2021 年３月 31 日
第一生命グループ 2021-23年度中期経営計画
～人々のウェル・ビーイングに貢献し、社会とともに未来を築く～
第一生命ホールディングス株式会社（社長 稲垣 精二）は、第一生命グループ 2021-23 年
度中期経営計画『Re-connect 2023』を策定しましたので、お知らせします。
１. 2018-20 年度中期経営計画『CONNECT 2020』の振返り
2018-20 年度中期経営計画『CONNECT 2020』においては、コロナ禍における保険事業者
としての役割に立ち返り、お客さまの QOL 向上や社会課題解決に向けた各種の取組みを進め
たほか、国内外における事業基盤の拡大やデジタル化対応、リスク削減方針の打出しなど、成
長と規律の両面から果断な挑戦を行ってきました。
一方で、お客さまや社会からの信頼を揺るがす事案が発覚し、お客さまとの向き合い方から
従業員の意識、企業風土の改革に至るまで、次期中計に大きな課題を残すこととなりました。
掲げた計数目標等については、外部環境の変化を踏まえつつ、「３つの成長エンジン（国内
生命保険事業、海外生命保険事業、資産運用・アセットマネジメント事業）
」の更なる強化に
向けた取組みを推進する中で、グループ修正利益は 2019 年度に目標水準を超過するなど、当
初 2 年間は概ね順調な進捗を見せました。
一方、最終年度にあたる 2020 年度においては、コロナ情勢を踏まえた営業活動の自粛や金
融市場環境の変動などの影響により、健全性指標である資本充足率（経済価値）を除き、計数
目標は未達の見通しとなりました。
1
２. 2021-23 年度中期経営計画『Re-connect 2023』で目指す方向
2022 年に創業 120 周年を迎える当社グループは、将来にわたって、全ての人々が世代を超
えて安心に満ち、豊かで健康な人生を送れる well-being（幸せ）※に貢献し続けられる存在で
ありたいと願います。そのため、事業領域を４つの体験価値（保障、資産形成・承継、健康・
医療、つながり・絆）へと拡げることで、従来に増してお客さまに寄り添ってまいります。
また、私たちが追求する全ての人々の幸せは、持続的社会（サステナビリティ）があってこ
そ実現するものです。今般、持続的社会の実現を事業運営の根幹と位置づけ、地域・社会の持
続性確保に関する重要課題にも、従来に増して取り組んでまいります。
※ 世界保健機関（ＷＨＯ）は、ウェル・ビーイングを「肉体的にも、精神的にも、そして社会的にも、すべてが満たされた状態にあること」と定義しており、
当社グループも世界中の一人ひとりが、安心に満ち、豊かで健康な人生を送り、幸せな状態であるよう、事業を通じて貢献していきます。
こうした考えのもと、当社グループが自信を持ってお届けすることができる安心、豊かさ、
健康といった体験価値の総体としての well-being（幸せ）をグループが一丸となって目指すた
め、グループビジョンを“Protect and improve the well-being of all” 全ての人々の幸せを守り、
（
高める。）へと改めることにしました。このビジョンのもとで、新中期経営計画『Re-connect
2023』では、お客さまをはじめとする全てのステークホルダーとの「つながり」の在り方を見
直すことを前提として、４つの戦略の柱（国内事業戦略、海外事業戦略、財務・資本戦略、サ
ステナビリティ・経営基盤の強化）を展開します。
2
３. 全てのステークホルダーとの “Re-connect” について
新中計『Re-connect 2023』では、全てのステークホルダーからの負託に応えるために、従
来の向き合い方を見直し、信頼の回復に努めることで「再度、より良い形でつながり直す」こ
とを目指してまいります。
（１） お客さまとの Re-connect
当社グループは、昨年第一生命において発覚した不正事案をグループ全体の教訓と捉え、
信頼回復に向けて様々な改革を進めることで、お客さまとの接点を抜本的に見直します。
とりわけ国内生命保険事業では、国内３生保体制の枠組を前提とした商品・チャネルの
供給者視点から、お客さま起点のマーケティングに原点回帰します。デジタル技術を活用
し た ４ つ の 体 験 価 値 を お 客 さ ま に 日 常 的 に 感 じ て い た だ く こ と （ Ｃ Ｘ ： Customer
Experience）を基本戦略とし、お客さまから選んでいただけるよう、取り組みます。
（２） ビジネス・パートナーとの Re-connect
ＣＸ戦略のもとでお客さまの well-being を追求するにあたって、主に健康・医療の領域
においてデジタル技術に強みを持つ外部提携先・取引先との協業を加速し、新たな組織能
力の獲得を図りながら、健康増進・疾病予防に貢献するサービス開発を目指します。
（３） 社会・環境との Re-connect
持続的社会（サステナビリティ）を事業の前提であると改めて認識し、より良い未来を
創造していきます。私たちが世代を超えて well-being に貢献するためにも、気候変動対策
をはじめとする社会の持続性確保に向けた様々な社会課題に一層積極的に取り組んでいき
ます。
（４） 従業員との Re-connect
お客さま・社会からの信頼回復のためにも、従業員一人ひとりが新グループビジョンの
もとで一致団結し「改めて結束を強める」よう、組織風土や文化を抜本的に変革します。
また、自分らしく・イキイキと働き、個や組織の能力と生産性を高めながら、仲間とつ
ながり、アイディアの共有や相乗効果を生みやすい環境を整備するためにも、ダイバーシ
ティ＆インクルージョンの推進、多様な働き方の支援、機動的な人財シフトを強化します。
（５） 株主との Re-connect
財務戦略では、ERM の枠組みに基づき資本循環経営を志向し、資本コストを安定凌駕す
る資本効率の達成による株価の割安状態からの脱却をゴールと置く中で、リスクプロファ
イル変革取組みの加速、盤石な財務体質の早期実現、株主還元政策の刷新、情報開示・投
資家との対話のレベルアップ等、従来の延長線上にない取組みを実践します。
『Re-connect 2023』における具体的取組項目は、添付の別紙をご覧ください。
以上
3
第一生命グループ
2021-23年度 新中期経営計画
2021年3月31日
第一生命ホールディングス株式会社
新中期経営計画の位置づけ・新グループビジョン
グループ重要経営指標(KPI)
2
新中期経営計画の位置づけ
• 前中計で強化してきたステークホルダーとのつながりを、コロナがもたらした社会変化などを踏まえ、「再度、より良い形でつながり直す」
• 新中計3ヵ年を未来の持続的成長に向けた一大変革期間とし、強い決意のもとに全役職員が「改めて結束を強める」
2010 … 2018 2019 2020 2021 2022 2023
新中期経営計画 2026 未来へ
上場 前中期経営計画
変革に挑戦する3年間 変革の成果を形へ
前中期経営計画で目指した姿
QOLを高める商品・サービス、 事業を通じた 新型コロナ
チャネルの強化・多様化の加速 地域社会の課題の解決 感染拡大による
社会変化 ステークホルダーとの接点・つながり方を抜本的に見直し、「再度、より良い形でつながり直す」
より多くの より深く グループ・全役職員が価値観を共有し、共鳴しあいながら変革を遂げるために「改めて結束を強める」
お客さまと 地域・社会と
「CONNECT」 「CONNECT」
「つながり・連帯・協働」の強化
グループ外との協働で グループシナジーを
事業の可能性を拡げる さらに発揮し各社が成長を実現
持続的な成長基盤の確保に向けて、
重大な
多様な より強く 不正事案の発生 強い決意をもって変革に挑戦する3年間
ﾋﾞｼﾞﾈｽﾊﾟｰﾄﾅｰと グループ各社が
「CONNECT」 「CONNECT」
3
サステナビリティ・重要課題(マテリアリティ)を踏まえた新グループビジョンの策定
• 将来にわたるすべての人々のwell-being(幸せ)への貢献、100年後を見据えた持続的社会の実現は、私たちの事業の大前提
• 新グループビジョンの下、保険領域にとどまらない価値提供を通じ、社会の持続性確保に関する重要課題の解決に貢献
(将来世代を含む) 100年後を見据えた持続的社会の実現
将来 すべての人々の幸せ ～人々の幸せ実現の大前提～
第一生命グループ 新グループビジョン
Protect and improve the well-being of all (すべての人々の幸せを守り、高める)
As a lifetime partner, we safeguard and contribute to the peace of mind, prosperity and wellness of all the people we serve
～2023 (新中計期間)
重要課題を踏まえた 国内事業戦略 海外事業戦略 財務・資本戦略 サステナ・基盤
戦略遂行 お客さま ﾋﾞｼﾞﾈｽ・ﾊﾟｰﾄﾅｰ 社会・環境 従業員 株主
4つの体験価値に関する重要課題 地域・社会の持続性確保に関する重要課題
資産形成・ 企業ガバナンス・ あらゆる人々の
保障 保険普及等による 人生100年時代の 気候変動への対応
重要課題 生活の安定 承継 安心した老後 リスク管理の向上 人権への対応
(マテリアリティ) 健康・
あらゆる人々の
つながり・
安心・安全で
安心を広げる エネルギー利用効率の
女性の活躍推進
医療 絆 先端技術の創出 改善
健康の増進 住みやすい地域づくり
責任ある投融資を クリーンエネルギーの 働きがいの創出
お客さま視点で一人ひとりに 通じた社会の発展への 普及 地域振興
最適な体験価値(CX)を 貢献
4
現在の経営課題認識と新中計重要施策
• ステークホルダーとの向き合い方を見直し、信頼の回復に努めながら負託に応えていくことが新中計の基本思想
• ４つの戦略の柱(国内事業戦略、海外事業戦略、財務・資本戦略、サステナビリティ・事業基盤)により、持続的な成長を追求
お客さま ビジネス・パートナー 社会・環境 従業員 株主
経営課題 ニーズ・行動変容への対応 お客さま目線での
サステナビリティの確保
社員エンゲージメントの向上
高い資本効率の実現
保険周辺サービスの拡充 (幸せの追求)
認識 医療・デジタル技術の取込
環境配慮・気候変動対応 株主還元の充実
お客さま第一の実現 社会課題解決に繋がる連携 多様な人財の活躍
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業 国内ビジネスモデルの変革と4つの体験価値の拡大によるCX向上 *CX: Customer Experience
生涯設計デザイナー体制の改革・高能率化
海外 環境変化に柔軟に対応し、成長を牽引する海外事業ポートフォリオの構築
事業 既存進出国における利益貢献の拡大と更なる成長に向けた挑戦
DXを活用したCXの追求と生産性向上に向けた取組み *DX: Digital Transformation
新中計重要施策
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質への変革と資本循環経営
・資本 市場関連リスク削減を中心とした資本効率の抜本的な改善
規律ある資本配賦と魅力的な株主還元の両立
サステナ サステナビリティ向上への使命・責任を果たし、人と社会と地球の幸せな未来を創る
・基盤 グループ一体でのサステナビリティ向上の推進(カーボンニュートラルの実現に向けた取組みの加速)
経営基盤を支えるグループ人財戦略・グループガバナンス 5
新中計3ヵ年におけるグループ重要経営指標(KPI)の考え方
• 新中計では、持続的な成長基盤の確保に向けた変革に注力し、資本効率などの質的改善を最重要課題として取組みを推進
• 利益拡大を目指しつつも一定の利益変動も想定され、中計期間末のグループ修正利益の水準は2,500～2,800億円を想定
資本効率・利益・EEVの推移と新中計期間の見通し
[資本コストの自己認識] 新中計期間(2021～23年度)の最重要課題
[目指す姿]
10%
資本コストの低減
ROEV(過去3年平均)
資本効率の
修正ROE(グループ) 最重要課題
資本コストを下回り、 修正ROE 資本コスト安定超過
変動性の高い資本効率 ROEV ≧ 資本コスト 資本効率の改善
[参考]
修正ROE(第一生命単体)
グループ修正利益の想定 [2023年度 想定レンジ]
グループ修正利益 2,500～2,800億円
グループEEV グループ修正利益は 持続的・安定的な
一定水準維持も 2021年度は一過性要因の剥落等が
外部環境は大きく変化 下押し要因となる見通し 利益成長
(イメージ)
海外金利
(米10年国債)
保険収益への影響
コロナに伴う
お客さまニーズの変化
▶ 第一生命の市場関連リスク削減の積極的な取組みなどにより、
運用収益への影響 キャピタル損益や再保険取引による利益変動を想定
グローバルな
国内金利 低金利環境 ▶ 株主還元のベースとするグループ修正利益は、一定の変動性を
(20年国債) 考慮し、過去3年平均を適用 (※定義は変更なし)
2016 2018 2020予
6
グループ重要経営指標(KPI)と国内事業における重要施策
中期経営計画(2023年度)
重要経営指標(KPI) 目標水準 中長期の方向性
資本効率(会計利益) グループ修正ROE 8％程度 9％程度 (2026年度目途)
(グループ修正利益ベース)
想定資本コスト: 8％程度への低減を想定 (現在10％との自己認識)
資本効率(経済価値) グループROEV 中期的に目指す姿として: 平均8％程度 (2026年度目途)
市場関連リスク削減 リスク量削減△5,200億円 追加金利リスク削減△2,800億円
リスクプロファイル変革 (～26年度・21/3末～累計約8,000億円)
(対21/3末 金利・株式リスク) (金利・株式リスク約20%相当)
中長期的に 170～200％水準 の安定確保
財務健全性(経済価値) 資本充足率(ESR)
金融市場感応度の縮減
想定レンジ 新契約価値は、各事業年度での目標設定により運営
利益指標 グループ修正利益 2,500～2,800億円程度 2021年度予想は2020年度決算確定後(5月)に開示
NPS®(顧客推奨度) NPS®(第一生命): 国内トップ水準
お客さま満足度の向上 (2026年度目途)
国内 国内お客さま数 お客さま数(国内事業合計): 約1,000万人
事業 固定費効率化 固定費削減(第一生命): 約△300億円
事業生産性の向上 (2026年度目途)
人財配置の最適化 人財の戦略的シフト: 3,100人程度
*経済環境等が現在(21/3末)から大きく乖離せずに推移することを前提としています 7
現時点の予測に基づいており、一部目標数値は2020年度決算確定後に変更となる可能性があります
グループ事業戦略(国内事業・海外事業)
8
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業
事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求
• 将来の持続的な成長に向け、既存の中核事業の効率向上を図るとともに、新規海外展開などによる深化を図る
• 同時に、新たな組織能力の獲得に向け、主に資産形成・承継や健康・医療領域、デジタル技術を活用した探索にも積極的に取組む
当社グループにおける深化と探索領域
中核事業(保障・資産形成)の深化
既存事業の事業効率向上の追求
既存海外の周辺国を中心に保障ビジネスの拡大を模索
(保険リスクテイクの拡大)
海外資産形成
(運用・チャネル等)
同時追求 中核事業の深化と同時並行で新たな組織能力を探索
(バランス) 厳格な規律の下で小型案件の発掘にも取組み、
事業ポートフォリオの分散・拡大を加速
既存の事業領域 国内資産形成
事業効率向上 (運用・チャネル等)
新たな能力の探索
新たな組織能力の獲得への探索
資産形成
新規 ・承継 持株会社および第一生命内に専門ユニット・部門を配置
進出 既存 保障 健康・医療 資産形成・承継のほか、健康・医療、デジタル分野の機能を獲得
海外 国内 (デジタル化への対応・非保険事業の強化)
既存事業においても、新たな能力の獲得を模索
＋「つながり・絆」領域における各種業務提携の推進
9
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業
社会課題解決を通じた価値創造とCXデザイン戦略
• 顕在化する社会課題に対し、既存の保険領域だけでなく非保険領域まで価値提供を拡大
• 元来リカーリング性の高い生保事業において、新たな環境変化も踏まえ、CXデザイン戦略を通じた今日的な体験価値を提供
社会課題 お客さまとの多様な接点 顕在化する社会課題と当社グループの価値提供領域
マルチブランド・マルチチャネル [保障] 生活の安定を提供 社
• ニーズの細分化・多様化 ●●保障性・医療商品 会
生涯設計デザイナー 保
• デジタル接点志向 ●●少額短期保険(第一スマート)
●少子化 保険 障
[資産形成・承継] 豊かな老後を実現 領域 ・
●貯蓄性商品・投資信託
地
• 老後生活資金への不安
●年金 • 社会保障への不安 ●団体年金事業
域
お客さま 金融機関 社
会
●介護
地域・社会
＋ の
[健康・医療] 人々の健康を支援 持
• 慢性疾患等の増加 ●●健診割・メディカルサポート等 続
●医療 • 感染症罹患リスク ●●健保組合向け医療費抑制支援
性
保険ショップ・代理店等 非保険 確
[つながり・絆] 望む生活の実現 領域 保
●地方過疎化 ●コミュニティ活性化支援 に
• 未婚化・晩婚化の加速
貢
• 地域コミュニティ希薄化 ●保育所誘致・保育支援・婚活支援 献
…
グループ接点情報の集積・分析・活用
デジタル化の加速と非接触を前提としたビジネス・サービスプロセス 保障や資産形成に対する自己防衛ニーズの高まり
新たな環境変化
「対話型」コミュニケーションとの融合 健康維持、基礎疾患等の疾病の未然防止に対する関心の更なる高まり
▶ 生保事業は、お客さまの一生涯に寄り添い、長期継続した保険料をお預かりするリカーリング性の高い事業
CXデザイン
▶ これまでの商品・対面チャネル主導の価値観から脱却してお客さまの継続した体験(CX)に軸足を置き、デジタル化の加速と
戦略
非接触を前提とした今日的なビジネス・サービスプロセスを構築 10
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業
CXデザイン戦略による国内ビジネスモデルの変革
• CXデザイン戦略を通じて、これまでのお客さま接点から一線を画す国内ビジネスモデルの変革を目指す
• 最適な商品・サービス・情報を、最適なタイミング・最適なチャネルで提供し、お客さまに選ばれる保険グループへ
お客さまとの接点の変化 CXデザイン戦略で目指す姿 (OMO: Online Merges with Offline)
これまで 目指す姿 2021年度 システム開発
接点機会 点(ライフイベントドリブン) 線(一生涯の日常) 2022年度 稼働予定
終活支援 紹介・宣伝等からオンライン登録
手法 対面・接触 デジタル(非接触)+対面 お客さまの
一生涯の日常
[相続・承継] デジタル完結型の
商品・サービス 保障中心 保険+非保険 保険商品活用 保険利用
非構造データ
(嗜好・行動等) 営業担当が認識 ビッグデータ・AI分析 (就職)
相続情報 生保加入[保障]
お客さま 受動的な加入中心 能動的な加入の拡大
これまでのアプローチ お客さまの
ライフイベント
婚活支援
[資産形成]
退職 貯蓄保険加入 お客さまがチャネルを選択
対面(リアル) / デジタル
(対面) 就職
年金関連情報 (結婚) 保険見直し
保育関連サービス 医療関連サービス
結婚
(出産) 保険見直し 11
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業
新中計における4つの体験価値の取組の方向性
• グループ各社が一体となって、4つの体験価値の深化と探索を通じた高水準のCX提供に挑戦
• 4つの体験価値を束ねるCXデザイン戦略により、国内お客さま数1,000万人、業界トップ水準のNPS®を同時追求
既存の保険事業セグメントにおける
保障 資産形成・承継
競争優位性の深化
▶ お客さま一人ひとりの多様化するライフスタイル・保障ニーズに ▶ グループの強み(資産運用・商品開発・営業基盤)を活かした、
対応した商品/引受・関連サービスの拡充(タイムリーに提供) 資産形成・承継への商品開発・コンサル・関連サービス展開
アセットマネジメント 個人向け貯蓄 団体年金
社会保障ベースのコンサルティングと連動した
「所得を守る」「費用に備える」商品展開 資産運用力 個人・窓販営業力 法人営業力
生涯設計デザイナー体制の高能率化 運用商品組成力 貯蓄商品開発力 年金商品開発力
(特別勘定等)
医療系商品差別化(オーダーメイド等)と
アフィニティ向け・デジタルチャネルへの展開 [国内お客さま数]
次世代を担うミレニアル・Z世代に向けた、 約1,000万人
シンプル・デジタル完結型保険の展開 (20/3末 約900万人) ＋関連領域・サービス(資産管理・チャネル等の補完)
[お客さま満足度(NPS®)]
業界トップ水準
健康・医療 つながり・絆
▶ 生保事業との親和性を踏まえた未病・予防領域への挑戦 ▶ 持続的な社会や幸せへの貢献に向けた取組みを通じ、
(エコシステム創造等による収益事業化や蓄積データ活用) お客さまとの新たな接点・保険機会を創出
健康・医療分野での展開 外部パートナーとの積極的な業務提携
健保組合医療費抑制支援事業(1)
婚活支援 事業承継支援 終活支援
- 将来医療費予測AI・コンサルティング ＋更なる拡充
- 保健事業実行支援 (パートナーサービス)
- 健康増進アプリ(QOLism) 新たな組織能力の獲得による
イノベーション・競争優位性の拡大 12
(1) 第一生命グループ・みずほフィナンシャルグループによる共同取組です
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業
生涯設計デザイナー体制の改革・高能率化
• 今後3年間は持続的成長に向けた転換期として、トップラインの一時低下は許容し、「量より質」を重視
• 生涯設計デザイナーを高いリテラシーに基づく高CX・高能率チャネルへと進化させるべく、採用や評価制度の抜本的改革等に取り組む
営業収益指標
体制の改革・高能率化に向けた取組み 2023年度 2026年度以降
2019 (新中計期間末)
(新型コロナ前)
対コロナ前減少想定 対コロナ前
これまでの取組から一線を画す抜本的な改革への挑戦
2020予 +10％以上
コンサルティング
評価制度 • CXデザインシステムからの接点拡大 高能率者拡大とCX効果で
• 評価制度の見直し(資格・給与設計等) • デジタルツール活用の拡大 厳選採用・教育・育成の刷新等により、 持続的な成長基調へ
• お客さま満足関連指標のウェイト引上げ 個人能率を新型コロナ前へ回復
• 生涯設計プラン刷新による日常の
キャッシュフロー・非日常リスクの見える化
個人能率(1人あたり営業収益)
対コロナ前
CX(体験価値)
2019 対コロナ前 +20％以上
(新型コロナ前) 横這い見込み
NPS®(満足度)の
飛躍的向上へ 2020予
商品
採用・育成体制 高能率生涯設計デザイナー数
• 多様なニーズへの保障・資産形成商品の拡充 高能率者数
• 採用基準や採用期間の見直し等による 短期的には
(「細分化型保障」や「リスク選好型資産形成」商品等)
厳選採用(来年度採用数は従来比7割程度へ)
2020予 退職等で減少 約1万人以上
• 未病・予防等の付帯サービスの拡充
• 教育の抜本的改革を通じた、
CXを体現できる生涯設計デザイナーの育成 高能率層占率
(教育コンテンツや初期教育フォロー体制の充実) 高能率層占率 約30％
約20％ 13
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業
お客さま満足度の目指す姿
• コロナに伴うお客様の価値観・行動様式の変容、そして重大な不正事案の発生に対し、お客さま目線での価値観変革は急務
• NPS®を重要指標へ導入し、お客さまの声に真摯に耳を傾ける文化を早期に実現・定着させる
現状認識と重要施策目標としてのNPS®の導入
NPS®(Net Promoter Score)の重要指標への導入
お客さま満足度と成長の相関関係
[現状] ▶ 従来より実施する「お客さま満足度調査」に替え、「満足度」よりも踏み込んだ
お
客 業界中位の満足度 知人・友人への「推奨度」を測定するNPS®を重要指標に導入
さ ▶ お客様さまの声に真摯に耳を傾ける文化を実現・定着させ、「お客さま目線」で
ま
満 の事業運営のPDCAサイクルの迅速化を図る
足 満足度が高い会社との差が相対的に大きい項目(1)
度 ▶ 第一生命単体だけでなく、国内グループ各社において設定予定
調 商品の自分に
査 担当者の提案力 担当者の専門性
とっての適切さ
順
位(1) 第一生命(単体)
保険料の納得感
商品のシンプルさ 契約のしおりの
契約書類の量
[目指す姿]
・分かりやすさ 分かりやすさ
他社にない 保険証券の 商品の
商品の独自性 分かりやすさ 付帯サービス
保険料成長率
(保有ベース・当社試算) (1) 外部顧客満足調査結果
[2026年度]
業界トップ水準
新型コロナに伴いお客さまの価値観・行動様式の変容が加速する中、 現状
お客さま一人ひとりに寄り添う「お客さま目線」での価値観変革は急務
重大な不正事案の発生に対し、お客さまをはじめとするステークホルダー
からの信頼を回復し、新しい企業風土を定着させる必要性
14
NPS®は、ベイン・アンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの登録商標です
国内 保険ビジネスモデルの抜本的転換 「事業ポートフォリオにおける深化と探索の同時追求」
事業
第一生命の事業生産性の向上
• 新型コロナ等を契機に経営環境が大きく変化する中、中長期的な競争力確保に既存事業の生産性向上は必須
• 6年を要する長期取組となるものの、約△300億円規模の削減にコミットし、早期達成・更なる効率化を不断に推進する
事業費構造と固定コスト削減の取組 固定人件費
2023年度 2026年度
(新中計期間末) 営業活動支援へのデジタル活用等により業務効率化を追求し、
2020
(現在) 収益力強化に繋がる部門や新規事業等へ人財を戦略的にシフト
中長期的な競争力確保に向けた (2023年度)
△50億円程度 生涯設計デザイナー支援のリモート運営や業務の集中対応等
事業生産性の向上
効率化対象固定コスト
営業オフィス事務のセルフ化・ダイレクト化推進
(2020年度) 約2,400億円 本社業務のRPA推進・デジタル化 等
営業直接費用 営業活動支援費用
(比例・固定給等) 本社・支社費用など 物件費・ 3,100名程度
不動産費用 固定人件費 今後6年間で実施する
生涯設計デザイナーを除く
(IT関連費用含む) 戦略的人財シフト 社員全体の約23%相当
生涯設計デザイナー体制の
抜本的な改革・高能率化
物件費・不動産費用
固定コスト削減と
戦略的な人財シフトによる [固定コスト削減目標] ビジネススタイル変化に適応した業務体制による合理化追求
生産性向上の追求
(約△300億円)
2026年度までに 約△300億円削減 本社・支社・営業オフィス問わず、新しい働き方を踏まえた集約や
これまでの取組から一線を画した 面積削減、投資物件としての活用などを検討・実施
「質」を重視した改革を実行し、 - 対象コストの約13％相当
高能率チャネルへ転換 - CX/DX推進関連への投資を除く 遠隔地からのリモート業務やデジタル化による交通費・旅費等の
- 人財シフトによる効果を含む 移動に係る費用の効率化やペーパーレス業務の浸透 等
将来の優位性となるCXデザイン戦略等の実現に厳選して資源を投下
CX/DX関連投資
ビジネスモデル変革の基礎・基盤の構築や新規ビジネス創出、
約+130億円 デジタル・イノベーション関連など
15
海外 環境変化に柔軟に対応し、成長を牽引する海外事業ポートフォリオの構築
事業
既存進出国における利益貢献の拡大と更なる成長に向けた挑戦
• 新ビジネスの探索(イノベーション)を含めた地域・事業分散を通じて、外部環境変化への耐性を持った持続的成長基盤を構築
• グループ資本効率改善への貢献とともに、2023年度に850億円程度の海外事業での修正利益への成長を目指す
海外事業ポートフォリオ戦略
[中期経営計画(2023年度)目標水準]
事業分散 市場ステージ分散 地域分散 期待する役割 修正利益(海外事業) 850億円程度
(うちプロテクティブ 450億円程度)
安定成長
安定市場 米国・豪州
“即時”利益貢献
戦略的な投資により目指す効果
生保事業 (イメージ)
ベトナム・インド・ 高成長 資本効率
(深化) 成長市場 インドネシア・タイ “中長期”利益貢献
将来の成長基盤確保
アーリー 先行者利益 新ビジネス投資
カンボジア・ミャンマー
ステージ “超長期”利益貢献 新興国投資
新ビジネス イノベーション・
安定～アーリー 既存/新規展開地域
グループ資本コストを低減しつつ、
探索 新ビジネスの取込み 先進国投資
短期・中長期の持続的成長へ貢献
更なる成長に向けた挑戦
資本コスト低減
ポストコロナにおける継続的な低金利環境への対応や保障性ニーズの高まりへの商品戦略
ニューノーマルに対応するためのテレワーク推進の他、事業費削減、組織の生産性向上 グループ全体
成長ステージに応じた資本効率の追求と事業ポートフォリオの質を意識した戦略的判断 資本コスト
既存事業基盤を活用した他地域への展開
16
海外 環境変化に柔軟に対応し、成長を牽引する海外事業ポートフォリオの構築
事業
DXを活用したCXの追求と生産性向上に向けた取組み
• 海外各社においてもデジタル(DX)を活用したお客さまのCX向上を追求し、ニューノーマルな経営環境での競争力強化へ
• 安定市場のプロテクティブ・TALを中心に各種オペレーションの合理化を通じた生産性向上を継続
DXを活用したCXの追求 生産性向上に向けた取組み(プロテクティブ・TAL)
①販売チャネルデジタル支援 ▶ 安定市場のプロテクティブ・TALは、これまでのM&Aを通じたコストシナジー・ス
販売フロントのデジタル化を通じたサービスの質の改善によるお客さま満足度の向上 ケールメリットの享受等により、コスト効率における他社優位性を確立
▶ 引き続き各種オペレーションの合理化を追求し、更なる生産性の向上へ
オンラインアドバイザー教育プログラム
“TAL Risk Academy” デジタル販売ツール 2017 2018 2019 2020
営業チャネル・顧客向け
“Digi Quick”の機能強化 [更なる生産性向上に向けて]
新契約ツール”Velocity” アドバイザー支援ツール
“TAL Adviser Centre”
アドバイザースキルアップ・ オペレーションの 対収入コスト効率(1) • 契約管理コストの削減(買収効果)や
オンライン申込等が可能 買収ブロックのシステム統合
営業効率向上支援 業務効率・質改善 14.3%
• 保全手続きデジタル化・セルフ化
②デジタルヘルスケアサービス 保険金支払プロセスへのAI導入
デジタル・データを活用したヘルスケアサービスの提供による新たな体験価値の創出 12.3% • オフィス構成・スペースの効率利用
AP 11.3% • 傘下キャプティブ子会社の統合等
11.0%
健康サポートツール“Cora”(チャットボット) アジア新興国向けの健康管理・
健康増進支援サービス“Health Sense＋” 遠隔診療サービスを検討開始
2018 2019 2020予
③カスタマーセルフサービス強化 • アステロン・ライフ統合のシナジー創出
デジタルツールの導入によるお客さまの利便性の向上、手続き負担等の軽減 • テレワーク等、新しいワークスタイルに伴
14.9% うオフィス経費・出張経費等の削減
保険金請求アプリ 顧客向けアプリ
• 環境変化に応じた販売・マーケティング
“Claims Assist” “Daiichi Connect”
13.2% 費用の適正化
スマホで保険金請求・ 保険料支払・保険金請求等、
書類提出・ステータス管理 オンライン契約サービス提供 11.3%
17
(1) 買収後の統合費用やコミッション等を除く、プロテクティブは収入対比、TALは収入保険料対比のコスト効率です
グループ財務・資本戦略
18
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営
・資本
ERMサイクルの進化による資本循環経営の実践
• ERMサイクルを進化させ、資本循環経営の実践を通じた持続的な企業成長へ
• 経済価値ベースの財務健全性を安定的に確保しつつ、リスク・リターンの改善により資本コストを上回る資本効率の早期達成を目指す
資本効率 利益 リスク・リターン
目指す姿 資本コストを上回るROE・ROEV 目指す姿 保険リスク中心のリスクプロファイル
取組内容
持続的 取組内容
成長
▶ 資本コストの見直し (現状10%との自己認識) 資本 リスク ▶ リスク・リターン評価を踏まえた、
▶ 事業分類(個社)毎の想定資本コストに基づく、 保障性商品とキャピタルライトな資産形成商品の展開
事業投資モニタリング運営の実施(ハードルレート設定) ▶ リスクプロファイル改善効果を踏まえた海外事業成長
▶ 戦略適合に加え、株主還元施策との効果比較も考慮した ▶ 健康・医療やデジタル・テクノロジーなど、
M&A等の投資機会への資本投下 保険周辺領域からのフィーベース事業利益の獲得
財務健全性
▶ フリーキャッシュフローベースでの持株会社への ▶ リスクアペタイトに基づき、
送金運営への移行 市場関連リスクの削減を強化・加速
目指す姿 安定的な資本充足率(ESR)
取組内容
▶ 市場関連リスク削減の強化・加速による市場感応度の抑制
▶ 国際保険資本基準(ICS)や国内での経済価値規制の導入等を見据えた、
ESR計測基準の高度化と実態的な計測前提の反映
(終局金利(UFR)前提の変更やその他ICSを踏まえた各種計測手法の改良等)
19
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営
・資本
当社資本コストの自己認識と水準低減に向けて
• 当社の資本コストは、経営環境が変化する中でこれまでの想定(8%)を上回る10％の水準にあると自己認識
• 変動性の高い市場リスクの削減と、本来的に変動性の低い保険事業へのシフトにより、グローバル保険会社並みのβ水準を目指す
CAPM(1)に基づく当社資本コストの自己認識 資本コスト水準低減への取組
当社の 経営環境が変化する中、 本来的に変動性の低い保険リスクへ
資本コスト認識 これまでの想定(8%)を上回る10％との自己認識 リスクプロファイルのシフトにより資本コスト(対市場β)を低減
株式市場リスクプレミアム(市場の期待リターン)の上昇 対市場ベータ
当社の高い資本コスト (β)
1.8 第一生命の保有資産(債券・株等)に起因する 1.8
経済価値資本やリスク量(EV・ESR)、
マイナス金利導入以降もβ1.4~と高い水準 期間収益の変動性の高さが背景と認識
EVの金融感応度と株価β
当社株価の
~高い相関関係～
対市場ベータ(β)(2) 1.6
1.4
1.4
1.2
当社株価 グローバル保険会社並のβ水準を目指し、
国内金利 一層の市場関連リスクの削減に取組む 1.0
(20年国債)
TOPIX 保険リスクを中心とする
グローバル保険会社の水準
0.8
2010/3末 12/3末 14/3末 16/3末 18/3末 2020/3末 経済価値資本の金融市場変動
高 低
(上場) (金利・株式市場)に対する感応度 20
(1) Capital Asset Pricing Model: 資本資産価格モデル (2) 対TOPIXベータ(過去3年週次) *イメージ (経済価値資本の金融市場変動に対する感応度と20/3末時点ベータより)
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営 *市場関連リスク量の削減は、第一生命単体における削減取組を基本としており、
経済環境等が現在(21/3末)から大きく乖離せずに推移することを前提に計画しています
・資本
リスクプロファイル変革によるグループ資本効率の抜本的な改善
*各種数値は推計値であり、2020年度決算確定後に変更となる可能性があります
• 市場関連リスクの継続削減に注力し、グローバル保険会社のリスクプロファイルへ近づけるべく取組を加速
• 既存事業の市場リスク削減・事業効率向上等で生み出したキャッシュを深化・探索に投下し、持続的成長・資本効率改善を目指す
金利・株式リスク量△20％削減取組の達成 目指す姿の早期達成を目指し、取組を継続・強化
設定時(20/3末)から1年での大幅な削減取組の進展等を踏まえ、 現在の金融市場変動やESR基準の修正等を踏まえ、 [目指す姿]
新中計期間(2021年度から3ヵ年)の削減取組を改めて設定 目指すプロファイルへの到達時期は、“中長期的な時間軸で早期”と改めて位置づけ
保険リスク中心の
リスクプロファイル
リスクプロファイル 保険リスク等 (グローバル保険会社のリスクプロファイル) 資
(ESR基準修正後) 28％ 31％程度 24/3末 本
21/3末 市
通過点 保険リスク等 市場関連リスク 場
発射台 市場関連リスク (オペレーショナルリスク含む)
50％程度 に
68％ 65％程度 50％程度 お
うち金利・株 42％ うち金利・株 36％ け
る
価
[中長期の方向性] 値
資本コスト (2026年度目途) 資本コスト超過 提
10％ [新中計目標]
資本効率 (推定)
(2023年度)
2桁水準確保 供
・ 9％程度
健全性
[2020年度見込み] 8％程度 8％程度 資本コスト低減
(イメージ)
修正ROE 6～7％
ROEV (中期的に平均8%程度を達成)
6～7％(1)
低感応度
(金融市場変動に対する感応度を改善し、170～200％内を確保)
資本充足率(ESR) 約206％(2) 安定水準維持
時間軸 21
(1) 過去3年(2018-2020年度見込み)の平均を記載しています (2) 資本充足率(ESR)におけるUFR等の基準変更後の数値です
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営
・資本
資本充足率(ESR)計測におけるUFR(終局金利)・LLP(最終流動点)の変更
• 今後の国際保険資本基準(ICS)や国内規制等の動向を踏まえつつ、より厳格な内部モデルの構築によりリスク管理を実施
UFR(終局金利)・LLP(最終流動点)の変更に伴う影響 ▶ より厳格な内部管理の観点から、UFR・LLP等の計測前提を変更
(本変更はグループEEVの計測前提へも反映)
主な変更点 ▶ 今後は変更後の基準を市場関連リスク削減をはじめとするリスク管理に適用
UFR(終局金利)水準の引き下げ
① *20/12末からの市場変動や市場リスク削減取組等より試算した
[現行] 3.5% → [新基準] 2.5% (潜在成長率予測+日銀インフレ目標) 21/3末ESR推計値 推計値であり、決算確定後に変動する可能性があります
LLP(最終流動点)の変更
②
[現行] 30年目 → [新基準] 40年目 (40年目～70年にかけてUFR水準へ収束) [変更前] ①UFR 2.5%
約226% △9pt程度 ②LLP 40年目
(その他)
(その他) ICS基準を踏まえた各種計測手法の改良等(主にDFL)
△14pt程度 +3pt程度 [変更後]
約206%
自己資本
②LLP
(現行)
30年 40年目 (現行) 8.0兆円
[フォワード金利前提の変化] 3.5% 約△6,000億円減少 約7.4兆円
(イメージ)
①UFR 統合リスク量
2.5%
3.5兆円 ほぼ横ばい(微増) 約3.5兆円
市場フォワード金利
0 10 20 30 40 50 60 70 年 22
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営 *市場関連リスク量の削減は、第一生命単体における削減取組を基本としており、
経済環境等が現在(21/3末)から大きく乖離せずに推移することを前提に計画しています
・資本
新中計期間における市場関連リスク削減取組の目標設定
*各種数値は推計値であり、2020年度決算確定後に変更となる可能性があります
• 20/3末から4ヵ年の金利・株式リスク△20％削減計画は、2020年度1年間で当初取組目標の約7割を実施
• 新中計期間(3ヵ年)では、改めて21/3末をスタートとする当初計画を上回る新たな△20％削減計画を設定し、リスク削減に取組む
2020 新中計期間(2021～23) 2024～
金利リスク 当初計画
[リスク削減方法] 約△750億円
3年累計 約△2,300億円 (△15％相当)
• 超長期債購入・入替 リスク量△約3,100億円削減 (△5％削減相当)
• 再保険活用 (4年累計△20％削減相当)
• デリバティブ活用 等
[リスク量削減実績]
▶初年度で4ヵ年目標をほぼ達成
約△3,000億円
[金利リスク量]
[新計画] 2024～26年度
21/3末 [目標] リスク量 約△2,600億円(1)
1.3兆円(1) 新中計期間(3ヵ年)において 約△2,800億円(1)
(20/3末比△0.4兆円) リスク量△20％相当の削減取組を目標設定 市場環境を踏まえつつ、前倒し達成を目指す 追加削減予定
新中計期間 (基準時点: 21/3末・UFR等の基準変更後) 再保険による負債構造改革も積極化
リスク量削減目標
[金利・株式リスク量] 株式リスク 当初計画 約△600億円
3年累計 約△1,500億円 (△14％相当)
約△5,200億円(1)(2) [リスク削減方法]
リスク量△約2,100億円削減 (△6％削減相当)
• 保有株式売却 株式売却: 約5,000億円
株式売却: 約2,000億円
• デリバティブ・投信等による (4年累計△20％削減相当)
ヘッジポジション構築 等
株式時価約7,000億円売却 [株式売却実績]
▶計画に沿って実行(約△520億円のリスク量削減)
当初計画(4ヵ年)に対し、 [株式リスク量] 約2,000億円
約1.5倍に拡大 21/3末
1.3兆円(2) [新計画] [目標] リスク量 約△2,600億円
(20/3末比+0.3兆円) - 株式時価約6,000億円売却 更なるリスク量削減も
新中計期間(3ヵ年)において - ヘッジポジション約6,000億円構築
[保有国内上場株式] 見据える
時価 3.3兆円 リスク量△20％相当の削減取組を目標設定 リスク削減効果の前倒しを目的にヘッジ実施(大部分は構築済)
(20/3末比＋0.6兆円) (基準時点: 21/3末・ヘッジ前倒し効果調整後) 更なるリスク量削減も見据え、ポジションは当面維持する想定
23
(1) 資本充足率(ESR)におけるUFR等の基準変更後の数値です (2) 株式リスクに対するヘッジ前倒し効果を除く数値です
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営
・資本
フリーキャッシュフロー創出と成長に向けた事業投資による資本循環経営
• フリーキャッシュフローをベースとした持株会社への送金運営に移行し、新中計期間累計で約8,000億円以上のキャッシュを創出
• 事業投資は、グループ資本コストを踏まえつつ事業(個社)別に資本コストを設定し、投資効果のモニタリングを高度化
魅力ある株主還元
フリーキャッシュフロー(FCF)を持株会社へプール 投資と株主還元の
グループ最適な資本再配賦・株主還元を実施 バランス
資本循環
厳格な投資効果評価(ハードルレート)
FCFをベースとした資本循環経営への移行 高成長・高資本効率事業への選択的な事業投資
これまで 原則、各子会社の期間損益に対する送金率を設定し、持株会社へ送金する運営
事業(個社)別資本コストによる投資効果モニタリング
今後の持株会社への送金(レミッタンス)運営
これまで 全事業(個社)において、一律の資本コスト(8％)により運営
▶ 各子会社の期間損益(フロー)に加え、資本(ストック)の増加額について、経済価値や現地規制、 (海外事業は、内外金利差を資本コストに加算)
財務会計等による制約を考慮した後の移動可能な余剰資本との合計をFCFと定義
▶ 各子会社の事業戦略等を踏まえて、FCFに対する送金率を設定し、持株会社へ送金
(結果として、期間損益に対する子会社からの送金率は、これまでより上昇する見通し)
事業(個社)毎にリスク特性に応じたベータや所在国による
▶ 新中計期間中に移行し、持株会社・子会社間の資本循環を高度化 市場リスクプレミアムを勘案した資本コストを算出し、投資効果を評価
持株会社キャッシュの見通し
[新中計期間キャッシュ見込み]
21/3末残高+3年間(2021~23年度) 現在のグループ資本コスト想定(10%)
2019年単年度(従来基準)のキャッシュイン
キャッシュイン合計
[グループ修正利益] 約2,500億円
[持株会社への送金率] ×約55% 約8,000億円以上
[持株会社キャッシュイン] 約1,400億円
24
*持株会社における利払い等控除後、本日公表の自己株式取得は反映前
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営
・資本
株主還元基本方針の変更
• 毎期30％以上の配当性向とする安定配当に加え、機動的・柔軟な追加還元を戦略的に実施し、魅力ある株主還元の実現へ
• 戦略的な追加還元実施の結果として、配当を含めた総還元性向は、中期平均50％水準を目指す
*株主還元方針は、外部環境変化等を踏まえて変更となる可能性があります
▶ 実態的な利益指標であるグループ修正利益の水準に応じた安定的な現金配当を基本とする
株主還元
(配当性向は、市場関連リスク削減取組や金融市場変動に伴う損益変動を踏まえ、グループ修正利益の過去3年平均をベースに計算)
基本方針
▶ ESRやキャッシュフローの状況、戦略的な投資機会の有無や当社株価等を勘案し、自己株式取得等による機動的・柔軟な追加還元を検討
利益に応じた [配当性向] 毎期 30%以上 機動的・柔軟な • 実施規模やタイミング等は戦略的に判断
安定配当
• 1株あたり配当の減配は原則行わない
＋ 追加還元の検討
• 総還元性向の目安: 中期平均 50％
(2021年度より) (2020年度より)
株主還元の推移と新方針 [2020年度より適用] 追加還元検討における考慮要素
自己株式取得(1)
約2,000億円 (新)株主還元基本方針
総還元の目安を中期平均50％とし、
資本充足率(ESR)水準
機動的・柔軟な追加還元を検討
自己株式取得
市場関連リスク・感応度削減の状況
配当総額 40%
(イメージ) 持株会社キャッシュの状況
グループ財務レバレッジ
総還元性向
[配当性向] 毎期 30％以上 戦略投資機会の有無
(対グループ修正利益過去3年平均) 当社株価等
配当性向
実施規模・タイミング等は戦略的に判断
2010 2012 2014 2016 2018 2020 予 *今回取得する約2,000億円の自己株式は、
取得後の保有規模等を踏まえて原則消却を予定 25
(1) 2021年3月31日取締役会において決議した自己株式取得の上限金額です
財務 グループ事業を支える強靭な財務体質変革と資本循環経営
・資本
資本充足率(ESR)水準を踏まえた資本政策の実行
• 資本充足率(ESR)ターゲットを170～200％とし、水準に応じた資本政策を検討
• ESR水準や市場関連リスク削減の状況等を踏まえつつ、戦略投資機会や当社株価水準などを勘案し、今回、自己株式取得を決定
資本充足率(ESR)水準と資本政策の考え方
今回の自己株式取得(約2,000億円)について
• 利益に応じた安定配当を維持
• 戦略的投資および(または)機動的・柔軟な追加還元を
積極的に検討
約206% : 現在(21/3末推計値) 資本充足率(ESR)水準 • ターゲット水準を上回るESR
市場関連リスク・感応度削減
200% • 市場関連リスク・感応度は着実に低下
▶ 利益に応じた安定配当を維持
ターゲット水準 • グループ各社からの送金見込みと
▶ 財務健全性等に留意しつつ、 ジャナス・ヘンダーソン株式売却資金
170~200% 戦略的投資および(または)機動的・柔軟な追加還元を検討
持株会社キャッシュの状況
グループ財務レバレッジ • 財務レバレッジは一定水準を
170% 維持可能な見通し
• 利益に応じた安定配当を維持
戦略投資機会の有無 • 戦略投資機会と当社株価水準を
• 中期的なターゲット水準への改善見通しを踏まえ、 当社株価等 踏まえた資本投下リターン分析の実施
戦略的投資および(または)機動的・柔軟な追加還元を検討
(必要に応じてリスクテイクや株主還元の抑制なども検討)
130% マネジメント
アクション 自己株式取得
• リスク削減や株主還元の見直しを実施 約2,000億円の決定
(必要に応じた資本増強も検討)
26
*今回の自己株式の取得期間は2021年4月1日より2022年3月31日までを設定
グループサステナビリティ・経営基盤
27
ｻｽﾃﾅ サステナビリティ向上への使命・責任を果たし、人と社会と地球の幸せな未来を創る
・基盤
グループ一体となったサステナビリティ向上の推進
• あらゆる人々の“Well-being”への貢献に向け、グループサステナビリティ推進委員会を新設の上で定量指標を設定し、取組を推進
当社グループの重要課題(マテリアリティ)解決に資する あらゆる人々の“Well-being”への貢献に向け、
サステナビリティ目標を選定 各目標に繋がる定量指標を設定して取り組む
グループ横断的に超長期的な視点にて、非財務分野に係るグループ方針・戦略の立案や
各社における取組遂行状況のモニタリング等を目的として、「グループサステナビリティ推進委員会」を新設
将来世代を含む人々の幸せを守り続けるために、 人々の幸せ実現の大前提となる将来の持続的社会の確保に向けて、
当社グループがその担い手として取り組むべき重要課題 当社グループが取り組むべき重要課題
重要課題(マテリアリティ) サステナビリティ目標 重要課題(マテリアリティ) サステナビリティ目標
保険普及等による
プロテクションギャップの解消 気候変動への対応 人々の生活基盤である地球環境の
生活の安定
サステナビリティ確保に向けた
人生100年時代の ｴﾈﾙｷﾞｰ利用効率の改善 カーボンニュートラルの実現
資産寿命の延伸 ｸﾘｰﾝｴﾈﾙｷﾞｰの普及
安心な老後
地域・社会の あらゆる人々の 一人ひとりのポテンシャル最大化によ
4つの あらゆる人々の 健康年齢の改善
持続性確保 人権の尊重
体験価値 健康の増進 社会保障給付費の抑制 る、多様な人々の活躍実現
グループEVPの追求(Employee Value
安心・安全で住みやすい 心の豊かさ向上 女性の活躍推進 Proposition: 従業員価値提案)
地域づくり (地域で住む安心感への貢献)
責任ある投融資を通じた 社会へのポジティブ・インパクト創出に
お客さま視点で 社会貢献 資する投融資の拡大
一人ひとりに最適な お客さまロイヤリティーの向上
体験価値(CX)を *主な重要課題およびサステナビリティ目標を記載 28
ｻｽﾃﾅ サステナビリティ向上への使命・責任を果たし、人と社会と地球の幸せな未来を創る
・基盤
カーボンニュートラルの実現に向けた取組みの加速
• 人々の生活基盤である地球環境のサステナビリティ確保に向け、カーボンニュートラルの早期実現へ
重要課題(マテリアリティ) ｴﾈﾙｷﾞｰ利用効率の改善
気候変動への対応
新たなCO2排出量削減目標を設定 ｸﾘｰﾝｴﾈﾙｷﾞｰの普及
(2025年度50％削減・2040年度100％削減)
運用ポートフォリオの温室効果ガス
▶ CO2排出量削減(スコープ1+2)について、削減目標の
達成年度を前倒し
排出量を実質ゼロへ(第一生命)
100％再生可能エネルギー
(スコープ1+2) 対2019年度 ▶ 2050年までに温室効果ガス排出量実質ゼロの 達成方針の策定(第一生命)
ポートフォリオに移行することを目指す機関投資家団体
2025年度 – 50％削減 「ネットゼロ・アセットオーナー・アライアンス」に加盟
2040年度 – 100％削減
具体的取組 ▶ 国際的イニシアティブ「RE100」(2019/8月)に加盟済
▶ 2023年度までに事業活動で消費する電力を100％再生
▶ 事業や社員の行動変容につながる視点で重視すべき項目* 5年ごとの中間目標を設定 可能エネルギーで調達する方針を決定
を対象に、スコープ3のCO2排出量削減目標を設定(第一生命) (株式・債券・不動産) (投資用不動産は2021年度中に実施)
*把握可能なものに限る
投資先企業へのエンゲージメントの強化
(気候変動対応に関する対話など) ▶ 投融資先の再生可能エネルギー発電所(国内外51か所・
第一生命 (スコープ3) 対2019年度 合計出力約6,500MW)由来のトラッキング付FIT非化石
投融資を通じた低炭素社会への移行や
環境イノベーション創出を支援 証書を活用した電力を当社保有不動産に供給するスキー
2030年度 – 30％削減 ムを構築
2050年度 – 100％削減
29
ｻｽﾃﾅ サステナビリティ向上への使命・責任を果たし、人と社会と地球の幸せな未来を創る
・基盤
経営基盤を支えるグループ人財戦略・グループガバナンス
• 新中計におけるビジネスモデル変革の原動力になるべく、エンゲージメントの高い人財・組織を構築
• 国内外の様々な外部環境の変化を踏まえ、グループガバナンスの継続的な進化に取組む
変革を支えるグループ人財戦略 グループガバナンスの進化
4つの体験価値の実現を支える多様な人財が活躍する組織へ
グローバルガバナンスの強化に向けた取組み
一人ひとりの自律的なキャリア創出によるポテンシャルの最大化
(GLC: Global Leaders Committee)
新・人事制度の本格運用開始
▶ 前中計期間において、グローバルな知見の活用や経営高度化を目的とし
- 年功重視から多様・柔軟な処遇の実現へ
- プロフェッショナル職の新設 た、持株会社社長以下、海外事業各社のCEO、関連役員により構成さ
多様なジョブ・ローテーション データアナリティクス人財育成 れるGLC(グローバル・リーダーズ・コミッティー)を設置
視野を広げる兼業・副業 ITリテラシー教育
E-Learningプログラム ▶ 新中計では、海外事業のエキスパートである各社が運営に主体的に関与
CXデザイン力 DX推進力 できるよう取組みを進化させ、海外戦略の立案や海外人財活用の検討
• お客さま視点の浸透 • デジタル活用の事業開発 等、より本質的なグローバル経営の枠組みづくりを加速
• デザイン・イノベーション • IT人財開発・IT標準化
思考の醸成
グループサステナビリティ推進委員会の設置
新卒ジョブ型採用
“行動変革” “風土改革” 中途採用拡大 取締役会による中計モニタリングの強化
通年採用推進 グループ専門人財
産学連携強化 “マネジメント改革” 有効活用
▶ グループサステナビリティ推進委員会の設置：
組織デザイン力 グローバル力 持続的社会の実現に向け、グループ横断的かつ超長期的な視点で、非
• 経営品質力の向上 • グローバル経営の高度化 財務分野に係るグループ方針・戦略、グループ各社における取組遂行状
• 経営リーダー育成 • 新たな成長機会の提供 況のモニタリング等を実施
(事業会社でもプロジェクトチームを組成し、活動を加速)
マネジメントライセンスの導入 グローバル人財プール拡充 ▶ 中計モニタリングの強化：
人財データ管理の高度化 グループ会社間モビリティ活用
事業戦略や財務・資本戦略等の進捗状況に関し、従来より質量ともに
ダイバーシティ推進 ４つの体験価値の実現を支える グローバル人事システム導入
充実したモニタリングを実施し、取締役会メンバーが深化と探索をフォロー
戦略的な人財配置
[社員・家族のQOL向上]
セルフキャリアドック・働き方改革・生産性向上 30
参考資料
31
(参考) 2020年度リスクプロファイルの変化と市場関連リスクの削減取組の状況
20/3末 21/3末(推計値)
[UFR等変更前] [変更前] [変更後]
資本充足率 195％ 約226％ 約206％
自己資本/リスク量 7.2/3.7 約8.0/3.5 約7.4/3.5
（兆円） 約△2,000億円
うち市場関連 69％ 約69％ 約68％ 金利・株式リスク量は、前期末比約△2,000億円減少
リスク量占率
市場変動要因等 19% [リスク削減取組効果]
(グループ他社変化含む) 21%
金利リスク 25%
金利+株式リスク量 約+2,500億円 • 金利リスク削減の大幅な進展と、計画に沿った保有株
分散効果考慮前 式の売却により、約△4,400億円の削減を実施
2.6兆円 約2.4兆円 (うち△900億円は、新中計期間に向け、リスク削減効
21%
20% 果の前倒しを目的に構築したヘッジポジション)
株式リスク 18%
[市場変動要因等]
為替 6%
8%
7% • 株式市場の急激な回復等に伴い、
(第一生命)リスク削減取組効果(推計値) 市場変動要因等から約+2,500億円増加
11% 約△4,400億円 10%
10%
クレジット
金利リスク
[金利リスク削減] 約△3,000億円 6%
不動産 6% 6% *各種数値は推計値であり、2020年度決算確定後に変更となる可能性があります
その他市場関連 4% 超長期債購入・入替 約1.7兆円(30年国債換算) 5% 3%
3% 3% 3%
オペレーショナルリスク等 新規出再実施 約3,000億円(責任準備金)
株式リスク
[株式リスク削減] 約△1,400億円
保有株式売却 約2,000億円(時価)
28% 29% 28%
保険リスク ※ヘッジポジションの前倒し構築 約4,000億円に対する、
リスク削減効果額約△900億円を含む
32
(参考) グループEEV・新契約価値のUFR基準変更等の影響 (2019年度試算値)
主な変更点
• 資本充足率(ESR)におけるUFR等の変更に併せ、基準変更を実施
UFR(終局金利)・LLP(最終流動点)の変更の反映 • 第一フロンティア生命における変更は、主に外貨建一時払貯蓄性商品において、
第一生命
UFR(2.5%)・LLP(40年目)を適用 外貨建社債によるマッチング運用を行う資産運用実態を踏まえたもの
• 2020年度EEV計測より本基準変更を適用予定
第一フロンティア 保険負債評価に用いる割引率への社債スプレッドの反映等
生命 ICS(国際保険資本基準)を参考に算出した割引率を上乗せ
*第三者機関(アクチュアリー・ファーム)による検証を受けていない試算値です
グループEEVへの影響 (20/3末) 新契約価値への影響 (2019年度)
グループ 第一生命 第一フロンティア生命 グループ 第一生命 第一フロンティア生命
約△0.3兆円 約+300億円
5.6兆円 約△0.5兆円 約△100億円
約5.3兆円 約1,800億円
約＋400億円
1,503億円 1,410億円
4.2兆円 約＋2,200億円
約3.7兆円 約1,300億円
約100億円
約4,100億円
△2.4% 0.9%
1,912億円 新契約マージン
3.3% 3.9% 6.8% 6.3% △277億円
[変更前] [変更後] [変更前] [変更後] [変更前] [変更後] [変更前] [変更後] [変更前] [変更後] [変更前] [変更後] 33
(参考) 修正ROE定義および過去実績
修正ROE ＝ [分子] 修正利益 ÷ [分母] 修正ROE用純資産(年度始・年度末平均)
修正ROE用純資産 ＝ 純資産 – のれん － 確定利付資産含み損益(税後)* ＋ 第一フロンティア生命におけるMVA残高
* 第一生命・ネオファースト生命: 確定利付資産含み損益(1)のうち、その他有価証券評価差額金に計上される金額(税後)
第一フロンティア生命・プロテクティブ: その他有価証券評価差額金
修正ROE過去実績 グループ修正利益の定義
2016 2017 2018 2019
（億円 / ％）
グループ修正ROE 8.6% 8.5% 7.6% 9.5% 子会社修正利益
分子（修正利益） 2,101 2,432 2,363 2,745
分母（年度始・年度末平均） 24,485 28,565 30,958 28,753
分母（年度末） 26,123 31,008 30,907 26,599 グループ
関連会社修正利益
[分母算出] 修正利益
純資産 31,360 37,479 37,124 37,758
(－) のれん 579 514 489 394
(－) 確定利付資産含み損益 4,771 6,035 5,956 12,588 持株会社損益等
(＋) [第一フロンティア生命] MVA残高 113 79 228 1,824
修正ROE用純資産 26,123 31,008 30,907 26,599
うち株主資本 13,007 15,896 17,088 16,415 [調整①] 危険準備金繰入額、価格変動準備金繰入額 等
(法定超過分、税後)
加えて海外子会社・関連会社の内部留保があれば状況に応じて調整
第一生命 修正ROE 5.8% 8.0% 7.6% 7.8%
分子（修正利益） 1,254 1,698 1,714 1,502
分母（年度始・年度末平均） 21,548 21,274 22,436 19,138 [調整②] 市場価格調整(MVA)関連損益(税後) 等
分母（年度末） 19,453 23,096 21,777 16,500
実質的でない会計上の評価損益を調整
[分母算出]
純資産 24,816 28,882 28,852 25,499
(－) 確定利付資産含み損益 5,363 5,786 7,075 8,998
[調整③] のれん償却、段階取得損益、持分変動損益 等
修正ROE用純資産 19,453 23,096 21,777 16,500
うち株主資本 5,612 6,960 6,841 6,301 各社連結手続き上の組織再編関連損益やのれん償却等を調整
34
(1) 主に円建債券・買入金銭債券・為替ヘッジ付外貨建債券・確定利付資産を主たる投資対象とする投資信託等の含み損益を定義としています
本資料の問い合わせ先
第一生命ホールディングス株式会社
経営企画ユニット IRグループ
電話：050－3780－6930
免責事項
本プレゼンテーション資料の作成にあたり、第一生命ホールディングス株式会社（以下｢当社｣という。）は当社が入手可能なあらゆる情報の正確性や完全性に依拠し、それを前提としていますが、その正確
性または完全性について、当社は何ら表明または保証するものではありません。本プレゼンテーション資料に記載された情報は、事前に通知することなく変更されることがあります。本プレゼンテーション資料および
その記載内容について、当社の書面による事前の同意なしに、第三者が公開または利用することはできません。
将来の業績に関して本プレゼンテーション資料に記載された記述は、将来予想に関する記述です。将来予想に関する記述には、これに限りませんが「信じる」、「予期する」、｢計画｣、｢戦略｣、「期待する」、
「予想する」、「予測する」または｢可能性｣や将来の事業活動、業績、出来事や状況を説明するその他類似した表現を含みます。将来予想に関する記述は、現在入手可能な情報をもとにした当社の経営
陣の判断に基づいています。そのため、これらの将来に関する記述は、様々なリスクや不確定要素に左右され、実際の業績は将来に関する記述に明示または黙示された予想とは大幅に異なる場合がありま
す。したがって、将来予想に関する記述に依拠することのないようご注意ください。新たな情報、将来の出来事やその他の発見に照らして、将来予想に関する記述を変更または訂正する一切の義務を当社は
負いません。
35