NEWS RELEASE
2019 年４月 26 日
報道関係各位
SG ホールディングス株式会社
中期経営計画「Second Stage 2021」策定について
ＳＧホールディングス株式会社（本社：京都市南区、代表取締役会長：栗和田榮一）は本日、2022 年３月期を
最終年度とする３カ年の当社グループ中期経営計画「Second Stage 2021」を策定しましたので、お知らせいたし
ます。
１． 前中期経営計画「First Stage 2018」
（2017 年３月期～2019 年３月期）の振り返り
当社グループは、持続的成長を図ることを目的として、総合物流ソリューションの提供を推進し、先進的ロ
ジスティクスプロジェクトチーム「ＧＯＡＬ（GO Advanced Logistics）」（以下「ＧＯＡＬ」という）の本
格化やグループネットワークを活用した付加価値輸送サービス「ＴＭＳ(Transportation Management
System) 」の拡販などに注力しました。適正運賃収受を推進するとともに「働き方改革」への対応や輸送イ
ンフラなどリソースの強化にも取り組みました。
一方で、継続的に見込まれる労働需給のひっ迫や物流ニーズの多様化など、経営環境の変化に対応してい
くためには、さらに進化した総合物流ビジネスの展開と同時に、人材などの経営資源を最大限に活用する仕
組み・組織づくりが喫緊の課題であると認識しております。
２． 新中期経営計画「Second Stage 2021」
こうした環境を背景に、グループ経営ビジョン「アジアを代表する総合物流企業グループへ」の実現に向
け、新たに中期経営計画「Second Stage 2021」を策定しました。
「Second Stage 2021」では、持続的成長を
実現していくため、特に総合物流ソリューションの進化と経営基盤の強化に注力してまいります。
新中期経営計画における経営戦略は以下の６項目です。
① グループ総合力の結集による進化した物流ソリューションの提供
・グループ一体となったビジネスモデルの確立
・物流領域の拡張と付加価値創造の推進
・ＧＯＡＬ体制の拡大及びアライアンスの強化
② 経営資源の価値最大化による成長基盤の確立
・人材の積極的な活用・適切な配置を通じた組織基盤の強化
・従業員待遇のより一層の向上と、魅力のある職場環境の整備
・X-Frontier プロジェクトをはじめとしたネットワークの拡大
③ デジタル化の推進と最新技術の導入による効率化・顧客利便性の追求
・新技術導入による業務の効率化・省力化を推進
・デリバリー事業を中心としたデータ蓄積等のリソース有効活用
・顧客サービス強化を目的とした IT 投資
④ グローバル物流事業における顧客基盤拡大と高いプレゼンスの発揮
・Expolanka を軸としたグローバルネットワークの拡大
・ＧＯＡＬを中心とした成長市場への展開
・アジアを中心とした収益基盤の拡張（3PL・デリバリー）
⑤ 組織・人材の課題解決力の高度化による競争優位性の創出
・フラットな企業風土の醸成によるコミュニケーションの活性化
・競争優位につながる新たな価値を創出する人材の育成
・常に改善・挑戦を続ける活力のある組織づくり
⑥ 経営管理体制の一層の強化およびステークホルダーの満足度向上
・コーポレートガバナンスの一層の強化
・社会を支える物流企業として SDGs への貢献
・持続的成長に向けた投資と安定した株主還元の両立
３． 数値目標
2019 年３月期 2022 年３月期
実績 目標 2019 年３月期比
営業収益 11,180 億円 12,130 億円 108.5%
営業利益 703 億円 740 億円 105.3%
営業利益率 6.3% 6.1% △0.2pt
親会社株主に帰属する
434 億円 455 億円 104.8%
当期純利益
EBITDA 913 億円 1,060 億円 116.1%
中期経営計画
「Second Stage 2021」
2019年4月26日
SGホールディングス株式会社
1. 中期経営計画「First Stage2018」振り返り
2. 中期経営計画「Second Stage2021」
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1
中期経営計画「First Stage 2018」の振り返り～成果と課題～
成果
総合物流ソリューションの提供
・ 先進的ロジスティクスプロジェクトチーム「GOAL」の取組みを本格化
・ グループネットワークを活用した宅配便以外の付加価値輸送サービスTMSの拡販
・ ㈱日立物流との協創プロジェクトによる、デリバリー・ロジスティクスを融合したサービス
リソースの強化～働き方改革と輸送インフラ強化～
・ 適正運賃収受を背景に、働き方改革と輸送インフラ強化を推進
・ 時間外労働時間の短縮、定着率向上、人員増強、輸送品質の安定化を実現
課題
さらに進化した総合物流ソリューションの提供
経営基盤の強化～獲得したリソースを最大限に活用する仕組み・組織づくり～
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2
中期経営計画「First Stage 2018」の振り返り～経営目標①～
2019年3月期
中期計画 実績 中期計画比
（億円） (修正計画)
営業収益 9,800 11,180 112.8％
営業利益 565 703 124.7％
営業利益率 5.8％ 6.3％ ＋0.5pt
親会社株主に帰属する
当期純利益
330 434 131.5％
EBITDA 770 913 118.6％
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中期経営計画「First Stage 2018」の振り返り～経営目標②～
営業収益・営業利益の推移
・ 「高付加価値サービス」と「適正運賃収受」を中心に増収
・ 人材への投資と利益成長を両立
(営業収益) (営業利益)
12,000 900 12.0%
(億円) (億円) 営業利益
11,180
営業利益率
10,450
703
10,000 9.0%
9,433 9,303 627
600
540
494
8,000 6.0%
6.3%
6.0%
5.7%
5.3%
6,000 300 3.0%
2016.3期 2017.3期 2018.3期 2019.3期 2016.3期 2017.3期 2018.3期 2019.3期
注記 (1)億円未満切り捨て (2) 2018年3月期は決算日変更に伴う変則決算（2017年3月21日～2018年3月31日）
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中期経営計画「First Stage 2018」の振り返り～経営目標③～
営業収益・営業利益増減のポイント
取扱個数・平均単価 人員
・ 適正運賃収受の取組みを継続 ・ 働き方改革・インフラ強化の観点で人員増
・ 平均単価は2018.3期より高い水準で上昇 ・ 業務分担、報酬体系の見直しも実施
・ 取扱個数は品質とのバランスでコントロール ・ 時間外労働時間短縮、定着率向上を実現
1,500 650 92,982
(百万個) 1,326 1,307 (円) 90,000 85,901
1,257 1,276 (人) 79,208 81,047
80,000
1,200 600
613 70,000
契約社員
及びパート
60,000 ナー社員等
900 550
549 50,000
600 500 40,000
509 511
30,000
従業員数
300 450 20,000
10,000
0 400 0
2016.3期 2017.3期 2018.3期 2019.3期 2016.3期 2017.3期 2018.3期 2019.3期
注記 (1) 2018年3月期は決算日変更に伴う変則決算（2017年3月21日～2018年3月31日） (2)従業員数は期末時点人数、契約社員及びパートナー社員等は期中平均人数
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1. 中期経営計画「First Stage2018」振り返り
2. 中期経営計画「Second Stage2021」
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中期経営計画「Second Stage 2021」環境認識
事業を取り巻く環境
＜人手不足＞ ＜EC市場の成長による環境変化＞
生産年齢人口の継続的減少により人手 EC市場の成長を背景とした、国内デリバ
不足は深刻化。労働需給の逼迫が継続 リー市場・サプライチェーンの変化
＜アジア市場の成長＞ ＜ガバナンス高度化＞
アジア新興国の急速な成長に伴い、ボー コーポレートガバナンス・コンプライアンス
ダレス化が進行。新たな事業機会が増加 体制高度化への要請の高まり
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略（要点）
1 物流ソリューションの進化
2 経営資源の価値最大化
3 デジタル化の推進と最新技術の導入
4 グローバル事業の拡大
5 組織・人材の高度化
6 ガバナンス強化
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略①
Second Stage 2021
グループ総合力の結集による進化した物流ソリューションの提供
＜重点施策＞
1 グループ一体となったビジネスモデルの確立
2 物流領域の拡張と付加価値創造の推進
3 GOAL体制の拡大及びアライアンスの強化
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略①
GOALの提案領域の拡大
・ 物流の川上から川下まで幅広い分野をカバーし、様々な顧客のニーズに沿った物流ソリューション
を提案できる体制を強化
広さ
既存マーケット、既存顧客 新規マーケット、新規顧客
既存インフラを 新しいサービスの
いかした販売物流 開発・展開
顧
客 ＴＭＳの拡大
内
シ
ェ
ア
ＳＣＭ全体の獲得
深
さ
事業拡大、新規事業
コンサルティング （アライアンス、JV、M&A・・・）
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略①
日立物流との協創プロジェクトの取組み
成果
・ 「営業情報の共有による着実なクロスセル案件の積み上げ」
【事例】
◆大型・特殊輸送案件の受託（水素バスの輸送等）
◆大型移転案件の受託（博物館大型展示品の移転作業等）
◆スマート・インポートの機能強化
（SGHグループのスマート・インポート×日立物流グループの検品・検針）
・ 「車両、設備、拠点等の相互利活用」
・ 「人的交流促進等による相互の理解度・緊密度の深まり」
提携効果の創出・拡大のため引き続き活動を強化し、
新たなステップに向けての協議に着手
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略②
Second Stage 2021
経営資源の価値最大化による成長基盤の確立
＜重点施策＞
1 人材の積極的な活用・適切な配置を通じた組織基盤の強化
2 従業員待遇のより一層の向上と、魅力のある職場環境の整備
3 X-Frontierプロジェクトをはじめとしたネットワークの拡大
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略②
持続的成長を見据えたSecond Stage 2021の位置づけ
Third Stage 2024
持続的成長へ
Second Stage 2021
経営基盤の強化
First Stage 2018
リソースの強化
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略②
人的資源の価値最大化
First Stage Second Stage Third Stage
人的資源の量的拡充 最大限のパフォーマンス 持続的成長を支える
を発揮する仕組みづくり 強い組織
• 働き方改革・輸送インフラ • 適正なインセンティブを組
強化のための戦力拡充 み込んだ評価制度の検討
• モチベーション向上のため • 効果的・効率的な業務遂
の待遇見直し 行のための役割分担明確
化(佐川急便における商宅
分離等)
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略②
Xフロンティアプロジェクト
中継センター 物流倉庫
引越し・大型貨物輸送
佐川急便 国内最大規模の中継センター SGムービング
首都圏機能
稼働予定：2021.3期後半より段階的に稼働
佐川グローバル 3PLプラット
ロジスティクス フォームセンター
SGHグローバル
国際物流機能
・ジャパン
稼働予定：2020年竣工、順次倉庫部分稼働
グループ機能の有機的な統合により新たな付加価値を創出
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略③
Second Stage 2021
デジタル化の推進と最新技術の導入による
効率化・顧客利便性の追求
＜重点施策＞
1 新技術導入による業務の効率化・省力化を推進
2 デリバリー事業を中心としたデータ蓄積等のリソース有効活用
3 顧客サービス強化を目的としたIT投資
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略③
業務効率化に向けた改善事例
Before After
国土地理協会８桁コード 国土地理協会11桁コード
（８桁コード＋番地・号）
江東区新砂 江東区新砂 ２丁目２‐８
コース： 101号車
正確なコースマスタで
担 当 号 車 を 特 定 す る
店番： 7011-101
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略④
Second Stage 2021
グローバル物流事業における
顧客基盤拡大と高いプレゼンスの発揮
＜重点施策＞
1 Expolankaを軸としたグローバルネットワークの拡大
2 GOALを中心とした成長市場への展開
3 アジアを中心とした収益基盤の拡張(3PL・デリバリー)
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略④
グローバル物流事業における顧客基盤拡大と高いプレゼンスの発揮
“フォワーディング”
アジアから
ヨーロッパ・アメリカへ
東アジア
南アジア
東南アジア
“スマート・インポート”
海外倉庫から日本の納品先
までダイレクト納品
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略⑤
Second Stage 2021
組織・人材の課題解決力の高度化による競争優位性の創出
＜重点施策＞
1 フラットな企業風土の醸成によるコミュニケーションの活性化
2 競争優位につながる新たな価値を創出する人材の育成
3 常に改善・挑戦を続ける活力のある組織づくり
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略⑤
組織・人材の課題解決力の高度化による競争優位性の創出
変化するビジネス 多様化するニーズ
『競争力』
フラットな
企業⾵⼟
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略⑥
Second Stage 2021
経営管理体制の一層の強化およびステークホルダーの満足度向上
＜重点施策＞
1 コーポレートガバナンスの一層の強化
2 社会を支える物流企業としてSDGｓへの貢献
3 持続的成長に向けた投資と安定した株主還元の両立
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略⑥
社会を支える物流企業としてSDGｓへの貢献
当社と親和性の高いSDGｓ
SDGｓの達成に向けて
SGHグループが貢献できること
- 安全・安心な交通社会の実現
- 環境に配慮した事業推進
- 個性・多様性を尊重した組織づくり
- 総合物流ソリューションによる
新しい価値の創造
- 地域社会への貢献
- サステナブル調達の推進
- 責任ある経営基盤の構築
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営戦略⑥
配当方針
基本方針
・ 将来の事業展開と経営体質の強化に必要な内部留保を確保しつつ、安定した配当を継続すること
目標
(１株当たり配当金の推移）
連結配当性向
50
(円)
40
30%
30
20
10
0
2018.3期 2019.3期 2020.3期(予想)
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営目標①
2019年3月期 2022年3月期
（億円） 実績 目標 2019年3月期比
営業収益 11,180 12,130 108.5％
営業利益 703 740 105.3％
営業利益率 6.3％ 6.1％ △0.2pt
親会社株主に帰属する
当期純利益
434 455 104.8％
EBITDA 913 1,060 116.1％
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営目標②
営業収益・営業利益の推移
・ 「高付加価値サービス」と「適正運賃収受」を中心に増収
・ 営業利益は、大型中継センター稼働に伴う初期コストなどを吸収しながら増加
・ 大型中計センター稼働後は、安定稼働と並行した取扱数量増加によるキャパシティの活用
(営業収益) (営業利益)
13,000 900 12.0%
(億円) (億円) 営業利益
12,130
11,890 営業利益率
11,600
740
11,180 703 715 720
11,000 9.0%
600
9,000 6.0%
6.3% 6.2% 6.1% 6.1%
7,000 300 3.0%
2019.3期 2020.3期 2021.3期 2022.3期 2019.3期 2020.3期 2021.3期 2022.3期
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営目標③
営業利益とEBITDAの推移
・ 本業の収益力を高めつつ、施設・ITへの投資を実施
1,200 10.0%
(億円) 1,060
1,000
913 950
900
9.0%
600
EBITDA
営業
EBITDA 8.0%
利益
マージン
300
0 7.0%
2019.3期 2020.3期 2021.3期 2022.3期
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中期経営計画「Second Stage 2021」経営目標④
中期計画目標の前提：取扱個数・単価
・ 適正運賃収受の取組みを継続
・ 2022.3期以降、大型中継センターの稼働に合わせて取扱個数を増加
1,400 700
(百万個) (円)
1,335
1,307 1,310 1,318
636 638 638
1,200 613 600
1,000 500
2019.3期 2020.3期 2021.3期 2022.3期
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中期経営計画「Second Stage 2021」投資計画
3か年の投資計画
・ Xフロンティアプロジェクトなど施設投資、効率化・省人化のためのIT投資を実施
投資総額（3か年累計） 1,590 億円
施設投資 825 億円
車両投資 335 億円
IT投資 350 億円
その他 80 億円
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ディスクレイマー
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が現在入手している情報に基づき、本資料の作成時点における予測等を基礎としてなされたものです。また、これらの記述は、一定の前提
（仮定）の下になされています。これらの記述または前提（仮定）は、客観的には不正確であったり、または将来実現しないという可能性が
あります。
このような事態の原因となりうる不確実性やリスクとしては、金利の変動、株価の低下、為替相場の変動、保有資産の価値変動、信用の低
下、国内外の企業の生産活動又は個人消費の低迷、原油価格の高騰、人件費の高騰、eコマース市場の低成長、㈱日立物流との資本業
務提携のシナジーの未実現やディスシナジーの発現、システム・事務・人的・法令違反リスク、不正・不祥事の発生、風評・風説等によるイ
メージ・信用の低下、事業戦略・経営計画が奏功しないリスク、業務範囲の拡大等に伴う新たなリスク、経済・金融環境の変動、競争条件
の変化、大規模災害等の発生、業務提携・外部委託等に伴うリスク、繰延税金資産の減少その他様々な要因が挙げられますが、これらに
限られません。
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せん。
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