２０２１年３月期 説明会資料
経営ビジョン UPDATE 小田急
〜地域価値創造型企業にむけて〜
２０２１年５月２４日
2021年３月期における
業績の概要
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２０２１年３月期 実績（概要）
2019年度 2020年度 ３月時点
単位：百万円
実績 実績 見込
増減 増減
営業収益 534,132 385,978 △ 148,154 △ 27.7％ 384,100 + 1,878 + 0.5％
営業利益 41,103 △ 24,190 △ 65,294 ー △ 28,900 ＋ 4,709 ー
経常利益 38,299 △ 31,223 △ 69,523 ー △ 35,800 ＋ 4,576 ー
親会社株主に帰属する
19,923 △ 39,804 △ 59,728 ー △ 42,600 ＋ 2,795 ー
当期純利益
設備投資額 91,599 62,943 △ 28,655
減価償却費 49,628 51,258 ＋ 1,630
有利子負債残高 741,027 782,822 ＋ 41,795
ＥＢＩＴＤＡ 90,731 26,355 △ 64,376
有／Ｅ倍率 8.2 倍 29.7 倍 ＋ 21.5 P
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２０２１年３月期 実績（前期との比較）
営業収益 （単位：百万円）
△ 56,944
（△）外出自粛による + 9,399
利用者減 △ 48,878 △ 7,606
（△）外出自粛による
利用者減
（△）計上戸数減 △ 44,124
（△）賃料減免 （△）外出自粛による利用者減
（△）百貨店業
緊急事態宣言による （△）一部ホテル・レストラン
臨時休業 臨時休業
534,132 △ 148,154 385,978
19年度実績 運輸 流通 不動産 その他 調整額 20年度実績
営業利益 （単位：百万円）
△ 65,294
41,103
+ 3,519
△ 47,578
△ 6,115 （＋）分譲用地売却 △ 24,190
（＋）費用削減
△ 15,111 △8
4 19年度実績 運輸 流通 不動産 その他 調整額 20年度実績
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２０２１年３月期 主な事業の月次推移
鉄道業（小田急線輸送人員） ※ ９月・10月は前年度消費増税に伴う定期券先買いおよび反動減の影響あり
（単位：％・前年同月比）
10.0 10.7
△ 5.0
△ 10.0
△ 16.9
△ 30.0
△ 50.0
通勤定期 定期外 総旅客
△ 70.0
2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 １月 2月 3月
流通業（百貨店・ストア） ※ ９月・10月は前年度消費増税に伴う定期券先買いおよび反動減の影響あり
（単位：％・前年同月比）
30.0
24.7
18.9
0.0
10.3
△ 3.2
△ 30.0
△ 60.0
新宿店（店頭） 町田店 ふじさわ ストア既存店
△ 90.0
2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 １月 2月 ３月
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２０２１年３月期 主な事業の月次推移
※１ ハイアット リージェンシー 東京
ホテル業（稼働率） ※２ 山のホテル・箱根ハイランドホテル・ホテルはつはな
100.0 （単位：％）
ＨＲＴ※１
80.0
箱根３ホテル※２
60.0
40.0 40.1
20.0
12.8
0.0
2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 １月 ２月 ３月
箱根エリア ※３ 箱根フリーパス発売枚数
※４ 海賊船・ロープウェイ１日きっぷ発売枚数（18年6月はロープウェイ定期点検で運休）
（単位：％・2018年同月比）
60.0
箱根ＦＰ※３
40.0
１日きっぷ※４
20.0
0.0
△ 20.0
△ 40.0
△ 50.1
△ 60.0
△ 80.0 △ 79.1
△ 100.0
2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 １月 ２月 ３月
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前回計画の振り返り
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長期ビジョン2020の振り返り
• 2015年度から開始した「長期ビジョン2020」の計画期間6ヵ年が終了
• グループ収益最大化に資する取り組みを推進するとともに、MaaSをはじめ
事業成長に資するDX施策等を実施
【長期ビジョン２０２０基本方針】「わたしたちの挑戦」
経営理念である『お客さまの「かけがえのない時間（とき）」と「ゆたかなくらし」の実現』に向けて
２０２０年度までに事業基盤をより強固なものとし、成長の種を蒔き育て、
躍動的な企業グループを目指して、挑戦します。
沿線における複々線完成後の テーマⅡ 2020年度までに
2015 テーマⅠ
グループ収益を最大化する 成長の種を蒔き育てる
複々線完成 セブン＆アイとの業務提携 社内事業公募制度開始 海外への事業展開
海老名駅間地区開発進捗
ロマンスカー・ＧＳＥ就役 下北沢地区開発進捗
ホテル 13件開業
2020
百貨店町田店・藤沢店
リニューアル MaaSアプリ「EMot」 自動運転バス・オンデマンド交通実証実験
箱根エリア新施設開業
サービスイン
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長期ビジョン2020の振り返り
• 長期ビジョン2020スタート時には、2020年度目標 営業収益6,000億円､
EBITDA1,000億円､有/E倍率7.0倍を掲げた
• 新型コロナウイルス感染拡大の影響を受けるまでの段階では、営業収益はグループ
事業の譲渡などで目標を取り下げたものの、EBITDAは概ね計画どおりに推移した
長期ビジョンにおける2020年度の連結数値目標 2015年度～2020年度の実績値
【営業収益】 単位：億円
【2015年度 策定時】
6,000
5,298 5,230 5,246 5,266 5,341
営業収益 6,000億円
5,000
EBITDA 1,000億円
3,859
4,000
有/E倍率 7.0倍
3,000
2015 2016 2017 2018 2019 2020
【EBITDA、有/E倍率】 単位：億円/倍
【2018年度 修正後】
EBITDA 有/E倍率
1,200 10.0
30.0
1,002 968 968 988
営業収益 － 907 29.7
1,000
9.0
800
EBITDA 1,115億円
600 8.2 8.0
有/E倍率 6.7倍 400 7.3 7.4 263
7.1 7.2 7.0
200
0 6.0
2015 2016 2017 2018 2019 2020
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新たな経営ビジョン
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当社のあゆみ、次なる100年に向けて
地域と共に発展
1927年 開業
関東大震災直後の混乱期に１年半で小田原線を開通
震災によって都心から郊外に移住した人々の移動を支えた
戦後の経済発展に伴う人口増加や購買需要に応え、百貨店の開業や
高度経済成長期
住宅供給など、生活基盤を担うことで沿線の暮らしをゆたかに
バブル崩壊により観光客が減少していた箱根エリアを
ロマンスカー等の大型投資によって活性化し、観光地として再生
平成年間
複々線化事業・連続立体交差事業により、電車の混雑緩和や速達性を
提供するとともに、駅周辺の回遊性を高めまちづくりを推進
人口問題 気候変動 テクノロジーの進化
変化する
事業環境 アフターコロナの
価値観の多様化 未来の不確実性
行動変容
2027年 100年続いてきた事業モデルを更新し
開業100周年
不確実性の高い時代に適合
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新たな経営ビジョン
UPDATE 小田急
~地域価値創造型企業にむけて~
私たちは、小田急沿線や事業を展開する
地域とともに成長するために、
既成概念に捉われず常に挑戦を続けることで、
お客さまの体験や環境負荷の低減など
地域に新しい価値を創造していく企業に進化します。
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新たな経営ビジョン
『社会・地域』『経済』『環境』の3つの軸を経営判断に取り入れ事業を峻別し
次の100年に向け地域価値創造型企業へと事業モデルの更新を進める
≪社会・地域軸≫
地域価値創造型企業への 新宿
事業を展開する場合に、単体の収益 アップデート 下北沢
代々木上原
だけでなく、沿線や事業を展開する 登戸
地域に価値を生み出す事業を進める 唐木田 新百合ヶ丘
社会・地域軸町田
相模大野
≪経済軸≫ 海老名 大和
人材、資産、資金などすべてのリ
ソースを効率的に活用して事業を営 本厚木
み、収益の最大化を図る 環境軸
≪環境軸≫
小田原 経済軸 藤沢
CO2排出削減や資源循環など、すべ
箱根湯本 片瀬 鎌倉 ての環境課題の解決に事業を通じて
江ノ島
貢献する
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経営計画体系上の経営ビジョンの位置づけ
経営理念
小田急グループは、お客さまの
「かけがえのない時間」と「ゆたかなくらし」の実現に貢献します。
グループ経営理念 行動指針
私たちは、経営理念の実現のため、３つの精神を忘れることなく
お客さまに「上質と感動」を提供します。
『真摯』『進取』『融和』
『地域価値創造型企業にむけて』
私たちは、小田急沿線や事業を展開する地域とともに成長するために、既成概
念に捉われず常に挑戦を続けることで、お客さまの体験や環境負荷の低減など
経営ビジョン 地域に新しい価値を創造していく企業に進化します。
UPDATE 小田急
未来フィールド
～地域価値創造型企業にむけて～
将来自らが地域や顧客に提供していきたい価値
2027年までに
100年続いてきた事業モデル 体質変革期（前半3ヵ年） 飛躍期（後半3ヵ年）
を更新する
経営状況を回復させるとともに 未来の小田急の持続的な成長に
飛躍期に向けた変革に取り組む つながる事業創造や拡大を進める
中期経営計画 2021年度からの3ヵ年に実施する具体的施策
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全体方針 「UPDATE 小田急～地域価値創造型企業にむけて～」
■変革の取り組み
• 2026年度までの6年間の前半3ヵ年を体質変革期、後半3ヵ年を飛躍期と定める
• 体質変革期では、飛躍期に向けて3つの経営課題と3つの発想を通じた事業の変革
に取り組み、経営状況の回復を図るとともに、既存のビジネスモデルを見直す
2021年度 2024年度 2027年度
経営ビジョン UPDATE 小田急
～地域価値創造型企業にむけて～
体質変革期 飛躍期
■変革にむけた３つの経営課題
『利益水準の回復』 未来の小田急の
『有利子負債のコントロール』 持続的な成長につながる
『事業ポートフォリオの再構築』 2027年
事業創造や拡大を進め、 開業
■３つの発想を通じた事業の変革 地域価値創造型企業として 100周年
『DX発想』 次の１００年を歩むため
『共創発想』 新たな価値を生み出していく
『ローカライズ発想』
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変革にむけた３つの経営課題
飛躍期に向けて、利益水準の回復と有利子負債のコントロールを進めて財務の健全
化を図るとともに、事業ポートフォリオの再構築を実行する
利益水準の回復 有利子負債の 事業ポートフォリオ
コントロール の再構築
財務健全性の回復の目安（2023年度） 検討・推進
有利子負債残高7,000億円を目指す
上記とともにコロナ前と同水準の収益性への
回復を図り、有/E倍率７倍台を目指す
財務の健全化とともに、既存事業の大胆な選択と集中により収益力を強化し、
投資余力を確保のうえ、新たな収益機会の創出を進める
飛躍期に向けて、100年続いてきた私鉄モデルをアップデート
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変革にむけた３つの経営課題
利益水準の回復
■当社鉄道業の収益
• 2021年度中に平時の85％までの回復を想定、以降、増収施策により85％＋αの
水準を目指す
■費用削減
• 当社鉄道業における省力化と、それに伴う運営体制の見直し
• ホテル業における構造改革 ex.ホテル小田急における希望退職の実施
• 各事業における運営体制の効率化、不採算店舗の撤退等を推進
有利子負債のコントロール
■投資の見直し
• 更新投資等は投資効果の検証のうえ厳選して行う一方、DX等の成長投資は継続
するなど、メリハリのある投資を実施
• 当社鉄道業は安全確保を前提に投資のあり方を見直す
■政策保有株式や不動産の売却等を推進
事業ポートフォリオの再構築
■既存事業の見直しや強化、新規事業領域の開拓の方向性について、検討を進める
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３つの発想を通じた事業の変革
すべての事業で『DX』『共創』『ローカライズ』の3つの発想を徹底し、業務や
サービスに対する考え方の変革を進めるとともに、既存事業の成長や新規事業の創
出を図る
既存事業のクラウド化やIoT化を進めるとともに
新たな顧客接点の開拓等を行い、これまで成長
させてきたリアルのビジネスをデジタルで変革する
ＭａａＳ
ＤＸ
サーキュラーエコノミー
デジタルプラットフォーム
３つの発想
産学連携
共創
エリアマネジメント
ローカライズ
固定概念を払拭し、それぞれの組織や 沿線を中心とした多様な地域の社会課題に
一人ひとりの創造性を開放するととも 真摯に向き合い、地域ごとに最適な解決策
に、自らの強みと多様なパートナーの となる事業を生み出すとともに、他の地域
価値を掛け合わせ、新たな価値を創出 の同種課題の解決も追求し、事業を拡大し
する ていく
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未来フィールド
小田急グループが描く、将来自らが地域や顧客に提供していきたい価値（未来
フィールド）は、デジタル化の進展などコロナ禍による環境変化のスピードが速
まっていることを踏まえ、実現手段をアップデートしていく
モビリティ × 安心・快適
〜新しい“モビリティ・ライフ”をまちに〜
まちづくり × 愛着
〜まちの“新しい物語”を紡ぎ出す〜
くらし × 楽しさ
〜何気ない日々に“心が動く瞬間”を〜
観光 × 経験 わくわく × イノベーション
〜ここでしか得られない“特別な想い出”を〜 〜いつの時代もお客さまに“わくわく”を〜
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中期経営計画における具体的な取り組み
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本中期経営計画の位置付け
• 本計画では、収益性と財務健全性の回復を優先しつつ、リアルビジネスをデジタル
で変革するなど、未来の小田急の持続的な成長につながる取り組みとの両立を追求
している
• 事業ポートフォリオの再構築など具体化が進む都度、計画を段階的にブラッシュ
アップしていき、新たな経営ビジョンの実現を目指す
2020年 2027年
新型コロナウイルス 開業100周年
の蔓延
経営ビジョン UPDATE 小田急
～地域価値創造型企業にむけて～
長期ビジョン2020
体質変革期 飛躍期
本計画
次期中期計画
次々期中期計画
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モビリティ × 安心・快適
～新しい“モビリティ・ライフ”をまちに～
90年間積み上げてきた安心・快適という普遍的な価値を
揺るぎない土台としながら、これからのテクノロジーを活かして、
「会いたいときに、会いたい人に、会いに行ける」、
次世代の“モビリティ・ライフ”をまちに生み出します。
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『モビリティ×安心・快適』 環境認識と方針
激甚化する デジタルの 外出機会の テレワークの
交通弱者
自然災害 生活浸透 減少 浸透
環境変化を踏まえた『モビリティ×安心・快適』の考え方
• 公共交通は、コロナ禍以前の利用水準に回復しない一方で、誰でも安心して利用できる移
動手段として、地域を支える重要な存在であることは不変であり、その維持向上に努める
• 高齢化の進展や若者の車離れなどによる交通弱者（自家用車ネガティブ層）の増加は今後
も継続する社会課題であり、当社はその解決を目指していく
方針１ 持続可能な交通インフラの構築と新たな提供価値の創出
方針２ デジタル技術を活用した新たなビジネスモデルの確立
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方針１ 持続可能な交通インフラの構築と新たな提供価値の創出
安全性と収益性を両立した事業モデルを構築するとともに、事業環境変
化を捉えた新たな提供価値を創出していく
安全性の維持・向上
• 1日利用者数10万人以上の駅にホームドア整備
• 自然災害など異常時の体制・設備強化
• AI・画像認識技術を活用した安全性向上施策の推進
土砂崩壊などの被害を抑制
（踏切異常状態検知システムなど） 登戸駅下りホーム するために法面を改修
（1・2番線）のホームドア
運行体制の省力化 新たな収益の獲得
• 鉄道業における運営体制見直し • 外出意欲を高める新たな機会創出
• ワンマン化の実現に向けた具体的検討 • MaaS等を通じたシームレスな移動の実現
• 鉄道設備のダウンサイジング • 鉄道資産の最有効活用
ＩＣ利用増加に伴う券売機の削減 駅スペース有効活用 ロケーション事業
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方針２ デジタル技術を活用した新たなビジネスモデルの確立
顧客接点を、駅を起点としたリアルから、スマートフォンなどを起点とした
デジタルへシフトするとともに、MaaSを通じた地域の活性化、新しい価値
の提案を行うことで、輸送サービスをフックに地域価値を創造する
MaaSアプリ「EMot」の展開
小田急MaaS • 電子チケットの拡充
（モビリティ） • Web機能や特急券販売との連携等の機能拡充
• EMotやMaaS Japanを通じた連携拡大
新しい価値提案
郊外MaaS Topics
まちづくり 観光MaaS 観光 • DL数は対前年比約5倍（20年度末:約8万DL）
MaaS×商業 • 電子チケットの販売比率約10%
（21年3月単月の箱根フリーパス販売実績）
くらし
新しい価値の具現化
• 商業施設と連携したマイカー利用層への公共交
小田急沿線の地域価値を創造 通利用促進（例：バス無料チケット）
• オンデマンド交通や自動運転バスなどの次世代
交通の社会実装
小田急沿線以外の地域の
• シェアサイクル事業の展開（江ノ電）
課題も解決していく • アプリ等を通じたデータ利活用
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まちづくり × 愛着
～まちの“新しい物語”を紡ぎ出す～
まちの個性や特徴を活かした職、住、商、学・遊のシーンを創り出し、
まちとつながる愛着や誇りをお客さまとともに育みます。
お客さまや地域社会の課題解決を通じて、
まちの“新しい物語”を紡ぎ出していきます。
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『まちづくり×愛着』 環境認識と方針
外出機会の 地域コミュニティ 都心と郊外の
循環型社会
減少 の希薄化 関係性変化
環境変化を踏まえた『まちづくり×愛着』の考え方
• 居住地周辺で過ごす時間が長くなり地元地域の重要性が増す中で、多様な生活シーンに
対応した機能を各エリア内に整備することで、まちの魅力を高めていく
• 市況が急速に変化する中で、地域に必要な開発を継続的に実施するために、多様な開発
手法を確立していく
方針１ 地域の特徴を捉えた開発
方針２ 事業運営の高度化による開発機会の創出と収益性拡大
方針３ 新しいまちづくり事業の創造
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方針１ 地域の特徴を捉えた開発
複数の機能を融合させ、職、住、商、学・遊に対応した開発を各地域で
進め、人々の様々なニーズや変化に柔軟に応えるまちづくりを行う
【都市】新宿エリア
新宿西口再開発 新宿駅上に高さ約260mの
• 官民連携で取り組み、都市としての国際競争力の向上を目指す 多機能ビルを建設
新宿グランドターミナル構想のリーディングプロジェクト （2029年度竣工予定）
エリア活性化の取組み
• 行政や企業、大学など様々なプレイヤーとの連携施策を継続実施
• 再開発工事と併せてハード・ソフトの両面でエリア活性化を図り
NTTドコモとの
新宿で働く人や訪れる人、近隣住民がまちの魅力を感じられる環境を整備 共同プロジェクト
【郊外】海老名エリア
ViNA GARDENS開発計画
• 発展を遂げていく海老名エリアのリーディングプロジェクト
• 職、住、商、学・遊の全要素を網羅するエリアづくりを推進
計画概要 既存・竣工済み施設
2025年度末 全体計画竣工予定 （住） リーフィアタワー
投 資 額 ：約322億円 （商） ビナウォーク、TERRACE
賃料収入：約23億円／年（全体竣工後） （学・遊）ロマンスカーミュージアム
オフィス棟（仮称） サービス棟（仮称）
• 2022年2月竣工予定 • 2022年上期開業予定
• 神奈川県央地区最大級の • “ウェルネス”をコンセプトに商業やフィットネス、クリニック、
賃貸オフィスビル スクール等、あらゆる側面から心身両面をゆたかにする施設
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方針２ 事業運営の高度化による開発機会の創出と収益性拡大
従来の自社用地開発だけでなく、生活様式の変化に合わせた開発・運用
手法の多様化により、開発機会を増やすとともに、収支構造改革を進
め、収益を拡大する
開発・運用手法の多様化 不動産運営の効率化
地域価値創造につながる土地の取得、企画開発、 PM/BMのコストの見直しや資産の有効活用
運営、売却の推進
• ビル管理の無人化や省力化による
• エリア型開発の他地域展開 運営コスト削減
• 事業改革による自社利用資産の外部賃貸化
下北沢エリアにおける、地域
の特色を活かした13施設の tefu yoyogi uehara
企画・開発・運営・エリアマネ
ジメントを網羅したまちづくり 事務所使用していた自社資産を
複合施設にリノベーション
• 公共資産の利活用や空き家再生等の事業推進 • 遊休スペースへのサテライトオフィス整備
新宿中央公園の指定管理者 ザイマックス社と連携し、
として活動を開始 2023年度までに沿線に
30拠点を整備
• 沿線遊休地の開発
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方針３ 新しいまちづくり事業の創造
テクノロジーの活用などにより、地域の課題を解決する新しいまちづく
り事業を多面的に推進する
エリアマネジメント サーキュラーエコノミー事業
しんゆりフェスティバル・マルシェ 新百合ヶ丘エリアマネジメントコンソーシアム 循環型社会の実現において重要な資源・廃棄物
行政や地域関係者と連携し、地域課題の解決や の収集運搬の分野で、深刻化する人手不足への
エリア活性化、新たな事業機会の創出を通じ、 対応として、テクノロジーを用いた、効率性向
沿線価値向上を図る 上に資するインフラサービスを構築・提供
地域コミュニティ事業 スマートシティ事業
Beyond AI 研究推進機構との共同研究
いちのいち
地域に関わる全ての人にとっ
自治会・町内会単位の
て価値のあるスマートシティ
Webプラットフォーム
の社会実装を目指す
超高齢社会で存続が難しくなっている地域コ 海老名駅周辺を対象に、来訪者の行動変容を促
ミュニティの運営をサポートするサービスを提 す人流誘導アルゴリズムを実装した『次世代
供し、秦野エリアを中心に沿線外へも拡大中 AI都市シミュレーター 』を研究開発
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くらし × 楽しさ
～何気ない日々に“心が動く瞬間”を～
変化するトレンドや多様化するお客さまの欲求をスピーディーに捉え、
スポーツや音楽、食事、買い物など、何気ない日々を彩る時間や空間を
さまざまなパートナーと共創することにより、
安心感を上回る“心が動く瞬間”を演出していきます。
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『くらし×楽しさ』 環境認識と方針
外出機会の デジタルの EC 体験消費
減少 生活浸透 オンラインコンテンツ
環境変化を踏まえた『くらし×楽しさ』の考え方
• リアルでしか体験できない価値が重視される一方で、コモディティ化したものは廃れてい
くなど、これからのリアルコンテンツには独自性や地域性などが不可欠
• デジタルとリアルとの垣根がなくなりつつある中で、顧客とのデジタル接点の強化と、得
られるデータの分析体制を整備し、既存・新規事業に活用していく
方針１ 圧倒的なリアルコンテンツの提供
方針２ デジタルプラットフォーム構築による顧客価値創造
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方針１ 圧倒的なリアルコンテンツの提供
新規コンテンツの創造や地域の取り組みとの関係性強化を図り、地域への誘
客とまちの賑わいを創出する
鉄道コンテンツの充実 スポーツコンテンツの創造
鉄道のコンテンツ力を最大限活用し、世代を問わず スポーツ共創戦略（OSEC100）の推進
小田急ファンの獲得を目指す 地域とともにスポーツを通じて心を動かす
コンテンツを2027年までに100個創出していく
ロマンスカーミュージアム
「“子ども”も“大人”も楽しめる鉄道ミュージア
ム」をコンセプトに2021年4月に海老名で開業
ODAKYU SPORTS MAP ＦＣ町田ゼルビアとのコラボ
商業施設の磨き上げ
鉄道コンテンツの収益化 地域顧客に寄り添った施策の実施
鉄道会社ならではのアセットを活用した体験イ 上位顧客向けの特別招待会や、
ベント等を実施 地域の子どもを対象とした
お仕事体験イベントなどを実施
し、地域との多様な接点を構築
特別招待会
デジタルを活用したリアル店舗への誘客
LINEを活用し顧客とのデジタル接点を強化し、
マーケティング施策に活用
車両所見学 ロマンスカー遠足
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方針2 デジタルプラットフォーム構築による顧客価値創造
デジタルマーケティングの強化を通じて多様化する顧客ニーズを捉える
とともに、リアルとデジタルを融合したサービスを提供する
リアル×デジタルのサービス融合
■地域密着型サービスプラットフォーム『ONE（オーネ）』
ひとつのIDで小田急グループ内外の多様なサービスを利用可能
小田急グループのデジタル事業基盤となる
• あらゆる生活シーンを網羅したサービス領域の拡充
• グループのリアル接点を活用したユーザ数の増加
顧客データの蓄積・分析 サービス改善・開発
データから顧客の動向・嗜好を分析し ライフスタイルに適したサービスの
サービスの認知から利用、アフター 開発・提案を通じて、顧客のＬＴＶ
フォローまでの一連のプロセスを構築 (ライフ・タイム・バリュー)を高める
会員数約130万人の小田急ポイント会員情報と
ＯＮＥＩＤを統合し顧客データ基盤を増強
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観光 × 経験
～ここでしか得られない“特別な想い出”を～
地域の方々とともにその土地ならではの過ごし方や楽しみ方を発掘し、
日本はもちろん、世界から訪れるゲストに
“特別な想い出”として心に残る経験のお手伝いをすることで、
日本、地域、まちの発展に貢献していきます。
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『観光×経験』 環境認識と方針
インバウンド 国内旅行 マイクロ
交流人口 体験消費
蒸発 の増加 ツーリズム
環境変化を踏まえた『観光×経験』の考え方
• 旺盛な国内旅行需要が出現すると見込まれるが、その取り込みには、地域独自の価値を創
造し、多様化する観光ニーズに応えていく必要がある
• デジタル化の余地の大きさやインバウンドの将来的な回復など、観光産業は中長期的に成
長期待が大きく、継続的な取り組みによって事業ノウハウを蓄積していく必要がある
方針１ 地域の特色を活かした新たな観光体験の創出
方針２ 将来を見据えた観光ビジネスの磨き上げ
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方針1 地域の特色を活かした新たな観光体験の創出
箱根・江の島・大山エリアにおける多様な価値提案を通じた新規需要開拓
を進めるとともに、新たな観光体験の創出に取り組む
移動を喚起する新たな体験価値の提供 地域を巻き込んだ観光まちづくり
箱根エリア 大山エリア
• マイカー観光者にフォーカス • 地域関係者との観光活性化
したチケットの造成や観光情 に向けた取り組みを実施
報を発信
江の島・鎌倉エリア
• 全シーズンを通じた滞在促進 ホテル事業の環境適合
を図るためナイトツーリズム
を推進 • 箱根エリアのホテル施設のリニューアルを
検討し、観光体験の一環としての宿泊の価
観光資源発掘 値向上を図る
• 多様な観光体験を提案し交流人口増加を図 • 新宿エリア等のホテルを宿泊に比重を置い
るため、体験の主催者と参加者をつなぐプ た形態に転換し、リソース配分を最適化
ラットフォームを構築
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方針２ 将来を見据えた観光ビジネスの磨き上げ
観光シーンのDXを推進し、顧客の利便性向上を図るとともに、インバウ
ンド回復期を見据えた需要創出策を推進する
観光DXの推進 インバウンド需要回復を見据えた施策
デジタル接点の獲得 インバウンド向けビジネスの体制整備
• 企画券、特急券の電子化やアプリ販売、 • バウチャー電子化を通じた現地代理店との
各モビリティサービスに関する情報提供・ 販売体制の効率化
予約・決済の一元化により、シームレスな • 外国語SNSを通じた情報の発信
移動を実現
• 将来的には宿泊施設や観光スポットと連携
した、観光プラットフォームの構築を検討 FacebookやWeibo等で感染
症対策を発信し、安全・安心
観光プラットフォーム への取り組みをPR
観光スポット
• 「MaaS Japan」の海外アプリ連携推進
各MaaSアプリへ情報提供する
デジタルで 当社が開発をした
有機的連携 オープンな共通データ基盤
電子チケット ホテル・旅館 • 多言語案内ロボットの実証実験（箱根）
多様な移動サービス 観光施設 多言語案内ロボット Sota®
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わくわく × イノベーション
～いつの時代もお客さまに“わくわく”を～
社員一人ひとりが、主体性と創造性と情熱を解放し、
“わくわく”をアイデアの源泉とします。
お客さまに新たな価値をお届けするために、
いつの時代も変化を楽しみ、未知への挑戦を続けます。
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『わくわく×イノベーション』 環境認識と方針
働き方の 社会貢献意識 人材の 自律的な
ダイバーシティ
多様化 の高まり 流動化 キャリア形成
環境変化を踏まえた『わくわく×イノベーション』の考え方
• 社員一人ひとりが考え行動する風土を醸成することで、経営ビジョンの達成に資する人材
育成・獲得を進める
• 過去からの継続ではなく、社員から生まれてくるアイデアを事業化につなげ、既存のビジ
ネスや思考の枠組みを飛び出したチャレンジを続けていく
方針１ 経営ビジョン達成に向けた人事戦略の実行
方針２ 新たなチャレンジの推進
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方針1 経営ビジョン達成に向けた人事戦略の実行
未来にむけた地域の価値を生み出す「価値創造型人材」育成のため、制度や風土、
価値観を変革していく
人材マネジメントポリシーの制定
• 「課題解決型人材」から「価値創造型人材」への転換を志向して人材マネジメントポリシーを新た
に制定し明示することで、社員一人ひとりの成長を促し、全社的に風土・価値観を変革していく
• 価値創造型人材の育成に向けて、管理職人事制度の改定をはじめ、自律的な学びやキャリア形成の
サポートなど各種人事関連施策の検討を進め、地域価値の創造を実現していく
方針2 新たなチャレンジの推進
事業アイデア公募制度 “climbers”
• 未来フィールドの実現に資する事業やSDGs などの社会課題解決に向けた事業について、社員が
自由に事業を提案できる制度
• 制度開始から3年で7件が採択され、事業化に向けた検討を進めている
〈検討中の事業例〉
ハンターバンク ペットボトルエコロジー
獣害問題に直面する地域・農林業者 駅などで回収したペットボトルの水平リサ
と狩猟者をマッチングするサービス イクルを目指し、環境負荷低減と収益の両
立を図る事業
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２０２２年３月期における
業績予想の概要
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２０２２年３月期 業績予想
■ 本業績予想における、各セグメントの営業収益の回復見込は下記のとおりです。
【平時と比較した営業収益の回復見込】
小田急電鉄 鉄道業
上期は平時の80％程度から徐々に回復し、下期は85％程度で推移
運 バス業
輸 通期で平時の80％程度
業
箱根（交通各社）
通期で平時の80％程度
百貨店業
流 通期で平時の90％程度
通 ストア・小売業
業
通期で平時並み
不
動 ■ 不動産賃貸業
産 通期で平時並み
業
そ ■ ホテル業
の
他 通期で平時の50％程度
の ■ レストラン業
事 通期で平時の80％程度
業
※ ４月25日からの緊急事態宣言による影響は織り込んでいません。
※ 会計方針の変更による影響額を控除して比較を行っています。
※ 実際の感染拡大の状況や消費動向等により当業績予想は大きく変動する可能性があります。今後の動向を踏まえ、
当業績予想について修正が必要となる場合には速やかに開示します。
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２０２２年３月期 業績予想（概要）
21年度予想
2020年度 2021年度 営業収益
単位：百万円 会計方針 の修正
実績 予想 会計方針の変更
増減 変更前
による影響額
営業収益 385,978 395,200 + 9,221 + 2.4％ 475,200 △ 80,000 △ 16.8％
営業利益 △ 24,190 19,500 + 43,690 ー 19,500 ー ー
経常利益 △ 31,223 17,200 + 48,423 ー 17,200 ー ー
親会社株主に帰属する
△ 39,804 13,500 + 53,304 ー 13,500 ー ー
当期純利益
※ 2021年度より「収益認識に関する会計基準」
設備投資額 62,943 79,300 + 16,356 （企業会計基準第29号）等を適用するため、
業績予想は当該基準を適用した後の金額となっています。
減価償却費 51,258 49,800 △ 1,458
有利子負債残高 782,822 768,200 △ 14,622
ＥＢＩＴＤＡ 26,355 69,300 + 42,944
有／Ｅ倍率 29.7 倍 11.1 倍 △ 18.6 Ｐ
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２０２２年３月期 業績予想（前期との比較）
営業収益 （単位：百万円）
※セグメント別の増減は、会計方針の変更による影響額を
控除して比較を行っています。
＋ 2,027 + 15,268
＋ 37,614
＋ 34,669 △ 358
（＋）賃料減免反動 （＋）利用者・需要回復
（＋）百貨店業 （＋）一部ホテル・レストラン
（＋）利用者回復 臨時休業反動 臨時休業反動 △ 80,000
（＋）利用者回復
＋9,221
385,978 395,200
会計方針変更
20年度実績 運輸 流通 不動産 その他 調整額 仮
による影響額 21年度予想
営業利益
（単位：百万円）
+ 6,920
+ 5,941 △ 49
+ 31,737
△ 859
（△）分譲用地売却反動 19,500
＋43,690
△ 24,190
20年度実績 運輸 流通 不動産 その他 調整額 21年度予想
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２０２２年３月期 業績予想（鉄道輸送人員）
（単位：千人）
通勤定期 通学定期 定期外
輸送人員合計
2018
年度 342,359 129,625 294,671 766,655
+2.0% △1.0% △2.4% △0.2%
2019
年度 349,361 128,377 287,589 765,327
△55.4% △32.8% △31.4%
△21.4%
2020
年度 274,678 57,285 193,262 525,225
＋6.1％ ＋77.0％ ＋28.9％ +22.2%
（上期 △ 0.2％） （上期 ＋101.6％） （上期 ＋45.1％） （上期 +25.2％）
（下期 ＋12.9％） （下期 ＋ 56.8％） （下期 ＋16.6％） （下期 +19.5％）
2021
年度 291,443 101,399 249,152 641,994
（予想）
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株主還元（配当）
営業収益
基本方針 業績向上の成果として連結配当性向３０％を目安に安定的な利益配当を継続 の修正
２０２１年度 中間配当については外部環境の不透明性から見送りとするものの、
配当予想 安定的な利益配当を行う観点から期末配当は前年同額の１株あたり１０円を予定
＜１株当たり配当金の推移（予想含む）＞
2016年度以前の１株当たり配当金は、株式併合の影響を考慮した金額
（単位：円）
10.0 12.0 12.0 13.0 13.0 14.0 15.0 16.0 17.0 18.0 19.0 20.0 21.0 21.0 10.0 10.0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
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ガバナンス強化に向けた取り組み
社外取締役比率 社外取締役比率を3分の１以上とし、取締役会の監督機能強化を図る
営業収益
の修正
2021年６月
2015 2020
株主総会
年度 年度
候補者
取締役 15名 13名 12名
社外取締役 3名 4名 4名
政策保有株式 引き続き保有意義の検証を行い、銘柄数、純資産割合について継続的に
改善を図っていく （％）
（百万円）
時価 対純資産割合
70,000 25
20.7
19.2 18.5 20
60,000 16.8
15.2
13.4 15
50,000
10
65,569 65,004 67,666 65,571 52,435 53,651
40,000
5
30,000 0
2015 2016 2017 2018 2019 2020
純資産 317,023 338,703 366,577 389,180 390,183 352,456
銘柄数 83 81 80 81 78 72
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営業収益
の修正
注意事項
スライドに記載されている計画、見通し、戦略のうち、歴史的事実でないものは、
将来の見通しであり、これらは開示時点で入手可能な情報から得られた当社の経営
者の判断に基づいています。
したがって、実際の業績は経済情勢等の変化によって業績見通しとは異なる可能性
があります。
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