2021年５月14日
各 位
会 社 名 株式会社 池田泉州ホールディングス
代表者名 取締役社長兼CEO 鵜 川 淳
(コード番号 ８７１４ 東証第１部）
問合せ先 執行役員企画総務部長 塚 越 治
(ＴＥＬ ０６－４８０２－００１３)
『第５次中期経営計画』の策定について
池田泉州ホールディングス（社長兼CEO 鵜川 淳）は、今後３年間（2021年度～2023年度）を計
画期間とする『第５次中期経営計画 変化する未来社会への果敢なチャレンジ』を策定しましたの
で、その概要につきまして下記のとおりお知らせいたします。
記
１．計画名称 ：『第５次中期経営計画 変化する未来社会への果敢なチャレンジ』
２．計画期間 ：2021 年４月１日～2024 年３月 31 日（３年間）
３．位置づけ ：当社グループは、合併 10 周年の節目となる 2020 年 5 月に、2025 年大阪・
関西万博の飛躍の年に向けて当社グループのありたい姿として、
「Vision’25」 を策定しておりますが、 第４次中期経営計画の体質強化期
間を終え、第５次中期経営計画では「Vision’25」 を見据えた成長戦略の
実現を目指します。
４．重点戦略と目標計数 ：
第5次中期経営計画（2021年度~2023年度）
重点戦略（成長戦略・生産性向上） 2023年度目標 (2020年度増減）
HD連結
1. 徹底したソリューションビジネスの構築・提供
70億円
• 池田泉州HDグループ一体でのソリューション営業体制＜5部門設置＞
• ホールディングスグループ機能の強化 当期純利益※
（+20億円程度）
2. お客さま起点主義の徹底 ROE 3％台前半
（+1％程度）
3. 第5次中期経営計画を支える体制整備 自己資本比率 11％台半ば
• お客さまの利便性向上と更なる業務の効率化／コロナへの対応 （+2％程度）
BK単体
4. 人材戦略
• 人材戦略／銀行本体人員とソリューション人材計画について コア業務純益 115億円
（+20億円程度）
5. 資本・配当政策
本業利益 70億円
（+20億円程度）
6. サステナブル経営 コアOHR 78％台
（▲3％程度）
※当期純利益：親会社株主に帰属する当期純利益
以 上
第5次中期経営計画
（2021年度～2023年度）
変化する未来社会への果敢なチャレンジ
2021年5月14日
目次
１ 第4次中期経営計画の総括 P2
２ Vision’25の実現に向けて P3～4
３ 第5次中期経営計画 概要 P5
４ 第5次中期経営計画 主要計数 P6～7
５ 第5次中期経営計画 重点戦略（成長戦略・生産性向上）
５‐１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供 P8～14
５‐２．お客さま起点主義の徹底 P15
５‐３．第5次中期経営計画を支える体制整備 P16～17
５‐４．人材戦略 P18～19
５‐５．資本・配当政策 P20
５‐６．サステナブル経営 P21
1
１．第4次中期経営計画の総括
第4次中期経営計画の主要施策（体質強化） 第4次中期経営計画の成果（実績）
2018~2020年度までの3ヶ年を『体質強化期間』と位置づけ、 有価証券の処理、抜本的な経費削減により、第4次中期経営計画
有価証券運用を大きく抑制した中で、銀行の本業で安定した利益 の所期の目的を達成し、本業利益は黒字に転換。2020年度は、
を出せるよう、聖域なき改革を実施 コロナの影響があったものの、本業利益は引き続き増加
第1の矢（B/S問題） BK 経費（億円）
有価証券含み損の抜本的な処理 2018年度完了
→純投資の含み損益はプラスに
▲11％
2017年度 2018年度 2019年度 2020年度
純投資 ▲117 +5 +17 +50 463
円債 +3 +10 ▲1 ▲0 427
417
外債 ▲34 ▲2 - ▲3 409
リート +8 +33 +36 +45
2017年度 2018年度 2019年度 2020年度
投信 ▲95 ▲36 ▲17 +9
実績 実績 実績 実績
第4次中期経営計画期間
第2の矢（P/L問題）
BK 本業利益（顧客向けサービス業務の利益）（億円）
店舗体制の見直し 2019年度完了
• 店舗内店舗化、エリア制導入完了
→店舗内店舗化21ヶ店実施/117拠点を61エリアに再編
• 営業店事務の効率化
→窓口業務の75％をタブレット化/事務のセンター集中を全店展開 52
45
39
第3の矢
▲6
徹底したソリューションビジネスで地域のお役に立つ金融機関へ
2017年度 2018年度 2019年度 2020年度
次の10年を睨み、2025年大阪・関西の飛躍の年に向けて
実績 実績 実績 実績
当社グループのありたい姿として
Vision’25を策定 2020年5月公表 第4次中期経営計画期間
2
２．Vision’25の実現に向けて
当社グループは、合併10周年の節目となる2020年5月に、 2025年大阪・関西万博の飛躍の年に向けて当社グループのありたい姿として、
Vision’25 を策定。第4次中期経営計画の体質強化期間を終え、第5次中期経営計画ではVision’25 を見据えた成長戦略の実現を目指す
2020年5月
合併10周年
2018 2020 2021 2023 2025 2030
第4次中期経営計画 Vision’25 第5次中期経営計画 大阪・関西万博 SDGs
第1の矢 済 第2の矢 済 第3の矢 Vision’25の実現
体質強化期間
経営理念
「幅広いご縁」と「進取の精神」を大切に、お客様のニーズに合ったサービスを提供し、
地域の皆様に「愛される」金融グループを目指します。
Vision’25
徹底したソリューションで地域の皆さまのお役に立ち、自らのポテンシャルを引き上げていくことで、
誰もが安心して輝けるような未来社会づくりに貢献します。
＜基本方針＞
1. お客さまのさまざまな課題を知り、お客さまの視点に立って、最適なソリューションを的確にご提供します ・・・お客さま
2. お客さまの信頼にお応えすることで、やりがいを感じ自らも成長し、職員が多様な活躍が出来る職場を創ります ・・・職員
3. 事業活動を通じて、地域社会の持続的な発展と地域の皆さまの安心で豊かな暮らしづくりに貢献します ・・・地域
3
２．Vision’25の実現に向けて
ポテンシャルB/S（＝可能性のバランスシート） 将来の社会課題、お客さまニーズ
アドバンテージ アライアンス
＜個人＞
恵まれた地盤 オープンな連携、脱自前 • 資産寿命延伸
マーケット（経済規模、アジアゲート） 産学官等 事業 健全な資産形成
イノベーション（大学・研究機関の集積地、開業数） 会社 • 認知症、介護への対応
異業種 ベンチャー
高齢富裕層、多様な産業の中小企業 士業 スタートアップ • 円滑な資産承継への対応
徹
成長機会 底
メディア 行政 し ＜法人＞
うめきた2期 マスコミ 自治体 た • 経営者の高齢化
（2024~） ソ
リ • 人材の流動化、二極化
ュ • ニューノーマルへの対応
金融 研究
緑とイノベーションの融合拠点
機関 機関 ー • DX、グローバル化
大阪・関西万博 シ
大学
（2025） ョ
ン
＜地域＞
• SDGs、ESGへの取組み
リソース
• イノベーションの創出、
未来社会の実験場
万博を通じた地域活性化
多様な人材 • 少子高齢化、街づくり等
サービス・商品 高付加価値 構造的な地域課題
雇用サポート、事業承継、M&Aサポート 等
池田泉州TT証券、自然総研 等 戦略パートナー
Vision‘25の実現
さまざまなネットワークの活用と人材育成により、ポテンシャルB/Sを拡大➡質の高いソリューション
（＝第5次中期経営計画）
～ 変化する未来社会への果敢なチャレンジ 「成長のS」 ～
Speed , Small Success , Solution , Support , Suitability , Sustainability
突破力 小さな成功から 課題解決 伴走 最適な提案 持続可能を求め
4
３．第5次中期経営計画 概要
第5次中期経営計画（2021年度~2023年度）
重点戦略（成長戦略・生産性向上） 2023年度目標 (2020年度増減）
HD連結
1. 徹底したソリューションビジネスの構築・提供
70億円
• 池田泉州HDグループ一体でのソリューション営業体制＜5部門設置＞
• ホールディングスグループ機能の強化 当期純利益※
（+20億円程度）
2. お客さま起点主義の徹底 ROE 3％台前半
（+1％程度）
3. 第5次中期経営計画を支える体制整備 自己資本比率 11％台半ば
• お客さまの利便性向上と更なる業務の効率化／コロナへの対応 （+2％程度）
BK単体
4. 人材戦略
• 人材戦略／銀行本体人員とソリューション人材計画について コア業務純益 115億円
（+20億円程度）
5. 資本・配当政策
本業利益 70億円
（+20億円程度）
6. サステナブル経営 コアOHR 78％台
（▲3％程度）
※当期純利益：親会社株主に帰属する当期純利益
5
４．第5次中期経営計画 主要計数
主要計数
HD 当期純利益※（億円） BK コア業務純益（億円）
※当期純利益：親会社株主に帰属する当期純利益
目指す水準 目指す水準
80億円以上 130億円以上
70 115
51 92
20年度 21年度 22年度 23年度 25年度 20年度 21年度 22年度 23年度 25年度
実績 実績
第5次中期計画期間 第5次中期計画期間
BK コアOHR BK 与信コスト（億円）
※ コロナ影響による将来の与信コスト増加
リスクに備え、予防的引当を実施
予防的引当※ ⇒ 2020年度に前倒しで引当することで
（コロナ関連）
安定的な与信コスト運営を行う
81.5%
78％台
45
年間40億円
17
20年度 21年度 22年度 23年度 25年度 20年度 21年度 22年度 23年度 25年度
実績 第5次中期計画期間 実績 第5次中期計画期間
6
４．第5次中期経営計画 主要計数
主要計数/本業利益（顧客向けサービス業務の利益）について
BK 本業利益の推移（億円） 地銀の預金量と本業利益の分布※
※データについては、各行の開示資料（2019年度）を基に当社で独自に算出
100
池田泉州銀行
2023年度
目指す水準
80億円以上
50
池田泉州銀行
本
2020年度
業
利
70 益
（
億
52 円 0
） 0.0 5.0 預金量（兆円）
▲ 50
20年度 21年度 22年度 23年度 25年度
実績
第5次中期計画期間 本業利益（顧客向けサービス業務の利益）
＝貸出残高×預貸金利回り差＋役務取引等利益ー営業経費
7
５-１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供
徹底したソリューションを提供するため、池田泉州ホールディングスグループを俯瞰する5部門を設置
→ 『グループ一体によるスピーディなソリューションの提供』 『グループシナジーの発揮』
銀行 証券 リース カード キャピタル 投資顧問 信用保証 ATM運営 非金融
池田泉州 池田泉州 池田泉州 池田泉州 池田泉州 池田泉州 池田泉州 ステーション サービス
ネットワーク
銀行 ＴＴ証券 リース カード各社 キャピタル 投資顧問 信用保証 関西 自然総研
プライベート コーポレート
リテール カスタマーコネクト 地域共創
バンキング ソリューション
部門 部門 部門
部門 部門
個人のお客さまへ 富裕層のお客さま中心に 法人のお客さまへ お客さまとの接点 地域/産業振興
資産の形成・活用・管理・ 資産運用・承継など 伴走型ソリューション 機能・利便性の向上 イノベーション創出
承継などに関する オーダーメイド型 を提供 （店舗・チャネル・デジタル）
ソリューションを提供 ソリューションを提供
変化する未来社会への果敢なチャレンジ 環境や課題・ニーズの変化に素早く対応
KPI 2025年度 ソリューション件数 10,000件※ （2020年度比+6,000件）
4,000件 650件 5,700件
（2020年度比+1,700件） （2020年度比+200件） （2020年度比+3,800件）
※ソリューション件数・・・成約ベース 8
５-１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供
ホールディングスグループ機能の強化の背景及び機能強化コンセプト
• 生産年齢人口の減少や少子高齢化が進展するなか、地域経済を活性化していくことが社会課題となっている。なかでも、地域金融機関の
果たすべき役割は大きく、課題解決に向けた取組みが期待されている
• 地域金融機関自身にとっても、厳しさを増す金融環境・地域の経済環境において、従来の金融業務だけでなく、非金融業務を含めた持続
可能なビジネスモデルを構築する必要あり
⇒当社グループにおいても、この機を捉えてグループ戦略体制を強化し、グループの持続的な成長を図る
ホールディングスグループ機能の強化 グループ会社のサポート部隊
グループ活性化、グループシナジー発揮
池田泉州
池田泉州 銀行
＜グループ戦略部設置の目的＞
ＴＴ証券
• グループ全体を俯瞰し、グループ全体のリソースを
自然総研
池田泉州 最大限に活用して、地域社会への貢献、 グループの
カード 持続可能なビジネスモデル構築の実現を組織横断的
に検討する部署を設置
新設 池田泉州
池田泉州 リース • グループ各社社長が参加するグループ戦略会議を
投資顧問
グループ戦略部 開催、双方向でのグループ戦略の協議により、
グループ会社の機能強化をサポート
グループ戦略会議
池田泉州
ステーションネット
ワーク関西 キャピタル ＜グループ戦略部の役割＞
• グループ既存事業のさらなる深化
池田泉州
信用保証
• グループ新規事業の創出
池田泉州
ビジネスサービス 池田泉州 • グループ会社間のリソース最適化
システム
• 外部環境・規制緩和動向の調査・研究
9
５-１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供
リテール部門 銀行・非金融サービス・証券・カード・信用保証
人生100年時代や2,000万円問題を見据え、お客さまの「健全な資産形成」、「円滑な資産の管理・承継」、「超高齢社会に対応した金融
サービス」等への対面・非対面チャネルによるソリューションを通じて、安心安全な暮らし、健康で豊かな人生をサポート
ソリューション ハートフルソリューションビジネス
同業、異業種、行政とのアライアンス、グループ機能により、金融・非金融
1. 資産形成層 のエコシステムを構築
家事
病気 食事（宅配）
利便性の高い対面・非対面チャネル強化 介護、老人ホーム
ハウスクリーニング
引越し
ヘルスケア管理 食 介護
お客さま 営業店
• 時間・場所を選ばずに応える、対面・非対面のサービスを強化 家財整理
自宅や空き家
ソリューション アライアンス 健 住 の売却
運用
2. 高齢者 課題 福祉相談会 承継 資産 活用
見守りサービス
ニーズ 管理
安心安全な環境づくり、健康で豊かな暮らしをサポート 専任相談員
便 安
• 超高齢社会に対応したハートフルソリューションを展開 見守り
ホームセキュリティ
現金お届け 楽
コミュニティ：行政 趣味、教育
• 認知症、特殊詐欺、円滑な資産継承などに、信託を活用 キャッシュレス決済 旅行
エンターテイメント
したソリューションを提供
（2021年度上期、信託兼営の認可を目指す）
KPI ソリューション件数
ソリューション 4,000件
• ライフプランニングによる資産運用 （2020年度比+1,700件）
銀証一体運営 • 高齢者向けハートフルソリューション 等
• 銀行と証券が連携することによって、取り扱いのできる商品が
広がり、お客さまのニーズに幅広く応える営業・コンサルティング 2,300件
体制を構築
銀証一体の運営
×
20年度 21年度 22年度 23年度 25年度
10
５-１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供
ﾌﾟﾗｲﾍﾞｰﾄﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ部門 銀行・非金融サービス・証券・カード・投資顧問
お客さま本位の業務運営をもとに、有価証券や不動産など資産の運用、活用、管理、承継等へのオーダーメイド型ソリューションを通じて、お客さま
の資産を守り育て、そして、夢を叶え充実した暮らしをサポート
ソリューション ウェルスマネジメント ソリューション
お客さまの
富裕層 個人 課題・ニーズ
法人
付加価値の高いオーダーメイド型ソリューション 法人オーナー
資産
経営
• ウェルスマネジメントソリューションを展開 運用 資産
資産 承継 安定
HDグループ機能、外部専門機関とのアライアンスを
活用し、高度な資産運用（投資一任運用等）や 管理 成長
事業
充実した暮らしをサポートするプレミアムイベントや 資産 承継
サービス（自然総研）を、新たに開始 ソリューション 活用 財務 ソリューション
ｵｰﾀﾞｰﾒｲﾄﾞ 専門
人生のあらゆる課題に伴走型でお応えする専門部署、 グループ機能 パートナー
専門パートナーを配置 健康 充実した暮らし 夢
アライアンス 外部専門家
（ソリューション営業部/プライベートバンキング室）
KPI ソリューション件数
ソリューション 650件
※ウェルスマネジメント ソリューション • 相続関連支援 （2020年度比+200件）
• 資産有効活用
お客さまの金融・非金融のさまざまな課題・ニーズに対し、 • ウェルスマネジメント 等
専門パートナーがオーダーメイド型のソリューションを伴走型
でお応えすることで、世代を超えるリレーションを構築
450件
20年度 21年度 22年度 23年度 25年度
11
５-１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供
ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｿﾘｭｰｼｮﾝ部門 銀行・非金融サービス・証券・リース・キャピタル・カード
事業性評価を起点として、お取引先企業の真の課題・ニーズを把握し、資金需要などに最適なタイミングで応えるとともに、 伴走型ソリューションに
より地元企業の成長を促し、企業価値向上をサポート
ソリューション 人材ソリューション別 伴走型ソリューション
1. 企業のライフステージ応じた課題・ニーズに対し、事業性評価 • 2018年度「職業紹介」業務参入
を起点としたライフステージ別の伴走型ソリューションを提供 • 2020年度人材ソリューション 成約270件/収益1.6億円
2. M&Aソリューションの強化（ハンズオン型ソリューション等）
3. 企業の人材に関する多様なニーズにお応えする人材ソリューション
の強化 外国人留学生 高校生 労務支援
大企業出身 副業、兼業 人材派遣等
定着
ライフステージ別 伴走型ソリューション 育成 さらなる事業領域の
中小企業の
雇用 研修 拡大検討
ビジネスサポート 人材ニーズ
研修 『地域の人事部』を
（販路支援、専門家紹介、生産性向上、DX支援、SDGs支援、雇用サポート、 ソリューション 職業紹介 研修サポートを強化
目指す
従業員研修、情報提供セミナー、キャッシュレス決済、経費精算支援、プラチナカード会員） 大企業出身者の再就職支援を強化 （自然総研）
資産有効活用 地域企業経営人材マッチング事業、先導的人材マッチング事業への参画
地域活性化事業
不動産仲介紹介 経営改善支援
イノベーションファンド25 経営アドバイザリー
法人保険
伴走型金融仲介
助成金活用
オペレーショナルリース KPI ソリューション件数
資金運用 事業承継、Ｍ＆Ａ、
技術マッチング ハンズオン支援、事業承継ファンド
ソリューション 5,700件
クリニック開業支援 • 販路開拓支援 （2020年度比+3,800件）
株式公開支援、市場誘導業務、市場変更
• 本業支援
開業支援 リース、オートリース
• 事業承継・M＆A支援
（資金繰支援、 • 人材紹介支援
専門家ビジネスマッチング） シンジケートローン、私募債、 • ベンチャー支援 等
ＬＢＯローン、ファイナンスアレンジメント、ＡＢＬ
海外ビジネスサポート 1,900件
（海外進出支援、デリバティブ、海外コンサル、外貨建融資）
事業性評価
創業期 成長期 安定期 再生・転換期 20年度 21年度 22年度 23年度 25年度
12
５-１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供
ｶｽﾀﾏｰｺﾈｸﾄ部門 銀行・非金融サービス・証券・カード
オムニチャネルによる店舗・店番を意識しないお客さま接点の構築、デジタルツールを駆使し、お客さまニーズに対し即座にお応えできるWebサービス
提供など、利便性向上・付加価値の提供で、お客さまのお役に立つ金融グループを目指す
店舗・チャネル体制 営業エリアの効率的な拡大
• 大阪市内近郊の店舗網の薄いエリアに、法人営業特化の活動
2025年度 拠点を開設、地元中小企業へのソリューションを強化 ：4拠点程度
現 在
61エリア 新しいタイプの顧客接点
61エリア • ターミナル（梅田、難波等）に、SIHDグループの共通プラットフォーム
お フルバンキング としての情報発信拠点を設置し発信力強化・価値共創を図る
客
統括店 29
さ デジタル技術を活用した営業力強化
ま 法人向け拠点
独立店 32 • デジタルツールを活用した対面・非対面のシームレスな営業
の 非対面営業ツール（法人ポータルサイト：2021年7月導入）
出張所 1 利 AIを活用したレコメンドツール（共同出資会社/フィンクロスデジタル）
便 個人向け拠点 • Webサービス（インターネットバンキング、スマホアプリ）の機能向上
• フィンテック企業とのアライアンスによる新しいサービスの提供
リテール店 41 性
（個人向け拠点） 向 タブレット拠点
上 池田泉州ブランド構築に向けた取組み
パーソナル店 14 ／ • 企業イメージの発信/ブランディング戦略
（窓口特化拠点）
情報発信拠点
生 キャラクター
宝塚歌劇 ファミリア生まれ 『ラン＆ラブ』
産
ローンプラザ イメージガール の『ラン＆ラブ』
ローンプラザ 性
向 ATM 機能的価値＋情緒的価値向上
ATM 上
地域の皆さまに愛される金融グループへ
デジタルチャネル
デジタルチャネル
13
５-１．徹底したソリューションビジネスの構築・提供
地域共創部門 銀行・非金融サービス・キャピタル・カード
地域の産業振興・活性化・イノベーション創出により、社会課題を解決することで、地域のプラットフォーマーとして、地元エリアにとって不可欠な
金融グループを目指す
イノベーションの創出 地域活性化事業への挑戦
独自のベンチャー・スタートアップ支援 2025 2030
プログラムによる 2024 大阪・関西万博 SDGs ＜事業コンセプト＞
イノベーション創出・ うめきた2期 地域の社会課題解決、万博のレガシー承継を見据えた新事業や
地域活性化 イノベーション創出による地域活性化への貢献
① 社会課題解決に資するベンチャー、助成金先等への事業化支援
② SDGs達成に貢献する「大阪・関西万博で創造されたアイデア」の
2021～ ビジネス化のためのプラットフォーム事業
地域活性化事業（地域商社）
産業/地域振興
2019～
イノベーションファンド25
官民連携による地域の社会課題解決
2018～ 大企業9社がLP参画
少子高齢化・街づくり等、各自治体が抱える構造的課題
イノベーション推進協議会 の解決にお役に立つこと ・・・SIHDグループの使命
支援コンソーシアム
地域の成長機会を活かし、地元企業の成長を支援
技術 知財 施策 販路 人材
PR
2003～ 開発 戦略 支援 開拓 紹介 2025年大阪・関西万博に向けた主要機関とのネットワーク
構築、事業そのものへの関与により、地元企業の成長機会
助成金事業 を創出
ビジネスアイデアや研究開発のステージからの幅広い応募
実証支援資金の助成
企業ステージ
シード アーリー ミドル レイター
14
５-２．お客さま起点主義の徹底
顧客本位の営業体制強化に向けた仕組み構築
• Vision’25で掲げる徹底したソリューションを実施すべく、銀行営業体制の改革を実施
→お客さま起点・現場起点の営業体制及び意識改革の浸透と定着（現場：お客さま起点主義 本部：現場起点主義）
営業体制改革後
旧体制 新体制
地区本部(長)体制 エリア制（61エリア）
営業体制
本部長から各担当店20～30ヵ店に示達・管理 営業戦略部、サポート役の設置
各営業拠点がエリア特性に応じた経営計画・目標を主体的に策定
営業計画 本部の営業計画と現場への目標割当
（本部は期待値ガイドラインを示すのみ）
各エリア/部店計画の達成度による個別評価
評価体系 店質一律スコアリングによる相対的業績評価
持続的な目標達成に向けたプロセス評価体系
新体制
徹
底
し ＜各営業拠点＞ ＜本部＞
お客さま た
ソ 営業戦略部
地域 リ お客さま起点 サポート役 現場起点
ュ
ニーズ・課題 ー 主体的に （橋渡し役） 現場のサポート部隊
シ スピーディーに
ョ
ン
15
５-３．第5次中期経営計画を支える体制整備
お客さまの利便性向上と更なる業務効率化
• 2025年度1,800名体制を実現しながら、お客さまの利便性も同時に向上させるべく施策を実施
• 業務の効率化をデジタルツール活用と更なる事務集約化で実現。デジタルトランスフォーメーション（DX）に向けた施策を展開
タブレットを活用したお客さまの利便性向上 1,800名体制に向けた営業店のスリム化・効率化推進
61エリア タブレット対応業務の拡大・機能向上
→お客さまの処理待ち時間の解消、オペレーション削減
タブレット拠点（セルフ・少人数拠点）
インターネット・アプリ 窓口業務のタブレット化
書類記入不要、手続き時間の大幅な短縮 2021年3月末
（2021年度）
80％以上
従来事務 リモート事務
（専用端末で
総合受付で各種 行う取引） 20
手続きをご案内 集中処理 5 移行済
75
タブレットを活用した「個人向け店舗」構想
タブレット・PC
タブレット内に店舗と同様の機能を保有
渉外担当者がタブレットを持ってお客さま宅を訪問することで、
「銀行サービスそのものをお客さまのもとへお届け」 エリア制導入による事務集約効果（統括店に事務集約）
→パーソナル店舗などの事務負担を軽減
受電業務や相続業務など更なる集中化
融資事務の簡素化、集中化、デジタル化の推進
→住宅ローンの非対面受付・契約書の電子化の導入
1,750台
タブレット
配置済み 営業店の少人数運営に向けた人材育成
業務課・融資課共に、スキルチェックによる習得度評価
投信 保険 口座開設 定期 積立
ローン 外為 カード 諸届 相続 研修・OJT等を通じ、スキルアップを促進。個々人の能力向上へ
【タブレット内に店舗機能を保有するイメージ】
16
５-３．第5次中期経営計画を支える体制整備
当社グループは、お客さまおよび職員の健康と安心・安全を最優先に考え、地域金融機関として、
地元のお客さまの資金繰り支援および金融インフラ機能の維持に努めてまいります。
Withコロナ・Afterコロナ
安心してお取引いただくために 将来への備え
タブレットでの取引メニューの拡充などにより、 機動的な資金供給継続
店頭での事務処理時間を短縮 コロナファンド等を通じた資金支援
Web面談ツールやチャットなどの活用を通じ、 経営改善に向けたソリューションを提供
お客さまと非対面でのコミュニケーションを強化
職員の派遣・出資を伴う伴走型支援
超高齢社会に向け、健康や雇用への不安に対する、
安心・安全な暮らしに向けたサポートを実施 事業計画策定支援・ハンズオン型事業継承支援
公的補助金セミナー等を通じた情報提供・サポート
業務運営体制 ニューノーマルに対応するソリューション
法人ポータルサイトを通じた非対面ソリューション
職員の安全と健康を第一に考えながら、スプリット体制や Web上でのビジネスマッチング機会の提供
テレワークなどの業務運営体制を継続
お客さまのデジタル化支援
行内Web会議の拡充など、新しい働き方を支える
デジタルトランスフォーメーション（DX）を推進 あきらめ廃業や事業承継ニーズ増加への対応
ファンドやM&Aソリューション提供を通じたサポート
新型コロナウィスル感染症拡大の影響により複雑化した事業環境に対応
お客さま・職員の健康と安心・安全を第一に
地域の皆さまに「愛される」金融グループへ
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５-４．人材戦略
人材育成基本方針
1.広い視野 2.旺盛なチャレンジ精神 3.高い規律意識 4.弛まぬ向上心 5.高度な専門性 6.豊かな感受性
（＝６つの属性を高い次元で備えた人材育成)
Vision’25を支える人材とエンゲージメント向上
多様な人材の活躍推進 高付加価値人材の育成
シニア人材の職務配分と処遇の見直し 本支店・グループ間人事異動
70歳までの雇用確保に向けた活躍 の積極化
の場・モチベーション対策 高度専門人材の処遇見直し
フレックス勤務利用拡大 など多様な処遇体系の検討
年齢構成と雇用環境 人材マネジメントの
の変化への対応 高度化
新人事制度
女性活躍推進と エイジフリーな組織を
職員が理解しやすい資格・考課制度確立
相互理解風土の醸成 キャリア選択肢の拡大 展望した取組み
→各エキスパートを目指す道を設定
新しい女性活躍のメルクマール作り 給与以外のインセンティブ
相互理解風土醸成のための取組み 自己啓発を積極的に行う
→アンコンシャス・バイアス（※） 環境づくり
排除に向けた研修等 年功序列的色彩を薄めた
外国人・障がい者を柔軟に
登用
ダイバーシティ＆ 挑戦や成長を促す 人事運用
（※）アンコンシャス・バイアス排除 インクルージョン 組織風土づくり
（無意識の偏見）
→職場の心理的安全性を高め
組織と個人のパフォーマンス向上を図る 18
５-４．人材戦略
銀行本体人員とソリューション人材計画について
セプト
• 人員減少となる中でも生産性向上を進め、高付加価値のソリューション人材育成と合わせ、ソリューション提供体制を整備
2020年度 2023年度 2025年度
銀行本体人員 2,300名 2,000名 1,800名
営業人員（営業店＋本部） 830名 750名 680名
高付加価値のソリューション人材
（営業人員に占めるソリューション人材の割合） 70名 230名 270名
（8％） （30％） （40％）
＜高付加価値のソリューション人材＞
• 専門分野に高いスキルを有し、自らがソリューションを完結できる人材
• お客さまの多様な課題・ニーズを汲み取り、自らが解決に向けたアドバイスを実施できる人材（FP1級レベル資格者）
高付加価値の 営業店と本部/グループ会社間（アライアンス先）の循環による人材育成
ソリューション人材 FP1級レベル資格の取得奨励（目標：2025年度 資格保有者200名）
育成計画 本部トレーニーや研修の実施
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５-５．資本・配当政策
資本・配当政策
株主還元方針 資本政策
第5次中期経営計画において成長戦略を実現するとともに、 償還済（コスト▲2.7億円）
新型コロナウイルス感染症の状況を見極めながら早期の株主還元 劣後債務 （200億円）
（2018年度完了）
向上を目指す
取得・消却済（コスト▲5.2億円）
7.5円以上
（150億円）
（2018年度完了）
1株あたりの配当 優先株
株主還元率 30％以上
コール期日到来時に取得･消却予定
250億円
（2022年7月予定）（コスト▲7.5億円）
株主還元率及びHD当期純利益（億円） 自己資本比率
50.4% 株主還元率 11％台半ば
30%以上
HD当期純利益 9.8%
70
51
バーゼルⅢ最終化
与信コスト
62 40 40 40
20年度 21年度 22年度 23年度 25年度 20年度 21年度 22年度 23年度 25年度
実績 実績
第5次中期計画期間 第5次中期計画期間
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５-６．サステナブル経営
サステナビリティ宣言
池田泉州ホールディングスグループは、経営理念に基づき、幅広いパートナーシップを活用し
事業活動を通じて地域の課題を解決することで、持続可能な地域社会の実現に貢献する
とともに自らの持続的な成長に努めてまいります。
地域社会（S） 環境（E） 人材（S）
徹底したソリューションを通じた地域活性化 本業の金融サービスを通じた環境問題へ 地域、お客さまに人材課題への
への貢献 の対応 ソリューションを提供
環境を重視した事業活動 ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
具体的な取組み 具体的な取組み 具体的な取組み
ハートフルソリューションの提供 再生可能エネルギーなどへの融資を通じ、 経営者の高齢化・後継問題など
環境問題解決に向けた貢献 人材ソリューションの提供
グループ内外のアライアンスを活用した
資産の形成、活用、管理、承継 自然災害への脅威に対応した住宅ローンなど 当社グループ内における、多様な人材の
の金融商品を提供 活躍、女性の活躍促進
事業性評価を起点とした伴走型ソリューション
照明のLED化等、環境を重視した事業活動 シニア人材の活躍の場を拡大
ベンチャー、スタートアップ支援による
イノベーション促進 職員の健康増進に向けた取組み
（健康経営）
大阪・関西万博に向けた産官学の連携による
地域エコシステムの構築
コーポレートガバナンス（強固で透明性のあるガバナンス態勢の確立）（G）
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