2021 年５月 13 日
各 位
会 社 名 株式会社西武ホールディングス
代 表 者 取 締 役 社 長 後 藤 高 志
（コード番号 ： ９０２４ 東証一部）
問合せ先 広 報 部 長 川 上 清 人
（ＴＥＬ.０３－６７０９－３１１２）
「西武グループ中期経営計画（2021～2023 年度）
」策定に関するお知らせ
当社は、2023 年度を最終年度とする３ヵ年の「西武グループ中期経営計画（2021～2023 年度）（以下、
」 「今
回公表計画」
）を策定いたしましたので、下記の通り、お知らせいたします。
記
今回公表計画のテーマは、「アフターコロナの社会における目指す姿」を見据え、コロナショックを乗り越
「
え、飛躍への道筋をつける。
」です。現在、当社グループが直面している厳しい事業環境に対峙し、
「経営改
革」
「デジタル経営」
「サステナビリティ」の３点を骨子とした取り組みを進めてまいります。
事業環境の前提として、2022 年度には新型コロナウイルス感染症の流行が収束に向かい、2023 年度にはイ
ンバウンドや国内景気が回復していくと想定しております。そのような中で、当社グループは、コロナ禍で進
んだ価値変容、行動変容はアフターコロナの社会に定着するとの想定から、それに対応しビジネスモデルを変
革いたします。また、今回のコロナショックのような危機は今後も繰り返し起こるものと想定し、いかなる事
業環境下においても、企業価値、株主価値の極大化を果たしていけるように企業体質を強化してまいります。
以上を踏まえ、今回公表計画は、当社グループの「アフターコロナの社会における目指す姿」を「最良、最
強の生活応援企業グループ」とし、その実現に向けて取り組んでいく３ヵ年として策定しております。
当社グループは、これまでもこれからも「でかける人を、ほほえむ人へ。
」を変わらぬスローガンとして掲
げ、お客さま、地域社会とともに成長していく企業として、お客さまの行動と感動を創造し、豊かで持続可能
な社会を実現してまいります。お客さま、地域社会、地球環境にとって「最良」であり、それを支えるために
揺るがぬ安全・安心を守り抜き「最強」であることを目指し、BHAG（Big Hairy Audacious Goals）をキー
ワードにイノベーションに挑戦し続けてまいります。
詳細は、別紙のとおりです。
(注)本資料に記載されている当社グループの業績予想、目標、計画、予想その他の将来情報については、本
資料の発表日時点において入手可能な情報に基づき作成した当該時点における当社の判断又は考えに過
ぎず、実際の当社グループの業績、財政状態その他の結果は、国内外の政治、経済、金融情勢の変動や、
今回公表計画において意図する施策の状況その他の本資料の作成時点で不確実な要素等により、本資料
の内容又は本資料から推測される内容と大きく異なる場合があります。
以上
1
別紙
「西武グループ中期経営計画（2021～2023年度）」
策定に関するお知らせ
２０２１年５月１３日
株式会社西武ホールディングス（9024）
https://www.seibuholdings.co.jp/
1
アウトライン
1. 今回公表計画策定にあたって P.3
2. 取り組み P.9
3. 2021-2023年度 数値計画 P.27
4. 2022年3月期 連結業績予想・配当予想 P.39
2021年 5月13日 2
1.今回公表計画策定にあたって
2021年 5月13日
3
今回公表計画のテーマ・取り組み
テーマ
「アフターコロナの社会における目指す姿」を見据え、
コロナショックを乗り越え、飛躍への道筋をつける。
取り組み
Topic1 Topic2 Topic3
経営改革 デジタル経営 サステナビリティ
増収 ニューノーマルに 攻めのDX・
合わせたサービス変革 マーケティング戦略
増益 損益分岐点の
守りのDX
サステナビリティ
引き下げ アクション
BS構成の アセットライト（※）な 資本コストを意識した
事業運営 投資
適正化
グループ内外との連携
2021年 5月13日 （※）「アセットライト」＝保有資産を圧縮した機動的な経営体制（次頁以降同義） 4
事業環境の前提
✓2022年度にはコロナ流行は収束に向かい、2023年度にはインバウンド、国内景気は回復していく
と想定。
FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 ・・・
コロナ アフター
ウィズコロナ
ショック コロナ
新型コロナウイルスの
感染状況の一進一退 収束へ FY2022中に
流行状況 感染収束
経済状況 経済活動の抑制 経済が回復基調へ FY2023上期中 FY2023中
インバウンドの回復 国内景気の回復
✓コロナ禍で進んだ価値変容、行動変容（リモートワーク、オンライン会議の広がりなど）は、アフター
コロナの社会においても定着していくと想定しており、それに対応しビジネスモデルを変革。
✓繰り返し起こるものと想定される危機に対応し、いかなる事業環境下でも企業価値・株主価値の
極大化を果たしていけるように、企業体質を強化。
☞今回公表計画は、
西武グループの「アフターコロナの社会における目指す姿」を明確にし、
それに向けて取り組んでいく3ヵ年とする。
2021年 5月13日 5
アフターコロナの社会における目指す姿
✓西武グループは、これまでもこれからも「でかける人を、ほほえむ人へ。」を変わらぬスローガンとして
掲げ、「最良、最強の生活応援企業グループ」を目指します。
最良、最強の生活応援企業グループへ
～BHAG（Big Hairy Audacious Goals）に向かって挑戦し続けます～
最良
• お客さまそれぞれの価値観に寄り添い、
生活の様々な場面でお役にたてるよう、 良質なほほえみあふれる日常を創造
お客さま、地域社会とともに成長していく企業として、 • 地域社会の発展、環境の保全への貢献
お客さまの行動と感動を創造し、
豊かで持続可能な社会を 最強
実現いたします。 • 揺るぎない安全・安心
• グループの団結力、総合力
• 経営改革断行による強い収支構造、財務基盤
2021年 5月13日 6
アフターコロナの社会における目指す姿
✓人の移動、モノや場所を用意してサービスする従来からの強みにプラスして、生活、時間を作り出す
ソフトも提供できる「最良、最強の生活応援企業グループ」を目指す。
都市交通・沿線事業 ニューノーマルに ホテル・レジャー事業
➢ 新たな時代に対応し、シーム 合わせたサービス変革 ➢ アセットライトに事業を展開し、
レスな移動・暮らしや、スマート 業界No.1クオリティのホテル
な事業運営を実現 サステナビリティアクション チェーン構築
最良、最強の生活応援企業グループ
損益分岐点の引き下げ 豊富な 創造的な 守りのDX
グループ内外との連携 ハードアセット ソフトコンテンツ アセットライトな事業運営
揺るぎない安全・安心がすべての基本
スポーツ事業 不動産事業
➢ 「手軽さ」「楽しさ」をコンセプトとし ➢ 業容を拡大し、総合不動
た事業展開により、心身ともに豊か 産業へと飛躍
な生活環境を提供・新たな行動の 資本コストを意識した投資
創出へ
攻めのDX・マーケティング戦略
ⒸSEIBU Lions
ⒸSEIBU Lions
2021年 5月13日 7
今回公表計画の位置づけ
FY2021 FY2023 FY2026・・・
事業環境の前提
コロナ ウィズコロナ アフターコロナ
ショック
当社グループ
- BHAG -
収穫期
第二成長・拡大期 最良、最強の
開拓期
生活応援企業グループへ
現行の長期戦略
次の長期戦略
～お客さまの生活を応援する企業～
事業上の
FY2019-2021計画
重要事項への
FY2021-2023計画 New Plan
（2020/5/26取り下げ）
取り組み （今回公表計画）
☞「アフターコロナの社会における目指す姿」を見据えながら、
コロナショックを乗り越え、飛躍への道筋をつけることに集中する3ヵ年。
✓「アフターコロナの社会における目指す姿」に向けて、「アセットライト」をテーマに経営改革を断行する
ことに伴い、2017年５月11日に開示し目指してきた長期的な目標水準「Challenge Target」は取り
下げ。
✓経営改革やビジネスモデルの変革、コロナショックを乗り越えていく進捗を内外に示すため、今回公
表計画は従前のローリング方式ではなく、フィックス方式で策定。
2021年 5月13日 8
2.取り組み
2021年 5月13日
9
Topic1 経営改革
✓コロナ禍で浮き彫りになった経営課題にまっすぐ挑み、聖域なく「経営改革」を断行。
• 資産・事業の売却・流動化
～繰り返し起こると想定される危機に対してより強固な体質を構築すべく、現在の「保有」と
アセットライト
「運営」の一体構造から、「アセットライト」をテーマにビジネスモデルを変革～
な事業運営
• ㈱プリンスホテル・㈱西武プロパ
ティーズ 機能・役割の刷新 • 都市交通・沿線事業の固定費削減
損益分岐点の ～新たな時代に対応したスマートな事業運営～
●㈱プリンスホテル
引き下げ ホテル・レジャー事業を牽引 • バックオフィス業務の共通化
するホテルオペレーター
●㈱西武プロパティーズ
グループの保有資産の価値
ニューノーマル 極大化を担う総合不動産 • Society5.0、SDGsに加えコロナ禍で変容して
会社 いくお客さまの価値観に合わせ、サービスを変革
に合わせた - グループ内外との連携
○ 東日本旅客鉄道株式会社
サービス変革 ○ 日本航空株式会社 ○ 株式会社アルム
2021年 5月13日 10
Topic1 経営改革 －アセットライトな事業運営
資産・事業の売却・流動化
✓繰り返し起こると想定される危機に対してより強固な体質を構築すべく、現在の「保有」と「運営」の一体
構造から、「アセットライト」をテーマにビジネスモデルを変革する。
✓まず、下記の方針に基づき、資産・事業の売却や流動化を実施する。
資産・事業の売却・流動化の方針
ホテル オフィス
鉄道・バス・
建設
タクシー
ゴルフ場 資産・事業 商業
ライフサポート スポーツ
スキー場 住宅
① コア or ノンコア、シナジー創出や開発余地
② 売却・流動化によるキャッシュ創出規模
売却・流動化 継続保有
☞資金創出、アセットライト化 ☞保有資産の価値極大化
① 売却後、ホテル運営受託等を企図 • 再開発を予定している不動産ほか
② 不動産事業者としての幅広いマネジメントノウハウの獲得
売却 流動化
• 西武建材㈱ • 新横浜スクエアビル ㈱プリンスホテル・㈱西武プロパ
• 新横浜西武ビル
• その他（※）
• 芝公園2丁目ビル
• ホテル資産ほか（※）
ティーズ 機能・役割の刷新
（※）国内外のホテル含め、記載のない資産（ザ・プリンス パークタワー東京やその他シティホテルなど）についても、継続選定中であり、年内を目途に確定する予定。
2021年 5月13日 11
Topic1 経営改革 －アセットライトな事業運営・損益分岐点の引き下げ・ニューノーマルに合わせたサービス変革
㈱プリンスホテル・㈱西武プロパティーズ 機能・役割の刷新
概要
（現在の姿）
ホテル・レジャー事業の長期戦略 不動産事業の長期戦略
～総合力でNo.1ホテル・レジャー事業 ～グループ保有不動産の有効活用により、
会社としての地位を確立 潜在的な収益力を顕在化
㈱プリンス ホテル資産を保有し、運営 ㈱西武 不動産賃貸物件を（一部）保有し、運営
ホテル プロパティーズ
（経営課題） （経営課題）
コロナ • 財務基盤の立て直し コロナ • ビジネス機会をとらえた収益力強化
ショック • 目まぐるしく変化する社会に対応 ショック • グループの保有資産の価値を極大
できるスピーディーな事業展開 化できるよう競争力を向上
顕在化した経営課題を乗り越え、
グループの保有資産の価値極大化および
ホテル・レジャー事業と不動産事業の競争力向上のため、
グループ内組織再編を実施
（現在） （FY2022（予定））
㈱プリンスホテルの資産（土地・建物等）
㈱西武 ㈱西武
ホールディングス および資産管理機能を ホールディングス
㈱西武プロパティーズへ移管
～㈱プリンスホテルの所有と運営の完全分離～
㈱プリンスホテル 「新」㈱プリンス 「新」㈱西武
西武鉄道㈱ 西武鉄道㈱ ホテル プロパティーズ
事業運営 ㈱西武
プロパティーズ 事業運営
資産管理 資産管理
2021年 5月13日 12
Topic1 経営改革 －アセットライトな事業運営・損益分岐点の引き下げ・ニューノーマルに合わせたサービス変革
㈱プリンスホテル・㈱西武プロパティーズ 機能・役割の刷新
「アフターコロナの社会における目指す姿」
- ホテル・レジャー事業 - - 不動産事業 -
アセットライトに事業を展開し、 業容を拡大し、
業界No.1クオリティの 総合不動産業へと飛躍
ホテルチェーン構築
• 運営受託を基軸としてアセットライトなチェーンマネジ • 全国にまたがるグループの保有資産の有効活用策
メントにより、スピード感をもった事業展開の実施。 や西武鉄道沿線価値向上に資する取り組みについ
• ホテルオペレーターとして、ご利用いただくお客さま て、多様な手法により最適解を決定し実行できる。
に満足いただくサービスを提供するとともに、 • 特に都心エリアの大規模開発では、デベロッパーと
オーナーの期待を上回るリターンを創出することで、 の協業や土地売却、多様な資金調達スキームを組
ブランド力を高め、事業拡大につなげることができる。 成することも検討し、実行できる。
「新」㈱プリンス ホテル・レジャー事業を牽引する 「新」㈱西武 グループの保有資産の価値極大化を
ホテル ホテルオペレーター プロパティーズ 担う総合不動産会社
2021年 5月13日 13
Topic1 経営改革 －アセットライトな事業運営・損益分岐点の引き下げ・ニューノーマルに合わせたサービス変革
㈱プリンスホテル・㈱西武プロパティーズ 機能・役割の刷新
「アフターコロナの社会における目指す姿」に向けたロードマップ
FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 ・・・
グループ全体 グループ内組織再編
本日開示の方針に基づき売却
・西武建材㈱、新横浜西武ビル、その他
売却し
- ホテル・レジャー事業 -
㈱プリンスホテル ※スキーム変更の時期は市況を見て調整
Point① 運営受託(※) アセットライトに
ホテル資産の
活用方針決定
「新」㈱プリンスホテル 事業を展開し、
マーケティング力、ブランド価値を極大化
ザ・プリンス パークタワー東京や （StayWellのノウハウ活用） 業界No.1クオリティの
その他シティホテルなどを対象に選定中 オーナー物件の運営受託により、 ホテルチェーン構築
アセットライトなホテルオぺレーションノウハウを蓄積
グループで
㈱西武 継続保有
プロパティーズ 「新」㈱西武プロパティーズ
再開発を予定している Point②現状の用途に限らない有効活用策を検討し実行
不動産ほか - 不動産事業 -
業容を拡大し、
大規模開発の用途構成および調達手法を設計 本格的に 総合不動産業へと飛躍
着手
本日開示の方針に基づき流動化 「新」㈱西武プロパティーズ
・新横浜スクエアビル、芝公園2丁目ビル Point③不動産事業者としての幅広い
マネジメントノウハウ獲得
PM、BM業務の拡大
⇒資産・事業の売却・流動化やグループ内組織再編、ノウハウ獲得などの要素を組み合わせ、
両社がそれぞれの機能・役割を最大限発揮し、競争力向上に挑戦することにより、
保有資産の価値を極大化し、グループ収益を最大化させる。
2021年 5月13日 14
Topic1 経営改革 －損益分岐点の引き下げ
都市交通・沿線事業の固定費削減～新たな時代に対応したスマートな事業運営～
✓新たな生活様式や人口減少などに対応したスマートな事業運営実現に向けて、固定費削減を企
図し下記取り組みを実施。
今回公表計画期間中の取り組み
需要に合わせたダイヤ・路線、ご案内窓口の刷新 車両買い替えの厳選・”グリーン”な車両の利活用
• 2020年度中の取り組みの効果発現 • 車両運用の見直しや買い替え計画を組み合わせ、
保有車両数を適正化
• ピーク時間帯の需要分散施策を実施
• ”グリーン”な車両の利活用によりCO2排出量削減
40000系車両 ユーグレナバイオディーゼル燃料 燃料電池バス
を使用したバス運行
鉄道 ダイヤ改正 バス ダイヤ・路線再編、窓口業務効率化
⇒必要人員数、保有車両数の適正化、電気動力費・燃料費の削減（年間計△20億円以上）
✓人件費 △10億円以上 ✓電気動力費・燃料費 △5億円以上 ✓修繕費・除却費 △5億円以上
（2019年度と比較した2023年度計画数値における年間の削減目標を記載しております）
次期計画以降の取り組み（計画策定中）
駅業務のスマート化 運転業務のスマート化
• リモート対応等、スマートステーションの実現 • 鉄道のワンマン運転エリア拡張や、バスの自動運
転の早期実用化
⇒上記策の実現により必要人員を削減（人員数は採用数でコントロール）
将来的には無人オペレーションを取り入れ、新たな時代に対応したスマートな事業運営に挑戦
2021年 5月13日 15
Topic1 経営改革 －損益分岐点の引き下げ
バックオフィス業務の共通化
バックオフィス業務の共通化
✓管理系基幹システムをグループ共通システム化し、グループ各社のバックオフィス業務について、シェアード
会社を新設し、集約。
✓グループの業務標準化、効率化を進め、固定費削減につなげていく。
㈱西武ホールディングス バックオフィス
業務
管理系基幹システムをグループ共通システム化し、
西武鉄道㈱ バックオフィス 各社のバックオフィス業務について、
シェアード会社を新設し、集約
業務
西武バス㈱ バックオフィス
業務
働き方改革と合わせ、固定費削減につなげる
㈱プリンスホテル バックオフィス （FY2022（予定））
業務
週休3日制など
㈱西武プロパティーズ バックオフィス
「新」シェアード会社
業務 新たな人事制度を併用
西武建設㈱ バックオフィス
業務
㈱西武ライオンズ バックオフィス
業務
伊豆箱根鉄道㈱ バックオフィス
業務
近江鉄道㈱ バックオフィス
業務
and so on・・・
2021年 5月13日 16
Topic1 経営改革 –ニューノーマルに合わせたサービス変革
ニューノーマルに合わせたサービス変革
✓Society5.0やSDGｓに加え、コロナ禍で進んだ価値変容、行動変容を的確に捉え、西武グループの
サービスを変革していくことにより、新たな時代において、グループのサービスをご利用いただくお客さまを広げ、
満足いただくことで、多様なサービスを繰り返しご利用いただく「西武グループのファン」を増やしていく。
西武グループの ニューノーマルに合わせた
価値変容・行動変容
強み・課題 サービス変革
（現時点で計画している主な取り組みを記載）
アフターコロナの社会～デジタルとリアルの融合～
強み 働き方の多様化に合わせたサービス変革
Society5.0を踏まえた変化
ーデジタル技術の発達に端を発した社会の変化 豊富なハードアセットと
• リモートワークの広がり（オンライン会議、ペーパーレスなど） 事業インフラを最大限
• 人がやる作業量の低減（ロボット、AI、自動運転技術など） 活用したリアルビジネス MICE2.0への取り組み
• 移動時間の短縮、利便性向上（リニア、MaaSなど）
SDGsを踏まえた変化 ー気候変動に伴った意識の変化
• 環境に優しい移動手段の選択 シームレスな移動や暮らしの実現
プラスチックごみ削減
課題
コロナ •
ショック • 食の好み変化、フードロスへの配慮 人々の移動、行動範囲が
限定された場合等の 近場のレジャー需要の取り込み
コロナ禍を踏まえた変化
• リモートワークの広がり 需要の創出
• 人とリアルに会う機会、イベント減少
• オンライン上での交流活発化 スポーツ事業の強化
• 健康に対する意識の向上 など
顧客基盤拡大イメージ
グループの多様なサービスを繰り返しご利用いただく「西武グループのファン」を拡大
従前からのお客さま 新たなお客さま
ご利用いただくお客さまに満足いただく ご利用いただくお客さま層を拓く
2021年 5月13日 17
Topic1 経営改革 –ニューノーマルに合わせたサービス変革
主な取り組み
働き方の多様化に合わせたサービス変革
西武グループの シェアオフィス（エミフィス）拡大
価値変容・行動変容
強み・課題 ワーケーション需要への対応（宿泊プランなど）
コロナ オンラインにも対応したMICE
ショック
・豊富な保有資産の有効活用 新たな通勤スタイルの提案
・リモートワークの広がり ・リアルとデジタルを組み合わせ、 （鉄道・バスのピーク時間帯における需要分散施策）
・オンライン会議の広がり ソフト面でのサービス拡充 賃貸ユニットハウス シェアオフィス ホテルでの
「エミキューブ」展開 「エミフィス」展開 ワーケーションプラン展開
MICE2.0への取り組み
MICE2.0の概念を取り入れ、宴会場の用途多様化
西武グループの ‐グループのコンテンツを活用した自主興行など
価値変容・行動変容
強み・課題 これまでの「会場貸し」に加え、
コロナ 「主体的な仕掛け」による需要創出
ショック ～MICE2.0イメージ～
・全国に展開するホテル 会場貸し グループ外のコン グループ内のコ
・オンライン会議の広がり 宴会場の有効活用 テンツ活用による ンテンツを活用・
・会議やイベント催行の
Exhibition/Event Meeting
・グループ内コンテンツの充実・拡充
展示会/発表会/見本市
自主興行 新たに開発し、
会議/研修会/セミナー
少人数化 ・リアルとデジタルを組み合わせ、 自主興行
ソフト面でのサービス拡充 Convention/Conference
学会/国際会議 Incentive
招待会/表彰式/視察
2021年 5月13日 リアル中心 リアル × デジタル 18
Topic1 経営改革 –ニューノーマルに合わせたサービス変革
主な取り組み
シームレスな移動や暮らしの実現
西武グループの グループ内外と連携し、シームレスな移動や暮らし
価値変容・行動変容
強み・課題 を実現（西武線沿線エリアでのMaaS提供）
コロナ
ショック
・鉄道、バス、タクシーなど
・デジタル技術発達・
移動サービスの充実
顧客の行動・価値変容
・沿線の豊富な観光資源
による効率性・快適性へ
（秩父、川越など）
のニーズの高まり
・所沢エリアの活性化
P.24 グループマーケティング基盤と
連携し、機能を拡大していく 行政などと連携し提供エリアにおける課題を解決
近場のレジャー需要の取り込み
メットライフドームエリアのボールパーク化
西武グループの （2021年3月完了）
価値変容・行動変容
強み・課題 西武園ゆうえんちリニューアル
コロナ （2021年5月19日開業予定）
ショック としまえん跡地に「ワーナー ブラザース スタジオ
・運営するレジャー施設の ツアー東京 ーメイキング・オブ ハリー・ポッター」
・近場のレジャー需要拡大
・消費の減退 豊富さ 誘致（2023年前半開業予定）
・お客さまへの提供価値の刷新 メットライフドームエリア 西武園ゆうえんち としまえん跡地
・移動の少人数化
2021年 5月13日 （としまえん跡地を中心とする一帯のエリアについては、 19
「都市計画練馬城址公園の整備にかかる覚書」に基づき東京都などと協議中であります）
Topic1 経営改革 –ニューノーマルに合わせたサービス変革
主な取り組み
スポーツ事業の強化
スポーツの持つ価値 価値変容・行動変容 西武グループの強み・課題
コロナ • メットライフドーム、横浜アリーナ、
身体が変わる ショック • ソーシャルディスタンスの浸透 ゴルフ場、スキー場など豊富な保有
• デジタルサービスの充実 資産の有効活用
• 健康促進・成長・発達
• リアルな場や接点への渇望感・ワクワク感 • 埼玉西武ライオンズにより蓄積された
心が動く • 外出自粛・テレワークによる運動不足 スポーツビジネスのノウハウ活用
• 健康意識の向上 • フィットネス事業の展開、その活用
• 感動・熱狂・愛着・共感
• リアルとデジタルを組み合わせたソフト
面のサービス拡充
スポーツ・エンターテインメントの分野において、「手軽さ」「楽しさ」をコンセプトとした事業展開により、
お客さまに心身ともに豊かな生活環境を提供するとともに、新たな行動を創出。
→グループの多様な事業をつなぎ、シナジー効果を発現。
Do スポーツ Watch スポーツ
✓ オンライン・オフラインともに、日常から手軽にスポー ✓ コンテンツを開発し、オンライン・オフラインともに楽し
ツに触れられるサービスを拡充し、スポーツ参画意 めるスポーツ・エンターテインメント体験の提供。
欲を高める。 リアルな施設での観戦機会
「スポーツアプリ」サービスイン 手軽に通えるフィットネス・スクール
グループ施設でのイベント開催
オンラインでのイベント参加機会 デジタルを活用した新たな収益機会
2021年 5月13日 20
Topic1 経営改革 –ニューノーマルに合わせたサービス変革
東日本旅客鉄道株式会社との協働
✓ ニューノーマル時代の新たなライフスタイル創造において、生活者を囲む各インフラのイノベーションを実現し、
多様性に富んだ生活者の暮らしにおいて満足度を高めることでウェルビーイングを実現していく。
JR東日本・西武グループ お客さま
私たちが選ぶ「場」は、人々のライフスタイルに合った場所。
その土地ならではの特長を伸ばし、様々な資源を有効活用していく。
1か所である必要は無い。
1か所である必要はない、様々な場所を繋いで新たな価値を創る
気分に合わせて、好きな場所で暮らしていく。
選択のための
明確な材料・特色が重要
両社のストロングポイント、保有リソースを最大限生かし、
新たなライフスタイルの創造と地方創生を実現するインフラ・トピックを創出
①新しい働き方・ ②まちづくりに向け ③沿線活性化に
暮らし方の提案 た長期的な連携 向けた連携
（１）ワーケーションの浸透拡大 （１）MaaSを活用したモビリティサービス （１）SDGｓをテーマとしたスタート
ウェルビーイング基軸の新規取り組み JR東日本と西武グループそれぞれのアセット等 アッププログラム連携
個人向け商品の開発 を活用し、地方エリアにおける観光・地域型 傘シェアリングによる
MaaS（例：軽井沢エリア） など 食品ロス削減
法人・個人と地域をつなげるイベント開催 廃棄物削減
法人向け商品の開発 （２）地域連携マルシェ等イベント共催
（２）ステーションワークの拡大 （２）拠点開発の推進 （３）JR東日本品川駅と品川プリンス
更なる拠点の拡充 まちづくり連携 など ホテルとの連携プロジェクト立上げ
STATION BOOTH による品川エリアの価値創造
西武鉄道駅構内へ設置 （４）グローバルMICEによる地方創生
2021年 5月13日
21
Topic1 経営改革 –ニューノーマルに合わせたサービス変革
日本航空株式会社との協働
～新たな旅行スタイルの提案＋地域の活性化への貢献～
✓多数の路線を有する日本航空株式会社とホテルやゴルフ・スキー場などのレジャー施設を運営する
プリンスホテルが協業することで、両社の施設と観光に関する知識・ノウハウを掛け合わせ、両社だか
らこそ実現できる旅の提案を行っていく。
（１）地域の魅力にフォーカスした旅行商品の提案 （２）ニューノーマルに合わせた新たな旅行商品の提案
• JAL「ふるさとアンバサダー」やプリンスホテルスタッフがおすすめ • ウィズコロナ時代において自由に旅行しづらい状況の中、旅行
する地域の魅力やその地での過ごし方を提案 気分を体験する商品提供により、次の旅行に向けた期待感
を醸成する機会をご提案
地域の魅力ツアー JAL周遊チャーターフライトとのコラボプラン
札幌プリンスホテル
オプションで グランドプリンスホテル新高輪
PCR検査も
ご用意 都内にいながら疑似海外旅行体験
オプションでPCR検査もご用意
地域物産展 ・・ホテルの宴会場での実施に向け調整中
今後、インバウンド需要回復を見据え、訪日外国人が安全・安心に日本国内旅行を楽しめる
「管理型観光ツアー」の提案を検討
☞両社の強みを最大限に生かし、コロナ禍で落ち込む観光需要の回復につなげていく
2021年 5月13日 22
Topic1 経営改革 –ニューノーマルに合わせたサービス変革
株式会社アルムとの連携
～ニューノーマルに対応したより高度な安全・安心対策～
✓株式会社アルムの健康・医療ICTソリューションにより、お客さまへ今まで以上に安全・安心を追求し
たサービスを提供するとともに、従業員の健康促進サポート体制を強化。
宿泊・イベント開催時の感染症対策
• 5月からプリンスホテルにおいてご宿泊のお客さまにPCR検査機会を提供（数量限定のPCR事前検査付き宿
泊プランから開始し順次対象を拡大）。
• 婚礼やMICE、野球といったイベント開催時においても、PCR検査機会の提供などを通じて、コロナ禍におけるイ
ベント実施のハードルを下げ、お客さまへ「リアル」な感動を提供。
～イベント開催イメージ～
開催前 開催中 開催後
抗体検査や 健康管理アプリ「MySOS」 より安全な環境下での 健康管理アプリ「MySOS」
PCR検査を実施 による体調管理 開催・参加 による体調管理
ⒸSEIBU Lions
PCR検査の環境整備
• グループ施設ご利用のお客さまや、周辺にお住まい、お越しの方々が身近でPCR検査が受けられるように
西武鉄道沿線において環境整備。 本川越
小竹向原
西武秩父
豊島園 2021年3月開院
飯能
所沢
新宿プリンスホテル内に、
西武球場前 西武園
東村山
石神井公園 練馬 池袋
PCR専門のクリニック
「チームメディカルクリニッ
ク新宿」開院
多摩湖
拝島 小平 高田馬場
西武新宿
新宿
武蔵境
候補地として協議中
2021年 5月13日 国分寺 23
是政
Topic2 デジタル経営
✓構築したグループDX推進体制により、攻め・守り双方の視点からデジタル経営を実現。
攻めのDX・マーケティング戦略
グループ内外のデータをつなぎ利活用することで、お客さまの価値感・行動の変化を捉えたサービス変革
と新たな顧客価値創出に繋げ、「西武グループのファン」を増やす。
～グループマーケティング基盤 全体像～
• グループ会員組織「SEIBU PRINCE CLUB」を中心に、
会員組織を統合、サービス連携し、「グループ顧客基盤」
を拡大。
• 「グループマーケティング基盤」を構築し、2021年度より
順次利活用を開始。
守りのDX
業務改革、働き方改革などにより、固定費を削減。
• 管理系基幹システムのグループ共通システム化
- 会計システムの更新（2022年度より順次更新）
• RPAやAIなど技術活用
-2021年度より順次RPA基盤のグループ内利用促進
• ペーパーレス化、テレワーク環境の構築
2021年 5月13日 24
Topic3 サステナビリティ
✓4領域12項目のアジェンダにおいて、持続可能な社会実現のため「サステナビリティアクション」に取
り組む。
安全 環境
⚫ 安全安心 “グリーン経営”
⚫ 温室効果ガス削減
事故防止、感染症予防対策
自動運転
実用化への取り組み
⚫ 廃棄物削減
⚫ 水資源の確保
⚫ 森林や生物保護
社会 会社文化
⚫ 沿線・周辺自治体活性化 ⚫ 働き方改革
⚫ ユニバーサルデザイン対応 貸農園 ⚫ 多様な人材雇用
⚫ 少子高齢化 「エミファーム」展開 株式会社アルムなどとの連携に
⚫ 従業員教育・管理 よる従業員の健康管理
所沢駅西口開発計画 西武ライオンズ「L-FRIENDS」
⚫ コンプライアンス
賃貸ユニットハウス サテライトオフィス拡大
「エミキューブ」展開
ⒸSEIBU Lions
2021年 5月13日 25
Topic3 サステナビリティ
”グリーン経営”について
✓地球温暖化が進む中、気候変動リスク・ビジネス機会双方の影響を適切に認識するとともに、その
影響に積極的に対応していく「グリーン経営」を実現する。
✓TCFD提言に賛同し、気候変動リスク等への対応を積極的に情報発信していく。
西武グループ環境負荷削減目標
CO2排出量原単位（営業収益当たりCO2排出量）を2030年度までに2018年度比25％削減
使用電力量・燃料の低減 廃棄物の削減
• 鉄道、ホテルなどLED等高効率設備への切り替え、 • あらゆる「ロス」を価値に変えるプロジェクト「LOSS TO
CO2フリー電気の活用 VALUE」の強化
• 鉄道、バス、タクシーの車両代替による省エネ化 • 食品廃棄ロスの削減
ユーグレナバイオディーゼル 自社の太陽光発電に
燃料を使用したバス運行
燃料電池バス
よるレオライナー運行 • 浄水場発生土、
農作物・食品残渣などの再利用
発電
• 太陽光発電への取り組み（自家消費の拡大）
- 地方エリアにある既存の大型施設
‐ 西武鉄道沿線、都心エリアの大規模開発など今後の開発案件
• バイオマス発電への取り組み
- 西武造園㈱で間伐材や剪定枝、刈草、食品残渣などを原料に再生可能エネルギーへの転換（研究中）
2021年 5月13日 26
3.2021-2023年度 数値計画
2021年 5月13日
27
「アフターコロナの社会における目指す姿」に向けて
重視する経営指標
✓「アセットライト」を意識し、下記の通り、資本効率や最適資本構成について、「中長期的に目指す水
準」を設定。
✓今後、効率性を示すROE・ROAならびに安全性を示す自己資本比率・ネット有利子負債/EBITDA倍
率を重視し、「アフターコロナの社会における目指す姿」に向けて経営改革の進捗状況を管理していく。
①収益性（売上高純利益率） 10％以上
ROE • 都市交通・沿線事業の固定費削減
- ダイヤ・路線・ご案内窓口の刷新、保有車両数の適正化など
• デジタルを活用した業務改革、働き方改革による
10％以上を 固定費削減 など ☞ROA
3.5%
意識
株主資本コスト7％程度と ②効率性（総資産回転率） 0.3回以上 以上
認識
• 「アセットライト」をテーマとしたビジネスモデル変革
- ㈱プリンスホテル・㈱西武プロパティーズ 機能・役割の刷新
• 資本コストを意識した投資
- 資本コスト3.71%を意識し、事業別ハードルレート運用による投資の厳選
③安全性（財務レバレッジ） 3倍台 ☞自己資本比率
• 利益水準の回復による内部留保の積上げ、
25-30%
投資の厳選による負債の圧縮
• 多様な資金調達手段の活用 ☞ネット有利子負債
（プロジェクトファイナンスなど） /EBITDA倍率
- ㈱西武プロパティーズにおける不動産事業者としての
幅広いマネジメントノウハウ獲得
6倍台
2021年 5月13日 28
2023年度の計画数値
✓事業環境は、2023年度にはインバウンド・国内景気ともに回復する前提。価値変容、行動変容の定着に
よる需要減も見込まれるが、「経営改革」により、2023年度には利益ベースでコロナ前水準への回復を目
指す。
✓「アセットライト」をテーマに「経営改革」を断行。「ホテル資産の活用方針（売却し運営受託するかグループ内で継続
保有するかなど。P.14参照）」や「バックオフィス業務の共通化（P.16参照）」などの定量化を進め、資本効率や最適
資本構成を示す経営指標については、前頁の「中長期的に目指す水準」に向けて改善を図る。
2019年度実績 2020年度実績 2023年度計画
経営指標 （2020/3期） （2021/3期） （2024/3期）
営業収益（売上高） 5,545億 3,370億 5,380億 （※）
営業利益 568億 △515億 660億
EBITDA（償却前営業利益） 1,145億 18億 1,250億
経常利益 487億 △587億 570億
親会社株主に帰属する当期純利益 46億 △723億 400億
ROE 1.2％ △21.7％ 12.5％
ROA 0.3％ △4.2％ 2.4％
自己資本比率 21.5％ 17.6％ 20.2％
ネット有利子負債/EBITDA倍率 7.9倍 482.4倍 6.8倍
2021年 5月13日
（※）2021年度より収益認識に関する会計基準を適用しており、 29
2023年度の営業収益には、当該会計基準適用による影響が含まれます（△120億円程度）
都市交通・沿線事業
セグメント計画のポイント
◼ テレワークの広がりなどにより、鉄道業の定期収入（2023年度は2019年度比△10％程度）やバス業の運輸
収入へマイナス影響。
◼ 需要に合わせたダイヤ・路線、ご案内窓口の刷新、保有車両数の適正化などにより固定費を削減。
◼ 西武園ゆうえんちリニューアルやとしまえん跡地への新施設誘致など近場のレジャー需要を喚起。
（単位：億円） （単位：億円）
1,800 1,685 1,674
300
1,575
1,600 228 226 250
1,428
1,400 200
1,225
135
1,200 150
1,000 100
800 50
0
600 0
400 △50
△98
200 △100
0 △150
FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023
営業収益（左軸） 営業利益（右軸）
2021年 5月13日 30
（※）収益認識に関する会計基準適用の影響（営業収益） FY2021：△39億円程度 FY2022：△41億円程度 FY2023：△42億円程度
ホテル・レジャー事業
セグメント計画のポイント
◼ 「ホテル資産の活用方針（売却し運営受託するかグループ内で継続保有するかなど。P.14参照）」について内容は精査
中であり、計画数値には織り込んでいない。
◼ ホテル業の宿泊・食堂部門は、インバウンドや国内景気の回復に加え、ニューノーマルに合わせたサービス
変革などにより2023年度は回復を目指す。
宴会部門は、オンライン会議の広がりなどにより、マイナス影響を想定（2023年度は2018年度比△30％程度）。
◼ 業務の内製化・要員の見直し(臨時要員を約1,000人削減）や運営体制の刷新などにより、固定費を削減。
（単位：億円） （単位：億円）
2,500 400
2,274 2,259
220 300
1,991
2,000 200
85 1,769
50 100
1,500 △40 0
△100
1,000 840 △200
△300
500 △400
△534
△500
0 △600
FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023
営業収益（左軸） 営業利益（右軸）
2021年 5月13日 31
（※）収益認識に関する会計基準適用の影響（営業収益） FY2021：△17億円程度 FY2022：△19億円程度 FY2023：△21億円程度
不動産事業
セグメント計画のポイント
◼ オフィス・レジデンスは、ベースとなる空室率・平均賃料については大幅な悪化は想定していない。
◼ 東京ガーデンテラス紀尾井町は、期間中に一部オフィステナントの退去が決定済み。リーシング強化
により早期の入れ替えを果たす（数値の前提として2021年度に退去の上、2022年度中に順次新テナントが入居）。
◼ 商業施設は、国内景気の回復や需要喚起により2019年度水準以上に増収を見込んでいる。
◼ 働き方の多様化に合わせたサービス変革として、シェアオフィスなど新サービスを拡大。
◼ PM、BM業務の内製化などにより固定費を削減。
（単位：億円） （単位：億円）
650 300
604
600
558 566
553 250
550 532
500 200
174
154 159 160
450
129 150
400
350 100
300
50
250
200 0
FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023
営業収益（左軸） 営業利益（右軸）
2021年 5月13日 32
（※）収益認識に関する会計基準適用の影響（営業収益） FY2021：△28億円程度 FY2022：△28億円程度 FY2023：△28億円程度
建設事業・その他
建設事業のポイント その他のポイント
◼ 成長分野の受注強化や再生可能エネルギー関連の ◼ スポーツ事業の強化、2021年3月に完了したメットライフ
受注、バイオマス発電などサステナビリティアクションの収 ドームエリアのボールパーク化による効果最大化。
益化に取り組む。
◼ 新規事業として、エンターテインメント分野の強化による
◼ 時間外労働削減や原価管理の徹底、また、事業内 収益機会の拡大。
容、部門構成の刷新（西武建材㈱は2021年度に売
◼ 伊豆箱根事業や近江事業における事業内容、部門構
却予定）。
成の刷新（伊豆箱根事業におけるタクシー事業の再編、近江
事業における鉄道事業の構造改革推進など）。
（単位：億円） （単位：億円） （単位：億円） （単位：億円）
1,200 1,117 300 500 300
442
994 450 422
961 926 386
250
1,000 890 250
400
334 200
350
800 200
300 267 150
600 150 250 100
200 18 50
10
400 100 150 △10
56 53 0
40 37 100 △47
33
200 50 △75 △50
50
0 0 0 △100
FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023
営業収益（左軸） 営業利益（右軸） 営業収益（左軸） 営業利益（右軸）
（※）収益認識に関する会計基準適用の影響（営業収益）
（建設事業）FY2021：△21億円程度 FY2022：△7億円程度 FY2023：△7億円程度
2021年 5月13日
（その他） FY2021：△15億円程度 FY2022：△20億円程度 FY2023：△21億円程度 33
固定費の推移
固定費の推移（セグメント合計数値ベース）
（単位：億円）
3,800
3,730
3,700
3,620
3,600
3,510
3,500 2020年度固定費 2021年度 2023年度
削減額 固定費削減目標 固定費削減目標
△420億円
3,400
（2019年度比）
△220億円 △110億円
（2019年度比） （2019年度比）
3,300 • 緊急対応策として諸経費の • 緊急対応策として諸経費の精査 • 需要に合わせたオペレーション体制の
精査 • 需要に合わせたオペレーション体制の刷新 刷新（ホテルの業務内製化・要員
• 需要に合わせた営業形態 （ホテルの業務内製化・要員の見直し、 の見直し、鉄道・バスのダイヤ・路線、
3,200 の見直し 鉄道・バスのダイヤ・路線、ご案内窓口の ご案内窓口の刷新、保有車両の適
3,120 刷新、保有車両の適正化など） 正化など）
3,100 • PM、BM業務の内製化 • PM、BM業務の内製化
• 事業内容、部門構造の刷新 など • 事業内容、部門構造の刷新 など
3,000
FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023
（注）2020年度の削減額については特別損失へ振り替えた額（189億円）は除いております。
また、別途公表している「2021年3月期 決算補足説明資料」で説明した削減額△560億円は、コロナ前見込と比較した数値であります。
2021年 5月13日 34
財務戦略
✓西武グループ長期戦略における財務戦略に基づき、ステークホルダーへの還元と成長に資する投資
の実施を最適なバランスで行っていく。
✓今回公表計画ではコロナ禍で悪化した財務体質の強化を最優先しつつ、株主のみなさまへの還元
も重視。
～グループ長期戦略における財務戦略 全体像～
将来の成長に
資する設備投資
• 持続的かつ力強い成長の実現のための投資について、「アセットライト」をテ
ーマに多様な資金調達手段（プロジェクトファイナンスなど）を検討し、実施
• 資本コスト3.71％を意識し、事業別ハードルレート運用により、価値創造
のための投資を厳選して実施
• M＆Aなど新規事業分野創出にかかる投資も機動的に実施
財務体質の
株主還元
継続的な強化
• 金利上昇リスクに向けた対応 • 成長による株主価値極大化
• 大規模開発に備え、多様な資金調達のノウハ • 成長投資を優先しつつも、安定継続的に
ウを獲得し実行（プロジェクトファイナンスなど） 配当を実施
• 自己資本比率25-30％、ネット有利子負債 • 株主優待の充実
/EBITDA倍率6倍台を「中長期的に目指す
水準」とし、財務体質を強化
2021年 5月13日 35
設備投資計画
✓所沢駅西口開発計画など将来の成長につながる投資を厳選し、実施していく。
- 資本コスト（3.71%）を意識し、事業別ハードルレートを運用。
✓将来の成長を支える都心エリアの大規模開発については、今回公表計画期間後の着手を予定し
ており、コロナ禍を踏まえた用途構成や資金調達手法（プロジェクトファイナンスなど）を設計中。
投資スケジュール
総額1,730億円
FY2021 ・・ FY2023 FY2024 ・・・
新宿線連続立体交差事業 FY2024 完了予定 FY2026 完了予定
東村山駅付近 中井-野方
所沢駅西口開発計画 FY2023
竣工予定
高輪エリア
品川エリア 都心エリアの大規模開発は、
2024年度以降
芝公園エリア 本格的に着手予定
新宿エリア
2021年 5月13日 36
今回公表計画期間内の資金使途
✓利益水準の回復や投資の厳選に加え、資産・事業の売却・流動化などにより、連結フリーキャッシュ
フローはプラスの見通し。
✓株主還元については、財務体質とのバランスを踏まえながらも、2022年3月期から復配を計画。
3ヵ年のキャッシュフロー
資産・事業の
売却・流動化
主な投資案件
①安全・維持更新投資 ○新宿線連続立体交差事業
1,145億円 〇40000系車両新造
〇横浜アリーナ改修 など ①+②
総額
1,730億円
想定営業
キャッシュフロー 〇所沢駅西口開発計画
約2,400億円 ②バリューアップ投資 ○新宿線連続立体交差事業
585億円 〇軽井沢プリンスホテル ウエスト改装
〇都心エリアの大規模開発
株主還元
負債返済
2021年 5月13日 37
前提とした事業環境の変化への備え
✓今回公表計画において、前提とした事業環境の変化による未達リスクは以下の通り。
○ ベース需要の回復状況が想定と相違した場合
例）国内景気・インバウンドの回復の遅れ
-鉄道業の定期外収入、ホテル業の宿泊・食堂部門、商業施設 など
○ コロナ禍で進んだ価値変容、行動変容が想定以上に広がった場合
例）リモートワークの広がりによる鉄道業の定期収入などへのマイナス影響
オンライン会議の広がりによるホテル業の宴会部門などへのマイナス影響
外出需要の想定以上のマイナス –鉄道業の定期外収入、レジャー施設、スポーツ事業など
内外環境を的確に把握し万全な備えを行うことで、利益ベースでは達成を目指す。
○ 「経営改革」についてより踏み込み実行
- 「資産・事業の売却・流動化（P.11参照）」について再精査、早期の実行
ホテル資産についても再精査し、現状の用途に限らない最有効活用策の検討、実行
- 都市交通・沿線事業のダイヤ・路線、ご案内窓口の刷新、保有車両数の適正化など
固定費削減（P.15参照）内容の再精査、実行
- 効果算定中のバックオフィス業務の共通化（P.16参照）について定量化
○ 緊急対応としてのコスト削減（2020年度はコロナ前見込に対し△560億円削減）
2021年 5月13日 38
4.2022年3月期 連結業績予想・配当予想
2021年 5月13日
39
連結損益計算書
（単位：億円）
2022/3期 対前期 対前々期 2022/3期 対前年同期 対前々年同期
予想 （2021/3期比） （2020/3期比） 2Q予想 （2021/3期 2Q比） （2020/3期 2Q比）
営業収益 4,560 ＋1,189 +35.3% △ 985 △ 17.8% 2,200 ＋651 +42.0% △ 746 △ 25.3%
営業利益 90 ＋605 ー △ 478 △ 84.2% 30 ＋336 ー △ 407 △ 93.2%
償却前営業利益 670 ＋651 ー △ 475 △ 41.5% 320 ＋370 ー △ 397 △ 55.4%
経常利益 0 ＋587 ー △ 487 △ 100.0% △ 10 ＋336 ー △ 404 ー
親会社株主に帰属する当期純利益 △ 50 ＋673 ー △ 96 ー △ 80 ＋310 ー △ 361 ー
（連結業績予想の前提）
• 感染状況の一進一退により厳しい状況が続く前提に立ったうえで、下期はワクチン接種が進むことに伴う段階的な経済
活動の緩和も想定。
• 東京オリンピック・パラリンピック開催の効果は、海外からの観戦者を除き算定。
• コロナ禍で進んだ価値変容、行動変容（リモートワーク、オンライン会議の広がりなど）は定着していく。
◼ 営業収益 4,560億円（※）
上記前提に立ち、コロナ前である2020年3月期比では△17.8%の減収の見込みではあるものの、グループ内
外と連携したニューノーマルに合わせたサービス変革などにより、2021年3月期比では増収の見通し。
◼ 営業利益 90億円
固定費削減などにより、営業黒字を計上する見通し。
◼ 親会社株主に帰属する当期純利益 △50億円
⇒2022年度（2023年3月期）には、黒字140億円に転換の計画（P.48参照）
資産・事業の売却・流動化による特別損益を一部（新横浜西武ビル・西武建材㈱の売却、新横浜スクエアビル・芝公園2
丁目ビルの流動化に係る現時点の概算値）計上する見通し。
「ホテル資産の活用方針（売却し運営受託するかグループ内で継続保有するかなど。P.14参照）」について内容は精査
中であり、計画数値には織り込んでいない。早期の実現を目指す。
（※）2022年3月期より収益認識に関する会計基準を適用しており、営業収益の予想値には、
2021年 5月13日 当該会計基準適用による影響が含まれます（通期予想△110億円程度、2Q予想△70億円程度） 40
営業収益
営業収益（セグメント別）
（単位：億円）
2022/3期 対前期 対前々期 2022/3期 対前年同期 対前々年同期
内容
予想 （2021/3期比） （2020/3期比） 2Q予想 （2021/3期 2Q比） （2020/3期 2Q比）
2020/3期比ではリモートワークの広がりや感染状況の一進一退による出
控えの影響などにより減収の見通しであるものの、2021/3期比では西武
園ゆうえんちのリニューアルなど近場のレジャー需要の喚起などにより打ち返
都市交通・沿線事業 1,428 ＋202 +16.5% △ 257 △ 15.3%
しを図り、増収の見通し。
702 ＋115 +19.6% △ 176 △ 20.1%
（収益認識に関する会計基準適用の影響 通期予想△39億円程度
２Q予想△24億円程度）
2020/3期比では感染状況の一進一退によるホテルやレジャー施設ご利
用のお客さま減少などにより減収の見通しであるものの、2021/3期比では
グループ内外と連携したニューノーマルに合わせたサービス変革やオリパラ需
ホテル・レジャー事業 1,769 ＋928 +110.5% △ 505 △ 22.2%
要の取り込みなどにより打ち返しを図り、増収の見通し。
780 ＋439 +129.3% △ 440 △ 36.1%
（収益認識に関する会計基準適用の影響 通期予想△17億円程度
２Q予想△9億円程度）
2020/3期比では収益認識に関する会計基準適用の影響（通期予想
△28億円程度 ２Q予想△15億円程度）に加え、商業施設における
出控えの影響などにより、減収の見通しであるものの、2021/3期比では
不動産事業 558 ＋4 +0.7% △ 46 △ 7.7%
働き方の多様化に合わせたサービス変革に加え、東京ガーデンテラス紀尾
305 ＋37 +13.8% △ 12 △ 3.9%
井町におけるオフィステナントの退去に伴う解約金の計上もあり、増収の見
通し。
建設業において繰越工事の減少により増収幅が小幅にとどまる見込である
ことに加え、西武建材㈱の売却を行う計画であることから、2020/3期比、
建設事業 890 △ 71 △ 7.4% △ 227 △ 20.4% 2021/3期比ともに減収の見通し。 421 △ 42 △ 9.1% △ 80 △ 16.0%
（収益認識に関する会計基準適用の影響 通期予想△21億円程度
２Q予想△18億円程度）
2020/3期比では、スポーツ事業における集客イベントの減少や、伊豆箱
根事業、近江事業における出控えの影響などにより、減収の見通しである
ものの、2021/3期比では、リニューアルしたメットライフドームでの諸施策な
その他 334 ＋66 +24.8% △ 108 △ 24.5%
どにより打ち返しを図り、増収の見通し。
202 ＋72 +56.0% △ 88 △ 30.5%
（収益認識に関する会計基準適用の影響 通期予想△15億円程度
２Q予想△11億円程度）
調整額 △ 419 ＋59 ー ＋159 ー △ 210 ＋28 ー ＋51 ー
（収益認識に関する会計基準適用の影響 通期予想△110億円程度
連結数値 4,560 ＋1,189 +35.3% △ 985 △ 17.8% 2,200 ＋651 +42.0% △ 746 △ 25.3%
２Q予想△70億円程度）
2021年 5月13日 41
鉄道業およびホテル業 営業指標予想と足もとの動向
鉄道業
✓ 定期収入 ：2020年3月期比 上期△22％程度、下期△10％程度で推移する想定
✓ 定期外収入：2020年3月期比 上期△18％程度、下期△9％程度で推移する想定
（人員単位：千人、金額単位：百万円）
2022/3期 対前期 対前々期
鉄道業（西武鉄道株式会社）
予想 （2021/3期比） （2020/3期比）
定期 349,878 +15.3% △ 16.6%
【参考】足もとの改札通過人員（前々年同月比）
輸送人員 定期外 213,325 +26.4% △ 11.9%
2021年
計 563,204 +19.3% △ 14.9%
1月 2月 3月 4月
定期 38,454 +10.6% △ 16.2% 定期 △ 38% △ 33% △ 28% △ 22%
旅客運輸収入 定期外 46,231 +28.0% △ 13.9% 定期外 △ 34% △ 26% △ 22% △ 23%
計 84,686 +19.5% △ 15.0% 計 △ 36% △ 30% △ 25% △ 22%
ホテル業
✓ 客室稼働率：1Qは20-30％程度、その後段階的に改善し、下期は60-70％程度で推移する想定。
（RevPAR・平均販売室料：円） 【参考】足もとの宿泊指標（前々年同月比）
2022/3期 対前期 対前々期 2021年
ホテル業（株式会社プリンスホテル）
1月 2月 3月 4月
予想 （2021/3期比） （2020/3期比）
RevPAR △ 82.7% △ 84.6% △ 75.2% △ 80%
RevPAR 9,917 +227.4% △ 14.8%
ADR +10.4% △ 12.9% △ 11.0% △ 28%
宿泊部門全体 平均販売室料 17,246 +3.3% +6.6% 稼働率 △ 58.0pt △ 64.6pt △ 57.2pt △ 57pt
客室稼働率 57.5% +39.4pt △ 14.4pt （当期実績値） （10.8%） （13.9%） （22.2%） （22%）
（注）2022年3月期予想および2021年3月期実績のホテル業の営業指標には臨時休業中の施設・客室を含んでおります。
2021年 5月13日 42
営業利益、償却前営業利益
営業利益（セグメント別）
（単位：億円）
2022/3期 対前期 対前々期 2022/3期 対前年同期 対前々年同期
内容
予想 （2021/3期比） （2020/3期比） 2Q予想 （2021/3期 2Q比） （2020/3期 2Q比）
都市交通・沿線事業 0 ＋98 ー △ 228 △ 100.0% 14 ＋71 ー △ 148 △ 91.4%
ホテル・レジャー事業 △ 40 ＋494 ー △ 125 ー △ 91 ＋211 ー △ 188 ー
不動産事業 159 ＋4 +3.1% △ 15 △ 8.9% 109 ＋34 +45.5% ＋8 +8.2%
建設事業 33 △ 7 △ 18.7% △ 23 △ 41.5% 11 △ 7 △ 39.2% △ 12 △ 53.8%
その他 △ 47 ＋28 ー △ 65 ー △7 ＋33 ー △ 53 ー
調整額 △ 15 △ 12 ー △ 20 ー △6 △6 ー △ 13 ー
連結数値 90 ＋605 ー △ 478 △ 84.2% 30 ＋336 ー △ 407 △ 93.2%
償却前営業利益（セグメント別）
（単位：億円）
2022/3期 対前期 対前々期 2022/3期 対前年同期 対前々年同期
内容
予想 （2021/3期比） （2020/3期比） 2Q予想 （2021/3期 2Q比） （2020/3期 2Q比）
都市交通・沿線事業 231 ＋107 +86.4% △ 215 △ 48.2% 124 ＋73 +146.1% △ 141 △ 53.3%
ホテル・レジャー事業 141 ＋522 ー △ 145 △ 50.8% 0 ＋228 ー △ 196 △ 100.0%
不動産事業 277 ＋2 +0.9% △ 14 △ 5.1% 169 ＋34 +26.0% ＋9 +6.2%
建設事業 37 △ 8 △ 18.7% △ 23 △ 39.2% 13 △ 7 △ 36.4% △ 12 △ 49.9%
その他 △5 ＋29 ー △ 61 ー 13 ＋35 ー △ 51 △ 79.8%
調整額 △ 11 △2 ー △ 14 ー 1 ＋5 ー △ 5 △ 84.3%
連結数値 670 ＋651 ー △ 475 △ 41.5% 320 ＋370 ー △ 397 △ 55.4%
2021年 5月13日 43
営業費
✓営業費は前々期（2020年3月期）と比較し△507億円減少の見込み。
✓固定費は、コストの精査に加え、ホテル業をはじめとする需要に合わせたオペレーションの刷新や事業内容、部門
構造の刷新、業務の内製化などにより低減に努め、2020年3月期と比較し△220億円程度削減の見通し。
営業費（セグメント別）
（単位：億円）
2022/3期 対前期 対前々期
内容（2020/3期比で記載）
予想 （2021/3期比） （2020/3期比）
2021/3期ダイヤ・路線の見直しなどによる電気動力費、燃料費などコストの減少
都市交通・沿線事業 1,428 ＋103 △ 29 時間外労働削減などによる人件費の低減
修繕費など諸経費の精査
業務の内製化・要員の見直しや運営体制の刷新（人件費、水道光熱費などの削減）
ホテル・レジャー事業 1,809 ＋434 △ 380
広告宣伝費など諸経費の精査
PM、BM業務の内製化
不動産事業 399 △0 △ 31
広告宣伝費など諸経費の精査
事業内容、部門構造の刷新
建設事業 857 △ 63 △ 204 働き方改革による生産性の向上
販管費など諸経費の精査
その他 381 ＋37 △ 42 事業内容、部門構造の刷新など
調整額 △ 404 ＋72 ＋179
固定費△220億円程度（※）の削減、変動費率△3pt程度（※）の低減
営業費 合計 4,470 ＋583 △ 507
（※）セグメント合計数値ベース
2021年 5月13日 44
設備投資
✓ 財務体質の強化を重視し、安全・維持更新投資については、安全・安心を最優先にしたうえで案件を
精査するとともに、バリューアップ投資については、事業別ハードルレートを意識し厳選。
✓ 2022年3月期の設備投資は490億円を計画。
設備投資計画（セグメント別）
（単位：億円）
2022/3期 対前期 対前々期
内容
予想 （2021/3期比） （2020/3期比）
新宿線連続立体交差事業
都市交通・沿線事業 284 △ 37 △ 122
40000系車両の新造
ホテル・レジャー事業 105 △ 49 △ 67 軽井沢プリンスホテル ウエスト改装
不動産事業 53 △ 30 △ 76
建設事業 6 △0 △0
その他 23 △ 67 △ 124
調整額 19 ＋68 ＋11
設備投資 合計 490 △ 116 △ 379
2021年 5月13日 45
2021年3月期配当・2022年3月期の配当予想
✓ 2021年3月期
2020年9月24日に開示した予想と変わらず、多額の当期純損失を計上したことから、純資産の棄損を最
小限にとどめるため、誠に遺憾ながら無配とする。
✓ 2022年3月期
コロナ禍で悪化した財務体質の強化が最優先である中で、「アセットライト」をテーマとした「経営改革」を断
行することで改善を図っていくこと、また、2022年3月期連結業績予想や今回公表計画3ヵ年の利益水準、
資金の状況を総合的に勘案し、中間配当は見送るものの、期末配当は1株当たり5円を計画。
（単位：円）
30.0 250.0%
1株当たり配当金（普通配当）（左軸） 30.0 30.0
25.0 配当性向（右軸） 197.6%
200.0%
※特殊要因除く 23.0 23.0
20.0 15.0％
記念配当 150.0%
2.0
15.0
15.0
100.0%
10.0
記念配当
1.0 8.0 50.0%
5.0 20.7%
6.0 6.0 15.4% 16.8% 0.0
5.0 7.8% 10.1% 5.0
11.2%
20.3% 15.3%
0.0 0.0%
2012/3期 2013/3期 2014/3期 2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2022/3期予想
2021年 5月13日 ※特殊要因 安比奈車両基地整備計画の廃止決定に伴う減損損失・求償債権計上益・税率変更 46
Appendix
2021年 5月13日
47
連結BS、PL
（単位：億円）
2019年度 2020年度 2021年度予想 2022年度計画 2023年度計画
実績 実績
2019年度比
（2020/3期） （2021/3期） （2022/3期） 前期比 （2023/3期） 前期比 （2024/3期） 前期比 （2020/3期比）
営業収益 5,545 3,370 4,560 +1,189 4,930 +370 5,380 +450 △165
営業利益 568 △515 90 +605 330 +240 660 +330 +91
EBITDA(償却前営業利益) 1,145 18 670 +651 920 +250 1,250 +330 +104
経常利益 487 △587 0 +587 240 +240 570 +330 +82
親会社株主に帰属する当期純利益 46 △723 △50 +673 140 +190 400 +260 +353
総資産 17,077 16,984 16,760 △224 16,690 △70 16,700 +10 △377
負債 13,343 13,128 12,970 △158 12,790 △180 12,460 △330 △883
純資産 3,734 3,856 3,790 △66 3,900 +110 4,240 +340 +505
自己資本 3,672 2,997 2,930 △67 3,040 +110 3,380 +340 △292
ネット有利子負債 9,062 9,083 8,950 △133 8,800 △150 8,470 △330 △592
設備投資 869 606 490 △116 590 +100 650 +60 △219
ROE 1.2% △21.7% △1.7% +20.0% 4.7% +6.4% 12.5% +7.8% +11.3%
ROA 0.3% △4.2% △0.3% +3.9% 0.8% +1.1% 2.4% +1.6% +2.1%
自己資本比率 21.5% 17.6% 17.5% △0.2% 18.2% +0.7% 20.2% +2.0% △1.3%
ネット有利子負債/EBITDA倍率（倍） 7.9 482.4 13.4 △469.1 9.6 △3.8 6.8 △2.8 △1.1
2021年 5月13日 48
セグメント計画
営業収益
（単位：億円）
2019年度 2020年度 2021年度予想 2022年度計画 2023年度計画
実績 実績 （2022/3期） 前期比 （2023/3期） 前期比 （2024/3期） 前期比
2019年度比
(2020/3期) (2021/3期) （2020/3期比）
都市交通・沿線事業 1,685 1,225 1,428 ＋202 1,575 ＋147 1,674 ＋99 △11
ホテル・レジャー事業 2,274 840 1,769 ＋928 1,991 ＋222 2,259 ＋268 △15
不動産事業 604 553 558 ＋4 532 △26 566 ＋34 △38
建設事業 1,117 961 890 △71 926 ＋36 994 ＋68 △123
その他 442 267 334 ＋66 386 ＋52 422 ＋36 △20
調整額 △578 △478 △419 ＋59 △480 △61 △535 △55 ＋43
連結数値 5,545 3,370 4,560 ＋1,189 4,930 ＋370 5,380 ＋450 △165
営業利益
（単位：億円）
2019年度 2020年度 2021年度予想 2022年度計画 2023年度計画
実績 実績 （2022/3期） 前期比 （2023/3期） 前期比 （2024/3期） 前期比
2019年度比
(2020/3期) (2021/3期) （2020/3期比）
都市交通・沿線事業 228 △98 0 ＋98 135 ＋135 226 ＋91 △2
ホテル・レジャー事業 85 △534 △40 ＋494 50 ＋90 220 ＋170 ＋134
不動産事業 174 154 159 ＋4 129 △30 160 ＋31 △14
建設事業 56 40 33 △7 37 ＋4 53 ＋16 △3
その他 18 △75 △47 ＋28 △10 ＋37 10 ＋20 △8
調整額 5 △2 △15 △12 △11 ＋4 △9 ＋2 △14
連結数値 568 △515 90 ＋605 330 ＋240 660 ＋330 ＋91
2021年 5月13日 49
セグメント計画
EBITDA
（単位：億円）
2019年度 2020年度 2021年度予想 2022年度計画 2023年度計画
実績 実績 （2022/3期） 前期比 （2023/3期） 前期比 （2024/3期） 前期比
2019年度比
(2020/3期) (2021/3期) （2020/3期比）
都市交通・沿線事業 446 123 231 ＋107 367 ＋136 465 ＋98 ＋18
ホテル・レジャー事業 286 △381 141 ＋522 233 ＋92 399 ＋166 ＋112
不動産事業 291 274 277 ＋2 243 △34 274 ＋31 △17
建設事業 60 45 37 △8 41 ＋4 57 ＋16 △3
その他 56 △34 △5 ＋29 34 ＋39 57 ＋23 ＋0
調整額 3 △8 △11 △2 2 ＋13 △2 △4 △5
連結数値 1,145 18 670 ＋651 920 ＋250 1,250 ＋330 ＋104
設備投資
（単位：億円）
2019年度 2020年度 2021年度予想 2022年度計画 2023年度計画
実績 実績 2019年度比
(2020/3期) (2021/3期)
（2022/3期） 前期比 （2023/3期） 前期比 （2024/3期） 前期比
（2020/3期比）
都市交通・沿線事業 406 321 284 △37 300 ＋16 330 ＋30 △76
ホテル・レジャー事業 172 154 105 △49 106 ＋1 106 ＋0 △66
不動産事業 129 83 53 △30 93 ＋40 164 ＋71 ＋34
建設事業 6 6 6 △0 4 △2 4 ＋0 △2
その他 147 90 23 △67 77 ＋54 41 △36 △106
調整額 7 △49 19 ＋68 10 △9 5 △5 △2
連結数値 869 606 490 △116 590 ＋100 650 ＋60 △219
2021年 5月13日 50
＜本資料の取り扱いについて＞
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の変動や、今回公表計画において意図する施策の状況その他の本資料の作成時点で不確実な要素
等により、本資料の内容又は本資料から推測される内容と大きく異なる場合があります。
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