2021 年３月 26 日
各 位
会 社 名：株式会社エージーピー
代表者名：代表取締役社長 日岡裕之
（ＪＡＳＤＡＱ・コード９３７７)
問合せ先：経営企画部長 竹山哲也
電話番号：０３－３７４７－１６３１
http://www.agpgroup.co.jp/
『「長期ビジョン 2025」を見据えた行動指針』に関するお知らせ
当社グループは、「長期ビジョン 2025」を見据えた行動指針』を策定いたしましたのでお知らせい
『
たします。
「長期ビジョン 2025」を見据えた行動指針
2021 年度のスタートにあたり、当社では、
『「長期ビジョン 2025」を見据えた行動指針」』
（以下「行
動指針」 ）を策定し、これに沿って事業運営を進めてまいります。現時点においても、全世界を覆う
コロナ禍の収束は見えておらず、先行きが大変不透明な状況にありますが、それら状況も踏まえ、当
社として揺らぐことなく押し進めるべき経営戦略を行動指針として取りまとめました。
本資料は、 「行動指針」の骨子を対外的な広報文書として記述しております。詳細については、 「行
動指針」の本編資料をご覧いただきますようお願いいたします。
「行動指針」の背景
当社では、2014 年度に「長期ビジョン 2025」、および「2015-2019 中期経営計画」を策定し、
2017 年度に外部環境の変化を踏まえて「2015-2019 中期経営計画」の見直しをおこない、これに
沿って、事業運営を進めてまいりました。2019 年度の下期には、中期計画に対する実行状況等を
確認し、2020 年度以降の新中期経営計画の策定準備に取り掛かりましたが、2020 年初旬に新型コ
ロナウィルスの感染が拡大し、航空・空港業界の先行きが不透明な状況になったことはご承知のと
おりです。これら状況を踏まえ、一旦、新中期経営計画の策定は見送り、感染状況を注視するとと
もに、当社を取り巻く経営環境の変化に対応するよう努めてまいりました。
2020 年度に入っても、新型コロナウィルスの猛威は止まることなく、感染拡大は続き、2 度にわ
たる政府の緊急事態宣言などにより、社会的・経済的に大きな影響をもたらしました。最近では、
ワクチン接種の見通しが示され、わずかながら明るい兆しが見えつつありますが、いまだ先行きの
不透明感は拭い去れず、航空・空港業界を取り巻くビジネス環境は極めて厳しい状況が続いている
と言わざるを得ません。
こうした状況に加え、技術革新の波が一段と強く押し寄せています。新型コロナウィルス感染拡
大を背景に、自動化・省力化・無人化を目的とした IoT、AI をはじめとする情報技術の活用がこれ
まで以上に加速化しています。こうした状況は、当社にとって、新たなビジネス脅威でもあり、ま
た一方で新たな機会でもあると考えます。私どもは、これを契機に自社の事業を見つめ直し、反転
攻勢に向けて体制を整える好機であると考え、2020 年度中より検討し着手してきた変革をさらに
推し進めるべく、改めて経営戦略を行動指針として取りまとめることといたしました。
「行動指針」の位置付け
前述のとおり、当社では、2014 年に「長期ビジョン 2025」を策定しています。そこでは、 「10
年間で売上高 200 億円、営業利益率 10%以上、空港外売上比率 3 割以上、主要空港の CO2 排出量
を 13.5 万トン削減」等の目標を掲げています。 この「行動指針」では、
「2015-2019 中期経営計画」
と同様、 「長期ビジョン 2025」に準拠し、その実現に向けての行動方針になっています。
コロナ禍がいつ、どのように収束していくのか等不確定要素が多く、今後のビジネス環境を予見
し、具体的な行動計画を策定するには難しい状況ではありますが、環境の変化に柔軟に対応し、好
機を確実に捉えるよう備えるべく、当社が進むべき具体的な行動方針を取りまとめています。
成長に向けた取り組み：3 つの柱と 6 つの基本方針
本行動方針では、コロナ禍からの再生と将来の成長に向けた取り組みとして、3 つの柱と 6 つの
基本方針を掲げています。まず 3 つの柱は、
「選択と集中」「事業基盤のシフト」「経営基盤の強
、 、
化」としており、具体的な内容は後段にて説明いたしますが、概要としては以下のとおりとなりま
す。
1. 選択と集中
当社の中で、採算性が高い動力事業、整備事業、セキュリティ事業、ビジネスジェット支援事
業は、業務効率と生産性をさらに高めることに注力します。そして、これらのノウハウを利活用
し、親和性の高い事業領域で新たな事業を構築・展開していきます。
課題事業および低採算事業については、当面は改善策を講じ立て直しを図っていきますが、単
体での業績改善が見込まれない場合には、 当社の主力事業との関連性等も踏まえ、必要に応じて、
事業売却や事業縮小も含めた対応をおこないます。
2. 事業基盤のシフト
上記「1. 選択と集中」でも言及していますが、これまで日本国内の主要空港に対しておこな
ってきたサービスや事業を、これまで培われてきたノウハウを利活用し、空港外や海外、地方に
対しても提供していきます。 すなわち、サービスや事業のコンテンツはこれまでと大きく変えず、
提供先を広げることにより、 事業リスクの分散化、成長事業領域/高利益事業領域の開拓を図りま
す。
また、これまで取り組んできた“環境社会への貢献”をさらに一歩押し進め、空港における再
生可能エネルギーの取り組みや CO2 排出権取引などをテーマに、“環境ビジネス”として事業化
を図り、事業軸の一つにしていきます。
3. 経営基盤の強化
上記「1. 選択と集中」
「2. 事業基盤のシフト」を実現するために、組織体制の整備、事業運営
管理の適正化、財務基盤の強化を図ります。2020 年に実施したグループ会社の一社統合を契機
に、これまでも各種の改革を進めてきていますが、それらを完遂するとともに、改革内容の定着
化を進めていきます。
また、これらの改革による効果創出を確認した上で、人材、組織・機能、投資の余剰捻出を図
り、 「1. 選択と集中」 事業基盤のシフト」
上記 「2. の下支えとなるリソースを確保していきます。
次に、6 つの基本方針の概要は、以下のとおりとなります。
(1) 事業戦力の強化
自社の弱みを克服/補完することを目的に、他社との事業提携等を進め、戦力の拡充を図り
ます。具体的には、空港外や海外、地方に対するサービス提供にあたっての販売力を補完す
るためのパートナリング等を想定しています。
(2) 高採算化への体質改善（生産基盤の強化）
採算性が低い事業は、運営プロセスの効率化を図るだけでなく、プライシングや契約スキ
ームを見直し、収益構造そのものを変えていきます。具体的には、工数ベースで価格決定さ
れていたサービスを価値ベースで価格決定することとし、業務効率化が採算性の向上に直接
反映されるモデルにします。
(3) 組織体制の整備
2020 年に実施したグループ会社の一社統合の効果を最大化するために、制度や規程の統
一化を図るとともに、売上と利益の責任所在の明確化と、人的リソースの流動性確保を目的
とした組織再編をおこないます。これについては、すでに具体的な組織変更を進めており、
後述することといたします。
(4) 事業運営管理の適正化
これまで一社統合化以前の名残から、地域拠点ごとに取りまとめられた財務会計観点での
数字による運営管理となっていましたが、一社統合下での事業状況の見える化、管理会計観
点での実態把握、事業特性に鑑みた KPI モニタリングにより、事業運営管理を高度化しま
す。
(5) （事業基盤を支える）技術力の強化
空港外や海外、地方といった新たな領域でサービスを提供していくにあたっては、それぞ
れの要件や技術動向に準じて技術力を強化する必要があります。当社は、空港領域において
高い技術力を有していると自負していますが、これを基軸に、今後の事業基盤を支える技術
要員を質・量ともに備えます。
(6) 環境貢献の拡充
これまで GPU 促進による CO2 排出削減に取り組んできましたが、その他の環境貢献施策
にも取り組んでいきます。また、前述のとおり、 “環境社会への貢献”をさらに一歩推し進
め、空港における再生可能エネルギーの取り組みなどをテーマに、 “環境ビジネス”として
事業化を図り、事業軸の一つにしていきます。
以下、3 つの柱を中心に、それぞれの具体的な内容を説明いたします。
選択と集中を図る
当社の主力事業であり、採算性が高い動力、整備、セキュリティ、ビジネスジェット支援の事業
に対しては、当然のことながら、引き続き安定した利益を確保できるよう、経営リソースを集中さ
せ、事業基盤を拡充していきます。
ここで私どもが考えているのは、この高採算事業に注力することによって、技術ノウハウを資産
化して、新たな機会事業の創出につなげていくことです。新たな機会事業の創出にあたっては、当
社の主力事業との技術的あるいは業態的な親和性が高くなければ成立しえないと考えています。そ
こで、新たな機会事業の方向性としては、海外や地方といったエリア軸での展開模索、ビルメンテ
ナンス等の設備産業軸での展開模索、現場ニーズに基づく新商材開発といった応用技術軸での展開
模索を想定しています。
課題事業と捉えている小売電気事業、施設事業については、利益率改善に向けた抜本的な見直し
を図ります。また、同じく課題事業である GSE 事業は、2020 年度にマイナー出資により Smart
Airport Systems Japan 株式会社（以下 SASJ 社という）を設立し、当該企業とのパートナリング
による新たな試みにより、業績改善を図る見込みです。
低採算事業であるフード事業や施設事業については、事業性の再評価、投資回収性の再確認をし
た上で、 ビジネスモデルの見直しを図り、 必要に応じて、 事業縮小等も含めた対応をおこないます。
なお、工場野菜生産･販売事業については、再評価・再確認の上で、2020 年度にすでに撤退いたし
ました。
事業基盤のシフトを図る
すでに申し述べたとおり、当社は、日本国内の主要空港に対するサービスや事業で成り立ってき
ました。換言すると、日本国内の主要空港の需要に依存した形であるため、新型コロナウィルス感
染拡大あるいは GoTo キャンペーン事業の開始・停止など、航空・空港業界の浮き沈みの影響をダ
イレクトに受けるビジネス形態になっています。こうしたリスクや課題については従前より認識し
ており、 ビジネスリスクの分散化、 ビジネス環境変化への柔軟な対応を目的に、 「長期ビジョン 2025」
においても、“空港外売上比率 3 割以上”と謳い、取り組んできましたが、これを加速化させる必要
があると認識しています。
事業基盤のシフトについては、主力事業の足元において“市場への浸透”に努めつつ、業務知見
や顧客ニーズ理解に基づく“製品開発” 、これまでのノウハウ利活用による“市場の開拓” 、事業の
延長線上を見据えた“多角化”を進めていきます。こうした事業基盤のシフトを、海外子会社の
Airport Ground Power (Thailand)CO.,Ltd（以下 AGPT 社という）
、あるいは他の事業者と連携し
て、着実かつ円滑におこないます。
動力事業においては、 “製品開発”として、省エネ・省人化・自動化に伴う技術サービス、埋設
式 GPU 技術関連のコンサルティング、充電ステーション、充電式 GPU の導入を考えています。
また、 “市場の開拓”では、海外、地方への展開、 “多角化”では、CO2 排出権取引や再生可能エネ
ルギーの活用を想定しています。なお、 “市場の開拓”としての海外への展開は、タイ・バンコク
に拠点を持つ AGPT 社を軸に、すでに具体的な案件に取り組んでおり、アフターコロナを見据え
た活動を展開しております。
整備、施設、セキュリティといった事業においては、 “製品開発”として、パートナー企業と連
携し、IoT/AI 技術製品、UVC 除菌製品、RFID 製品を考えています。また、 “市場の開拓”では、
倉庫事業を念頭に置いた物流保守サービスセンター、 “多角化”では、設備保守やセキュリティを
主とした技術コンサルティングを想定しています。なお、 “市場の開拓”としての物流保守サービ
スセンター構想は、段階的な成長戦略の策定とともに、具体的な提携先の模索を進めております。
経営基盤の強化を図る
経営基盤の強化は、上記「選択と集中」「事業基盤のシフト」を支える柱であるため、2020 年度
を通じて検討・実行を進めてきています。取り組みとしては、組織体制の整備、事業運営管理の適
正化、財務基盤の強化に大別されます。
組織体制の整備では、様々な課題に対する施策を進めていますが、主要なポイントとして 2 点ご
ざいます。1 つ目は、グループ会社の一社統合後における空港業務を、拠点レベルではなく全社レ
ベルで効率化・最適化するために「空港業務統括部」を新設し、当該部署が既存の空港内業務の高
度化を牽引します。空港内業務の集約化・効率化により、事業余力を捻出して、人的資源の再配置
と最適化を進めることも当該部署新設の狙いの一つです。2 つ目は、前述の「事業基盤のシフト」
の“製品開発”“市場の開拓”“多角化”の具現化を牽引する「新規事業推進部」の新設になりま
、 、
す。これまで既存業務遂行と兼ねて検討しておりましたが、これに注力する要員を配して進めてい
きます。物流保守サービスセンター構想のように、当社が有するノウハウを軸に大きなビジネスス
キームを描き、提携先調整、事業資源調達、需要市場開拓を牽引し、当社の攻めの姿勢を体現する
部署となります。
なお、組織体制の整備においては、 当社の関係会社で空港技術人材派遣を担う株式会社 A リリー
フ、および海外子会社の AGPT との連携により、国内外の人的リソースを活用して、当社の主力
人員を高付加価値業務にのみ充てる体制整備も引き続き進めてまいります。
事業運営管理の適正化については、従来の管理様式、すなわち地域拠点ごとに取りまとめられた
財務会計観点での運営管理に、管理会計の枠組みを組み込み、一社統合下における新たな管理形態
を整備しました。年度予算の編成から執行状況の管理、定点チェックによる是正措置などを機械的
に運営する仕組みが整いつつあります。また、収益構造改革や業務生産性向上を念頭に置いた各種
の KPI を、事業の特性と目指すべき姿に基づいて設定し、これを財務状況と合せて確認する仕組
みを整備しています。 これにより、グループ会社の一社統合化の効果創出を把握すること、 「選
上記
択と集中」 「事業基盤のシフト」の実施状況を監視することが可能となるとともに、ビジネス環境
変化への柔軟な対応が図れるものと考えております。
財務基盤の強化については、収益構造改革の一環として営業キャッシュフローの最大化、有利子
負債の有効活用として手元流動性の確保、柔軟かつ慎重にビジネス環境に対応するための投資判断
ルールの厳格化などに取り組んでいます。また、投資余力の確保に努め、事業基盤のシフトや新規
事業の推進を後押ししていきます。
なお、財務基盤に関連するところとして、昨年 2020 年 2 月 21 日に、株式会社東京証券取引所
より「新市場区分の概要等について」が発表され、市場構造等の見直しを目的に、3 つの市場区分
に再編されることが示されました。これにより、たとえば当社がスタンダード市場に属する場合、
現時点において、上場維持基準の 1 つである“流通株式比率 25%以上”を満たしておりません。当
社といたしましては、上場維持を原則として、各種アドバイザーと協議を進めており、新市場区分
への移行プロセスに沿って対応してまいります。
FY20 における取り組み状況
新型コロナウィルス感染拡大による影響により、2020 年度は、当社にとっても極めて厳しいビ
ジネス環境でしたが、そうした状況を注視しつつ、前述の 3 本の柱を軸に、長期ビジョン 2025 の
実現に向けた取り組みを進めてきました。
「選択と集中」においては、2020 年 9 月に植物工場を事業譲渡、工場野菜生産･販売事業から撤
退し、高採算事業と新たな機会事業の創出に注力できる体制を整えました。一方で、埋設方式が困
難な地方空港および格安航空会社（LCC）に対して航空機用の動力供給を行う企業（SASJ 社）の
設立に際し、一部出資と提携協議をおこない、当社主力事業の新たな“市場の開拓” 、すなわち「事
業基盤のシフト」の足掛かりを築くことができました。また、 「経営基盤の強化」の一環として、
業務構造改革委員会・収支改善タスクチームによるコスト削減策等を順次実施して組織全体の体質
改善を図るとともに、前述のような組織体制の見直しを検討・決定し、2021 年度より即応性と柔
軟性を持った組織構造で事業に臨むことになります。
2020 年度の業績としては、前年比較をすると減収減益となる見込みですが、航空・空港業界を
取り巻く厳しいビジネス環境の中で、この苦境を耐え凌ぐことができ、今後の反転攻勢に向けた準
備が整いつつあると考えています。
環境に対する更なる貢献
当社では、動力事業における埋設式 GPU 設備の導入を通じて、CO2 排出削減や騒音の低減とい
った空港環境の改善に寄与してまいりました。また、動力事業のみならず、すべての事業を通じて
積極的に環境活動に取り組んでいます。
あらためて言うまでもなく、環境保全については世界的に重要な課題と認識されており、脱炭素
に向けた動きは加速しています。日本においても、2050 年までに温室効果ガス排出量を実質ゼロ
とする国際公約を表明しており、一つの大きな国家目標となっています。
こうした動向に鑑み、当社としては、 “環境社会への貢献”をさらに一歩押し進め、再生可能エ
ネルギーや CO2 排出権取引などをテーマに、サステナビリティ（持続可能性）のある“環境ビジ
ネス”として事業化を図り、今後の事業軸の一つにしていくこと、そしてカーボンニュートラルの
実現という国家目標に取り組み、貢献していくことを考えています。
現在、関係省庁や関係事業者と協議を重ねて、事業全体のスキーム/モデルを精査・検討している
段階であるため、現段階で具体的にお示しすることは適いませんが、2021 年度中に事業の枠組み
を構築できるよう努めてまいります。
当社は、上記に示した行動指針に沿って、2021 年度より事業成長に努めてまいります。ここに
お示ししたアクションや施策につきましては、実施状況とその効果を適宜ご報告させていただく所
存です。再三申し述べましたとおり、大変厳しいビジネス環境となっておりますが、持続的な事業
成長を目指し、社員一同、一丸となって努めてまいります。
以上
AGPグループ
『長期ビジョン2025』を見据えた行動指針
~持続的成長に向けて~
2021.3.26
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『長期ビジョン2025』を見据えた行動指針
１ 本行動指針の位置付け
1) 長期ビジョン2025 ー将来の展望ー
2) 昨今の急激な外部環境変化への対応
3) 長期ビジョン2025の実現に向けて
4) 現状のビジネスモデル、サービスの全体像
２ 成長に向けた取り組み
３ 財務戦略
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１-1)
長期ビジョン2025 ー 将来の展望 ー
AGP企業理念、長期ビジョン2025
長期ビジョン2025の業績目標は据え置き、急激な環境変化を受け、事業目標、組織構造目標をより明確化
AGPグループは、技術力を極め、環境社会に貢献します
環境に優しく、安全で豊かな社会の実現に貢献します
企業理念
お客様に選ばれる技術・サービスを誠実に提供し企業価値を高めます
燃える挑戦心を持った社員とともに成長します
コロナ禍による影響を踏まえ、“第2の創業期”と捉え、日本の空港（航空）業界全体への貢献を目指す
経営基盤の強化による一体感を図りながら、選択と集中を進め、経営資源分配を最適化し、1社化による効果を創出
事業基盤をシフトさせ、空港外領域への事業展開や海外・地方への展開により次期成長ドライバーを創出
東証の市場区分再編に伴う新たな上場維持基準に適合させ上場を堅持
業績目標 事業目標 組織構造目標
2025年時点に向けての目標は、長期ビジョ 外部環境の急激な変化を受け、事業目標を 事業構造変革の加速化に合せ、事業数字把握
ン2025で掲げた業績目標は据え置き。 より明確化し、空港外や海外などに事業領 の効率性を高めるため、組織管理/事業運営
域を拡大し、高い技術で環境社会に貢献で 管理の見直しを図り、経営基盤の一層の強化
売上：200億円
きる企業を目指す。 を図る。
営業利益率：10%以上
サービス価値契約へのシフト 1社化に伴う組織体制見直し及び業務集約
空港外売上比率：30%以上
空港外へのサービス展開 事業目標を達成するための機能強化
自己資本比率：50%以上堅持
空港内新技術への参画 新たな管理指標・仕組みの導入
自己資本利益率:10%以上
CO2削減への新たな取り組み（環境） 新管理指標に則した権限/責任見直し
（2014年12月25日公表） 次期成長ドライバーの創出 次期成長に向けた人材確保と育成
（新産業, 海外 / 地方, 新サービス/商材等） 能力/貢献度に基づく人事制度の導入
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１-1)
長期ビジョン2025 ー 将来の展望 ー
ＥＳＧ経営推進
ESG 重点課題 重点取り組み内容
●ＧＰＵ利用促進によるCO2排出量の削減
環境ビジネスの展開による地域貢献
環境 環境社会への貢献 ●環境に配慮したビジネスの展開
Environment ・省エネ機材や電動化ＧＳＥの導入促進
・再生可能エネルギー等の活用促進
●テレワーク推進・環境整備、フレックス勤務の促進
●年功序列型から能力主義への評価転換
社会 働き方の改善
●外国人の育成・活用
Society (ダイバーシティ)
●女性活躍の推進
●自己啓発を促進する資格・研修制度の拡充
●グループ会社へのガバナンス強化
●経営の透明性、公正性を高めるIR活動の強化
コーポレート・
●経営会議の強化
ガバナンス
●役員構成の多様化
ガバナンス ●改定後コーポレートガバナンス・コードの内容反映
Governance
●新型コロナウィルスによる航空産業全体への経済的損失、及
リスク びそれらが当社に与える影響への対応
マネジメント ●技術革新等の外部環境の変化に伴う組織のレジリエンス向上
●新規事業展開に伴う新たなリスクへの対応
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１-2)
昨今の急激な外部環境変化への対応
新型コロナウイルスの拡大とＩOＴ技術の加速化により、当社業績は大きな影響を受けている。今後
の当社の生き残りと新たな成長に向け、極めて重要な転換期にある。グループ1社化に伴うグループ
経営強化を推し進め、事業の選択と集中、成長産業への事業シフトの変革を推し進めていく
2019 2020 2021 2025
賃金改定 事業基盤のシフト
グループ会社1社化 経営基盤強化の転換期
減便・運休の影響を受け大きな減収が見込まれている（2019年の状態 カーボンニュートラル実現に向けた動き
に戻るには2024年 IATAの発表より）
新 COVID-19
型 感染拡大
コ
ロ
ナ 参考 FY20 12月累計 事業の
ウ ■便数： 選択と集中
ィ 国内線 ▲30％
ル 国際線 ▲76％
ス ■FY20見通し：
感 国際線は暴落
染 国内線は回復兆し
拡 FY20からFY24までの航空需要回復の見通しは以下のように公表（FY19対比） 本行動指針
大 FY20 FY21 FY22 FY23 FY24
▲55.0% ▲30.0% ▲25.0% ▲12.5% 0.0%
技 加速化するIOT技術、および、自動化・省人化メーカーの到来により、 外部環境の急激な変化を受けて、グ
術
IOT
業界全体の構造が著しく変革し、当社の業務が代替される傾向があり、 ループ会社経営強化を加速化すると
革 従来の契約形態へ影響を及ぼす可能性がある。 ともに、変革を押し進めることを示
新 した行動指針
Copyright © AGP Corp. All Rights Reserved. 4
１-3)
長期ビジョン2025の実現に向けて
本行動指針は、2019年度までの中期経営計画を引き継ぎ、昨今の環境変化を考慮した「長期ビジョ
ン2025」を実現するための根源的なアクションとして策定。
昨今のAGPを取り巻く環境変化
COVID-19
感染拡大 新型コロナウィルス感染拡大 IOT技術革新
カーボンニュートラル実現に向けた動き
長期ビジョン2025
2015-2019
2021-2025
中期経営計画 グ 本行動指針
2017-2019 ル
ー
【取り巻く環境の変化】
●収益力の拡大 中期見直し プ
• 新型コロナの感染拡大 選択と集中
会
事業領域の拡大(成長戦略) ●経営資源の有効活用 社 →航空需要の低下
経 • 加速するIOT技術 目
●航空イベントリスク耐性強化 戦略投資 営 • カーボンニュートラル化
事業基盤の 標
空港外売上比率拡大 ●人材不足への対応 強 シフト 達
化 【位置づけ】 成
人材リソース拡大 （
●環境社会への貢献 ●空港外展開の推進 １ 外部環境変化に応じて
社 ビジネスを変革させ短期間で
エコエアポート推進 ●海外展開 経営基盤を強化する
経営基盤の強化
化
新たな収益源確保 ）
継続的な経営基盤の強化を加速
2015年度～ 2020年度～ ～2022年度 ～2025年度
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１-4)
現状のビジネスモデル、サービス全体像（1/2）
ビジネスモデルとしての特徴 -ストックとフローのハイブリッド型-
当社は11の事業を具備しており、フロービジネスとストックビジネスのサービス価値が相互に付加し
合う好循環型のビジネスモデルとなっている。
また、空港関連業務で培われたサービスと実績をもとに、新たな販売ビジネスを手掛けている。これ
らは、空港外への販路拡大とともに、循環型ビジネスモデルそのものの拡大を意図している。
空港外も含めた新たな顧客の掘起し
フロー 相互補完関係
ビジネス 販売
ビジネス
1. 動力供給（移動式）
2. 別件工事 9. 小売電気販売
整備、セキュリティ、施設 10. GSE販売
3. BJ（その他地上支援サービス） 11. カート販売
4. GSE販売（自社製品）
• フロービジネスを支えるノウハウ 空港を拠点に好循環関係 • ストックビジネス化へのステップ
の蓄積と提供 （ストック型とフロー型） （構想の具現化）
• 財務面での安定的収益 • ビジネス範囲拡大のチャレンジ
ストック
ビジネス
5. 動力供給（固定式）
6. 保守運用
整備、セキュリティ、施設
7. BJ（駐機サービス）
8. GSE（リース・賃借、充電設備
の運用）
Copyright © AGP Corp. All Rights Reserved. 6
１-4)
現状のビジネスモデル、サービス全体像（2/2）
サービスの全体像
以下の緑色はサービスでもあるし、AGPのコアコンピタンスである。3つのコア事業/11事業を支える
のが3つのコアコンピタンスである。
コア事業
凡例
コアコンピタンス
AGP Business Map
工事、機器導入・設置 動力販売
• 定時運航を支える機器の更新 1. 移動設備による航空機への動力（電
• 利便性・効率性向上に資する新 力・冷暖房気・圧搾空気）の供給
機材導入の設置 5. 固定設備による航空機への動力（電
力・冷暖房気・圧搾空気）の供給
• 特殊機械設備設置における施工
監理 動力事業 8. 充電設備による動力供給
• 品質向上のため改修工事 （動力販売）
サービス提供 設計・施工監理
2. 工事の業務請負 • 航空機用動力供給設備の
6. メンテナンス業務の請負 設計・施工、運用管理
整備事業 付帯事業
（サービス提供） （販売事業） • 土木設計開発
マルチスキルを具備した技術者、資 • 電気工事・管工事施工監
格保有者、サーティフィケート保有 理
者によるサービス提供
付帯・その他
保守・運用管理 制度会計セグメント
3. BJ（その他地上支援サービス）
• 特殊機械設備の保守運用 4. GSE（自社製品）の販売
• 建物/設備の管理 7. BJ（駐機サービス）
• セキュリティ機器の保守 9. 電気（低圧・高圧）の小売
運用管理 10.フードカートの製造販売
• 充電設備の運用 11.GSEの輸出入販売
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『長期ビジョン2025』を見据えた行動指針
１ 本行動指針の位置付け
２ 成長に向けた取り組み
0) 3本の柱と、6つの基本方針
1) 選択と集中を図る
2) 事業基盤のシフトを図る
3) 経営基盤の強化を図る
4) 2020年度における取り組み状況
5) 環境に対する更なる貢献
３ 財務戦略
Copyright © AGP Corp. All Rights Reserved. 8
２-0)
3本の柱と6つの基本方針
経営戦略：3本の柱
A B C
選択と集中 事業基盤のシフト 経営基盤の強化
安定した利益の確保と低採算事 コロナの影響もあり、新規の市 「組織体制の整備」、「事業運
業の事業性評価やビジネスモデ 場（海外・地方）、新規の産業 営管理の適正化」、「財務基盤
ルの見直しと新たな成長事業へ （物流）への参入、新商材の拡 の強化」により経営基盤の強化
の経営資源の再配分 充、多角化を推し進める を推し進める
経営戦略：6つの基本方針
財務会計観点での数字による運営管
自社の弱みを克服/補完することを 理から、事業状況の見える化、管理
事業戦力の 事業運営管理
① 強化
目的に、他社との事業提携等を進め、 ④ の適正化
会計観点での実態把握、事業特性に
戦力の拡充を図る 鑑みたKPIモニタリングを行い事業
運営管理を高度化
運営プロセスの効率化を図るだけで
空港外や海外、地方といった新たな
高採算化への なく、プライシングや契約スキーム
(事業基盤を支える) 領域でサービスを提供していくにあ
② 体質改善 を見直し収益構造そのものを変える ⑤ 技術力の強化 たり、外部の技術動向に準じて技術
（生産基盤の強化） また、低採算事業の事業性を再評価
力を強化
し整理をする
GPU促進によるCO2排出削減への
グループ会社の一社統合の効果を最
取り組みのみならず、 その他の“環
大化するために、制度や規程の統一
組織体制の 環境貢献の 境社会への貢献”をさらに一歩推し
➂ 整備
化を図ると共に、売上と利益の責任 ⑥ 拡充 進め、再生可能エネルギーやCO2排
所在の明確化と人的リソースの流動
出権取引などをテーマに、“環境ビ
性確保を目的とした組織再編を行う
ジネス”として事業化を図る
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２-1)
選択と集中を図る（1/2）
事業分類とそれぞれの方向性
以下の通り、「ビジョンとの整合性」と「ROI」の2つの軸で事業を4象限に分けて分析。低採算事業を
再整理し、高採算事業の更なる成長と、課題事業の抜本的な見直しを図りつつ、機会事業への積極投資
により継続的成長を目指す。
＜当社の事業バリューポートフォリオ＞ 高採算事業
課題事業 動力 高採算事業 • 動力、整備、セキュリティ、BJ支援の事業は、引き続き、安定した利益を
確保できるよう事業基盤を堅持し維持/拡大
整備 新たな機会事業の創出
セキュリティ
• 空港外への産業参画に向けた成長投資を積極的に実施
• 新商材を拡充し空港内外への展開を推し進める
GSE等
• SASJ(2020年設立)と連携し従来のお客様以外の地方空港などへの展開 *1
小売電気 • タイ現地法人AGPT(2018年設立)の拠点を活用し海外展開の促進 *2
ＢＪ支援
ビ • 環境貢献は拡充していき、これをビジネス化できるような展開の模索
ジ
ョ 施設 課題事業
ン 空港外産業
• 小売事業と施設事業の抜本的な見直しを実施、利益率改善を推し進め
新商材拡充
フード る。
海外・地方展開 • GSE事業は、上記の通り、2020年度にSASJを設立マイナー出資し、パー
工場野菜 環境貢献の拡充 トナリングを活かした新たなチャレンジを開始している
低採算事業
低採算事業 新たな機会事業の創出
ＲＯＩ（資本効率） • 施設事業やフード事業、工場野菜事業は、事業性の再評価およびビジネス
バルーンの大きさは売上規模、ビジョンはコアコンピタンス、事業シナジーなどを複合的に モデルの見直し（投資回収性の再確認）を推し進める。工場野菜について
数値化、ROIは利益÷正味営業資産にて試算 は、2020年に撤退済み
※1 SASJ： ※2 タイ現地法人AGPT ：
2020年に供給が困難であったエアライン・国内空港を対象にAPU OFF 2018年にAGP初の海外現地法人「Airport Ground Power (Thailand)」を子会社
サービスを展開するための合弁会社「Smart Airport Systems Japan株式 としてタイ王国で設立・運営（AGP出資100%）
会社」を設立・運営（AGP出資40％）
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２-1)
選択と集中を図る（2/2）
事業別の重点施策
空港内で培われた技術とサービスを実績とし、新規市場開拓と先端技術を活用したサービス展開
セキュリ フード ＧＳＥ等 ビジネスジェット
動力事業 整備事業 施設事業 小売電気
ティ事業 システム 販売 支援事業
既 • 契約形態の • パートナリン
• ストック事業の安定維持とフ • 商材/サービ • 駐機契約の維
見直し • 低採算事業の • 事業性再評価 グ提携
存 ロー事業の拡大 ス拡大 持
• 投資バランス 見極め (選 • ビジネスンモ • 原価コント
業 の見直し
• 高採算化へ体質改善(新たな契
択と集中) デルの見直し
(SASJ社設
ロールできる
• グラハンサー
務 約スキーム確立) 立) ビスの強化
• GPU利用促進 機能強化
新市場へのサービス提供
• 新製品/サー
・GSE電動、
新 • 地方空港への ビス提供 • パートナリン
省人化の促進 • 関連企業と連
規 展開 • 技術基盤強化 • IT活用・業務 グ提携
・空港・港湾
• 再生可能エネ
携し新市場へ
• SASJ社との • 空港外の成長 提携による効 • 空港外成長事 (ターゲットに など付加価値
業 率化 業へのシフト 向けた協力会
等、特定市場
型電力ビジネ
のサービス展
務 連携強化 市場への参入 へ自社製品展 開
• APUOFFサー (物流領域等) • 地方空港等へ 社のと連携)
開
スの展開
ビス拡大 の展開
タイ現地法人AGPTを活用した海外空港への事業展開を促進
海
海外空港の新設・拡張計画に参画、および事業成長
外 タイ現地法人AGPTによる外国人人材の活用
・グリーンイノベーションと当社強みで環境ビジネスを推進、空港を拠点にした新規ビジネスへの展開
環
・空港におけるCO2排出削減の取り組み、カーボンニュートラル化の積極的推進、再生エネルギー活用の促進
境 ・新たなビジネスモデルの基盤となる製品の開発（蓄電池）
コーポレートガバナンス・コード改定の対応、組織機能の整備、人材ポートフォリオ見直し、管理会計の見直し、財務基盤の強
共
化、会議体の強化、教育体系の見直し、安全マネジメントの強化、品質保証体制の確立、法務強化、ＩＴ促進による業務効率化、
通 環境貢献と経済価値創出
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２-2)
事業基盤のシフトを図る（1/3）
長期ビジョンで「空港外や海外などに事業領域を拡大し、高い技術で環境社会に貢献できる企業へ」
と目指してきているが、組織体制を見直し、当社技術を活かせる空港外領域への事業展開等により、
新たな事業基盤へのシフトを推し進め、新規市場・産業への参入を目指す。また、選択と集中を進め、
経営資源分配を最適化する
市場開拓戦略 新規 多角化戦略
新 新規
新規市場(物流市場)参入 新規
規 海外展開、地方空港展開
空港外マテハンへ展開 再生可能エネ利用
新規
太陽光、他再生可能エネ
ＢＪの他空港 新規
展開 排出権取引
市 整備系事業 新規
場 工事の業務請負、メンテ 電動GSE機材導入
ナンス業務の請負事業
整備事業、施設事業、セ 新規
キュリティ事業、BJ支援
新商材の拡充
動力販売事業 UVC、RFID、ロボット
航空機へ電気や冷暖房気を供給
販売事業 新規
既 フードシステム販売、小売電気 GSEメンテ
存 市場浸透戦略 ＧＳＥ等販売 新商品開発戦略
既存 事業・製品・技術 新規
今後は新規の市場（海外・地方）、新規の産業（物流）への参入、新商材の拡充、
多角化として環境ビジネスなどを目指して事業基盤のシフトを加速する必要
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２-2)
事業基盤のシフトを図る（2/3）
動力事業の方向性
動力事業が目指すべき方向性を、新規/既存の市場(顧客)と、新規/既存の製品・サービスの2軸で整理する
新
規 市場の開拓 多角化 ● 契約形態の見直し
市 Market Diversification 1 ● 投資バランスの見直し
場
（ Development 市場への浸透 ● 高コスト型ビジネスモデルの見直し
新 3 ４
規 ● 人材のマルチスキル化（生産性の向上）
顧
客 地方空港 海外市場 排出権取引
） 再生エネルギー活用の推進
● 省エネ、省人化、自動化技術の投資開発、展開
2 ● 埋設技術を活かした技術コンサルティング
既
存
市場への浸透 製品開発 製品開発 ● 充電ステーションの導入（ＧＳＥ）
市 Market product
場 １ Penetration １ Development
（
既 埋設式 移動式 ２
存 GPU GPU 省人化・自動化
顧 省エネ機材導入 ● 新空港への参画（埋設式技術を海外に展開）
客 (高コスト型)
電動式GSE
3
） ● 地方空港への展開
BASIC 充電ステーション 市場の開拓
(パートナー企業と連携しAPUOFFサービス拡大）
既存製品/サービス 新規製品/サービス
課題 ● 排出権取引ビジネス構想（地上での温室効果
新規市場への展開（地上での温室効果ガス削減促進の拡大） 4
ガス削減促進効果を排出権と交換）
新製品/サービスの開発 多角化
● 再生エネルギー活用の推進
技術関連のある新領域の事業への展開
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２-2)
事業基盤のシフトを図る（3/3）
整備・施設・セキュリティ事業の方向性
整備・施設・セキュリティ事業が目指すべき方向性を、新規/既存の市場(顧客)と、新規/既存の製品・サービスの2軸
で整理する
新
規 市場の開拓 多角化 ● 長年の運用保守、工事の経験、技術を活かし、
市 Market Diversification 1 高い品質を維持し、安定したサービスを提供
場
（ Development 市場への浸透 ● 人材のマルチスキル化（生産性の向上）
3 4
新
規
顧
客 物流産業参入 技術コンサルティング
） サービスセンター化
●当社の強みである空港拠点機能を活かし、
2 ＩＯＴ/ＡＩ技術、ＵＶＣ除菌、ＲＦＩＤの製品
既
存
市場への浸透 製品開発 製品開発 等について、パートナー企業と連携し、新たな
市 Market product
製品・サービスの展開を目指す
場 Penetration Development
（ １ １ 2
既
存 運用保守
● 高い技術を活かし、成長市場である物流領域へ
設備工事
顧 省エネ機材
客 (ストック) (フロー) 3 の参入
IOT／AI 活用した機
） BASIC 市場の開拓
材・システム導入 ● 物流保守サービスセンターを設立、事業規模拡
大を目指す
既存製品/サービス 新規製品/サービス
● 技術コンサルティング構想
課題
4 （空港運営における高い品質要求に対し、長年
フロービジネスからストックビジネス化へのステップ 多角化
長年の経験、高い技術を持って付加価値が高い業務へのトラ 培ってきた経験、技術を活かした提案を行い、
ンジット 更なる空港運営の最適化を目指す）
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２-3)
経営基盤の強化を図る（1/3）
ア）組織体制の整備、イ）事業運営管理の適正化、ウ）財務基盤の強化により経営基盤の強化を図る これらを
個別戦略として取り組みます
経営基盤の強化
ア）事業目標を達成するために必要となる組織体制を整備
組織構造改革（組織機能整理・強化）
ア) 組織体制の整備 1社化による業務集約・効率化
（機能強化/人材強化）
機能整備（会議体の再編→管理会計運営、施策等の効果測定）
人材戦略（人材ポートフォリオの見直し・新人事制度の導入
イ）各事業に適した収支管理の見直しとＫＰＩの設定
イ) 事業運営管理の 収益構造改革を目指した事業別ＫＰＩの再設定
適正化
労働生産性向上に向けた管理会計の見直し
ウ）経営資源の確保と再配分
営業ＣＦの最大化（収益構造改革）
ウ) 財務基盤の強化 手許流動性の確保（有利子負債の有効活用）
投資判断ルールの厳格化（経営効率の向上）
投資余力の確保
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２-3)
経営基盤の強化を図る（2/3）
1社化に伴い、支社支店の運営効率性向上、間接コスト圧縮、戦略資源の確保と有効化に向けて、既
存の空港内事業を集約して一元管理を行う組織を設置する。また、空港外や海外などに事業領域を拡
大し、高い技術で環境社会に貢献できる企業になるため、組織機能を整備する。
課題 目的 取組み
●空港外や海外などに事
業領域を拡大し、高い 既存業務を統括推進し、利益最大 ◆空港業務統括部の新設
技術で環境社会への貢 化を目指す戦略機能を設置 1社化をフックに推進してきた業務効
率化および生産革新を加速させ、既存の
献に向けて新たな価値 ●1社化による全体最適化 空港内業務全体の最適化･効率化の推進
提供を目指す組織体制 ●業務の統合化・効率化 等を管理集約し組織をスリム化
●事業環境の急激な変化 ●スキルの平準化
に伴う新たなビジネス ●品質の統一化
組
織 機会に対応できる組織
体 体制 ◆新規事業推進部の新設
制 新規市場への進出
●運営効率性向上 新規市場開拓、新規サービス展開、
/新規事業の実現
多角化により売上成長を目指す
●戦略資源の確保、
有効化
●間接コストの圧縮 ●人材活用・流動性の強化（次期成 ■人材戦略
長に向けた人材確保と育成、権限と 人材ポートフォリオ、キャリアプラ
役割／責任の明確化） ンの明示、新人事制度の導入
●事業部単位の管理会計 各事業ビジネス別の現状が正確か ■管理会計の見直し
事 となっておりビジネス別
業 つ迅速に把握できる事業運営管理 コスト構造モデルの再構築
運 の定量評価が困難 が徹底され、経営層が環境変化に 生産工数の可視化
営 即応する判断が可能 利益部門の適正化
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２-3)
経営基盤の強化を図る（3/3）
人材リソースの多様化
• グループ内技術派遣会社「株式会社Aリリーフ」の有効活用による必要人材の確保と固定費削減。
• 子会社であるAirport Ground Power (Thailand)における、外国人労働力をベースラインに加え
ることで、AGP社員の新たな成長領域への登用を段階的に実施し高付加価値業務を創出。
• 外国人材を活用することで、業務を通して日本人のグローバル化を推し進める。
• AGPノウハウを業務を通して外国人が具備することで、グローバル向け要員の確保につなげる。
期待される効果
拡
新たな 労働力確保範囲の拡大
張
高付加価値業務 将
領
域 来 新たな付加価値創出
の （＝機会損失回避）
既存業務領域 業
既 務
存 既存業務領域 領 日本人のグローバル化
領 派遣活用領域
域
域
外国人活用領域
グローバル向け要員確保
タイ
2018年に長期ビジョンの実現に向けて海外
2017年に空港及び空港関連企業を対象とす
展開を目的として、AGP初の海外現地法人
る人材派遣を目的とした「株式会社Ａリ
「Airport Ground Power (Thailand)」を
リーフ」を、株式会社ジャパン・リリーフ
子会社としてタイ王国に設立・運営（AGP
と合弁で設立・営業開始（AGP出資49%）
出資100%）
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２-4)
2020年度における取り組み状況
A 低採算事業の事業譲渡
選択と集中 2020年9月当社植物工場を事業譲渡し工場野菜生産販売事業から撤退
B 新会社への出資
埋設方式が困難な地方空港およびＬＣＣ向けの航空機用動力供給サービス
事業基盤のシフト 会社への出資（ＳＡＳＪ社）
C 1社化と組織構造の見直し
2019年にグループ1社化し、2021年度期初からの組織体制を見直す
経営基盤の強化 業務構造改革委員会・収支改善タスクチーム；不要不急コストの削減
連結損益計算書（予想） 連結キャッシュフロー計算書（予想）
2019年度 2020年度 2019年度 2020年度
増減額 増減額
実績 予想 実績 予想
売上高 14,742 10,300 ▲4,442 営業キャッシュフロー 1,378 1,280 ▲98
営業費用 13,320 10,600 ▲2,720 投資キャッシュフロー ▲1,153 ▲741 +412
営業利益 1,422 ▲227 ▲1,649 フリーキャッシュフロー 224 538 +314
営業利益率(%) 9.6% ▲2.2% ▲11.8pt 財務キャッシュフロー ▲473 803 +1,276
経常利益 1,446 ▲141 ▲1,587 EBITDA2 2,116 517 ▲1,599
当期純利益1 498 ▲130 ▲628 1 当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益を用いて計算
2 EBITDA = 営業利益 + 減価償却費
低採算事業の撤退、不要不急コストの削減による収支改善と営業ＣＦの改善に加え、売上が急激に減収した結果、売掛債権
が減少し、営業ＣＦは横ばい。EBITDAは大きく減少し、実態として事業で稼ぐ力が弱まっている。
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２-5)
環境に対する更なる貢献（1/3）
AGPを取り巻く環境動向
環境保全については、世界的な問題として取り扱われており、日本も国際公約を掲げて取り組んで
いる。国土交通省も空港におけるCO2排出権削減を検討しており、当社はこれに沿った環境ビジョ
ンを掲げ、更なる貢献に努める。
空港分野におけるカーボン
環境保全に向けた国内外の動き
ニュートラルに向けた動き
パリ協定において世界共通の長 国土交通省は、空港における施
期目標が掲げられ、世界的に環 設・車両からのCO2 排出削減の
境意識は高まり、脱炭素に向け 取組みを進めるとともに、空港
た動きは加速している。 の特性を踏まえた再生可能エネ
日本においても、2050年までに ルギーの活用を加速させていく
温室効果ガス排出量を実質ゼロ 必要があるとの認識の上、空港
とする国際公約を菅首相が表明 分野におけるCO2削減に関する
検討会を設置
（ＡＧＰは本検討会のオブザーバーとして参加）
高い技術力を活かし持続可能な社会の発展に向けて「脱炭素社会の実現」と「資
源循環型社会の実現」を目指します。
ＡＧＰ エコ・エアポート推進により、ステークホルダーとともに地域と共生できる環境
環境ビジョン に優しい空港つくりを推進します。
更なる環境負荷の低減に努め、新規事業の創出や環境イノベーションに取り組み
ます。
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２-5)
環境に対する更なる貢献（2/3）
環境社会への貢献と目標
ＧＰＵ利用促進等により主要空港CO2排出量削減を2025年度までに2014年度比13.9万ton（△46％)
削減を目指す
■航空分野CO2排出量に対するAGP削減目標 ■ＧＰＵ利用等によるCO2排出量削減目標
単 45 42.8
位
航空分野排出量 1,054万ton 40 目標
万
（2018年度参考） ト
35 33.5 GPU利用
ン
主要8空港排出量 809万ton 30.4 31.2 31.7 100％目標
29.7
（2018年度参考） 30 28.9
25
AGP削減目標 FY25：42.8万
ton 20
15
実績 実績 実績 実績 実績 実績
※航空分野排出量に発着回数比率を乗じた概算値
10
FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY25 FY30
ＡＧＰ行動指針
航空分野におけるCO2排出量の削減を図るため、空港でのGPU利用100％を目指す。
空港ビル、航空会社とともにエコ・エアポートを確実に推進する。
資源類の消費量・廃棄率の削減と3Ｒに取り組む。
関係機関・団体等との連携・協業により次世代型新規ビジネスを展開する。
ステークホルダーとの積極的な相互対話を通じ企業ブランド力を高める。
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２-5)
環境に対する更なる貢献（3/3）
Appendix：環境への取り組み
当社の動力事業は、環境に優しいものとして環境社会に貢献してきているが、これを更に発展させて
行くためには技術的にも一層進化させて行き、新たな中核事業として育て、政府の取り組みに積極的
に参画。（直近では、令和2年3月8日に国土交通省航空局主催で開催された「空港におけるCo2削減
に関する検討会（第1回）」に参加）
https://www.mlit.go.jp/common/001390348.pdf
国土交通省：空港におけるCO2削減に関する検討会（第１回）資料より
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『長期ビジョン2025』を見据えた行動指針
１ 本行動指針の位置付け
２ 成長に向けた取り組み
３ 財務戦略
1) 財務戦略・資本政策
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3-1)
財務戦略・資本政策
新市場区分下における上場を維持した上で、環境変化に備えた財務基盤強化と安定・持続的成長を目
指す。
原則：新市場区分下における上場維持
（たとえば、区分がスタンダードであれば流動株式比率25%以上をクリア）
営業キャッシュの最大化
1社化による収支改善
低採算性事業の早期立て直し
Afterコロナでの早期Ｖ字回復
投資 資金調達 配当政策
営業CFは設備維持投資 リスクに備えた 安定配当の実現
と新規事業投資に充当 流動性確保
ROICを意識した設備投資 自己資本比率は50％を維持 コロナ禍からの早期脱却に
新規事業投資は市場の成長 D／Ｅレシオ1倍を目安に適 より営業利益率10%以上を
安定確保し安定配当を目指
性を重視 度なレバレッジ
す
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Appendix
重点政策：戦略的投資事業
1) 物流保守サービスセンター
2) 環境ビジネス
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1) 物流保守サービスセンター
目指すべき物流保守サービスセンター概略図
• 既にAGPは物流業界へのサービス提供を開始しているが、今後は、提携会社の物流システム機器メー
カーと相互互恵関係を構築し、早期に物流システムのプラットフォーム化の実現を目指している。
• 将来的には物流保守サービスセンターを立ち上げ、物流システム機器メーカーからも、直接エンド
ユーザーからも案件の獲得を目指している。
現状 将来展望
物流システム発注者
エンドユーザー 提案営業
発注 物流システム機器 物流システム発注者 ク
メーカー エンドユーザー ラ
イ
物流システム機器 発注 ア
メーカー ン
企画提案 発注 企画提案 発注 ト
発注
物流システムのプラットフォーム化
具
物流保守サービス 備
提携会社 センター化 す
工事関係 運用保守 る
付加価値
施工監理業務 常駐保守 セキュリティ
➤サービスへの派
提携会社 機
遣・出向
定期点検 機器展開
➤サービスセンタへ 能
➤関東圏 24時間対応 と
発注
中 九 ➤アライアンス企業の発掘・
サ
関 中 ➤新規案件情報収集 協業・支援・育成・M＆A等
国 州 ー
東 部 ビ
地 地
圏 圏 常駐保守 撤去・新設 ス
方 方 定期点検
部品交換 工事
スポット点検 施工管理
物流倉庫 定期交換
業務
突発交換 補修工事
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2) 環境ビジネス
目指すべき環境貢献の拡充、および事業化
• これまで、動力事業における航空機用動力設備を用いてGPUの利用を促進し、CO2排出削減や騒音の低減といっ
た空港環境の改善に寄与してきたが、これを一歩推し進め、『空港によるカーボン・ニュートラル化」に向けた
取り組みを模索し、更なる環境貢献の拡充を目指している。
• 当社としては、再生可能エネルギーやCO2排出権取引などをテーマに、サステナビリティ（持続可能性）のある
“環境ビジネス”として事業化を図り、今後の事業軸の一つにしていくこと、そしてカーボンニュートラルの実現と
いう国家目標に賛同して貢献していくことを考えている。
APU GPU
火力発電所 当社の航空機用動力設備を用いてGPU
こ の利用促進をし、CO２の排出量を大幅
れ に削減させるとともに、エプロン駐機
ま 中における空港環境負荷（排出ガス削
で 減/地上騒音低減）低減効果を実現
再生可能エネル 仕入れ電力を再生可能エネル
ギーへ切り替え ギーへ切り替え、エアラインへ
①
模 供給できるような事業可能性を
索 産業用蓄電池
① 模索
中 GPUのみならず、空港施設内で
の 太陽光パネル 使用する電力を再生可能エネル
事 ② ギーで供給できるような事業可
② ➂
業 能性を模索
（加えて災害時対応も視野に）
テ
ー 空港周辺地区への再生可能エネ
マ ➂ ルギー供給ができるような事業
空港周辺地区へ電力供給 可能性を模索
空港ビル
（低圧・高圧）
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当資料に記載されている事業名は開示用に作成している連結財務諸表又は個別財務諸表の
事業セグメントを更に細分化して表記したものです。連結財務諸表又は個別財務諸表のセグ
メント表記においては、現時点での事業の性格、量的な重要性等を勘案し、整備事業と施設
事業をまとめて整備セグメント、セキュリティ事業、フードシステム事業、ＧＳＥ等販売事
業、小売電気事業、ビジネスジェット支援事業を含むその他の事業をまとめて付帯セグメン
トとして報告しています。
当資料は、当社を取り巻く経済環境の変化を踏まえた、当社の現在の計画および戦略に基
づく見通しについての記述がありますが、これらは現在入手可能な情報から得られた当社の
判断及び仮説に基づいています。
従って、当社が設定した目標は、全て実現することを保証するものではありません。
お問合せ先
株式会社エージーピー 経営企画部
電話：０３－３７４７－１６３８
ＦＡＸ：０３－３７４７－０７０７
ＵＲＬ：http://www.agpgroup.co.jp
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