8541 愛媛銀 2021-03-31 15:00:00
新中期経営計画「変革への挑戦 2nd stage」の策定について [pdf]
2021 年 3 月 31 日
各位
会 社 名 株式会社 愛媛銀行
代表者名 頭取 西川 義教
（コード番号 8541 東証第 1 部）
問合せ先 執行役員企画広報部長 三宅 和彦
（TEL．089－933－1111）
新中期経営計画「変革への挑戦 2nd stage」の策定について
当行（頭取 西川 義教）は、2021 年度から 2023 年度までの 3 年間を計画期間とする新たな
中期経営計画（第 17 次）を策定しましたので、下記の通りお知らせいたします。
記
１．テーマ
「変革への挑戦 2nd stage ～地域再起動のプラットフォーマーへ～」
地域金融機関である、私たちが目指す究極の目標（＝ミッション）は、 「ふるさとの発展に
役立つ銀行」です。
コロナ禍の地域経済を再生するため、お客さまに寄り添いながら、新連携等による金融プ
ラス１戦略の広域展開等により、当行独自のプラットフォームを形成し、地域価値の共創を
実現することを目指します。
２．計画期間
3 年間（2021 年 4 月～2024 年 3 月）
３．当行が目指す姿
「地域価値共創型広域プラットフォーム銀行」
４．基本方針
(1) 「金融プラス１戦略」の推進
新連携や事業領域拡大等の取組みにより収益極大化を図ります。
(2) 効率経営の実践
リスクアセットコントロールによる自己資本比率改善、ローコストオペレーションによる
ＯＨＲ改善等により、様々な環境変化に対する適応力を高めます。
(3) 強固な経営基盤の確立
コンプライアンスおよびリスク管理を徹底し、コーポレートガバナンス、サイバーセキュ
リティ、マネー・ローンダリング等への対応を一層強化します。
５．その他
新中期経営計画の主要な戦略と項目・計数目標等、詳細につきましては別紙をご参照くだ
さい。
以上
目次
1．長期ビジョン Ｐ2
次期中計 2．計画のアウトライン Ｐ3
の概要 3．戦略のベクトル Ｐ4
1．新連携による金融プラス１戦略 Ｐ6
2．コンサルティング戦略 Ｐ9
3．デジタル戦略 Ｐ12
主要な戦略 4．ESG・SDGｓ戦略 Ｐ13
と項目 5．人財戦略 Ｐ15
6．生産性向上戦略 Ｐ16
7．市場戦略 Ｐ19
8．経営管理態勢強化 Ｐ20
計画最終年度の主要計数目標 Ｐ22
第17次中期経営計画の概要
1
1.長期ビジョン
成長戦略
＜目指す姿＞
お客さまに寄り添いながら、新連携による金融プラス１戦略の広域展開等により、
当行独自のプラットフォームを形成し、地域価値の共創を実現する
地域価値共創型
第17次中期経営計画 広域プラットフォーム銀行
（2021～2023年度）
変革への挑戦 2nd stage
~地域再起動のプラットフォーマーへ～
第16次中期経営計画
3 rd
地域戦略 広域戦略 グループ総合戦略 STEP
（2018～2020年度）
変革への挑戦～すべてはお客さまのために～
収益構造 お客さま本位 役職員の
改革 の業務改革 行動改革
2nd
STEP
1st
STEP
2018 2021 2024
第16次中期経営計画 第17次中期経営計画 第18次中期経営計画
2
2.計画のアウトライン
3
3.戦略のベクトル
外部環境 地域銀行の課題
アフターコロナ RAFによる経営管理態勢強化
規制改革 高度な与信管理
マイナンバー対応 効率化・合理化の集中改革
気候変動対応 新領域への挑戦
超高齢化社会 安定した有価証券運用
１．地域戦略：アフターコロナの地域再起動のため、コンサルタント力を強化し、地域のプラットフォーマー
として存在感を高める
２．広域戦略：新連携による金融プラス１戦略、異業種との業務範囲拡大および消費者ローンの全国
全体戦略 展開等によりトップライン強化を目指す
３．グループ総合戦略：愛媛銀行グループが一体となり、異業種企業との連携も活用しながら、総合金融
サービスを提供することで、グループシナジーを最大化する
（１）新連携による金融プラス１戦略 （５）人財戦略
主要な （２）コンサルティング戦略 （６）生産性向上戦略
戦略と項目 （３）デジタル戦略 （７）市場戦略
（４）ＥＳＧ・ＳＤＧｓ戦略 （８）経営管理態勢強化
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主要な戦略と項目
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1.新連携による金融プラス１戦略①
■ひめぎんプラットフォームのさらなる拡充 当行が
人財
地域再起動の
スタートアップ デジタル
プラットフォーマー
となり
新商品・新技術開発 ビジネスマッチング
新連携による
金融プラス1戦略
国
を通じて
投資ファンド 海外ビジネスサービス お客さまに
ひめぎん
プラットフォーム 存在価値の高い
新たなソリューション
自治体 大学
医療・介護 事業承継・M&A を提供
県内総生産全国シェア1％確保
（2017年度0.92%→1.00%）
実質経済成長率＞全国平均
金融
１人当たり県民所得＞全国平均
一次産業
証券
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1.新連携による金融プラス１戦略②
■銀行の業務範囲拡大を踏まえた事業領域拡大
～地域プラットフォーマーの次世代モデル～
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1.新連携による金融プラス１戦略③
■新連携によるローンの広域展開
消費者ローン等のリテールバンキングの拡充
8
2.コンサルティング戦略①
■個人向け戦略 ライフステージに応じた資産運用、個人ローン等の提案力強化
シニアサービス（老後資金や認知症など高齢化社会の課題）への対応
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2.コンサルティング戦略②
■法人向け戦略 事業性評価により企業のニーズ・課題を適切に把握し、
ソリューション提供により取引先の企業価値を創造
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2.コンサルティング戦略③
■ＫＰＩ指標
2021/3見通 2024/3計画
投資信託残高 400億円 1,000億円
積立投資信託月次買付額 3億円 10億円
若年層・資産形成層：ネット投信比率の向上 20％ 50％
個人 平準払い保険(家計の見直し等)取扱件数 300件 1,000件
相続・贈与等にかかる信託商品取扱件数 5件 100件
事業性評価の実施件数（累計） 3,000件 6,000件
法人
コンサルティング関連手数料 2億円 7億円
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3.デジタル戦略
■お客さまの体験を基準としたマーケティング分析を行い、お客さまのニーズに
応じた最適な商品・サービスを最適な接点、タイミングで提供する
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4.ＥＳＧ・ＳＤＧｓ戦略①
■今後の課題と取組み
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4.ＥＳＧ・ＳＤＧｓ戦略②
SDGsやパリ協定、TCFD等が示すように、様々な課題がある中、地域社会や企業が持続的に成長して
いくには、持続可能な環境・社会の構築と経済成長の両立を図る取組みが不可欠
持続可能性の向上を図る経営（サステナビリティ経営）を通じて、組織として継続的に取り組んでいく
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5.人財戦略
■多様な人財が活躍する職場環境の取組み
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6.生産性向上戦略①
■店舗戦略
広域店舗ネットワークの再構築
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6.生産性向上戦略②
■ＢＰＲの推進
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6.生産性向上戦略③
■DXによる本部業務効率化・組織体制の最適化 約20％の人員数の削減
① 重複業務・過剰品質業務の廃止
⇒マネロン業務の効率化、会議資料のスリム化、権限移譲等の検討
⇒行内BPR推進プロジェクトチームによる徹底検証
② RPA本格運用による本部定型業務のロボット化
③ 事務集中部門の更なる集約化・アウトソーシング化
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7.市場戦略
■安定した有価証券運用で、収益の維持・拡大を継続
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8.経営管理態勢強化
■リスクアペタイト・フレームワーク（ＲＡＦ）に基づく経営管理態勢構築
当行は、地域社会の発展を目的として、取り巻くリスクを認識し、将来にわたる健全性を確保したうえで、積極的にリスクテイクすることにより
持続可能な収益向上を目指す、リスクアペタイト・フレームワーク（ＲＡＦ）※に基づく経営管理態勢構築を目指します
※経営目標を達成するため、リスクアペタイト（どのようなリスクをどこまで許容するかの方針）を定め、リスクアペタイトを起点として業務・収益
計画、リスク管理方針など、様々な内部統制の仕組みを構築する手法
従来の統合リスク管理 リスクアペタイト・フレームワーク
・リスクは「避けるべきもの」として捉え、 ・リスクを「収益の源泉」と「避けるべきリス
短期的な収益の向上を目指す管理 ク」の２つに大別
・「収益機会」を逸する可能性があり、 ・「収益の源泉」のリスクは、積極的に挑戦
持続的な収益性の確保が不十分 （テイク）し、持続可能な収益を確保する
目的と内容 ねらい
地域との価値共創を目的に、「地域部門別経 ・中長期的な地域経営計画による地域に根差
経営陣
営管理体制」導入と、顧客価値向上に資する した施策の検討
TOP-RAF ・地域、商品、サービスの経営資源配分最適化
「地域業務別ポートフォリオ管理」を実現する
部店長 営業店単位の収益性を基に店舗戦略の策定 ・財務採算性に基づく店舗戦略の策定
Middle-RAF を行うため、店別採算状況の管理を行う ・店舗別の経営資源配分最適化
リスクと収益のバランスを取り、中長期的な観 ・中長期的かつ総合採算型の顧客別収益管理
担当者
点で、持続可能な収益性を確保するため、顧 ・持続可能な収益性と将来にわたる健全性を
Front-RAF 客ごとの採算管理を行う 確保する金利設定
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計画最終年度の主要計数目標
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計画最終年度の主要計数目標
＜2023年度：単体＞
当期純利益 50億円以上
収益性 コア業務粗利益 282億円以上
OHR（コア業務粗利益経費率） 73%未満
※OHR：営業経費 ÷ コア業務粗利益
自己資本比率 8％以上
健全性 開示債権比率 1％台
※自己資本比率：自己資本額 ÷ リスクアセット
※開示債権比率：開示債権残高 ÷ （貸出債権残高 ＋ 保証等債権残高）
総預金残高 25,000億円以上
成長性 貸出金残高 18,500億円以上
☆県内総生産（名目）全国シェア１％確保
☆愛媛県の実質経済成長率で恒常的に全国平均を上回る
☆１人当たり県民所得で全国平均を上回る
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本資料は、決算の概要や経営方針等のご案内を目的としたもので、
当行が発行する有価証券の投資勧誘あるいは取引の推奨を目的
とするものではありません。
将来の業績を保証するものではなく、経営環境の変化などによって
異なる可能性があることにご留意ください。
お問い合わせ先
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