9024 西武ホールディングス 2020-05-26 15:00:00
「西武グループ中期経営計画（2020～2022年度）」策定の見送りおよび「西武グループ中期経営計画（2019～2021年度）」取り下げに関するお知らせ [pdf]
2020 年５月 26 日
各 位
会 社 名 株式会社西武ホールディングス
代 表 者 取 締 役 社 長 後 藤 高 志
（コード番号 ： ９０２４ 東証一部）
問 合 せ 先 広 報 部 長 川 上 清 人
（ＴＥＬ. ０３－６７０９－３１１２）
「西武グループ中期経営計画（2020～2022 年度）
」策定の見送り
および「西武グループ中期経営計画（2019～2021 年度）
」取り下げに関するお知らせ
当社は、2020 年５月 26 日開催の取締役会において、2020 年度を初年度とする３ヵ年の「西武グループ中期経
営計画（2020～2022 年度）（以下、新中期経営計画）の策定を見送るとともに、2019 年５月 14 日に公表いたし
」
ました 2019 年度を初年度とする３ヵ年の「西武グループ中期経営計画（2019～2021 年度）（以下、現行計
」
画）を取り下げることについて決議いたしましたので、お知らせいたします。
１． 新中期経営計画策定の見送りおよび現行計画取り下げの背景
当社は、現行計画を、
「2017 年度以降の取り組みを確実なものとし新たな経営のフェーズや経営計画へつ
なぐ計画」として位置づけ、バリューアップ投資の果実収穫に加え、将来の事業拡大に向け、財務体質の
強化や新たな事業分野・領域への拡大加速に取り組んでまいりました。また、2020 年度を初年度とする新
中期経営計画につきましても、本日の公表を目指して策定を進めておりました。
しかしながら、今般の新型コロナウイルス感染拡大により、当社グループを取り巻く事業環境は、現行
計画および新中期経営計画において想定していたものと大きく変わってきております。この先も本格的な
回復時期が不透明であることを踏まえると、計画内容を再検証する必要があると考えたため、新中期経営
計画の策定を見送るとともに現行計画を取り下げることといたしました。
２． 今後について
当社グループでは、2020 年４月７日に発出された緊急事態宣言に伴い、鉄道業、バス業などにおいて外
出自粛により利用客が減少しているほか、一部を除きホテルやゴルフ場、レジャー施設などにおいて臨時
休業をおこなっております。この先も本格的な回復時期が不透明であることを踏まえると、当面はこの難
局を乗り越えることに注力すべきだと考えております。
事態収束までは必要最低限の事業運営に特化することを最優先とし、必要運転資金の確保に努めるとと
もに、お客さまや社会に対し「ほほえみと元気」をご提供できるよう事業運営をおこなってまいります。
また、上記観点を最優先としながらも、新中期経営計画において想定していた重点施策を可能な限り推進
するとともに、この事態収束後の人々の価値観の変化を見据えた構造改革に取り組んでいくことにより、
回復局面には早期のスタートダッシュにつなげてまいります。
これらの取り組みを踏まえ、2021 年度を初年度とする３ヵ年の「西武グループ中期経営計画（2021～
2023 年度）
」を新たに策定し、改めて公表する予定です。
詳細は別紙のとおりです。
以 上
1
別紙
補足資料
「西武グループ中期経営計画（2020～2022年度）」策定の見送り
および「西武グループ中期経営計画（2019～2021年度）」取り下げ
２０２０年５月２６日
株式会社西武ホールディングス（9024）
https://www.seibuholdings.co.jp/
1
１．新中期経営計画策定の見送り
および現行計画取り下げの背景
2
新中期経営計画策定の見送りおよび現行計画取り下げの背景
✓ 今般の新型コロナウイルス感染拡大により、当社グループを取り巻く事業環境は大きく変化。
✓ この先も本格的な回復時期が不透明であることを踏まえると、計画内容を再検証する必要が
あると考えたため、 「西武グループ中期経営計画（2020～2022年度）」（新中期経営計
画）の策定を見送るとともに「西武グループ中期経営計画（2019～2021年度）」（現行計
画）を取り下げることとした。
長期的な目標水準
収穫期
第二成長・拡大期
開拓期
現行計画
（2019-21年度）
新中期経営計画
New Plan
（2020-22年度）
現行計画は取り下げ 新中期経営計画は策定を見送り
2020年 5月26日 3
２．今後について
4
2020年度における事業上の重要事項
(1)事態収束までは必要最低限の事業運営に特化
① 必要運転資金の確保
事態が長引くことも想定し、新規借入やコミットメントライン拡大など資金調達により手元流
動性を充実させるとともに、不要不急のコストや設備投資を事態収束まで先送りすることや
収益構造改善に努めることなどにより、キャッシュ流出を抑制し、必要運転資金を確保する。
② コロナ禍における西武グループ事業運営方針
経営理念の原点に立ち返り、以下の3点を徹底することで、このような事態のなかでも、お
客さま、社会に対して「ほほえみと元気」をご提供できるよう事業運営をおこなう。
【1】事業運営にあたっては、お客さまならびに従業員の安全・安心を最優先に確保する。
【2】変化するニーズをお客さま目線で適時的確に把握し、スピード感をもってサービス展開をおこなう。
【3】上記を通じ、積極的に利益を追求する。
(2)①②を優先したうえで事態収束後に向けた取り組みを推進
③ 新中期経営計画で想定していた重点施策
④ この事態収束後の人々の価値観の変化を見据えた構造改革
回復局面には早期のスタートダッシュにつなげる
2020年 5月26日 5
(1)事態収束までは必要最低限の事業運営に特化
①必要運転資金の確保
✓ 事態が長引くことも想定し、新規借入やコミットメントライン拡大など資金調達により手元流動性を充実させ
るとともに、不要不急のコストや設備投資を事態収束まで先送りすることや収益構造改善に努めることなど
により、キャッシュ流出を抑制し、必要運転資金を確保する。
手元流動性の充実 キャッシュ流出の抑制
現預金と合わせ、すでに新規借入（4/20主 不要不急のコスト、設備投資は事態収束まで
力取引金融機関から330億）やコミットメント 先送り。
ライン拡大（5/13 600億→1,500億）に 時間外労働削減による人件費圧縮など固定
より、手元流動性を充実させている。 費を削減し、収益構造を改善。
さらなる充実にむけ、危機対応融資はじめ新
規借入を取引先金融機関と調整中。
事態が長引くことも想定し、必要運転資金を確保
2020年 5月26日 6
(1)事態収束までは必要最低限の事業運営に特化
②コロナ禍における西武グループ事業運営方針
西武グループは、経営理念である「地域・社会の発展、環境の保全に貢献
し、安全で快適なサービスを提供すること。また、お客さまの新たなる感
動の創造に誇りと責任を持って挑戦すること」の原点に立ち返り、以下の
3点を徹底することで、このような事態のなかでも、お客さま、社会に対
して「ほほえみと元気」をご提供できるよう事業運営をおこなう。
【1】事業運営にあたっては、
お客さまならびに従業員の安全・安心を最優先に確保する。
【2】変化するニーズをお客さま目線で適時的確に把握し、スピード感をもって
サービス展開をおこなう。
【3】上記を通じ、積極的に利益を追求する。
2020年 5月26日 7
(1)事態収束までは必要最低限の事業運営に特化
②コロナ禍における西武グループ事業運営方針
積極的に利益を追求
緊急事態宣言下の方針 緊急事態宣言解除後・収束期の方針
鉄道、バス、タクシーの運営継続 感染予防策を徹底しながら、既存事業の早期の収益
事態収束に貢献するため感染予防策（換気、 回復・拡大
お客さま 消毒など） ソーシャルディスタンスを意識した中で、自粛疲れを払
ステイホームが楽しくなるコンテンツを提供 しょくできるコンテンツ提供（オンライン、オフライン）
テナント賃料の減免や債権回収時期の延期、
取引先 支援手続のサポートなど協働
新たなビジネスチャンスの模索
必要運転資金を確保
必要運転資金を確保
債権者 適時的確な情報提供
財務の健全性を取り戻す
適時的確な情報提供
株主 適時的確な情報提供・対話 適時的確な情報提供・対話
最低限の事業運営に特化。原則、休業もしく
はテレワークとする ニーズを見定め、事業運営再開とともに休業を解除
従業員 休業中の従業員に自己啓発を推奨 安全・安心、お客さま目線、きれいな利益を生み出すこ
安全・安心、お客さま目線、きれいな利益を とへの意識付け徹底
生み出すことへの意識付け徹底
2020年 5月26日 8
(1)事態収束までは必要最低限の事業運営に特化
②コロナ禍における西武グループ事業運営方針
積極的に利益を追求
緊急事態宣言下の方針 緊急事態宣言解除後・収束期の方針
需要動向や感染拡大の状況を踏まえながら 安全・安心を優先して通常営業への道筋をつける
都市交通・沿線
鉄道業、バス業、タクシーなどは、社会インフラ レジャー施設など、ソーシャルディスタンスを意識した営
事業
としての役割を果たす 業を検討のうえ、順次再開し早期に収益回復・拡大
安全・安心(三密回避、ソーシャルディスタンス)を意識し
たサービススタンダード「プリンス セーフティー コミットメン
ニーズが比較的高い5ホテルに集中
ト」を策定し、順次営業を再開することにより、早期に収
ホテル・レジャー 軽症者受入など収束に貢献
益回復・拡大
事業 レシピ動画や休業中の施設の様子など積極
広大な敷地や宿宴食の一体企画、ホテル・ゴルフ・ス
的な情報発信で「ステイホーム」を応援
キーの一体運営など強みを活かしたプランの造成など
サービス変革を実行
オフィス、レジデンスは感染防止に努めながら営 商業施設など、ソーシャルディスタンスを意識した営業を
不動産事業 業を継続 検討のうえ、順次再開し早期に収益回復・拡大
一部を除く商業施設は営業休止 事態収束後を見据え大規模開発の検討継続
建設事業 営業日を縮小しながら工事を施工 グループ外受注強化、利益率改善
スポーツ・イベントはソーシャルディスタンスを意識しながら
スポーツ・イベントは営業見合わせ
早期に収益回復・拡大
その他 伊豆箱根事業、近江事業は都市交通・沿線
伊豆箱根事業、近江事業は都市交通・沿線事業に
事業に準ずる
準ずる
新たな開業などはニーズを踏まえ時期を見定め
新たな開業などは収束の状況を踏まえ開業日を決定
新規事業 る
その他、既存事業を優先したうえで、早期の具現化
SWINGの事業化など検討は進める
2020年 5月26日
9
(2)①②を優先したうえで事態収束後に向けた取り組みを推進
③新中期経営計画で想定していた重点施策
✓ 新中期経営計画で想定していた重点施策は、
重要事項①②を優先したうえで可能な限り推進。
ⅰ 攻めのDX・マーケティング戦略 ⅲ サステナビリティアクション
共通会員組織である「SEIBU PRINCE CLUB」を中心 地球温暖化抑制に貢献するため、環境負荷削減目標を設
に、会員組織の統合・サービス連携を推進 定するとともに今般構築した社内体制により取り組みを
-2020年度サービスイン予定の 推進
SEIBU PRINCE CLUBアプリを最大限活用 -2030年度には営業収益当たりCO2排出量
キャッシュレスサービス基盤やグループマーケティング 2018年度比25％削減を目指す
基盤の構築を推進 サステナビリティアクションの事業化推進
-モバイルPASMOなどを最大限活用 -農業分野への参入（4/1西武アグリ株式会社設立）
-使われない食材の有効活用などを検討
ⅳ 資本コストを意識した投資
ⅱ 守りのDX 高輪・品川エリア、芝公園エリア、新宿エリアな
ど大規模開発について、検討継続
管理系業務等のグループ共通システム化 事業別ハードルレート設定・運用による投資の
RPA、AI活用による業務の見える化、見直し PDCAサイクル高度化
ペーパーレス化、テレワークなどデジタル活用に
よる働き方改革 ⅴ グループ内外との連携
変更後のセグメントによりグループ内連携を強化
各取り組み推進のため、外部パートナーと連携、ま
た、ノウハウなどを獲得
-新技術活用や外部データ連携
2020年 5月26日 （MaaS、自動運転技術研究、５G、キャッシュレス など） 10
（参考）報告セグメントの変更
✓ 今後、成長させる分野として、「スポーツ事業」を新設するなど、2020年度より報告セグメ
ントを変更。⇒新セグメントでのビジネスモデルの構築に取り組んでいく。
新セグメント
旧セグメント
スポーツ事業を新設 都市交通・沿線事業
都市交通・沿線事業 ・西武ライオンズに
トモニー
Nicot
横浜アリーナ 横浜アリーナを加え新設
⇒将来的にはフィットネスや
ゴルフ場など既存事業との
ホテル・レジャー事業
ホテル・レジャー事業 統合も視野に入れ注力する。 ハワイ事業
西武SCCAT
ハワイ事業
ホテル・レジャー事業へ集約
⇒ホテルのグローバル展開を加速 西武SCCAT 不動産事業
不動産事業 トモニー
Nicot 駅ナカコンビニ「トモニー」・
駅チカ保育所「Nicot」 建設事業
建設事業 不動産事業から都市交通・沿線事
業へ移管
ハワイ事業 ⇒生活関連事業の強化 その他
スポーツ事業
その他 西武SCCAT
（ビルメンテナンス・警備） 横浜アリーナ 西武ライオンズ
西武ライオンズ ホテル・レジャー事業から不動産
事業へ移管
伊豆箱根事業 近江事業
伊豆箱根事業 近江事業 ⇒自社領域の拡大
2020年 5月26日 11
(2)①②を優先したうえで事態収束後に向けた取り組みを推進
④この事態収束後の人々の価値観の変化を見据えた構造改革
✓ 近年、Society5.0やSDGsなどを踏まえ人々の価値観に変化が生まれている。
✓ 新型コロナウイルス感染拡大により、さらなる価値変容の可能性がある。
✓ その価値変容を先取りし、この事態収束後の人々の価値観の変化を見据えた構造改革を検討していく。
Society5.0を踏まえた変化
ーデジタル技術の発達に端を発した社会の変化
リモートワークの普及
（オンライン会議、ペーパーレスなど）
人がやる作業量の低減
（ロボット、AI活用、自動運転技術など）
移動時間の短縮、利便性向上 「After
（リニア、MaaSなど） コロナ」の
社会
SDGsを踏まえた変化 コロナ禍を踏まえた変化
ー気候変動に伴った意識の変化 リモートワークの普及
環境に優しい移動手段の選択 人とリアルに会う機会、イベント減少
プラスチックごみ削減 オンライン上での交流活発化 など
食の好み変化、フードロスへの配慮
2020年 5月26日 12
ディスクレーマー
本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報
および合理的であると判断する一定の前提に基づいております。
従いまして、実際の業績は今後さまざまな要因によって異なる場合がありますことをご承知
おきください。
2020年 5月26日 13