代表取締役社長である長岡勤氏ではな
く、代表取締役専務でコンプライアンス・リスク管理を担っている谷口好幸氏が取
締役会の議長を務めております。また、取締役の職務執行が効率的に行われるた
め、常勤取締役全員によって、経営会議を設置するとともに、取締役会の諮問機関
として、森信博氏及び秋山智史氏を含む独立社外取締役を過半数構成とするガバナ
ンス委員会を設置し、取締役及び執行役員の指名及び報酬等特に重要な事項に関し
て取締役会が検討するにあたり、本委員会が適切な答申を行うことで、取締役会の
機能の独立性・客観性と説明責任を強化しております。さらに、当社は、2020 年 4
月開催の定時株主総会において、社外取締役を 1 名増員し、取締役 10 名のうち合計
4 名が専門性を有した経営監督機能の高い独立社外取締役となっております。以上に
加えて、2020 年 4 月開催の定時株主総会の終了後、当社取締役会やガバナンス委員
会を通じて、近時の社外取締役の役割に関する議論の進展や機関投資家を中心とし
た株主の皆様とのエンゲージメント活動で得られた気付き等も踏まえて、より一層
社外取締役の独立性を高める検討を進めております。
また、経営陣の報酬は、中長期的な企業価値向上を目指すため、2019 年 5 月より
株式報酬制度を導入し、業績連動賞与における業績指標の見直しにも取り組んでお
ります。
このように、当社においては、経営陣を適切に監督するためのガバナンス体制の
構築と経営陣に適切なインセンティブを付与するための報酬制度の見直しに取り組
んでおり、今後もそれらの改善に向けて不断の努力を重ねていく所存です。
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2. 解任対象取締役 3 名は当社の取締役として適任であり、任期中の解任は当社の企業価値を
毀損すること
(１) 解任対象取締役 3 名は当社の取締役として適任であること
長岡勤氏は、当社の中核施設である東京ドームの部長を経験するとともに長年東
京ドームシティの事業開発に携わり、開業以来好調な動員を獲得しているラクーア
等の開発に取り組んできました。
長岡勤氏は、このような当社における営業と開発に亘る実績を基礎として、当社
の企業価値の源泉である株主の皆様やお取引先様等様々なステークホルダーの皆様
の利益に配慮しつつ、当社の経営課題の解決に取り組み、代表取締役社長として
リーダーシップを発揮し続けており、現在の中期経営計画「新機軸」にて掲げたア
クションプランを着実に実行し、成果に結びつける等、持続的な企業価値向上に貢
献しております。また、現在、進めている次期中期経営計画の策定においても、リ
アルとデジタルを融合した Smart Tokyo Dome City 構想を主導し、それを実現するた
めのグループ横断的な組織改革を先行して進めております。このように過去の実績
だけでなく、前記 1（３）の短期・中長期の様々な戦略・施策を同時並行的に立案し
ていることから、それを着実に実行に移していくためには長岡勤氏の経験とリー
ダーシップが必要であるため、当社の取締役として適任であると考えております。
森信博氏は、金融・経営分野での豊富な知識・経験を活かし、当社のガバナンス
委員会で積極的に発言をする等、業務執行に対する監督について適切な役割を果た
してまいりました。なお、森信博氏は当社と貸金の取引関係がある株式会社みずほ
コーポレート銀行（現 株式会社みずほ銀行）の取締役を、約 16 年前である 2004 年
4 月に退任しており、同行との利害関係はほとんどないものといえます。この点、当
社は、取締役選定基準を定め、特に、社外取締役については、企業経営・法律・財
務会計・行政・リスク管理等の分野に関する知見及び豊富な経験を有し、うち 2 名
以上は当社の定める「独立性判断基準」（別紙 3）に抵触しないこととしており、さ
らに、東京証券取引所が定める「独立役員」として指定する場合には、「独立性判
断基準」に定めるいずれの項目にも該当しないことを要件としております。そのよ
うな独立性の判断を経て、当社は、森信博氏を東京証券取引所が定める「独立役
員」として届け出ております。このように、当社は、森信博氏に社外取締役候補者
となることを依頼するに当たり、在任期間という形式的な基準だけでなく、それ以
外の同氏の専門的なご知見及びご経験並びに当社においてこれまで果たされてきた
役割等を総合的に勘案しております。
秋山智史氏は、経営者としての長年の経験に加え、当社グループの事業と同業を
営む複数の企業で社外取締役を務めており、金融・経営分野での豊富な知識・経験
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を活かし、当社のガバナンス委員会で積極的に発言をする等、業務執行に対する監
督について適切な役割を果たしてまいりました。なお、当社は、森信博氏と同様
に、「独立性判断基準」に基づく独立性の判断を経て、秋山智史氏を東京証券取引
所が定める「独立役員」として届け出ております。このように、当社は、秋山智史
氏に社外取締役候補者となることを依頼するに当たり、在任期間という形式的な基
準だけでなく、それ以外の同氏の専門的なご知見及びご経験並びに当社においてこ
れまで果たされてきた役割等を総合的に勘案しております。
さらに、森信博氏及び秋山智史氏は、社外取締役として、その知見と経験に基づ
き、当社がこれまでに経営課題の解決のために策定した当社の経営方針及び経営計
画を適切にモニタリングし、積極的に意見を述べる等、当社の経営方針及び経営計
画が当社の中長期的な企業価値を向上させるものであるか否かという観点から監督
を行うことで、当社の財務体質の改善、業績の回復及び安全文化の再構築に多大な
貢献をしてきました。
このような経験や実績に加えて、次期中期経営計画の策定に対する社外取締役の
適切なモニタリング等の監督を確保するために、解任対象取締役である森信博氏及
び秋山智史氏はいずれも当社の取締役として適任であると考えております。
(２) 不正行為があった等の緊急性がないにも拘わらず、任期中に解任することは当社の
企業価値を著しく毀損すること
当社は、2020 年 4 月開催の定時株主総会の終了後、2021 年 4 月からの体制につい
てコーポレートガバナンスの更なる高度化を目指して現在ガバナンス委員会にて議
論を行っている最中であり、上記のとおり、近時の社外取締役の役割に関する議論
の進展や機関投資家を中心とした株主の皆様とのエンゲージメント活動で得られた
気付き等を踏まえて、取締役の在任期間に関する検討も進めております。この点に
ついても、当社は提案株主との対話の中で説明することを予定し、提案株主との間
で対話のための具体的な日程調整を行っている最中でしたが、誠に遺憾ながら、提
案株主との対話の機会には恵まれず、突如臨時株主総会招集請求があったため、提
案株主に対して、上記の取締役の在任期間の制限等の当社のコーポレートガバナン
スの更なる高度化のための取り組みについて説明をすることはかないませんでし
た。
このように、コーポレートガバナンスの更なる高度化を目指して、2021 年 4 月か
らの体制について慎重に検討している最中である現段階において、不正行為があっ
た等即座に取締役を解任すべき緊急性がないにも拘わらず、取締役 10 名中代表取締
役社長を含む 3 名、社外取締役 4 名中 2 名を解任することは、当社のガバナンスや各
戦略・施策の推進力を大きく低下させ、ひいては当社の企業価値を著しく毀損する
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と考えております。
3. 提案株主が提案する「より良い東京ドーム」には誤解に基づく提案が数多く含まれてい
ること及びコロナ禍における中長期の企業価値向上のシナリオが描けていないこと
当社は、当社の企業価値向上、ひいては株主価値向上に向けて、東京ドームシティ全
体の再整備という長期的大命題を睨みつつ、それを実現させるための事業面及び財務面
の盤石な基盤の確立並びに筋肉質なビジネスモデルへの変革等を主要な目的とする次期
中期経営計画及び現在直面するコロナ禍への迅速かつ的確な対応といった、長期・中
期・短期の施策を複合的かつ連続的に策定し実行することが不可欠であると強く認識し
ております。
提案株主は、「より良い東京ドーム」の中で、①東京ドームの運営の劇的な改善、②
東京ドームホテルの運営改善又は外部マネージャーの導入、③顧客体験を向上させるた
めの、東京ドームシティ アトラクションズの提携先の模索、④ノンコア資産の整理及び
⑤企業統治の改善を提案しています。
しかし、①については、当社が事業者として当然行うものであり、提案株主の提案は、
一般的な内容に留まり、当社の実情に即した内容になっておらず、また、前提とする国
内スタジアムのビジネスモデル等に誤解があります。例えば、単にデジタルサイネージ
を増加させれば当社の収益が増加するわけではありません。従来の固定看板とデジタル
サイネージとの最適な組み合わせにより、収益の最大化を目指すことができるよう、当
社としては上記 1.(３)B に述べたとおり、読売新聞社様及び読売巨人軍様との連携により、
単なるデジタルサイネージの導入に留まらない東京ドームの改修計画を立案しておりま
す。③についても、東京ドームシティ アトラクションズは特定のコンテンツに縛られな
いことからその時々のニーズに即応した多様なイベントを開催できており、いわゆる
テーマパークとは異なり、東京ドームシティ内の他の施設と相互利用しながらお客様が
アトラクションを楽しむという相乗効果を上げております。しかし、提案株主は、これ
らについて全く考慮していない提案をしております。これに対して、当社はこれらの点
も考慮したうえで、上記 1.(３)C に述べたとおり、新たな時代に適応した東京ドームシ
ティ（Smart Tokyo Dome City 構想）を掲げております。
また、提案株主が公表した「より良い東京ドーム」の提案内容は、公表後更新されて
おらず、昨今のコロナ禍の環境変化を考慮していない提案になっており、実効性に欠け
ています。例えば、②のホテル運営について、コロナ禍によって環境が激変しインバウ
ンド需要が大幅に減少したこのタイミングで、提案株主の提案を推進するために外部マ
ネージャーを招聘することの効果には疑問があります。これに対して、当社は、上記
1.(３)C に述べたとおり、コロナ禍での環境激変を受けた客室の用途変更等を実施し新た
なニーズに応える予定であります。④についても、当社の事業ポートフォリオの位置づ
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けと方向性について 1.(３)C に述べたとおり、熱海事業は、本来の地理的分散効果を高め
るために、コロナ禍で蒸発した団体旅行需要に代わる個人旅行需要を取り込むための宿
泊及び日帰りプラン等の販促を強化していく予定です。また、1.(３)C に述べたとおり、
競輪事業については現状安定的なキャッシュフローを創出しておりますが、コロナ禍及
びインターネット投票の普及の影響を見極めて、対応策を検討・実施してまいります。
さらに、⑤については、上記 1.(４)に述べたとおり、当社は、経営陣を適切に監督する
ためのガバナンス体制の構築と経営陣に適切なインセンティブを付与するための報酬制
度の見直しに取り組んでおり、今後もそれらの改善に向けて不断の努力を重ねていく所
存です。なお、上記 2.(２)に述べたとおり、提案株主の今回の株主提案は、むしろ当社の
ガバナンスや各戦略・施策の推進力を大きく低下させ、当社の企業価値を著しく毀損す
ると考えております。
このように、提案株主の提案内容は、当社に即した内容とはいえず、コロナ禍の環境
変化を考慮していないものであり、当社の企業価値を中長期的に向上させる内容には
なっていないと考えております。
4. 提案株主が指摘する、当社が株主との建設的な対話を拒んできたという事実は一切ない
こと
当社は、建設的な対話を拒んできたという認識はなく、これまでも提案株主及びオア
シスの要請に応じて、対話に真摯に臨んでまいりました。しかしながら、提案株主及び
オアシスと最後に面談を行った本年 6 月以降、提案株主及びオアシスが当社に対して面談
を要求したことはありませんでした。当社は、本年 10 月 7 日付けでオアシスから受領し
たレターに関して、同月 9 日に返信をし、同月 14 日には直接対話を行うための具体的な
候補日をお伝えして、対話の日程調整を行っており、その最中であった同月 19 日に突如
臨時株主総会招集請求書を受領いたしました。
このように、当社としては、企業価値を向上させるための建設的な対話を引き続き真
摯に行う準備があり、当社が現在検討している企業価値向上のための戦略・施策や取締
役の在任期間の制限を含むコーポレートガバナンス向上のための取り組みの説明を行っ
たうえで、提案株主及びオアシスと建設的な対話を行っていきたいと考えておりました
が、誠に遺憾ながらその機会には恵まれませんでした。もっとも、現在も提案株主及び
オアシスをはじめとする株主、投資家の皆様及びその他のステークホルダーの皆様との
建設的な対話に前向きである当社の姿勢に変更はございません。
以 上
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別紙 3
当社の定める「独立性判断基準」
当社グループは、社外役員について、下記の項目によりその独立性を判断する。また、東
京証券取引所が定める｢独立役員｣として指定する場合は、いずれの項目にも該当しないこ
とを要件とする。
a 当社グループを主要な取引先とする者またはその業務執行者（会社法施行規則第 2 条
第 3 項第 6 号に規定する者をいう）
・ ｢当社グループを主要な取引先とする者｣とは、直近の 3 事業年度における当社グルー
プとの取引額が当該会社の当該事業年度における（連結）売上高の 2％以上を占める
者をいう。
b 当社グループの主要な取引先またはその業務執行者
・ ｢当社グループの主要な取引先｣とは、直近の 3 事業年度における当社との取引額が当
社グループの当該事業年度における連結売上高の 2％以上を占める者をいう。
c 当社グループの主要な借入先またはその業務執行者
・ ｢主要な借入先｣とは、当社グループの借入先のうち、直近の事業年度末における借入
残高(社債等有利子負債を含む)が上位 3 位以内の会社（親会社がある場合には、当該
親会社も含む）をいう。
d 当社グループの主要な株主またはその業務執行者
・ ｢主要な株主｣とは、直近の事業年度末での議決権を、当社グループ各々の会社におい
て、直接または間接に関わらず 10％以上を保有する者をいう。
e 当社グループから役員報酬以外に多額の金銭その他の財産を得ているコンサルタン
ト、会計専門家、法律専門家または税務専門家（個人である場合には、その者が代表
またはそれに準ずる職を務める団体を含む）
・ ｢多額の金銭｣とは、直近の 3 事業年度を対象として、個人である場合には年間 1,000
万円以上、団体である場合には当該団体の当該事業年度の（連結）売上高の 2％以上
の金額をいう。
f 当社グループを担当している会計監査人である監査法人の社員もしくはパートナー、
またはその他の会計専門家
g 当社グループが多額の寄付を行っている先の業務執行者
・ ｢多額の寄付｣とは、直近の 3 事業年度を対象として年間 1,000 万円以上の金額の寄付
をいう。
h 社外役員の相互就任の関係にある先の業務執行者
i 当社グループの取締役、監査役、執行役員または使用人（過去にそうであった者を含
む）
j 上記 a から h に掲げる項目は、現時点で該当しなくとも過去 3 年間に遡って確認する
ものとする。
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ｋ 上記 a から i に掲げる項目は、その三親等以内の近親者についても確認するものとす
る。
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