２０２１年５月１３日
各 位
会 社 名 東 急 株 式 会 社
代表者名 取締役社長 髙橋 和夫
（コード番号 ９００５ 東証第 1 部）
問合せ先 財務戦略室 主計グループ
統括部長 兼 連結ＩＲ課長
西村 浩彰
（ＴＥＬ ０３－３４７７－６１６８）
中期３か年経営計画について
当社は、２０２１年５月１３日開催の取締役会において、２０２１年度を初年度とする｢中期３か年経営
計画（計画年度：２０２１年度～２０２３年度）｣を策定しましたので、お知らせいたします。
以 上
※ 詳細につきましては、添付資料をご参照ください。
２０２１年５月１３日
中期３か年経営計画を策定
『変革』～事業環境変化への対応による収益復元と進化
東急株式会社
当社は、このたび、２０２１年度を始期とする、中期３か年経営計画（計画年度：２０２１年度～２０２３年度、以
下、本計画）を策定しました。
当社および連結子会社では、２０１８年４月に前回の中期３か年経営計画をスタートさせ、渋谷スクランブルス
クエア東棟・南町田グランベリーパークなどの大型開発プロジェクトや、ホームドア等１００％設置をはじめとす
る安全投資など、重点施策は着実に実施、完了しましたが、新型コロナウイルス感染症拡大による影響を大きく
受け、数値計画については未達となりました。
また、当社を取り巻く事業環境は新型コロナウイルス感染症拡大による課題も含め大きく変化しています。少
子高齢化や人口減に加え、ライフスタイルやワークスタイルの変化、デジタルテクノロジーの進化など、行動や
ニーズをはじめとする社会の変容をとらえ、中長期的なパラダイム変化の兆候を意識した上での戦略構築が必
要と認識しています。
本計画では、「美しい時代へ」というグループスローガンのもと、サステナブル重要テーマに向き合い、長期循
環型のビジネスモデルにより社会課題の解決と事業成長の両立を目指していくという“サステナブル経営”の方
針については不変としながら、基本方針を『変革』～事業環境変化への対応による収益復元と進化、と定め、足
元の事業変化への対応と構造改革諸施策の推進により、収益規模の復元を目指すとともに、本期間を新たな
成長への転換点として位置づけ、重点戦略を推進していくことで持続的な成長の実現を目指します。
本計画の概要は別紙の通りです。
以 上
（参考）この資料は本日、国土交通記者会、ときわクラブにお届けしています。
（参考）本日、この資料は国土交通記者会、交通運輸記者会、東商記者クラブにお届けしています。
本リリースに関するお問い合わせ先
東急株式会社 社長室 広報グループ 報道担当 電話：０３－３４７７－６０８６
【別紙】
中期３か年経営計画の概要
１．実施期間
２０２１年度を始期とする３か年（２０２１年度～２０２３年度）
２．基本方針
『変革』～事業環境変化への対応による収益復元と進化
３．重点戦略
（１）交通インフラ事業における事業構造の強靭化
安全・安心を追求し、公益性と収益性の高次元での両立を目指すとともに、テクノロジーを活用したオ
ペレーションの変革を実現し、事業構造の強靭化を図る。
（２）不動産事業における新しい価値観への対応
社会的価値を創出する“東急ならではのまちづくり”を推進し、連結事業利益の柱としての役割を果た
すとともに、収益性向上により利益成長を牽引する。
（３）新たなライフスタイルに対応した事業・サービスへの進化
環境変化にあわせたサービスの展開により、各事業の競争力を強化し、連結利益に貢献する。
①生活インフラ事業などにおける需要取り込みによる利益成長
②顧客や時代のニーズにあわせた沿線顧客サービスへの進化
（４）各事業における構造改革の推進
コロナ影響以前より課題を抱える事業において構造改革を推進し、グループ各事業の戦略再構築とと
もに連結経営マネジメントの進化を図る。
４．初年度到達水準（定量指標）
（単位：億円）
年度 ２０２０年度 ２０２１年度
項目 （実績） （計画）
東 急 Ｅ Ｂ Ｉ Ｔ Ｄ Ａ ※ ７４７ １，１８７
営 業 利 益 △３１６ ２００
有 利 子 負 債 ／
１５．８倍 １０．３倍
東急Ｅ Ｂ Ｉ Ｔ Ｄ Ａ 倍率
※営業利益＋減価償却費＋のれん償却額＋固定資産除却費＋受取利息配当＋持分法投資損益
５．参考資料
別紙「中期３か年経営計画（２０２１年度－２０２３年度）」
以 上
中期３か年経営計画
（2021年度-2023年度）
2021年5月13日
（9005）
https://www.tokyu.co.jp/
トップメッセージ
当社は、2022年に創立100周年を迎えます。 創業以来、鉄道を基盤としたまちづくりを中心に、事業を
通じた社会課題の解決に取り組んでまいりました。現在においても、「美しい時代へ」というグループスローガン
のもと、培ったノウハウ、東急のDNAを次代に継承すべく、“サステナブル経営”を基本姿勢として事業を推進
しています。
昨年来、世界は新型コロナウイルスの感染拡大という未曽有の課題に直面しており、当社も社会インフラ
事業者としての責務を果たすべく、各事業において安全・安心の確保のための対策にあたっていますが、足元
の業績に甚大な影響を受けているのが現状です。
グローバルでは、米国の財政政策等による世界経済回復への期待が強いものの、米中対立や格差と分断
の拡大等、コロナの収束も含めて楽観視できるものではありません。国内でも少子高齢化や人口減に加え、
ライフスタイルやワークスタイルの変化、デジタルテクノロジーの進化等、当社を取り巻く環境は加速度的に変
容しています。
このような経営環境下において、2021年度を始期とする本計画は、『変革』 をテーマとし、事業環境変化
への対応と構造改革の推進による収益の復元、ピンチをチャンスに変え、新たな成長に向けた転換点となる
べき３か年として策定いたしました。
直面している課題には、難度の高い内容も含まれていますが、コロナ以前は積極的な投資により高水準の
利益目標を掲げていたこともありますので、この難局は通過点とし、早期に新たな成長軌道に乗せることが出
来るよう、力強く経営に取り組んでまいります。
2021年5月 取締役社長 髙橋 和夫
2
目次
Ⅰ． 前回経営計画の振り返りと策定にあたっての背景
Ⅱ． 本経営計画の基本方針
Ⅲ． 重点戦略と各種取り組み
将来の見通しについて
本資料に掲載されている情報のうち、過去または現在の事実以外のものについては、現在入手可能な情報に基づく、当社経営者の判断による将来の見
通しであり、様々なリスクや不確定要素を含んでおります。したがって、実際の業績等は種々の要因によって変動する可能性があることをご承知おきください。
3
Ⅰ．前回経営計画の振り返りと策定にあたっての背景
4
前回経営計画の振り返り
渋谷スクランブルスクエア東棟・南町田グランベリーパークなどの大型開発プロジェクトやホームドア等100％設置
をはじめとする安全投資等、重点施策は着実に実施・完了
一方、新型コロナウイルス感染症拡大による影響を大きく受け、数値計画については未達
営業利益 東急EBITDA 有利子負債 /
東急EBITDA倍率
1,766 1,765
2,064
819 1,845
970 1,750
687
770 780 2020年度末
747
（計画） ５.３倍
計 計 計 計 計 計
▲ 316
画 画 画 画 画 画 （実績）１５.８倍
2018年度 2019年度 2018年度
2018年度 2019年度
2019年度 2020年度
2020年度
2020年度
2018年度 2019年度 2020年度
2020年度における連結事業への新型コロナウイルス感染症拡大の主な影響
東急電鉄 輸送人員 対2018年度比 △ 32.2 % 東急ホテルズ 稼働率 対2018年度比 △ 52.1 p
東急バス 輸送人員 対2018年度比 △ 29.7 % 東急百貨店 売上高 対2019年度比
△ 25.3 %
（既存店） （1月決算）
5
策定にあたっての背景
（変わらない価値観） （考慮すべき外部環境）
サステナブル経営の方針 事業環境の変化
未来に向けた美しい生活環境の創造
コロナ禍による移動・交流人口の減少
事業を通じた継続的な社会課題の解決
サステナブル重要テーマ
ワークスタイル・ライフスタイル変容の加速
安全・安心 生活環境品質
まちづくり ひとづくり
人口減少と少子高齢化の地域格差
脱炭素・循環型社会 企業統治・コンプライアンス
デジタルテクノロジーの急速な進展
『美しい時代へ』というグループスローガンのもと、
サステナブル重要テーマに向き合い、長期循環型のビジネスモデルを目指す
グローバルレベルでの脱炭素社会へのシフト
6
Ⅱ．本経営計画の基本方針
7
基本方針と重点戦略
基本方針 『 変革 』 ～ 事業環境変化への対応による収益復元と進化
足元の事業環境変化への対応と構造改革諸施策の推進により、収益規模の復元を目指すとともに、
本期間を “新たな成長への転換点” として位置付ける
・ 2021年度 200億円の営業利益確保 財務健全性 有利子負債 / 東急EBITDA倍率
収益の復元
・ 各事業において着実な利益回復を図る の維持 ７倍台を目指す
･ 交通インフラ事業における事業構造の強靭化
･ 不動産事業における新しい価値観への対応
重点戦略
･ 新たなライフスタイルに対応した事業・サービスへの進化
･ 各事業における構造改革の推進
8
初年度到達水準
(参考)
2020年度 2021年度
東急EBITDA 747 億円 1,187 億円
営業利益 △ 316 億円 200 億円
有利子負債 /
15.8 倍 10.3 倍
東急EBITDA 倍率
※東急EBITDA＝営業利益＋減価償却費＋固定資産除却損＋のれん償却費＋受取配当利息＋持分法投資損益
9
投資計画・株主還元
投資計画
安全・維持更新投資、進行中の大規模プロジェクトや各事業の構造改革に
関連する投資は着実に実施していく
<参考>
2021年度 設備投資予定額 1,277億円 （成長投資 538億円・ 既存事業投資 739億円）
株主還元の考え方
安定配当を継続するとともに、中長期的には配当性向30％以上を目安とし、
総還元性向も意識した株主還元を目指す
10
Ⅲ．重点戦略と各種取り組み
11
求められる価値の変化
行動やニーズをはじめとする社会の変容をとらえ、中長期的なパラダイム変化の兆候を意識した上で
各事業における戦略を構築し、持続的な成長につなげる
自律分散型都市構造の考え方をベースとした事業展開への転換
従来型の “住まい＝郊外中心”、“オフィス・商業＝都心中心”という一軸構造ではなくなり
多様化・複層化するニーズを確実に取り込み、各事業の成長につなげていく
当社の成長 街のサステナビリティ向上
事業・利益の成長 安全・安心な社会
在宅時間の拡大 地球環境との調和 都心通勤の減少
ブランド価値向上
豊かさの深化・利便性の向上
ライフスタイルの変化 全てのステークホルダーへの貢献 価値観の多様化
職・住・遊 人口の増加
◁ 郊外 都心▷
自宅～最寄り駅 沿線拠点 都市部
（狭域） （交通結節駅等の周辺） （渋谷・横浜等を含めた広域）
在宅時間/空間の質的向上 域内移動需要の喚起 リアルでしか体験できない魅力の創出
国内トップレベルの 東急沿線の象徴としての 世界が憧れる
新たなニーズに対応する住宅、 エリアブランディング、複合施設の展開 グローバル拠点都市の形成
通信環境、家ナカソリューション、 職・住・遊の機能的配置と 都市型ライフ提案（レジデンス機能充実）
駅を中心とした利便性の提供 産・官・学の誘致による活性化 エンタメ・交流・創発
12
環境変化と事業戦略の転換
これまで これから
都心への通勤需要を中心とした事業推進 コロナ収束後も従前の輸送人員水準には戻らず
交通 ⇒輸送力増強と混雑緩和のための大規模設備 ⇒ 通勤・通学を中心とした収支構造からの
投資と長期での資金回収 変革と、域内移動需要の創出
働き方の変化や需給状況により、物件選別や
再開発等、都市基盤整備によるまちづくり
エリアの優勝劣敗が一層進む
不動産 ⇒複合ビルによるオフィス・商業を中心とした ⇒ 求められる用途・規模の再検証、資産入替え
賃貸床の供給とエリア価値向上 や資金効率を意識した成長領域の開拓
多彩な事業展開・バンドルによる沿線価値向上 ライフスタイル変化の加速とともに、リアル・デジタル
生活 がシームレスに
サービス ⇒リアルの顧客接点、サービスを中心に事業展 ⇒ 強みを活かせる領域への注力と時代のニーズ
開するとともにEC事業にも注力 に対応するサービスへの進化
インバウンド増を追い風とし業界全体で活況
ホテル 先行き不透明感に加え、競争も激化
リゾート ⇒従来型のチェーンホテル展開を継続 ⇒ 構造改革の推進と収益性向上諸施策の展開
新規出店も都市部中心に積極展開
13
重点戦略① 交通インフラ事業における事業構造の強靭化
安全・安心を追求し、公益性と収益性の高次元での両立を目指すとともに、テクノロジーを活用した
オペレーションの変革を実現し、事業構造の強靭化を図る
安全・安心の追求 オペレーションの変革 利便性向上
■ 設備健全性の維持と事故防止 ■ ワンマン運転の拡大 ■ 東急新横浜線開通（2022年度下期予定）
東横線経由で
・ 必要な設備更新・点検の確実な実施
約30分
・ 災害対策の推進 新横浜 渋谷
現在の菊名駅経由との比較で
■ 異常時の復旧力強化 ■ 需要動向の変化を捉えた 11分程度短縮
運行ダイヤの適正化
・ 司令所の設備更新、機能の強化
・ 教育機能拡充（人材力・技術力強化）
■ データ活用（CBM*）等による
保守業務の最適化
■ 有料着席サービス等のメニュー拡充
需要変動への耐性強化
■ ユニバーサルなサービス
・ ホームと車両床面の段差・隙間縮小 ■ 東急バス・空港運営事業・地方交
・ さらなるバリアフリー推進（アプリ活用等）
通事業における、収益構造の強化
および回復需要の着実な取り込み
* Condition Based Maintenance
14
重点戦略② 不動産事業における新しい価値観への対応
社会的価値を創出する、“東急ならではのまちづくり”を推進し、
連結事業利益の柱としての役割を果たすとともに、収益性向上により利益成長を牽引する
新宿再開発プロジェクトの推進 都市経営への進化 資産回転型ビル事業の強化
■ 都市型複合エンタメ機能の提供と ■ 自律分散型沿線都市への取り組み ■ 連結利益への早期貢献（短期化）
新たな魅力の創出 ・ エリア経済圏の核となる拠点開発推進 ・ 資金効率を意識した事業の確立
・ 新宿プロジェクト企画開発室を新設し ・ 地域（公民）連携による課題解決と ・ 東急REITとのパイプライン活用 等
開発と企画運営を一体的に推進 個性豊かなまちづくり
・ シェアオフィス、スモールオフィス等の充実
￥
■ 住まい関連事業強化と沿線活性化
取得 保有・バリューアップ 売却
・ 職住近接、テレワークを意識した商品企画
と東急沿線エリアの魅力訴求
海外におけるまちづくり事業の推進
■ ベトナム・タイ等におけるPJ推進
歌舞伎町一丁目地区開発計画 新綱島駅前地区 第一種市街地再開発事業
（2022年度竣工予定） （2023年度竣工予定）
敷地：約4,800㎡ 延床：約87,000㎡ 敷地：約3,890㎡ 延床：約37,560㎡ SORA GardenⅡ
用途：ホテル、劇場、映画館、商業 等 用途：共同住宅、 商業、 公益施設等 （2021年竣工予定・ベトナム ビンズン新都市）
15
重点戦略③ 新たなライフスタイルに対応した事業・サービスへの進化
環境変化にあわせたサービスの展開により、各事業の競争力を強化し、連結利益に貢献する
- 生活インフラ事業等における需要取り込みによる利益成長
- 顧客や時代のニーズにあわせた沿線顧客サービスへの進化
生活インフラ事業を通じた価値提供 顧客や時代のニーズにあわせたサービスへの進化
■ 家ナカ需要の取り込みによる利益成長 ■ 沿線顧客との関係性深化と提案力 ■ 働き方の急速な変化を捉えた
強化による「御用聞き」体制の整備 新規市場の獲得
・東急ストアにおける出店推進、ＥＣ強化
デジタル技術活用による運営効率化
“家ナカ” ソリューションの総合提供窓口 法人向け会員制シェアオフィス事業
としてメニュー充実と事業拡大を目指す 利用率向上と顧客拡大に注力
ハウスクリーニング 家事代行
修理・お手入れ トラブル対応
リフォーム お片付け
■ 戦略投資の選択的実施
ネットスーパー
・ ICT事業の強化 全国250拠点以上、導入企業数450社以上
- 5G基地局シェアリング事業への参画 ■ 超高齢社会を迎え、生活者のこれ （2021年5月時点）
- メッシュWi-Fi、FTTHによる競争力向上
からの人生に寄り添ったサービスを
ワンストップで提供 ■ 個別事業の収益性向上
・ 提供価値と収支構造の棚卸
・ 次代を見据えた意義・役割の
東急ラヴィエール㈱
2021年事業開始
再定義と事業・サービスの再構築
16
重点戦略④ 各事業における構造改革の推進
コロナ影響以前より課題を抱える事業において構造改革を推進し、グループ各事業の戦略再構築とともに
連結経営マネジメントの進化を図る
ホテル事業の構造改革 百貨店事業 の構造改革 連結経営の進化
■ 収益性の向上 ■ 店舗構造改革・不採算店の閉鎖 ■ 運営体制の最適化
・ 客室の多用途化 ・店舗ハイブリッド化の一層の推進 Ex. 不動産運営・管理機能のワンストップ提供
- オフィス利用や長期需要の獲得 ・自主売場の削減および売場運営効率化
・連結内リテール事業の再構築 東急プロパティマネジメント ㈱*
・ 料飲モデル改革
- レストランのテナント化やIT活用、 ■ 後方業務・サービス・販促の効率化 運営 管理
2021年度～ 事業 事業
マルチジョブ化による要員スリム化 デジタルシフト 東急㈱より移管
・ 店舗網の再構成 *東急ファシリティサービス㈱を商号変更
- 東急REIホテル3店の営業終了 等
（鹿児島、名古屋栄、大森） 期待を超える買い物体験の提供
■ 連結人材マネジメントの強化
■ 環境変化に応じたチャネルチェンジ
・ 事業構造や業容の変化にあわせ、
・ 国内マーケットの集客強化 1,000名規模の人材を連結内再配置
・ ミレニアル世代と富裕層の顧客化 Unique Comfortable
東急ならでは 利便性・快適性
■ 収入規模に見合った費用構造への Exciting
転換 ■ 連結事業ポートフォリオの再構築
ワクワク感
■ リネン・サプライ工場の生産体制再編 ・ 機能集約・統廃合
・ 連結視点での保有資産運用最適化
リテール事業において果たす役割の再定義
・ 本社部門の効率化
17
渋谷の未来に向けて
当社の最重要拠点である、渋谷の未来に向け、官民連携も含めた複層的な取り組みを推進
「グローバル」と「ローカル」、「非日常」と「日常」 駅周辺部に開発エリアを拡大
２つの顔が同居するまちを目指す エンタテイメントシティSHIBUYAの象徴となるにぎわいの軸の創出
■ “Greater SHIBUYA”での面的魅力向上と 計画中
渋谷キャスト
道玄坂二丁目24番土地開発計画
“エンタテイメントシティSHIBUYA”のさらなる進化・深化 （現：東急百貨店本店土地）
ミヤシタパーク
■ 渋谷型都市ライフの提案 連続性・一体性を高める
新たな歩行者ネットワークの整備
働く・遊ぶ・暮らすの３要素の融合と、その基盤となる
「デジタル」・「サステナブル」が有機的に繋がる街へ 渋谷ヒカリエ
開発中
開発中
渋谷スクランブルスクエア第Ⅱ期
官民連携も含めた開発計画及び （中央棟、西棟)
渋谷２丁目17地区
第一種市街地再開発事業
まちの魅力向上に資する取り組みの推進
渋谷フクラス 渋谷スクランブルスクエア第Ⅰ期
（東棟）
■ 進行中の再開発計画の着実な推進
渋谷ソラスタ 渋谷ストリーム
■ 戦略的アライアンスも絡めた新たなプロジェクトの検討
開発中
・道玄坂二丁目24番土地開発計画の始動 渋谷駅桜丘口地区
第一種市街地再開発事業 渋谷ブリッジ
・ 渋谷区との包括連携協定を通じた取り組み ※東急不動産㈱が参画する組合
（5G通信環境・エンタテイメント・スタートアップエコシステム）
駅中心５街区での開発
・ 東急グループ内で連携・共創するまちづくり 進行中の再開発計画の着実な推進
18
デジタルテクノロジーの活用
「デジタル」との共創により、「リアル」な価値の最大化に挑戦する
- 各領域における、急速に発展するデジタル技術の活用を前提とした事業・業務への変革、体制整備
- PoC・効果検証の積み上げにより、成功事例のスパイラルを形成していく
交通サービスの進化 利活用に伴う事業の競争力・優位性向上
お客さま向けアプリ
デジタル技術の Ex. 法人向け会員制シェアオフィス 『NewWork』
新型車両 積極導入
駅係員業務端末 × ソフトウェアの 無人での店舗運営・遠隔管理 前ク
提ラ
継続的な進化 とウ
保守等業務システム 混雑状況のリアルタイム提供 すド
る等
利用者の入退室記録 事の
業活
楽天グループ㈱との戦略的提携による事業開発 登録・請求業務等の自動化 展用
開を
日本最大級のID保有 東急線沿線密着
オンライン顧客接点 オフライン顧客接点
中長期的に目指す顧客接点の概念図
消費行動分析データ お客さま お客さまの利便性向上
データマーケティング 広告 OMO リアル接点 + デジタル接点 効率的なマーケティング
※OMO=Online Merges with Offline
東急の各サービス
外部事業者
推進・支援体制の整備 移動・交通 働く 決済 買い物 生活 住まい
のサービス
通信 食 レジャー エンタメ 健康
“攻め” “守り” “効果検証” を意識し、横串IT機能を強化
（ITリスク管理 / 標準インフラ整備 / 人材育成・確保） 統合ID 会員制度 データの蓄積・分析
19
人材戦略
変革のための原動力として “個”の最大化を支援することにより、企業価値の最大化を図る
従業員エンゲージメントの向上 具体的な取り組み
Ex. 東急㈱における主な取組事例
従業員の“個”の最大化を支援 従業員の成長を会社へ還元
（会社が提供する価値） （会社が求める価値）
“スマートチョイス” 拡充
場所 時間
Choice
エンプロイーエクスペリエンス 意識改革 服装 ﾘﾌﾚｯｼｭ
（フレックスタイム制の全社導入 等）
・ 東急で働く価値、誇り ・ プロフェッショナリティ
１on１ミーティング強化
・ 成長、自己実現の機会 ・ 探求心と行動
人事処遇制度改革 人材登用チャネル拡充
・ 多様な価値観の受容 ・ 新たな価値創出 （能力・専門性評価） （再入社窓口の運用）
選択型研修へのシフト シニアの職域拡大
ダイバーシティマネジメントの推進
外 雇用の流動化 内 労務構成の変化
対応すべき 的 的
就業意識の変化・多様化 職歴の多様化
環境変化 環 環
境 専門人材の不足感 境 業務の高度化・専門化
20
ESGへの取り組み
サステナブル経営を推進し、事業を通じた社会価値提供・課題解決への取り組みを継続していく
脱炭素社会・RE100の実現に向けた取り組み 安全・安心の追求 生活環境品質の向上
- エネルギー効率と環境性能の一層の追求 - 日本で最も安全で利用しやすい
Ex. 鉄道車両更新に伴う使用電力低減
公共交通サービスの実現
ZEB等の環境認証取得推進 - 生活インフラ事業者の責務としての
コロナ禍における各種対応
- 再エネ調達・導入スキームの構築 Ｓ
Ex. SDGsトレインの運行による啓発活動 社 社会価値創出を伴うまちづくり
世田谷線における再エネ100%による運行 会
- 多様なニーズにこたえる東急ならではの
Ｅ - 沿線における脱炭素・創エネの促進 まちづくりの推進
環
太陽光＋蓄電池ゼロ円設置サービスへの参画等
境 Ex.
「誰もが働き続けたい会社」の実現
CO₂排出総量
2050年 実質０
- 従業員がいきいきと働ける職場づくり
気候変動への適応 循環型社会への取り組み 実効性の高いコーポレートガバナンスの実現
Ｇ
- ＴＣＦＤの実践
ガ
バ
- 取締役会のさらなる機能発揮への取り組み 等
ナ
ン
- 廃プラスチック、食品廃棄物削減 ス 全方位的なコンプライアンス遵守体制の構築
※ESG情報、指標等は統合報告書にも記載しております https://www.tokyu.co.jp/ir/library/library_11.html
21