2021年５月７日
各 位
会社名 日本航空株式会社
代表者 代表取締役社長執行役員 赤坂 祐二
（コード: 9201 東証第1部）
問合せ先 財務部長 木藤 祐一郎
（TEL 03-5460-3121（代表)）
「2021-2025 年度 JAL グループ中期経営計画」について
当社は、本日開催の取締役会において、「2021-2025 年度 JAL グループ中期経営計画」
を決議いたしましたので、別紙のとおり、お知らせいたします。
以 上
2021-2025 年度 JAL グループ中期経営計画を策定
～環境変化に適応し「持続的な成長・発展」を実現します～
2021 年 5 月 7 日
第 21012 号
JAL グループは、今後のあるべき姿を示した「JAL Vision 2030」の実現に向けて、「2021-2025 年度
JAL グループ中期経営計画」（以下、「中期経営計画」）を策定しました。
1. JAL Vision 2030： 2030 年に向けた JAL グループのあるべき姿
大きく時代が動き価値観が変わる中、「安全・安心」と「サステナビリティ」を未来への成長のエンジン
として、以下を実現します。
安全・安心 サステナビリティ
確かな安全と JAL Vision 誰もが
いつも心地よい安心を
感じられる
2030 豊かさと希望を
感じられる
社会を創ります 未来を創ります
多くの人々やさまざまな物が自由に行き交う、心はずむ社会・未来において
世界で一番選ばれ、愛されるエアライングループを目指します
2. 中期経営計画のタイムライン
足許の状況 将来に向けて
FY2021-2025
コロナ禍からの早期回復 中期経営計画 JAL Vision 2030の実現
［利益成長のイメージ］
コロナ禍前の利益水準
から再び成長へ
コロナ禍前
利益水準
FY2020 2021 2022 2023 2024 2025 2030 2050
東京2020 オリンピック・ 大阪・関西万博 訪日6,000万人
パラリンピック競技大会 成田空港拡張
（2029年）
利益目標
EBIT* 1,700億円 約1,850億円レベル
経営目標等 中期経営目標
中期期間全体を通じて達成を目指す JAL Vision CO2排出量
実質ゼロ
*EBIT：Earnings Before Interest and Taxes（財務税引き前利益）
本中期経営計画は、コロナ禍からの早期回復と JAL Vision 2030 の実現に向けた 5 カ年計画となり
ます。2023 年度にはコロナ禍前の利益水準を超える EBIT 1,700 億円を達成し、最終年度となる
2025 年度には、EBIT 約 1,850 億円レベルを目指します。また、2030 年には事業を通じた SDGs の
達成、2050 年には CO2 排出量実質ゼロの達成を目指して取り組んでまいります。
3. 経営戦略の骨子
事業戦略
マーケットの変化に対応した
事業構造改革と安全・安心の取組み
経営戦略の
3本柱
財務戦略 ESG戦略
財務基盤の再構築と 事業を通じてSDGsを
今後の成長投資・株主還元 達成するためのESG経営
新型コロナウイルスにより JAL グループを取り巻く事業環境は大きく変化しました。本中期経営計画
では、「事業戦略」「財務戦略」「ESG 戦略」を経営戦略の柱として環境変化に適応し、持続的な成
長・発展を実現します。
4. 事業戦略
コロナ禍による マーケットの変化に対応して事業領域を拡大
マーケットの変化
フルサービスキャリア UP! LCC
航空需要の構造変化 収益性を向上 マーケットを開拓
機材のダウンサイジング、ネットワークの 成長する低価格帯のマーケットに
最適化、商品競争力・マーケティングの強化 マルチモデルを展開
• ビジネス需要の回復遅延
• 国際線は高収益な路線から順次復便 • ZIPAIRはアジア/ハワイ/太平洋線へ展開
• 観光・訪問需要の回復
• 新フラッグシップA350の導入促進 • SPRING JAPANは中国のホワイトスポットを開拓
• 欧米に加えてアジア・オセアニアの共同事業を拡充 • Jetstar Japanは成田をハブに観光需要を獲得
貨物郵便 UP! マイル・ライフ・インフラ
消費者行動の変化
安定的に収益拡大 成長する分野に展開
引き続き旅客機の貨物スペースと提携を 強みである顧客基盤・ヒューマンスキルを
• eコマース市場の成長 活用した機動的な供給戦略を推進 ドライバーに事業領域を拡大
• パーソナルサービスの • LCCを含む旅客機の貨物スペースを最大限活用 • 顧客基盤を活用したマイル/金融/物販サービス
ニーズ増大
• 提携を強化し供給・ネットワークを拡充 • 受託（空港/整備/貨物）のマーケットシェア拡大
• 高い輸送品質が必要な品目の需要を取込み • 地域活性化・次世代エアモビリティの事業化
マイル/物販/地域/空港・整備・貨物受託/エアモビリティ等
マーケット環境の変化に柔軟に対応し、今後のリスクに耐えうる持続可能な事業構造を構築するた
め、事業構造改革を推進します。機材・ネットワークの適正化と競争力の強化によりフルサービスキ
ャリア事業の収益性を改善・向上するとともに、貨物郵便事業で安定的な収益の拡大を図ります。ま
た、今後確実な需要の成長が見込まれる LCC マーケットにおいては、ZIPAIR・SPRING JAPAN・
Jetster Japan との連携を強化し、ネットワークの拡充と収益の拡大を図ります。そして JAL グループ
の強みである顧客基盤や、運航ノウハウ・技術力などのヒューマンスキルを活かし、マイル・地域活
性化・受託・次世代エアモビリティなどの事業領域を拡大してまいります。
＜SPRING JAPAN（春秋航空日本(株)）の連結子会社化について＞
今後回復が見込まれる中国発インバウンド需要を獲得するため、中国最大手の LCC である春秋グ
ループとともに小型機による中国線の事業を展開します。JAL グループのスケールメリットを活かし、
高品質で低コストなサービスを実現するため、6 月には連結子会社化を予定しています。
5. 財務戦略
FY2021〜2023 FY2024〜2025
手元流動性 旅客収入5.0~5.6か月分の確保 同水準の維持
(コミットメントラインの活用を含む)
リスク耐性強化と 安全性 自己資本比率50％ 同水準の維持
資本効率の両立 程度まで回復
• リスク耐性強化
信用格付 「Aフラット」取得を目指す
• 資金調達能力の維持向上
• 資本効率・資産効率向上
ROIC*1 9%、ROE 10％
資本効率 維持・向上
以上の達成
経営資源配分 持続的成長に向けた
資産配分 財務体質改善優先
投資を推進
• 財務規律の遵守
• 最適な資源配分実施
• サステナブルな成長に向けた 規律 毎期十分なフリーキャッシュフローを確保
投資の推進
株主還元方針 配当性向35%程度以上を
配当 早期復配を目指す
安定的に実現
• 配当は安定性・継続性を重視
• 配当性向35%程度以上
機動的に自己株式取得の
• 機動的に自己株式取得を検討 総還元
総還元性向の向上を図る 実施を検討
*1：投資利益率（ROIC）＝EBIT（税引後）/ 期首・期末固定資産（*2）平均 *2：固定資産＝棚卸資産＋非流動資産－繰延税金資産－退職給付に係る資産
最初の 3 年間は、新型コロナウイルスにより毀損した財務基盤の再構築に注力し、2023 年度までに
健全な財務体質を取り戻します。そして、2024 年度以降は持続的な成長に向けた投資を積極的に
実施し、利益成長と企業価値の向上を実現し、リスク耐性の強化と資本効率の両立を追求してまい
ります。
6. ESG 戦略
SDGs達成
JALグループが取組む4つの領域・22の課題・約180の取組みを定め
SDGsの達成に向けたESG経営を推進
環境 人 地域社会
豊かな地球を次世代に 誰もがいきいきと輝ける 社会インフラとして
ESG経営 E 引き継ぐための環境保全 S 社会の構築に貢献 地域社会の発展に貢献
の推進 気候変動対応、資源有効利用等 D&I推進、アクセシビリティ向上等 地域活性化等
G ガバナンス 透明性の高い経営の実践 公正な事業行動の推進など
事業領域 アセット 運営基盤
事業活動 フルサービスキャリア/LCC 人財/知識・経験/機材/空港 安全憲章 / JALフィロソフィ / 部門別採算
貨物郵便/マイル・ライフ・インフラ ネットワーク/財務基盤/顧客基盤 制度 / 行動規範 / コーポレートガバナンス
社会全体で持続可能性を追求し、真の豊かさ、幸福を実現しようとする機運が高まっているなか、
SDGs の達成に向けた ESG 経営を推進します。環境・人・地域社会・ガバナンスの 4 つの領域に 22
の課題・約 180 の取り組みを定め、事業を通じて社会課題を解決し、持続可能な社会の実現を目
指します。
特に CO2 削減の取り組みにおいては、2050 年の総排出量実質ゼロに向けて、省燃費機材への更
新、運航の工夫、代替航空燃料の活用を推進します。2030 年には CO2 総排出量を 2019 年度比で
90%に抑えるため、全燃料の 10%を代替航空燃料に置き換えることを目指し、2050 年に向けて取り
組みを加速させてまいります。
7. 中期経営計画の経営目標
FY2025 目標値
安全・安心 安全 航空事故・重大インシデント：0件 （中期期間を通じて）
航空利用に加え、日常・ライフステージでも世界トップレベルの顧客体験を実現
安心
NPS*1 +4.0pt（FSC国際線・国内線）
EBITマージン FY2023に10%以上を達成（以降向上）
財務 （売上高利益率）
ROIC
（投資利益率）
FY2023に9%を達成（以降維持・向上）
EPS FY2023 FY2025
（1株当たり純利益） ¥260 コロナ禍
以前の水準 約¥290レベル
CO2 削減 使い捨てプラスチック削減
環境 総排出量：909万トン未満 客室・ラウンジ：新規石油由来 全廃
サステナビリティ （FY2019実績） 貨物・空港 ： 環境配慮素材へ100%変更
地域社会 地域活性化 国内の旅客*2・貨物輸送量：FY2019対比+10％
人 D&I推進 グループ内女性管理職比率：30％ 継続して多様な人財の
活躍を推進
（FY2020末現在：19.5%）
*1：Net Promoter Score…顧客満足の客観的指標（FY2021期初対比）
*2：観光需要喚起や新規流動の創造による旅客数の増分
2025 年度に達成を目指す中期経営計画の経営目標は、「安全・安心」「財務」「サステナビリティ」の
それぞれに目標値を設定し、最重要経営課題として取り組んでまいります。
安全・安心については、航空事故・重大インシデントをゼロ件に抑えるとともに、世界トップレベ
ルの顧客体験を創出することを目指します。
財務については、財務再構築の節目となる 2023 年度に各指標でコロナ禍以前の水準を達成し、
以降維持・向上を図ります。特に、EPS(一株当たり純利益)については、2020 年 11 月に実施し
た公募増資による株式希薄化の影響を打ち返すレベルを目指します。
サステナビリティについては、CO2 の削減に加えて、使い捨てプラスチックの削減、地域活性化
に資する国内輸送の実践、女性管理職比率を含む D&I の推進を図ります。
JAL グループは、本中期経営計画を経て JAL Vision 2030 を実現し、多くの人々やさまざまな物が自由
に行き交う心はずむ社会・未来において、「世界で一番選ばれ、愛されるエアライングループ」を目指し
ます。
以上
添付資料：「2021-2025 年度 JAL グループ中期経営計画」