平成 31 年 2 月 22 日
各 位
会 社 名 日 本 通 運 株 式 会 社
代表者名 代表取締役社長 齋藤 充
（コード：9062、東証第一部）
問合せ先 広 報 部 長 長谷川 浩
（ TEL.03-6251-1111）
新経営計画の策定に関するお知らせ
当社は、この度、新経営計画を策定いたしましたので、下記のとおりお知らせします。
記
１．策定の経緯
2009 年に策定した 10 年間の長期ビジョンの終わりにあたり、将来の日通グループのあり
たい姿として、2037 年に迎える創立 100 周年に向けた新たな長期ビジョンを描くことを出
発点としました。
これまでの長期ビジョンの対象期間における 3 つの経営計画を振り返り、達成できたこと
と継続する課題を整理するとともに、外部環境分析を行って、捉えるべき機会と対処すべき
リスクを認識しました。これらを踏まえ、将来のありたい姿を「グローバル市場で存在感を
持つロジスティクスカンパニー」と定め、ステークホルダーの期待に応えつつ、その実現を
目指すことを新たな長期ビジョンとしました。
新たな長期ビジョンの第一歩となる新経営計画は、これまでの取組みにより効果が出始め、
さらに加速させて継続的に取り組むべき施策と、長期ビジョンの実現に向けて持続的に成長
するために必要な施策をバックキャストで考え、これらの組み合わせによって策定したもの
です。様々な変革に挑戦し、完遂するために、計画期間を 5 年間としました。
２．新経営計画について
Ａ．名称
日通グループ経営計画 2023『非連続な成長～Dynamic Growth～』
Ｂ．計画期間
2019 年 4 月 1 日～2024 年 3 月 31 日
Ｃ．内容（添付資料のとおり）
（１）事業の成長戦略
ａ．コア事業の成長戦略
ｂ．日本事業の強靭化戦略
（２）長期ビジョン実現のための取組み
ａ．非連続な成長戦略
ｂ．取組みを支える機能強化
ｃ．持続的成長と企業価値向上のための ESG 経営の確立
以 上
日通グループ経営計画 ２０２３
～ 非連続な成長 “Dynamic Growth” ～
日本通運株式会社 ２０１９年２月
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長期ビジョン
創立１００周年に向けて（２０３７年ビジョン）
事業成長
グローバル市場で存在感を持つ
ロジスティクスカンパニー
顧客・社会 持続可能な社会の実現に、物流を通じて貢献する企業
株主 コーポレートガバナンスを確立し、持続的成長を果たす企業
社員 多様な社員が、顧客や社会を支える仕事に誇りを持ち、活躍する企業
変えるべき価値観 イノベーションによる新たな価値創造
安全・コンプライアンス・品質
変わらぬ価値観 We Find the Way
私たちの使命、それは社会発展の原動⼒であること
グループ企業理念 私たちの挑戦、それは物流から新たな価値を創ること
私たちの誇り、それは信頼される存在であること
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2
長期ビジョン
成長イメージ u 売上高 3.5〜4兆円
u 営業利益率 5%超
u海外売上⾼⽐率
40,000 50%
u 売上高 3兆円 u ROE 10%超
u営業利益率 5%
35,000 u 海外売上高⽐率 40%
u 売上高 2兆4千億円 u ROE 10%超
u 営業利益率 4%
30,000 u 海外売上高⽐率 25%
uROE 10%
25,000 20000
12,000
6,000
20,000
4,317
15,000 海外：M&Aによる非連続な成⻑
国内：日本事業の強靭化
10,000
17,183 18,000 18,000
15000
5,000
0
2018年 2023年 2028年 2037年
単位：億円 （5年後） （10年後） （創立100周年）
国内売上高 海外売上高
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3
日通グループ経営計画２０２３
～ 非連続な成長 “Dynamic Growth” ～ の基本的な考え方
イノベーション（革新）
⽇通グループが挑戦するイノベーションは、⻑期ビジョンの実現に向けて、企業のあり
方・考え方を根本から革新することである。
イノベーションにより新たな価値を創造し、世界のお客様に選ばれ、グローバルな物流市
場で存在感を持つ企業グループへ成⻑する。
事業の成⻑戦略
顧客（産業）軸、事業軸、エリア軸の3軸アプローチを強⼒に推進し、強みである「⽇本」
で培った顧客基盤・事業をグローバルに成⻑させる。
⽇本国内においては、成⻑戦略に取り組むとともに収益性を改善し、強靭な経営基盤を構
築する。
⻑期ビジョン実現のための取組み
M&Aを活⽤し、グローバル市場で存在感を持つメガフォワーダーへ⾮連続な成⻑を遂げる。
グローバルな企業グループとして、IT、R&D、⼈材、ブランド戦略やガバナンス改革など、
経営基盤のイノベーションに取り組む。
社会的課題解決に取り組み、持続可能な社会に貢献する。
ワークスタイルの変革により、多様な⼈材が活躍し、社員が幸せを感じる企業となる。
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日通グループ経営計画２０２３
～ 非連続な成長 “Dynamic Growth” ～
• 顧客（産業）軸・事業軸・エリア軸の3軸アプローチをコア事業の成⻑戦略とする。
• 成⻑戦略の基盤となる⾼い収益性を実現することを日本事業の強靭化戦略とする。
• M&Aをグローバル経営基盤の強化・拡充を成し遂げるための非連続な成⻑戦略と位置付ける。
• グローバルガバナンスをはじめとした持続的成⻑と企業価値向上のためのＥＳＧ経営を確⽴する。
現中期経営計画 日通グループ経営計画２０２３
２０１６－２０１８ 経営計画 ２０１９－２０２３ 経営計画 ２０２４以降
長
布石
事業の成長戦略 期
コア事業の成⻑戦略 ビ
日本事業の強靭化戦略 ジ
ョ
長期ビジョン実現のための取組み ン
非連続な成⻑戦略 の
取組みを支える機能強化
実
現
持続的成⻑と企業価値向上のためのESG経営の確⽴
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日通グループ経営計画２０２３
～ 非連続な成長 “Dynamic Growth” ～ 経営目標
2021年度中間⽬標 2023年度⽬標
売上⾼ 2兆2,500億円 2兆4,000億円
営業利益 830億円 1,000億円
営業利益率 3.7% 4.2%
当期純利益 540億円 630億円
海外売上⾼ 5,200億円 6,000億円
ROE 9% 10%
フォワーディング数量 海運100万TEU／航空120万t 海運130万TEU／航空140万t
セグメント別数値⽬標 売上⾼ 営業利益 利益率 売上⾼ 営業利益 利益率
日本 1兆3,000億円 520億円 4.0% 1兆3,400億円 620億円 4.6%
ロ
ジ 米州 1,200億円 62億円 5.2% 1,350億円 72億円 5.3%
ス
テ 欧州 1,350億円 46億円 3.4% 1,600億円 64億円 4.0%
ィ
ク 東アジア 1,500億円 41億円 2.7% 1,700億円 51億円 3.0%
ス 南アジア・オセアニア 1,150億円 51億円 4.4% 1,350億円 63億円 4.7%
重機建設 500億円 40億円 8.0% 540億円 45億円 8.3%
警備輸送 750億円 3億円 0.4% 760億円 11億円 1.4%
物流サポート 5,050億円 127億円 2.5% 5,300億円 144億円 2.7%
※セグメント別数値目標はセグメント間取引消去前の数値
※2023年度目標は、2021年度に⾒直しを⾏う
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コア事業の成長戦略
強みである「日本」で培った、顧客基盤・事業をグローバルに成⻑させる
重点施策
売上の増大 顧客（産業）軸アプローチ
• ワンストップ営業・アカウント営業／
アカウントマネジメント
• 産業・業種別の取組み
• EC市場の拡大による変化への対応
• ⾮⽇系顧客への営業拡大
事業軸アプローチ
• フォワーディング事業
事業軸 • ロジスティクス事業
• ネットワーク商品事業
• パッケージング・ソリューション事業
顧客軸
エリア軸アプローチ
（産業軸） • ⽇本
• 米州エリア
• 欧州エリア
エリア軸 • 東アジアエリア
• 南アジア・オセアニアエリア
３つの営業アプローチを支える管理機能と仕組み
• 売上・営業データに基づく
営業活動支援システムの構築
支える管理機能と仕組み • 営業プロセスKPIの導入
• グループの営業支援基盤強化
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コア事業の成長戦略
顧客（産業）軸アプローチ
産業・業種別の取組み
重点産業における産業特性や変化に対応したプラットフォーム構築
電機・電子産業
・IoTの拡大に伴う電子部品の需要拡大への対応
⾃動⾞産業
・⽣産部品物流ネットワークの強化
・EV化に伴うサプライチェーンの変化への対応
アパレル産業
・欧州の買収会社を軸としたハイファッションへの取組強化
・アジア等新興消費市場におけるファストファッションへの取組強化
医薬品産業
・GDP※1 規制強化を機会としたビジネスモデルの刷新
半導体産業
・拡大する半導体産業への取組強化
※1 GDP : Good Distribution Practice 医薬品の適正流通基準
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コア事業の成長戦略
事業軸アプローチ
フォワーディング事業
徹底したボリューム戦略の実施
2018年度予想 2021年度⽬標 ⻑期ビジョン
海上輸送 670,000 TEU 1,000,000 TEU 2,000,000 TEU
航空輸送 910,000 トン 1,200,000 トン 2,000,000 トン
ベースカーゴである海上輸送の取扱拡大
グローバル n 海運事業改革
購買 n NEXT50 PJのグローバル展開
品質
オペレーション 海外現地法⼈における航空仕⽴⼒の強化
戦略的
入札対応
グローバル購買の更なる推進
商品・企画・品質管理機能の強化
営業⼒ デジタル化
e-booking等によるデジタル化
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コア事業の成長戦略
エリア軸アプローチ
【欧州】 【日本】 【米州】
非日系顧客基盤の拡大 強みを活かした持続的成長 重点産業の取組強化
• ハイファッション、⾃動⾞、医薬品 • 重点5産業（⾃動⾞、電機・電子、 • ⾃動⾞、医薬品、⽣鮮等、
等、重点産業の取組み 医薬品、アパレル、半導体）の取組み 重点産業の取組み
• 中欧鉄道を利⽤した事業拡大 • ベースカーゴである海運事業の拡大 • 非日系顧客基盤の拡大
• アフリカ進出によるビジネスの拡大 • ロジスティクス戦略機能の強化 • クロスボーダー事業の強化
【南アジア・オセアニア】 【東アジア】
経営資源の集中投資 中国国内物流事業の拡大
• 重点5産業、日⽤雑貨の取組み • ⾃動⾞、医薬品等、重点産業の取組み
• インド事業の強化・拡大 • チャイナグローバル企業との取引拡大
• 域内ネットワークの更なる拡充 • 中欧鉄道を利⽤した事業拡大
• 欧州・米州向けフォワーディング強化 • 新興エリア・未進出市場への取組強化
• 大型プロジェクト案件への取組み
エリア特性に応じた戦略により、
各ブロックの事業成長を実現
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日本事業の強靭化戦略
収益性の向上を 重点施策
前提とした拡大 n 専門事業の収益性向上
• 重機建設事業
• 警備輸送事業
• 美術品事業
• 移転・引越
専門事業 • 不動産開発
料⾦改定 n 営業・事務⽣産性の向上
経営の強靭化 • 国内組織のさらなる大括り化
生産性向上 • 管理組織のスリム化
• 事務プロセスの改革
事業改革
n 低収益事業の抜本的改革
• 本体事業の収益性向上
コストの大幅ダウン • 料⾦改定
• 事業ポートフォリオの⾒直し
収益性の向上に徹底的にこだわり、強靭なグループ経営の基礎を固める
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非連続な成長戦略
Ｍ＆Ａによるグローバルメガフォワーダーへの成⻑
n 獲得を⽬指す経営リソース
• グローバルネットワーク
• グローバル経営基盤（統括機能、グローバルマネジメント⼈材、IT）
• ⾮⽇系グローバル顧客基盤
• フォワーディング事業基盤
n 推進体制の整備
• M&A推進チームの強化
• M&A推進チームと事業部門の連携強化
n 買収資⾦
• 資産売却・流動化等を推進し、借入⾦負担を軽減
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取組みを支える機能の強化
IT戦略のイノベーション
■ 顧客提供価値の向上
■ ⽣産性向上・働き方改革の実現
■ グループ全体最適を実現する基盤整備
R&Dのイノベーション
■ グループ内R&D機能の連携強化
■ 業務の効率化（⾃動化・機械化）、省⼒化
■ デジタル化による新規事業創出
⼈材戦略のイノベーション
■ グローバル経営を担う幹部育成
■ プロフェッショナルの確保・育成
広報戦略のイノベーション
■ 世界で競争優位性を築くブランディング戦略
■ 品質・実⼒・実績に関する認知度向上
■ 海外での知名度向上
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持続的成長と企業価値向上のためのＥＳＧ経営
グループ企業理念
事業を通じた顧客・社会への貢献 持続的成長と
事業を通じた社会課題解決への貢献 企業価値向上
ステークホルダーとの協働・共創
物流企業としてCO2排出量削減にこだわる 社員が幸せを感じる企業に変革する
• ダイバーシティの推進
Ｅ 環境 Ｓ 社会
• 施設照明のLED化
• 環境配慮⾞両への切替え • ワークスタイルのイノベーション
Environment Social
【事業を通じた貢献】 【事業を通じた貢献】
• モーダルシフト・共同配送の推進 • 災害時指定公共機関
• 資源循環営業の取組み • 雇⽤や社会課題解決を通じた地域社会への貢献
持続的な企業価値向上を支える仕組みを構築する
• 安全・コンプライアンス・品質の徹底
Ｇ ガバナンス
Governance
• ホールディング制を視野に入れたグローバルガバナンスの進化
• 資本政策（ROE10%）
• 情報開示
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ＥＳＧ経営
資本政策
企業価値向上と株主還元
n 資本政策
• ROE 10%
• 配当性向 30％以上
• 総還元性向 50%以上（2019~2023年度累計）
• ⾃⼰資本⽐率 35％程度
総還元性向実績（2011年度〜2018年度）
（億円）
配当⾦ 自己株式取得 総還元性向
350 200.0%
177.5% 180.0%
300
160.0%
250 140.0%
120.0%
200
95.5% 88.7% 100.0%
150
80.0%
81.7%
81.4%
100 60.0%
53.1%
38.7% 31.9% 40.0%
50
20.0%
0 0.0%
2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度
（⾒込み）
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