9064 ヤマトＨＤ 2020-01-23 15:00:00
経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」策定に関するお知らせ [pdf]
2020 年 1 月 23 日
各 位
会 社 名 ヤマトホールデゖングス株式会社
代表者名 代 表 取 締 役 社 長 長 尾 裕
（コード番号：9064 東証第１部）
問合せ先 上席執行役員 ＩＲ戦略担当 樫 本 敦 司
（TEL. 03-3541-4141）
経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」策定に関するお知らせ
ヤマトホールデゖングス株式会社（本社：東京都中央区 代表取締役社長：長尾 裕）は、
経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」を策定しました。
「YAMATO NEXT100」は、現中期経営計画「KAIKAKU2019 for NEXT100」の成果と
課題、外的環境の変化を踏まえ、今後のヤマトグループにおける、中長期の経営のグランド
デザンとして策定したものです。
宅急便のデジタルトランスフォーメーション（DX）、EC エコシシテムの確立、法人向け
物流事業の強化に向けた３つの事業構造改革と、グループ経営体制の刷新、データ・
ドリブン経営への転換、サステナビリテゖの取り組み、の３つの基盤構造改革からなる
「YAMATO NEXT100」を着実に遂行し、持続的な成長を目指します。
中長期的（2024 年３月期）に、営業収益２兆円、営業利益 1,200 億円以上、ROE10%
以上をターゲットとしますが、2021 年３月期は経営体制の移行期間とし、主要経営指標等
を含む詳細な中期経営計画（2022 年３月期～2024 年３月期）を、2021 年１月に改めて
発表する予定です。
記
１.「YAMATO NEXT100」策定の背景と目的
1919 年、ヤマトグループは当時日本に 204 台しか登録されていないトラックの内４台
を所有して創業し、以来、日本初となる路線事業や「宅急便」の開発など、時代のニーズ
に応えるノベーションを創出してきました。
今日、全国約 4,000 の物流拠点、約 5.4 万台の車両、そして約 22 万人の社員を擁し、
社会ンフラの一員として、物流を通じたお客さまや社会の課題解決に取り組んでいます。
現中期経営計画「KAIKAKU2019 for NEXT100」では、次の 100 年もヤマトグループが
持続的に成長していくための経営基盤の強化を目的に、働き方改革と３つの構造改革を
進めてきました。
その過程で、働き方改革とデリバリー事業の構造改革には一定の成果を得たものの、
非連続成長を実現するための収益・事業構造改革、および持続的に成長していくための
1
グループ経営構造改革については、社会経済環境の変化が改革のスピードと内容を上回り
つつある状況です。
そこで、改めて検討を重ねた結果、さらなる抜本改革が必要との結論に至り、当プラン
の策定に至りました。
「YAMATO NEXT100」は、社会ンフラの一員として、これからも社会の課題に正面
から向き合い、お客さま、社会のニーズに応える新たな物流のエコシステムを創出する
ことで、次の時代も豊かな社会の創造に持続的な貢献を果たす企業となることを目的と
した経営のグランドデザンです。
２．「YAMATO NEXT100」の基本戦略
（１）お客さま、社会のニーズに正面から向き合う経営へ転換する
機能単位の組織を、リテール・地域法人・グローバル法人・EC の４つの顧客セグ
メント単位（事業本部）に再編し、経営と事業の距離を縮め、
「お客さまの立場で考え、
スピーデゖーに応える」ヤマトを取り戻す。
（２）データに基づいた経営へ転換する
デジタルトランスフォーメーション（DX）による物流オペレーションの効率化、
標準化に加え、データ分析に基づく業務量予測、経営資源の適正配置、プラシングを
上位レヤーで迅速に意思決定するデータ・ドリブン経営へ転換し、第一線がお客さま
にしっかりと向き合える「全員経営」を復活する。
（３）共創により、物流のエコシステムを創出する経営へ転換する
自前主義にこだわらず、お客さま、物流事業者をはじめとする様々なステーク
ホルダーとオープンな物流ンフラを共創し、共に成長する企業へ進化する。
３．３つの事業構造改革
（１）「宅急便」のデジタルトランスフォーメーション（DX）
デジタル化とロボテゖクスの導入で、
「宅急便」を当社の安定的な収益基盤にすると
ともに、セールスドラバーがお客さまとの接点により多くの時間を費やせる環境を
構築し、お客さまとの関係を強化します。
徹底したデータ分析と AI の活用で、需要と業務量予測の精度を向上し、予測に
基づく人員配置・配車・配送ルートの改善など、輸配送工程とオペレーション全体の
最適化、標準化によって、集配の生産性を向上します。
さらに、従来の仕分けプロセスを革新する独自のソーテゖング システムの導入で、
・
ネットワーク全体の仕分け生産性を４割向上させるなど、取扱個数の増減だけに影響
されない、安定的な収益構造に改めます。
2
（２）EC エコシステムの確立
新設する EC 事業本部は、今後も進展が予想される「産業の EC 化」に特化した
物流サービスの創出に取り組みます。
まず、本年４月より、EC 事業者、物流事業者と協業し、一部の地域で EC 向け
新配送サービスを開始します。外部の配送リソースとヤマトの拠点やデジタル基盤を
融合し、まとめ配達や配達距離の短縮化、オープンロッカーや取扱店受け取り、安心な
指定場所配達などを通じて、 事業者、
EC 購入者、運び手のそれぞれのニーズに応える、
EC 向けラストマルサービスの最適解を導き出し、全国への展開を目指します。
また、あらゆる商取引の EC 化に対応する統合受発注、輸配送、在庫管理、決済、
返品などを一括管理できるオープンなデジタル・プラットフォームを構築し、2021 年
４月からの提供を目指します。
EC 事業者のサプラチェーンのスリム化や、輸配送のオープン化を通じて、社会の
ニーズに応える EC エコシステムを確立します。
（３）法人向け物流事業の強化
グループに点在する専門人材、流通機能やソーテゖング システムなどの物流機能、
・
物流拠点を結ぶ幹線ネットワークなど、法人向けの経営資源を結集し、お客さまの立場
に立ったゕカウントマネジメントを推進します。
そのためのデータ基盤として「Yamato Digital Platform」(以下、YDP)を構築し、
精度の高いリゕルタムの情報を軸とした法人向け物流ソリューションの提案力を強化
し、製造業や流通業など、販売物流や静脈物流に課題を持つ法人企業の生産・調達から
納品・検品、請求・支払に至るサプラチェーン全体を最適化するソリューションの
開発に注力します。
ヤマトグループでは、すでにヘルスケゕ業界や農産品流通において、こうしたソリュ
ーションを提供していますが、さらに強みである多頻度小口配送とデータ基盤を統合
し、各業界、業種に幅広く提供することで新たな成長を目指します。
４．３つの基盤構造改革
（１）グループ経営体制の刷新
現在の機能単位の部分最適を、顧客セグメント単位の全体最適な組織に変革し、
経営のスピードをより速めるため、2021 年４月、現在の純粋持株会社である当社が、
グループ会社 8 社を吸収合併および吸収分割することにより、リテール・地域法人・
グローバル法人・EC の４事業本部と、４つの機能本部からなる事業会社に移行します。
輸送・プラットフォーム・IT の各機能本部は、ネットワーク・拠点・車両を含めた
輸配送工程の全体最適化、YDP・クロネコメンバーズなどのプラットフォームの進化、
IT の強化と IT 人材の開発など、事業本部の競争優位の源泉となる各機能の開発と
運営を担います。また、プロフェッショナルサービス機能本部は、再編で重複する
業務の統廃合を受け、管理間接業務や調達業務を集約するとともに、徹底した業務の
標準化、効率化を進めます。
3
事業会社へ移行後も、経営の監督と執行の分離を明確にすることで、経営の透明性、
健全性のためのガバナンスを引き続き強化し、企業価値、株主価値の更なる向上に
努めます。
執行については、事業会社体制で経営と現場の距離を縮め、意思決定の迅速化を
図るとともに、権限・責任の範囲を明確化します。
以上を通じ、現場を管理・事務業務から解放し、お客さまとのリゕルな接点の強化
に専念できる、ヤマト本来の全員経営を復活させます。
※ 経営体制の再編の詳細は、同日開示しました「当社グループ経営体制の再編
（連結子会社との簡易吸収合併および簡易会社分割）の決定に関するお知らせ」を
ご参照ください。
（２）データ・ドリブン経営への転換
今後４年間で約 1,000 億円をデジタル分野に投資するとともに、社内外のデジタル・
IT 人材を結集し、2021 年４月には 300 人規模の新デジタル組織を立ち上げます。
新組織立ち上げに向け、2021 年３月期は下記の５つのゕクションを実行します。
＊１＋データ・ドリブン経営による予測に基づいた意思決定と施策の実施
＊２＋ゕカウントマネジメントの強化に向けた法人顧客データの統合
＊３＋流動のリゕルタム把握によるサービスレベルの向上
＊４＋稼働の見える化、原価の見える化によるリソース配置の最適化、高度化
＊５＋最先端のテクノロジーを取り入れたYDPの構築、および基幹システム刷新への着手
加えて、シリコンバレーの拠点を基点に、スタートゕップ企業や大手テクノロジー
企業とのネットワークを拡大するとともに、当初 50 億円規模の CVC フゔンドを設立
する準備を既に進めており、オープンノベーションを加速させます。
（３）サステナビリテゖの取り組み ～ 環境と社会を組み込んだ経営 ～
ヤマトグループは、持続可能な未来を切り拓く将来の姿として「つなぐ、未来を
届ける、グリーン物流」「共創による、フェゕで、
、 “誰一人取り残さない”*1 社会の実現
への貢献」の２つのビジョンを掲げ、人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより
効率化させることで、環境や生活、経済によりよい物流の実現を目指します。
そして、フェゕな事業や多様なパートナーとの共創により、リーデゖングカンパニー
として社会課題を解決していきます。2050 年 CO2 実質ゼロ*2 に挑戦し、EV の導入や
再エネ利用等を進めていきます。また、持続可能な資源の利用、スマートモビリテゖ、
働きやすい職場づくりを通じたデゖーセント・ワーク（働きがいのある、人間らしい
仕事）*３達成への貢献、人権・ダバーシテゖの尊重、健全でレジリエンス（強靭）な
サプラチェーンマネジメントなどに注力していきます。
* 1：「誰一人取り残さない」は持続可能な開発目標（SDGs）の基本理念。
* ：自社の排出：Scope1（直接排出）と Scope2（電気等の使用に伴う間接排出）
2
。
*3：ILO（国際労働機関）が掲げる目標。SDGs や日本政府の戦略にも盛り込まれている。
4
５．「YAMATO NEXT100」主要数値のターゲット
事業成長とともにコスト構造を抜本的に改善し、財務戦略との両輪で、より資本効率を
重視した経営に取り組みます。
また、今後の成長性（営業収益）と収益性（営業利益率）および健全性（キャッシュ創出
状況、保有現預金や自己資本比率水準）、投資の進捗状況、資本効率などを踏まえ、安定的な
配当と機動的な株主還元策に向け、適時適切な資本政策を検討します。
資本政策上の主要指標につきましては、ROE10％以上、配当性向 30％以上、総還元性向
50％以上（2021 年３月期～2024 年３月期までの累計）を目安とします。
以 上
5
2020年1⽉23⽇
YAMATO Next 100 策定の背景
KAIKAKU 2019 for NEXT100
現中期経営計画「KAIKAKU2019 for NEXT100」
「働き⽅改⾰」と「デリバリー事業の構造改⾰」には⼀定の成果
改めて検討を重ねた結果、
さらなる抜本改⾰が必要との結論に⾄り、
中長期の経営のグランドデザイン「YAMATO Next 100」を策定
YA M ATO Ne x t 100の⽬的
ヤマトが、社会インフラの⼀員として
これからも社会の課題に正⾯から向き合い、
お客さま、社会のニーズに応える「新たな物流のエコシステム」を
創出することを通じて、
次の時代も、豊かな社会の実現に持続的な貢献を果たす
企業であり続けること。
YAMATO Next 100の基本戦略
お客さま、社会のニーズに正⾯から向き合う
1 経営への転換
2 データに基づいた経営への転換
共創により
3 物流のエコシステムを創出する経営への転換
構造改⾰の全容
3 事業構造改⾰
つの 3 基盤構造改⾰
つの
❶宅急便のデジタル ①グループ経営体制の刷新
トランスフォーメーション
②データ・ドリブン経営への転換
❷ECエコシステムの確⽴
③サステナビリティの取り組み
「環境と社会を組み込んだ経営」
❸法⼈向け物流事業の強化
３つの事業構造改⾰
❶宅急便のデジタルトランスフォーメーション
●デジタル化とロボティクスの活⽤で、安定的な収益基盤を強化
●セールスドライバーが、よりお客さまに向き合える環境を構築することで、
お客さまとの関係を強化する
徹底したデータ分析と お客さまに対してSDが
AIの活⽤で輸配送⼯程と より多くの時間やご提案、
オペレーション全体を コミュニケーションを
最適化 標準化 低コスト化
・ ・ ⾏える環境を整備
ソーティング・システムや
ロボティクスなどの導⼊で
ネットワーク全体の仕分け
⽣産性を4割向上
３つの事業構造改⾰
ソーティング・システムによる⽣産性向上イメージ
現在 全国からの荷物
70ヵ所のベース
3700ヵ所の
宅急便センター
ベースにて送り状情報でエリア内の
センター向けに⼀次仕分け
各センターにてコース別に
各配達先にお届け ⼆次仕分け〜積み込み
３つの事業構造改⾰
ソーティング・システムによる⽣産性向上イメージ
2021以降 全国からの荷物
70ヵ所のベース
3700ヵ所の
宅急便センター
デジタル化/ロボティクス、
ファクトリーオートメーション
の導⼊により、ベースにて
各センターのコース別に仕分けて
センターに輸送
各センターでの仕分け作業は無くなり
各配達先にお届け
直ちに積み込み〜お届け
３つの事業構造改⾰
❷ECエコシステムの確⽴
・進展する産業のEC化への対応に特化した、EC事業本部を新設
・社会のニーズにも、送り⼿/購⼊者/運び⼿の全てにも最適な、
持続可能なECエコシステムを確⽴
・オープンなデジタル・プラットフォームとして、2021年４⽉
からの提供を⽬指す
受発注、
EC事業者、購⼊者、
新たにEC向け 輸配送、在庫管理決済、
運び⼿にそれぞれに
配送サービスを 返品などを⼀括管理する
最適な送り⽅、
導⼊ オープンなプラット
受取り⽅を構築
フォームを提供
３つの事業構造改⾰
ECエコシステムの概念図
顧客、EC EC共同倉庫、
在庫管理プラットフォーム ラストマイルデリバリー ⽣活者
・ターミナル併設（集荷不要） ・時間帯指定×場所指定の配達
・ヤマトの幹線輸送をフル活⽤ ・全国の運び⼿との連携 配送通知
セールス 集配ツールの
ドライバー 電動化/軽量化
直納/ EC共同倉庫
⼤・中規模EC 集荷 最適な デリバリー
輸送⽅法を
解析 顧客ニーズに応じ
たタッチポイント
ターミナル
が増え、 様な受
多
量販 ロボティクスで⾃動化/ ピックアップ 配達
取⽅法が可能に
フルデジタルの運⾏管理
指定場所配達
配送パートナー(法⼈/個⼈)
法⼈ 受注 ピックアップ 配達
スマート
ト 個⼈ 受注 ピックアップ 配達 ロック
’ 幹線輸送 デリバリー
タ
メーカー ル 駅の
ピ ロッカー
”
ク
コンビニ
ヤマト
デジタルプラットフォーム 薬局等
⼩売
中⼩ （YDP）
受発注/在庫データ
３つの事業構造改⾰
❸法⼈向け事業の強化
現状 2021.4
中規模 ⼤規模
法⼈顧客
法⼈顧客 法⼈顧客
地域法⼈ グローバル法⼈
YTC YLC YSD YFC YGX YGL
事業本部 事業本部
法⼈営業 YTC/ YLC/ YTC/本社 YLC/
法⼈営業 地域営業 地域営業 法⼈営業 法⼈営業 法⼈営業 法⼈営業 法⼈営業
⽀店 法⼈営業
⽀店
本社 YSD/ YFC/ YGX/ YGL/
法⼈営業 地域営業 地域営業 法⼈営業 法⼈営業
顧客接点⽀援 顧客接点⽀援
●宅急便 ●ロジ ●産直等、 ●3⼤決済 ●法⼈向け ●通関、 ●産直等、 ●YLCテーラー
●ロジ ●B向けSoL 法⼈向け カスタ フォワー YSD法⼈向け メイド型ロジ
システム マイズ輸送 ディング パッケージ商品 ●YGX法⼈向け
●中⼩EC カスタマイズ輸送
⽀援サービス ●国内から
海外への⼀貫輸送
YDP
３つの基盤構造改⾰
①グループ経営体制の刷新
経営のスピードを速め、より実効性の⾼いソリューションを提供するために
2021年4⽉より、現在の純粋持株会社制（ホールディングス制）から事業会社体制に移⾏。
お客さま起点で顧客と向き合うために、グループ全体を4事業本部＋4機能本部に再編する
社⻑
コーポレート本部
事リ 事地 法グ Ｅ
業テ 業域 ⼈ロ Ｃ
本’ 本法 事’ 事
部ル 部⼈ 業バ 業
本ル 本
部 部
輸送機能本部
プラットフォーム機能本部
IT機能本部
プロフェッショナルサービス機能本部
３つの基盤構造改⾰
②データ・ドリブン経営への転換
●今後４年間でデジタル分野に約1,000億円を投資
●2021年に300⼈規模の新・デジタル組織を⽴ち上げ
●新組織の⽴ち上げに向けて５つのアクションを実⾏する
❶ データドリブン経営による予測に基づいた意思決定と、施策の実施
❷ アカウントマネジメント強化に向けた顧客データの完全な統合
❸ 流動のリアルタイム把握によるサービスレベルの向上
❹ 稼働の⾒える化、原価の⾒える化によるリソース配置の最適化・⾼度化
最先端のテクノロジーを取り⼊れたデジタル・プラットフォーム
❺ YDPの構築と、基幹システムの刷新に着⼿
３つの基盤構造改⾰
③サステナビリティの取り組み
“つなぐ、未来を届ける、グリーン物流”
“つなぐ、未来を届ける、グリーン物流”へヤマトグループは更に進化します。
⼈や資源、 情報を⾼度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や⽣活、経済によりよい物流を実現します。
CO2排出量実質ゼロに挑戦し、持続可能な資源の利⽤・消費モデルを創造し、 強く、スマートな社会を⽀えます。
重要課題 エネルギー 気候
・ ⼤気 資源循環・廃棄物 社会と企業のレジリエンス
優先事項
資源を⼤切にする 環境とともに⽣きる社会を
CO2実質ゼロ きれいな空を守る物流
物流・事業 リードする物流インフラ
環境に配慮した資材使⽤
⾃動⾞の⼤気汚染物質削減 環境変化に負けない
⽬標 2050年実質排出ゼロ* ・ リターナブル・
（都市宅配のNOx、PM減） 協働の強化
梱包レス輸送への移⾏
● 再⽣可能エネルギーの ● ⼤気汚染防⽌による地域の ● 資源循環ネットワークの ● 持続可能な社会を創る
機会拡⼤ 健康に貢献 創出による資源循環型社会 連携基盤構築
● ⾃然災害等の気候リスク ● データを活⽤した への移⾏ ● 気候変動に対する社会の
創出する
価値
緩和 効率輸送による渋滞緩和 ● シェアリングによる効率性・ レジリエンス向上
● EVなど⾰新的な低炭素技術の 経済性向上 ● スマートモビリティによる
普及 社会の低炭素化促進
● 低炭素商品の利⽤可能性
拡⼤
*1: Scope1&2（⾃社の排出）
３つの基盤構造改⾰
③サステナビリティの取り組み
「共創による、フェアで、“誰⼀⼈取り残さない※“社会の実現への貢献」
ヤマトグループは社会的インフラ企業として、フェアで効率的な事業プロセスを通じて、あらゆる⼈々にものや価値を届けることで、
社会における様々な格差や障害を解消・低減し、社員やお客様など様々な⼈々の⽣活の質（QOL）向上に貢献します。
リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、社会課題の解決を⽬指し、
“誰⼀⼈取り残さない” 社会の実現にリーディングカンパニーとして貢献していきます。
重要課題 労働 ⼈権・ダイバーシティ 安全・安⼼
優先事項
フェアで働きやすく仕事への誇りを ⼈権を尊重し多様性を認め合う 交通・労働の安全および
感じられる労働環境の構築 活気ある社会づくり 品質向上の確保
2030年までに働きやすく
社会的に弱い⽴場の⼈々の 交通事故や労働災害を⼤幅に
⽬標 誇りを感じられる職場の実現により
エンパワメントの向上 低減できる事業プロセスの構築
ディーセント・ワーク*達成に貢献
● 社員のワーク・ライフ・バランスの実現 ● ⼈権侵害のない社会の構築 ● 安全な街づくり
● 社員の⾝体的・精神的に健康な⽣活 ● 多様な発想による ● 社員の⼈命・健康の確保
創出する ● 適切な労働⼒確保、安定的な事業継続 イノベーションの創出 ● 安⼼で豊かな⽣活の提供
価値 ● 業界における望ましい ● ⼥性や障がい者などの
労働モデルの提⽰ 多様な雇⽤機会の創出
● 社会的格差・障害の解消・低減
※誰⼀⼈取り残さない︓SDGsが掲げる基本理念 *ディーセント・ワーク︓働きがいのある⼈間らしい仕事
３つの基盤構造改⾰
③サステナビリティの取り組み
「共創による、フェアで、“誰⼀⼈取り残さない※“社会の実現への貢献」
ヤマトグループは社会的インフラ企業として、フェアで効率的な事業プロセスを通じて、あらゆる⼈々にものや価値を届けることで、
社会における様々な格差や障害を解消・低減し、社員やお客様など様々な⼈々の⽣活の質（QOL）向上に貢献します。
リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、社会課題の解決を⽬指し、
“誰⼀⼈取り残さない” 社会の実現にリーディングカンパニーとして貢献していきます。
重要課題 データ活⽤・セキュリティ サプライチェーンマネジメント 地域コミュニティ
優先事項
堅牢な情報セキュリティの確保と 環境や社会に配慮したレジリエンスで 共創による
多様な⾞両データ等の社会的な活⽤ サステナブルなサプライチェーン 経済的精神的に豊かな地域づくり
健全でレジリエンスなサプライチェーン 地域経済の活性化を加速させる
⽬標 データ活⽤によるCSVの創出
と価値共創モデルを構築 ビジネスモデルの構築
● 個⼈情報の保護（⼈権の尊重） ● 適切かつ安定的な事業継続 ● 地域経済の活性化
● 環境・社会に関する課題の解決 ● レピュテーションリスクの緩和 ● 地⽅創⽣を通じた⽇本の
創出する ● 環境配慮効果における相乗効果 国際競争⼒の向上
価値 ● 効率的で健康的な労働モデルの創出 ● 持続可能な社会のための共創基盤の
構築
※誰⼀⼈取り残さない︓SDGsが掲げる基本理念 *ディーセント・ワーク︓働きがいのある⼈間らしい仕事
数値⽬標
投資 （2021年3⽉期-2024年3⽉期） 2024年3⽉期のターゲット
成
⻑
IT/デジタル投資 1,000 億円 営業収益
2 兆円
投
資
物流ネットワーク
⾰新投資 1,000 億円
営業利益
（率） 1,200 億円
以上
経常投資 2,000 億円
（6％）
合計
4,000 億円
ROE
10 ％以上
資本政策
“YAMATO NEXT100”における着実な成⻑に向けた
1.基本的考え⽅ 「成⻑領域」「デジタル領域」への集中投資を実施し、
2021年4⽉からの次期中期経営計画における事業戦略を推進
〜営業利益の増強と適切な財務戦略により、ROE10%以上を⽬指す
ROE 配当性向 総還元性向
2.資本政策
（主要指標） の⽬安 10 %以上 30 %以上 50 %以上
2021年3⽉期〜2024年3⽉期
までの累計
株主還元実績・予想 160.0％
（2009年3⽉期〜2020年3⽉期）
120.0％
40円
宅急便40周年 80.0％
記念配当2円
35円
40.0％
1株当たり配当額
30円 0.0％
25円
31円 配当性向（％）
28円 27円 27円 28円 （予想）
20円 24円 25円
22円 22円 22円 22円 23円
15円 総還元性向（％）
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉ 3⽉
ロードマップ
短期 中期 ⻑期
（ʻ~21/3） （次期中計:'21/4-'24/3） （次々期中計:'24/4-）
「宅急便」の データ分析/AIを活⽤したムダの
事 排除・予測精度の⼤幅改善による 新体制の下で安定成⻑
デジタルトランス
業 フォーメーション
収益基盤の安定化
構
造 ECエコシステムの EC向け新配送サービスの開始
EC向け新配送サービスの拡⼤ 構築したデジタル・リアルの基盤を
EC事業者との協働本格化 活⽤したオープンなプラットフォー
改 確⽴ EC事業者との協働開始
ECプラットフォームの稼働 ムの本格稼働
⾰
テ
法⼈向け物流事業の
’ 強化
営業組織集約・アカウントマネジメン
トによるソリューションの開発
開発したソリューションの展開 法⼈事業全般の確⽴
マ グローバル事業の再成⻑
ワンヤマト体制の確⽴・運⽤
ワンヤマト体制の構築/整備の推進 ●意思決定構造のスリム化/責任権限の明確化
基 グループ
抜本的なコスト構造の改善
盤 経営体制の刷新
構 ⼈事制度/⼈財プールの統合 ワンヤマト体制を⽀える新⼈事制度への
造 進化
改 データ・ドリブン データ・ドリブン経営の基盤構築 データトランスフォーメーションの推進 イノベーションの加速
⾰ 経営への転換
●基盤・組織の確⽴
●基幹システムの刷新に着⼿
●基盤・組織を活⽤した、収益/利益の拡⼤
●最先端テクノロジーの導⼊/
新規事業の創出を加速
テ
’ サステナビリティの取り組みの着実な実⾏
サステナビリティ
マ 事業と連動したサステナビリティ
●「つなぐ、届ける、グリーン物流」 への進化
の取り組み の体制の構築 ●「共創による、フェアで、“、 ⼀⼈取り残さない”社会の実現への貢献」の着⼿
「
誰
2020年1⽉23⽇