２０２２年３月期 第２四半期
説明会
経営ビジョン UPDATE 小田急
〜地域価値創造型企業にむけて〜
２０２１年１１月８日
２０２１年３月期 第２四半期実績：概要
単位：百万円 2020年度 上期 2021年度 上期 増減 7月時点見込 増減
+7,132 △3,522
営業収益 167,645 174,777 178,300
(+4.3%) (△2.0%)
運輸業 53,490 62,749 +9,258 65,200 △2,450
流通業 70,705 49,747 △20,957 50,400 △652
不動産業 27,352 42,346 +14,994 41,600 +746
その他の事業 29,676 33,161 +3,485 33,900 △738
調整額 △13,578 △13,227 +350 △12,800 △427
+22,002 +508
営業利益 △19,193 2,808 2,300
(－) (+22.1%)
運輸業 △15,361 △2,945 +12,415 △1,100 △1,845
流通業 △1,619 108 +1,728 200 △91
不動産業 6,148 11,364 +5,215 9,700 +1,664
その他の事業 △8,386 △5,741 +2,645 △6,500 +758
調整額 25 23 △2 0 +23
+24,597 +747
経常利益 △22,049 2,547 1,800
(－) (+41.5%)
親会社株主に帰属する +29,266 +1,186
△21,280 7,986 6,800
四半期純利益 (－) (+17.4%)
設備投資額 27,752 20,075 △7,676
減価償却費 25,032 24,193 △839
有利子負債残高 782,822※ 760,578 △22,244 ※ 2020年度末
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２０２２年３月期 業績予想の概要
・今回の業績予想は、第２四半期までの業績を踏まえ、再度の緊急事態宣言が発出されないことを
前提として策定しています。
（参考）平時と比較した営業収益の回復見込
７月時点見込 10月時点見込
小田急電鉄 鉄道業 小田急電鉄 鉄道業
下期は85％程度で推移 １月以降平時の85％程度で推移
運 運
輸 バス業 輸 バス業
業 通期で平時の80％程度 業 通期で平時の75％程度
箱根（交通各社） 箱根（交通各社）
通期で平時の70％程度 通期で平時の55％程度
百貨店業 百貨店業
流 通期で平時の80％程度 流 通期で平時の70％程度
通 通
業 ストア・小売業 業 ストア・小売業
通期で平時並み 通期で平時の95％程度
不 不
動 ■ 不動産賃貸業 動 ■ 不動産賃貸業
産 通期で平時並み 産 通期で平時並み
業 業
そ ■ ホテル業 そ ■ ホテル業
の 通期で平時の45％程度 の 通期で平時の40％程度
他 他
の ■ レストラン飲食業 の ■ レストラン飲食業
事 事
業 通期で平時の65％程度 業 通期で平時の60％程度
※ 会計方針の変更による影響額を控除して比較を行っています。
※ 実際の感染拡大の状況や消費動向等により当業績予想は大きく変動する可能性があります。今後の動向を踏まえ、当業績予想について修正が
必要となる場合には速やかに開示します。
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２０２２年３月期 業績予想の概要
単位：百万円 2020年度 2021年度 増減 7月時点見込 増減
△21,578 △17,200
営業収益 385,978 364,400 381,600
(△5.6%) (△4.5%)
運輸業 116,230 135,100 +18,869 142,500 △7,400
流通業 157,685 101,500 △56,185 107,500 △6,000
不動産業 72,872 80,900 +8,027 79,100 +1,800
その他の事業 68,131 73,700 +5,568 80,000 △6,300
調整額 △28,941 △26,800 +2,141 △27,500 +700
+27,690 △8,500
営業利益 △24,190 3,500 12,000
(－) (△70.8%)
運輸業 △25,937 △4,600 +21,337 1,600 △6,200
流通業 △1,741 1,000 +2,741 2,700 △1,700
不動産業 16,459 17,000 +540 16,800 +200
その他の事業 △13,020 △9,900 +3,120 △9,100 △800
調整額 49 0 △49 0 －
+33,223 △8,500
経常利益 △31,223 2,000 10,500
(－) (△81.0%)
親会社株主に帰属する +49,804 △3,500
△39,804 10,000 13,500
当期純利益 (－) (△25.9%)
設備投資額 62,943 76,100 +13,156 79,300 △3,200
減価償却費 51,258 49,500 △1,758 49,800 △300
有利子負債残高 782,822 769,300 △13,522 768,200 +1,100
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中期経営計画の進捗状況
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全体方針 「UPDATE 小田急～地域価値創造型企業にむけて～」 【再掲出】
■変革の取り組み
• 2026年度までの6年間の前半3ヵ年を体質変革期、後半3ヵ年を飛躍期と定める
• 体質変革期では、飛躍期に向けて3つの経営課題と3つの発想を通じた事業の変革に取り組み、
経営状況の回復を図るとともに、既存のビジネスモデルを見直す
2021年度 2024年度 2027年度
経営ビジョン UPDATE 小田急
～地域価値創造型企業にむけて～
体質変革期 飛躍期
■変革にむけた３つの経営課題
『利益水準の回復』 未来の小田急の
『有利子負債のコントロール』 持続的な成長につながる
『事業ポートフォリオの再構築』 2027年
事業創造や拡大を進め、 開業
■３つの発想を通じた事業の変革 地域価値創造型企業として 100周年
『DX発想』 次の１００年を歩むため
『共創発想』 新たな価値を生み出していく
『ローカライズ発想』
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変革にむけた３つの経営課題 【再掲出】
飛躍期にむけて、利益水準の回復と有利子負債のコントロールを進めて財務の健全化を図ると
ともに、事業ポートフォリオの再構築を実行する
利益水準の回復 有利子負債の 事業ポートフォリオ
コントロール の再構築
財務健全性の回復の目安（2023年度） 検討・推進
有利子負債残高7,000億円を目指す
上記とともにコロナ前と同水準の収益性への
回復を図り、有/E倍率７倍台を目指す
財務の健全化とともに、既存事業の大胆な選択と集中により収益力を強化し、
投資余力を確保のうえ、新たな収益機会の創出を進める
飛躍期にむけて、100年続いてきた私鉄モデルをアップデート
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利益水準の回復と有利子負債のコントロール
新経営ビジョンで掲げた体質変革期における利益水準の回復と財務の健全化を優先的に検討
利益水準の回復
経済回復が想定より遅れトップラインが下がった場合でも営業利益を確保するため、一時的な費用削減では
なく、固定費削減等、事業構造の変革により、効率的に利益を生み出す体質へ変革する
【当社鉄道事業における収支構造改革】
●増収施策
①朝方ラッシュ時の特急増強 ②子育て層の需要喚起（小児運賃低廉化）
●固定費削減
①需要に合わせた効率的なダイヤの検討 ④車両・設備等の更新周期の見直し
②チケットレスの進捗等を踏まえた駅務機器のダウンサイジング ⑤ワンマン化の検討
③一部駅での係員配置時間の見直し、窓口の営業時間変更
運営体制の見直しや、保有車両数の適正化等により、ローコストオペレーションを実現し、
効率的に利益を生み出す体質へ
有利子負債のコントロール
投資の精査・削減により、2023年度までの3ヵ年累計で、営業キャッシュフローの範囲内での設備投資
を徹底。また、政策保有株式や資産売却等の追加施策も検討
MaaS等のデジタル接点を利用した新領域への資源配分は、投資効率・収益性を見極めながら継続
株主還元については、環境変化の影響を注視しつつ連結配当性向30％を目安に安定的な利益配当を継続
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事業ポートフォリオの再構築
2024年度からの飛躍期にむけ、既存事業の深化と次世代事業の探求により、地域価値創造型
企業として持続的な成長を目指す
深 化 探 求
既存ビジネスモデルの見直しに 既存の事業範囲を超えて、
地
取り組むことで成長する 域 次世代事業を発掘・育成する
価
鉄道 不動産 値
創 次世代事業
造 MaaS、WOOMS等
型
地域
観光 企
交通 業
流通・その他
「社会・地域」「経済」「環境」の３つの軸を経営判断に取り入れ事業を峻別する
「DX」「共創」「ローカライズ」の3つの発想を徹底し、業務やサービスに対する考え方の変革を
進める
課題事業は、徹底的な経営改善を進めるとともに、不採算事業の縮小・撤退判断を行う
これらの検討を進め、事業ポートフォリオを再構築していく
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小田急の価値創造プロセス
地域価値創造型企業として持続的に成長するため、小田急の価値創造プロセスを定義。
「社会・地域」「経済」「環境」の３つの軸による経営判断を通じ、「未来フィールド」で
地域の幅広いステークホルダーにさまざまな価値を創出していく
インプット 事業活動 アウトプット アウトカム
価値創造の源泉 ビジネスモデル 創出する価値
未来フィールド
たる経営資源
地
U 域
P 価
D 値
A 創
T 造
E 型
企
業
小 に
田 む
け
急
て
※価値創造プロセスの解説は、統合報告書に詳細を記載
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中期経営計画の具体的な取り組み
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モビリティ×安心・快適
顧客接点を、駅を起点としたリアルから、スマートフォンなどを起点としたデジタルへシフト
するとともに、MaaSを通じた地域の活性化、新しい価値の提案を行うことで、輸送サービス
をフックに地域価値を創造する
デジタル技術を活用した新たなビジネスモデルの確立
オープンな共通データ基盤
デジタルチケット管理/決済機能/認証機能/複合経路検索 など
デジタルチケット購入サイト
アプリ「EMot(エモット)」 「EMotオンラインチケット」 他社アプリ・WEB
2019年10月 2021年10月
「EMot」のデジタルチケット拡充 ■Webサイトでの販売 ■他アプリ・Webサイトへの展開
• 箱根、江の島、丹沢 約20種類 • アプリのダウンロードが不 • 共通データ基盤「MaaS
• 日常で役立つ「エモットパスポート」等 要な、Webブラウザ形式 Japan」を通じて、EMotと同
• インバウンド需要の回復に 様の機能を提供（7件のサービ
＜他社チケットの拡充＞ 備え英語表記にも対応 スで採用）
秩父鉄道 • 東武鉄道等の日光・
秩父路遊々フリーきっぷ等(2021年11月) 鬼怒川エリアで展開
FC町田ゼルビア するNIKKO MaaSでも
お得なクーポン付観戦チケット(2021年10月) 活用
• デジタル接点の拡大により、交通・生活サービスの売り上げ増に貢献
• 小田急沿線に留まらず、沿線以外の地域課題も解決へ
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まちづくり×愛着
複数の機能を融合させ、職、住、商、学・遊に対応した開発を各地域で進め、人々のさまざま
なニーズや変化に柔軟に応えるまちづくりを行う
新宿駅西口地区開発計画
官民連携で取り組み、都市としての国際競争力の向上を目指す新宿グランドターミナル構想のリーディングプロジェクト
まちづくり面でも行政や企業、大学等のさまざまなプレイヤーとの連携施策を継続実施
ハード・ソフトの両面でエリア活性化を図り新宿で働く人や訪れる人、近隣住民がまちの魅力を感じられる環境を整備
■計画建物の概要
事業主体 小田急電鉄株式会社、東京地下鉄株式会社
主要用途 商業 B2〜10F・12層
オフィス 14〜46F・33層
ビジネス創発 12・13Ｆ
四号街路より計画地を望む 東側（新宿セントラルプラザ側）から西側を望む 西側（西口駅前広場側）から東側を望む
階数・高さ 地上48階・地下5階・最高約260ⅿ
着 工 2022年10月以降
竣 工 2029年度（予定） 緑溢れるビューテラスイメージ ダイナミックなスケールのスカイコリドー
下北沢地区上部利用（東北沢〜世田谷代田）
店舗兼用住宅・商業施設 由縁別邸 代田 仁慈保幼園 開発コンセプト「BE YOU シモキタらしく。ジブンらしく。」
「BONUS TRACK」
異なる各駅周辺の特性を踏まえ、個性豊かな13の施設群を配置
（商業施設、事務所、温泉旅館、学生寮、ホテル、保育園等）
まちに不足している緑を増やし、まちとつながるように、回
遊性を高める空間と賑わいづくりを世田谷区と推進
学生寮 MUSTARD HOTEL
「SHIMOKITA COLLEGE」 SHIMOKITAZAWA ・敷地面積：約27,500㎡、開発エリア1.7ｋｍ
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まちづくり×愛着
テクノロジーの活用などにより、地域の課題を解決する新しいまちづくり事業を多面的に
推進する
ウェイストマネジメント事業WOOMS（ウームス）
サーキュラーエコノミー(循環型経済)の実現に重要な役割を果たす資源・廃棄物の収集運搬を新たなインフラと定義し、
その構築を目指し「“ごみ”のない世界へ。Beyond Waste」を事業ビジョンとする「WOOMS」を2021年9月に始動
排出元
当
社 収集運搬の効率化および
リサイクル 収集・運搬 排出業務の最適化を支援する
創出した余力を活用し
資源循環を高める施策を提供する
コンサルティング システム アクティベーション プロダクト
自治体 顧客の課題を把握・理解し、 課題解決に必要なシステム 目標の達成に向けたフォ SR推進および廃棄物を活用
中間処理 最適な解決策を提案・提言 提供や実装・管理・保守の
最終処理 ローアップやアクションプ した商品・サービスを提供
する サポートを行う ランの支援・実行を行う する
本事業は、自治体向けと事業者向けのサービスで構成。自治体や事業者が抱える課題（効率化・省力化等）解決の対
価として、システム利用料等を収受する。今後、排出元が抱える課題にも対応し、地域課題の解決に貢献してく。
• 新経営ビジョンに掲げる変革に必要な3つの発想（DX・共創・ローカライズ）を取り入れ、鉄道・
不動産に次ぐ新たなまちづくりのインフラ事業となり得るもの
• 持続可能な廃棄物行政への貢献を目指し、沿線を中心に展開していき３年後の黒字化を見込む
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くらし×楽しさ
商業施設の磨き上げにより、まちの賑わいを創出する。また、デジタルプラットフォームの
活用により、多様化する顧客ニーズに応えるとともに、地域課題の解決にも貢献する
商業施設の磨き上げ
ストア・コンビニを運営する小田急商事と㈱セブン＆アイ・ホールディングスは、2018年より業務提携を開始。人的交流
を通じた、オペレーション・教育ノウハウ等の共有を推進するとともに、2021年８月よりストア全店でセブンプレミアム
を導入し、品揃えと商品力の強化を図る
■スーパーマーケットOdakyu OX（29店舗） ■コンビニ・売店
商品力強化による、お客さま満足度向上・売上拡大 セブン・イレブン 全55店舗
廃棄ロス削減等のオペレーション改善による利益体質への変革 コスト構造の見直し
年１店舗の新規出店を計画 年1〜3店舗の新規出店を計画
地域密着型サービスプラットフォームONE（オーネ）
“つながるＨAＰＰＹ、ひろがるＬＩＦＥ”をビジョンに沿線エリアでくらす500万人とＩＤでつながり、たくさんの新しい体
験とつながりをはぐくむコンテンツを提案できるサービスプラットフォーム
■会員・サービス拡大（提携62社、サービス数66） ■藤沢市と連携協定を締結 (2021年7月)
2021年2月に小田急ポイント会員情報と シェアリングサービスや、コミュニ
ＩＤを連携。ONE会員は約4万人に ティアプリ「KYOUDOKO」を活用し、
ゴミや食品ロスの削減等、地域循環
あらゆる生活シーンを網羅したサービス 社会の推進に取り組む
領域を拡充し、顧客のLTV（ライフ・タ
イム・バリュー）を高める
デジタルの顧客接点創出により、当社グループの事業拡大に寄与
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観光×経験
観光シーンのDXを推進し、顧客の利便性向上を図るとともに、多様な価値提案を通じた新規
需要開拓を進める。また、旅行業の推進体制を強化し、多様化する観光ニーズに応えていく
箱根観光のDX化
■ 箱根ナビの観光プラットフォーム化 (2021年10月）
ページ閲覧数が多い、観光情報サイト「箱根ナビ」を大幅リニューアル
「EMotオンラインチケット」を組み込み、箱根ナビ上でデジタルチケットの
購入を可能とするなど、観光プラットフォームとして機能を拡充
2021年10月 2023年春
ロマンスカー
■ 「EMotオンラインチケット」サービス開始 ■ 小田急ダイナミックパッケージ(仮）
2023年春に開始予定 宿泊
自動車来訪者をメインターゲットに据え
MaaSとの連携により、宿泊施設や観光 観光施設
た「箱根のりものパスLite」など、新た
2023年春 施設のチケットとロマンスカーが同時に
な企画券をデジタルチケットとして発売 合計●円
購入可能となる予定
箱根観光の検索・予約・決済の一元化により、スマートフォンひとつで便利で快適な箱根旅行を実現
推進体制の強化 ホテル事業の環境適合
■旅行業の事業主体を小田急電鉄に移管(2022年4月) ■「ホテルはつはな」大型リニューアル(2022年秋）
旅行業（小田急電鉄＋小田急トラベル） 高級和風ホテル化による
ブランド価値向上
施設更新による運営効率化の実現
顧客の多様なニーズ 自治体・観光協会・地域事業者
リニューアル後のイメージ
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わくわく×イノベーション
未来にむけた地域の価値を生み出す「価値創造型人材」育成のため、制度や風土、価値観を
変革していく
経営ビジョンワークショップの実施
2021年７月〜10月に、経営ビジョンをもとに組織の価値創造につなげる対話を展開
■目 的 全社的に体質変革を成し遂げ、価値創造を続けていくため、“今取り組んでいくべきこと”を全社的に考える
体質変革期における「UPDATE 小田急」の意味を全社員が理解し、個々の業務での実行に繋げる
それらを通して全社的に変革の機運を醸成する
■参加者 本社部長以下および現業長 約850名
事業アイデア公募制度 climbers(クライマーズ）
未来フィールドの実現に資する事業やSDGsなどの社会課題解決の事業に向けて、社員が自由に事業を
提案できる制度
climbersから具現化された事例
■目 的
「いちのいち」
事業家人材の育成 超高齢社会で存続が難しくなっている地域コ
→制度開始から４年で約150件以上の応募 ミュニティの運営をサポートするサービスを
提供し、秦野エリアを中心に沿線外へも拡大中
→事業開発を目指す過程で新たな知見を習得するなど
将来の事業運営を担える事業家人材を継続的に育成 「ハンターバンク」
獣害問題に直面する地域・農林業者と狩猟者をマッ
事業機会の創出 チングするサービス。小田原市とともに本サービス
開始に向けて実証実験中
→現在までに７件のアイデアが採択され、
新たな事業機会創出に向け進行中 「ママカレ」
「ママ」と「カレッジ」を掛け合わせ、自らの意思
で学びを選択し、仲間とともに高め合える場である
「大学」のようなオンラインコミュニティ「ママカ
レ」が2021年６月よりトライアルを開始
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ＵＰＤＡＴＥ for Sustainability
～地域価値創造型企業にむけて～
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ＵＰＤＡＴＥ for Sustainability：小田急グループの環境
小田急グループは、美しい地球環境と優しい社会を未来の世代に引き継ぐことを使命とし、事業活動
を通じて、CO2排出量削減や資源循環、自然資源の保全・活用などの環境課題に積極的に取り組む
環境長期目標 推進体制
小田急グループは2050年CO₂排出量
実質「０」をめざします 小田急電鉄
その達成に向け2030年CO2排出量△46％(2013年比)をめざします
■小田急グループCO₂排出量 ■バス・タクシー事業CO₂排出量 取締役会
（バス・タクシー事業除く） 小
田
△46% 社長 グループ会社 急
社長会 グ
ル
実質 △50% 環境委員会 ー
実質
ゼロへ 委員長：環境担当役員 環境連絡会 プ
41 22 ゼロへ 各
9 4 事務局：CSR・広報部
万t 万t
0 9万t
万t 万t 0 社
2013 2030 2050 2013 2040 2050 プロジェクト
チーム
※バス、タクシー事業は、EV、FCVの普及や充電スタンド・水素ステーションの整備と 各部
連動するため2040年に50％削減 (2013年比)をめざします
環境戦略 TCFDへの賛同
UPDATE ■UPDATE２の取り組み事例
脱炭素社会の実現
１
UPDATE
資源循環社会の実現 当社はTCFD*による提言に賛同し、提言に基づく情報開示を進めていきます。
２
※ TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情報開示タスク
UPDATE フォース）とは、G20の要請により、金融安定理事会（FSB：FinancialStabilityBoard）が立ち上げた
自然保全と活用 タスクフォースです。2017年6月に報告書を公表し、企業や金融機関へ財務に影響を及ぼす気候関連の
３ ペットボトルリサイクルステーション 情報を開示するように促しました。具体的には①ガバナンス②戦略③リスク管理④指標と目標について、
気候変動に関するリスクと機会に関して、投資家などに明らかにするように求めています。
（新宿駅）
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営業収益
の修正
注意事項
スライドに記載されている計画、見通し、戦略のうち、歴史的事実でないものは、
将来の見通しであり、これらは開示時点で入手可能な情報から得られた当社の経営
者の判断に基づいています。
したがって、実際の業績は経済情勢等の変化によって業績見通しとは異なる可能性
があります。
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