２０２１年４月５日
各 位
会 社 名 株式会社 福岡中央銀行
代表者名 取締役頭取 古村 至朗
（コード番号 ８５４０ 福証）
問合せ先 執行役員総合企画部長 岡野 みゆき
（ＴＥＬ. 092－751－4429）
第１２次中期経営計画策定のお知らせ
株式会社福岡中央銀行（頭取 古村 至朗）は、２０２１年度から２０２３年度までの３年間を計画期間
とする第１２次中期経営計画 「ＢＥＳＴ！～ひとりひとりのベストを大きな力に～」 を策定しましたので、
概要をお知らせいたします。
１．名称
第１２次中期経営計画「ＢＥＳＴ！～ひとりひとりのベストを大きな力に～」
２．計画期間
３か年（２０２１年度～２０２３年度）
３．長期ビジョン
地域になくてはならない銀行
４．基本コンセプト
本中期経営計画では、「顧客本位の営業スタイルの進化」と「収益基盤の強化」を基本コンセプトに
掲げています。
５．計画のねらい
本計画期間中、新型コロナウイルス感染症による経済への下押し圧力が継続し、金融緩和の長期
化や人口減少・少子高齢化など、厳しい経営環境が続く見通しです。また、急速なデジタライゼーショ
ンや異業種の参入などにより、競争は一層激化しています。こうしたなか、金融機関には、時代に即
した変革が求められ、ＳＤＧｓ達成への貢献など社会的役割も期待されています。
一方、前中期経営計画最終年度において、新型コロナウイルス感染症により影響を受けられたお
取引先への資金繰り支援を役職員が一致協力して全力で取り組んできましたように、中小企業専門
金融機関として地域社会の持続的な発展に貢献していくことが、いかなる環境下にあっても変わらな
い当行の使命であると認識しています。
こうした環境認識を踏まえ、本中期経営計画では、弛まぬ変革に取り組みつつ、ポテンシャルの高
い福岡の優位性を活かし、一人ひとりがお客さまの課題解決にベストを尽くします。そして、役職員が
総力を結集して、お客さまへの付加価値の高い商品、サービスの提供と業務の生産性向上に取り組
んでまいります。
６．基本戦略
本中期経営計画では、次の3つの基本戦略と、その下に「7つの重点施策」を定め、長期ビジョンで
ある「地域になくてはならない銀行」を目指してまいります。
基本戦略 重点施策 主な施策の内容
中小企業専門金融機関ならではのサービスの提供
1.営業戦略
および営業体制の構築
Ⅰ構造改革
2.業務戦略 全行的な業務効率化と生産性の向上
3.収益基盤の強化 強固な経営基盤の構築
マーケットの特性を踏まえた店舗網と店舗機能の
4.店舗網の再構築
Ⅱチャネル戦略 最適化
5.非対面チャネルの拡充 デジタル技術の活用によるサービスレベルの向上
専門人材の育成による顧客対応力の向上および
6.人材戦略
適正な人事評価体系の構築
Ⅲ人材・組織戦略
リスク管理力・経営組織力の強化およびコンプライ
7.経営管理強化
アンス態勢の強化
７．経営指標
ボトムラインの収益の確保と自己資本比率の適正水準の維持を図りつつ、新たに効率性指標
（OHR）を設け、生産性の向上と経費の適切なコントロールの両面を追求してまいります。
【目標とする経営指標（2023 年度）】
2023 年度
項目
（中計最終年度）
収益性 当期利益 5 億円
健全性 自己資本比率 8.5％以上
効率性 コアＯＨＲ※ 83％以下
※コアＯＨＲ＝経費÷業務粗利益（国債等債券関係損益、投信解約損益を除く）
以 上
第12次中期経営計画
BEST !
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
2021.4.1～2024.3.31
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
第11次中期経営計画の総括 基本戦略Ⅱ チャネル戦略（全体像） ・・・・・・ 20
第11次中期経営計画の概要 ・・・・・・ 1 重点施策4.店舗網の再構築
第11次中期経営計画の成果 ・・・・・・ 2 （1）店舗網と店舗機能の最適化 ・・・・・・ 21
第12次中期経営計画の概要 重点施策5.非対面チャネルの拡充
第12次中期経営計画の概要 ・・・・・・ 3 （1）デジタル技術の活用によるサービスレベルの向上 ・・・・・・ 22
環境認識 ・・・・・・ 4 基本戦略Ⅲ 人材・組織戦略（全体像） ・・・・・・ 23
福岡のポテンシャル ・・・・・・ 5 重点施策6.人材戦略
ビジョンに向けた戦略展開 ・・・・・・ 6 （1）新人事制度の浸透
基本戦略と目標とする経営指標 ・・・・・・ 7 （2）人材総合力の底上げ
・・・・・・ 24
利益計画の組み立て ・・・・・・ 8 （3）専門性の高い人材の育成
基本戦略 （4）ダイバーシティの推進
基本戦略Ⅰ 構造改革（全体像） ・・・・・・ 9 重点施策7.経営管理強化
重点施策1.営業戦略 （1）リスク管理機能の高度化
（1）顧客本位の金融商品の提供 ・・・・・・ 10 （2）コンプライアンス ・・・・・・ 25
（2）ソリューション営業の質的向上 ・・・・・・ 11 （3）組織力強化
（3）IT技術を活用した金融サービスの提供 ・・・・・・ 12 （4）リスクベースアプローチによる監査高度化の実践 ・・・・・・ 26
（4）顧客本位の法人向け営業体制の構築 ・・・・・・ 13
（5）個人向けソリューション営業体制の強化 ・・・・・・ 14
重点施策2.業務戦略
（1）筋肉質の業務運営への転換 ・・・・・・ 15
（2）生産性の向上 ・・・・・・ 16
重点施策3.収益基盤の強化
（1）コストとリスクに見合った収益の確保 ・・・・・・ 17
（2）有価証券運用の高度化 ・・・・・・ 18
（3）経費コントロールの強化 ・・・・・・ 19
第11次中期経営計画の総括
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
行動の原点は、中小企業専門金融機関
名 称 ～これまでも、そしてこれからも、地域になくてはならない福岡中央銀行となるために～
計画期間 2018.4.1～2021.3.31
基本方針に基づいた施策を推進 顧客本位の金融サービスの更なる進化
顧客本位の商品、
サービスの提供による
地元中小企業のニー 営業基盤の拡大と
顧客満足度の向上
ズに寄り添ったサービ 生産性の向上により、
スを提供し、共に喜 収益力を強化する
び、共に発展する 地元中小企業に特化 業務の合理化・効率化
概 要 した営業基盤の拡充 による生産性の向上
基本方針
主要施策
顧客本位の金融サー
ビスに向けた人材育
コンプライアンスの遵 役務収益の増強
人材の育成と適正な 成と適正な評価体系
守とガバナンスの強化に の構築
評価により、活気ある より、地元で一番信頼
組織づくりを行う コンプライアンス遵守
される銀行を目指す
のカルチャー醸成と
経営管理態勢
の強化
1
第12次中期経営計画
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～ひとりひとりのベストを大きな力に～
◼ 自己資本増強や組織・ガバナンス態勢面に関しては、長年の懸案事項の解決や将来に向けた布石など、評価すべき成果を上げた。
◼ 営業面に関しては、最終年度における新型コロナ関連融資への積極的な応需等により、結果的に業容は当初計画を大きく上回る見込みであるが、
「コア業務純益」については、低金利状態の継続等もあって計画比未達となる見込み。 ※Ｆ＝Follow-up Ｎ＝Not available
基本方針 施策 アクションプランのKPI評価
◼ 顧客本位の金融サービスの一段の進化
・業績査定の見直し
・顧客管理体制の見直し
地元中小企業のニーズ ・ビジネスサポート部の増員
に寄り添ったサービスの ◼ 顧客ニーズに沿った取組み
提供 ・デジタル技術の活用
（Big Advanceの取扱い、API連携、キャッシュレスの提供）
・ＥＳＧバランス型投資信託の発売
◼ 新型コロナ対応融資の提供
◼ 営業力強化によるトップライン強化
・事業性評価の推進
・新規専担者の配置
営業基盤の拡大と生産
◼ ソリューション営業の推進
性の向上による収益力 数値目標
◼ 手数料率の改定
の強化
◼ 業務の効率化 2017年度 目標（第11次 2020年度
・債権書類等本部集中化 項目
実績 中期経営計画） （見込）
・BPRの推進（報告書等の削減、本部集中化等）
◼ 人材育成 融資量平残 3,645億円 3,850億円以上 4,150億円
人の育成と適正な評価 ・融資渉外の育成、支店長のマネジメント強化
による活気ある組織づく ◼ 女性活躍推進
資金量平残 4,778億円 4,900億円以上 5,400億円
り ・女性渉外、支店長への登用
◼ 人事制度改革の推進
コア業務純益 9億円
◼ 機関の変更 1,273百万円 12億円
（除く投信解約損益） （開示予想）
コンプライアンスの遵守 ・監査等委員会設置会社への移行
とガバナンスの強化 ・執行役員制度の導入
自己資本比率 7.28％ 7.0％以上 9％前後
◼ リスクベース監査への移行
<参考> 健全性向上 ◼ 増資による自己資本比率の引上げ 中小企業等向け貸
92.19％ 90％台 90％程度
システム移行 ◼ 新システムへの移行 出残高比率
2
第12次中期経営計画の概要
第12次中期経営計画
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～ひとりひとりのベストを大きな力に～
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名称 ～ひとりひとりのベストを大きな力に～
計画期間 2021.4.1～2024.3.31
一人ひとりがお客さま、地域の皆さまのために全力を尽くしていきたい
名称に込めた想い 小さな銀行であるが、一人ひとりが常に全力を尽くして大きな力にしていきたいという想いを込めました
福岡県内を営業地盤に中小企業専門金融機関としての使命と役割に徹し、地域社会と共
経営理念
に発展する
長期ビジョン 地域になくてはならない銀行
環境認識 新中期経営計画 長期ビジョン
外部環境 基本コンセプト
景気・金融環境
地域になくてはならない銀行
競争環境 顧客本位の営業スタイルの進化 収益基盤の強化
気候変動 地域社会とともに発展し、
基本戦略
技術革新 これからも地域になくてはならない銀行
Ⅰ構造改革 であり続けたい
成長機会
Ⅱチャネル戦略 SDGsの理念を各施策に反映
当行の強み
Ⅲ人材・組織戦略
福岡のポテンシャル
3
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
◼ 外部環境は厳しいものの、福岡のマーケット優位性を活かし、成長機会を追求していく
成長機会 外部環境
技術革新 景気・金融環境
営業地盤
急速な 高齢化
デジタライ 人口動態
都市部の 開業率 の格差
ゼーション
人口増加 No.1
低成長
顧客ニー ライフスタ Withコロナ
低インフレ
ズの変化 イルの変化 Afterコロナ
低金利
福岡のポテンシャル
未来志向の発想 伝統的な預貸ビジネスの限界
ブランド 気候変動 競争環境
事業者の Face to
ESG・SDGsへの 自然災害 金融規制、
取引数が Faceの営 異業種の
関心の高まり の増加 法制度の
非常に多い 業スタイル 参入
見直し
当行の強み 地球規模の課題への対応 銀行の存在意義の変容
4
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■当行の営業地盤である福岡県、特に福岡地区のマーケットの優位性を活かし、当行の強みを最大限に発揮して成長機会を追求していく
全国 九州7県
項目 開業率大都市（注）地域比較（2019年度）
計数
（カッコ内は シェア 順位 シェア 順位 単位：％
北九州市 基準年） 6.0
総人口 512万人 5.0
4.0％ 9位 39.6％ 1位
福岡市 （2020年） （2015年比＋0.2％）
4.0
事業所数
212,649事業所 4.0％ 8位 37.7％ 1位 3.0
（2016年） 5.8 5.3 5.2 5.1
FUKUOKA 2.0
5.0
県内総生産
196,792億円 3.5％ 8位 41.8％ 1位
（2017年） 1.0
就業者数 0.0
225万人 3.8％ 9位 37.8％ 1位
（2016年） 福岡市 札幌市 名古屋市 さいたま市 熊本市
（注）東京23区および政令指定都市
➢ アジアの玄関口で九州7県の人・物・金の約４割が集中
➢ 福岡地区は官公庁、民間企業における九州の管理中枢機能や第三次産業が集積、開業率も高い
➢ 北九州地区は、九州で最も高い工業・技術が集積
2015年と比較し2035年の人口が多い政令指定都市
単位：％
110 109 成長機会
108
108
106
106 105 ◆ 特に優良なマーケットである福岡地区へ経営資源を積極的に投下
104
104
することにより営業力を強化
◆ 地元中小企業を中心とした法人のお客さまのライフステージに応じた
102
102
ソリューション提供
100
100
2015年 2020年 2025年 2030年 2035年 2040年 2045年
福岡市 川崎市 さいたま市
➢ 政令指定都市の中でも将来人口（推計）の伸びがトップ
➢ 福岡市は特に若年層の転入超過傾向が続いている 5
第12次中期経営計画
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～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■第11次中期経営計画から継続して取り組む分野を活かしつつ、
各戦略を着実に実践することで、『長期ビジョン』の実現を目指す
営業戦略
業務戦略
収益基盤の強化
地域になくてはならない銀行
構造改革 2024.3
人材戦略 当期利益 5億円
経営管理強化 自己資本比率 8.5％以上
第12次 コアOHR 83％以下
中期経営計画
基本コンセプト
顧客本位の 収益基盤
営業スタイル の強化
の進化
人材・組織
チャネル戦略
戦略
第11次中計
2018.4～2021.3 2021.3
4つの基本方針
・顧客満足
・収益性 店舗網の再構築
・人材育成
・コンプライアンス遵守 非対面チャネルの拡充
6
第12次中期経営計画
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～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■3つの基本戦略、7つの重点施策
基本戦略 重点施策 主な施策の内容
1.営業戦略 中小企業専門金融機関ならではのサービスの提供および営業体制の構築
Ⅰ構造改革 2.業務戦略 全行的な業務効率化と生産性の向上
3.収益基盤の強化 強固な経営基盤の構築
4.店舗網の再構築 マーケットの特性を踏まえた店舗網と店舗機能の最適化
Ⅱチャネル戦略
5.非対面チャネルの拡充 デジタル技術の活用によるサービスレベルの向上
6.人材戦略 専門人材の育成による顧客対応力の向上および適正な人事評価体系の構築
Ⅲ人材・組織戦略
7.経営管理強化 リスク管理力・経営組織力の強化およびコンプライアンス態勢の強化
■目標とする経営指標
2020年度 2023年度
項目 （見込） （中計最終年度）
収益性 当期利益 3億円 5億円
（開示予想）
健全性 自己資本比率 9％前後 8.5％以上
効率性 コアOHR ※ 86％ 83％以下
※コアOHR ＝ 経費÷業務粗利益（国債等債券関係損益、投信解約損益を除く） 7
第12次中期経営計画
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～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■営業戦略、業務戦略、収益基盤の強化の3つの構造改革により企業価値向上を図り、当期利益5億円を目指す
当期利益の増減要因 （単位：百万円）
コア業務純益（除く投信解約損益）の変動 臨時損益の変動 その他の変動
＋210 ▲40 +30
営業戦略 業務戦略・収益基盤の強化
①顧客本位の金融商品の提供 ①構造改革による生産性向上
②ソリューション営業の質的向上 ②業務効率化によるコスト削減
③IT技術を活用した金融サービ ③店舗網の再構築
スの提供
+ 30
+ 110
+ 290 500
+ 250 新型コロナウィルス
感染症の影響を
勘案
300
+ 90
+ 130
8
基 本 戦 略
第12次中期経営計画
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～ひとりひとりのベストを大きな力に～
1.営業戦略 2.業務戦略 3.収益基盤の強化
（1）顧客本位の金融商品の提供 （1）筋肉質の業務運営への転換 （1）コストとリスクに見合った収益の確保
（2）ソリューション営業の質的向上 （2）生産性の向上 （2）有価証券運用の高度化
（3）IT技術を活用した金融サービスの提供 （3）経費コントロールの強化
（4）顧客本位の法人向け営業体制の構築
（5）個人向けソリューション営業体制の強化
中小企業専門金融機関ならではの 全行的な業務効率化と生産性の向上 強固な経営基盤の構築
サービスの提供および営業体制の構築
顧客本位の営業スタイルの進化と収益基盤の強化へ
9
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■“中小企業専門金融機関ならではの商品”を通じて、取引先のニーズに沿った最適なサービスの提供を拡充していく
地域活力 さまざまな取引先のニーズに応え、地域の活力向上に貢献します SDGs 取引先企業のSDGs・ESGへの取組みを支援します
➢ 福岡のポテンシャルを活かす、活力向上商品の提供 ➢ SDGs・ESG関連の融資商品を提供
➢ コロナ禍で時短要請を受けた飲食店等への資金繰り支援 ➢ 環境に配慮した取組みを支援し、SDGsの目標達成に貢献
• 建設業者向けの短期特別枠やシェアオフィスへの出店希望 • SDGs私募債
企業向けの小口融資商品 • 地域SDGs融資促進、利子補給事業の活用
• 飲食店向けの小口融資商品 など • 環境に配慮した取組みを支援するプロパー商品 など
スピード 審査のスピードアップで適時に資金繰りを支援します 先進支援 取引先企業のIT化やカーボンニュートラルへの対応を支援します
➢ スピーディーな資金繰り支援が可能な商品を提供 ➢ 取引先のIT化やカーボンニュートラルの対応など取引先の
➢ 信用保証協会との提携商品の提供 新たな取組みを後押しする提案を実施
• 急な資金需要に迅速に応える事業性無担保ローンの提供 • エネルギー設備投資に係る利子補給事業の活用
• 信用保証協会との提携により審査のスピードをアップ など • 空調設備や社用車の入替・買替資金を提供する
プロパー商品 など
より早く、より親切に、より価値のある、お客さまに最適な商品提供を行うことで、お客さまの満足度向上を目指します
10
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■お客さまのライフステージに応じた経営課題に正面から向き合い、最適な解決方法を提案
■アフターコロナを見据え、お客さまの経営改善支援に積極的に取り組む
企業のライフステージに応じたソリューションの提供例
成長期 成熟期 再構築期
創業期
（拡大期） （安定期） （再生期）
・創業支援 ・資金調達（運転・設備資金の提供） ・経営改善支援
・資金調達（創業支援ローンの提供） ・税務相談（決算対策、相続、贈与）、人事労務、福利厚生の相談 ・税務相談（相続、贈与対策）
・補助金、助成金の活用支援 ・ビジネスマッチング（販路拡大、人材確保）、事業拡大のためのM&A支援 ・事業承継、M&A、事業引き継ぎ支援
・各種セミナーの開催 ・不動産の有効活用、保険の活用（退職金、企業防衛対策） ・転廃業支援
「お客さま相談カード」 「事業性評価」 によるソリューション（経営課題）サポート体制
お客さま相談カード 事業性評価の取組み ソリューション取扱件数 アフターコロナの対応
✓ お客さまのさまざまな経営課題を把握 ✓ 主要取引先の約6,500先を対象に ✓ 2021年4月にM&A室を新設 ✓ 事業計画策定支援
✓ 年間約6,500先からの収集を目指す 事業内容や成長可能性などを評価 ✓ ソリューション取扱件数を増加 ✓ 資本性ローン
✓ 伴走型支援保証の活用による信用保証
お客さまカード収集先数 主要取引先への事業性評価先数 ソリューション年間取扱件数 協会との協調融資
約2.5倍へ 約1.7倍へ ⚫ 新型コロナウイルス感染症関連融資の
ご融資先約5,000先の事業支援
6,500先
300件 新型コロナウイルス感染症関連融資先
6,500先 250件
200件 ご融資先 約5,000先
実行額 1,007億円
※2021年2月末現在
2020年度 2023年度 2020年度 2023年度 2021年度 2022年度 2023年度
しっかりサポート
いたします
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■さまざまなIT技術を活用し、お客さまのニーズの変化に対応
Fukuoka Big Advance ※ AI活用による融資審査
ビジネスマッチングサービス
Fukuoka Big Advance トランザクションレンディング
オープンイノベーション
会員企業数 （預金口座の動き）
➢ 審査のスピード化
3倍へ
補助金、助成金情報・メディア機能 ➢ 審査の効率化
2,000社
福利厚生サービス(FUKURI)
HP作成機能
2020年度 2023年度
※Web上で商談可能な経営支援クラウドサービス
オンラインセミナー 購入型クラウドファンディング
オンラインセミナーの開催 株式会社マクアケとの業務提携
➢ Zoomによる非対面での開催 ➢ 購入型クラウドファンディング【Makuake】を活用した資金調達
➢ お客さまが参加しやすい環境で実施 ➢ 各プロジェクト支援を通じた地域経済の活性化
➢ 事業開始前のテストマーケティングに利用可能
➢ 資金調達ができる
メリット
➢ 無料でMakuakeへ掲載できる
➢ 事業再構築・多角化に活用できる
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■お客さまとの深い対話時間を創出し、“お客さまをよく知る”ための「顧客本位の営業スタイル」を構築
◼信頼関係の構築・強化 ◼お客さまの状況を的確に把握
➢ お客さまとの対話を重視
➢ 「財務診断書」等の提供による財務
➢ 効率的な営業活動
コンサルティングの強化
約2倍へ
お客さまとの
対話時間を創出 対話 分析 ・環境分析 2,000社以上の
月60時間/ ・財務分析 お客さまへ提供
営業1人当たり
2020年度 2023年度
提案 深堀 2021年度 2022年度 2023年度
◼お客さまのニーズに適した ◼お客さまも気づいていない
ソリューションの提供 ニーズの発掘
➢ 高いコンサルティング力を持った人材の育成 ➢ 有益な情報の蓄積・共有
➢ 外部専門家との連携強化
適切なリレーションシップマネジメント
➢ 営業1人あたりの担当顧客数の最適化
➢ 事務時間の削減 お客さまとの深いコミュニケーション
➢ 効率的な営業活動
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
◼ お客さまのライフプランの実現に向けて、最適なサービスを提供
資産形成期 資産運用期 資産承継期
長期的な資産形成に向けて
iDeCo NISA つみたて投信 平準払保険
ライフプランに応じて
住宅ローン 各種ローン 投資信託 一時払保険 保険見直し
高齢化社会を見据えて
遺言信託 生命保険 民事信託・後見制度
家族信託型アパートローン
職域取引の拡充 預り資産営業の強化
職域従業員取引 投信月間積立金額
➢ 主要なお取引先との連携強化 ➢ 専門知識・スキルを持った人材の育成
3年間で累計 3年間で約1.5倍へ
➢ 職域従業員との取引数9,000件へ 9,000件へ ➢ 積立投信の月間積立金額を1.5倍へ
企業だけでなく従業員
の皆さまともWin Win アフターフォローの充実
の関係を構築
2021年度 2022年度 2023年度 2020年度 2023年度
⚫ お客さまのライフプランの実現に向けたコンサルティングの実践
⚫ 最適なサービスの提供
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
◼ BPRの徹底推進や事務の簡素化とともに全行的なペーパレス化や電子化に取り組むことで、筋肉質の業務運営への転換を図る
筋肉質の業務運営への転換
筋肉質の業務運営への転換
BPRの徹底推進 全行的なペーパレス化 営業店フロント事務の効率化
➢ 電子ワークフローシステムの導入 ➢ 行内帳票の削減 ➢ タブレットによる証券窓販事務のワンストップ化
➢ RPAの導入 ➢ 決算書等の電子化、諸会議資料のペーパーレス化 （証券取引口座の開設や積立投信の受付）
➢ 電子契約導入の検討
RPAにより定型業務を自動化し、業務プロセスの効率化を図る 電子契約
紙の使用枚数の削減
導入前
集計作業など 仕事が終わら ①融資申込み
手作業だと時間 ない…
がかかる…
5割削減 お客さま 営業店
担当者
③契約書類
アップロード ②連携
導入後
煩雑な作業も 休日夜間関係なし！
ロボットだと 人為的ミスなし！
ラクラク
ロボット
2020年度 2023年度
本部
④契約内容の確認・認証
⑤融資実行
行内の提案制度を起点としたBPR推進活動の継続
全行員からの自発的な提案
➢ お客さまの利便性向上と業務の改善・効率化について、全行員から提案を
受ける制度を2020年度にリニューアル ⚫ お客さまの利便性向上
提案 ⚫ 業務の改善・効率化
➢ 2020年4月からの11カ月間で80件以上の提案を受け、業務の改善・効率化 〇〇〇〇〇〇
⚫ 組織の活性化
に繋がった案件および対応している案件は41件 ××××××
15
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■営業店事務の本部集中化や効率的な営業活動により、業務の生産性向上を図る
営業活動の効率化 外部機関とのデータ連携による生産性向上
➢ 集金業務、遠隔地取引（近隣店舗でのお取引推 ➢ 信用保証協会との決算書類等のやりとりを電子化
奨）等の活動の見直し
外部機関 ➢ TKCモニタリング情報サービスの利用促進
深い 信用保証協会
対話時間 深い対話時間 データ連携
営業活動
決算データ等
円滑な
決算データ
資金調達
営業店事務の本部集中化の促進
TKCデータセンター TKC会員事務所
➢ 債権書類の本部集中管理 2021年8月完了予定 事務
➢ ローン、為替や相続事務の本部集中化
決算データ
営業店の相続業務 営業店の為替業務
3年間で3割削減
✓ 相続事務センター設立（相続関係事務の本部集中化）
3年間で営業店の ・3年間で営業店の相続業務を3割削減
為替業務ゼロへ
✓ 為替業務の本部集中化
・営業店の為替業務をゼロへ
2020年度 2023年度 2020年度 2023年度
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■付加価値の高い金融サービスを提供し、収益の増強を図る
■適切なコスト・リスクとリターンにより、金融環境に左右されない収益基盤を確立
中小企業専門金融機関のあるべき姿 地域社会への貢献 目指すビジネスモデル
付加価値の高い ➢ スピーディーなサービスの提供
手数料 サービス
➢ 高度なコンサルティング
⚫ 企業の発展
➢ ソリューション営業の実践
⚫ 地域の活力向上
金利 リスク・コスト
➢ 信用格付・自己査定
➢ 事業性評価による目利き
安定した 企業価値
➢ 効率的な営業活動 ⚫ 行員のやりがいと成長 収益基盤 の向上
お客さまに喜ばれることが評価される表彰制度
適正な利鞘の確保 中・短期ゾーンに係る貸出約定金利 非金利収入の拡大
➢ 金融サービスの対価としての手数料
格付モデルの見直し （％）
（私募債引受、財務コンサルタント等）
15％UP
プライシング基準の見直し
適正な金利設定
により金利UP
割 手 連 固
コストとリスクに見合った金利設定 引 形 動 定 現在の
手 貸 金 金 平均約定金利
形 付 利 利
貸 貸
出 出
2020年度 2023年度
17
第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■当行の収益、経営体力およびリスク管理力に見合ったリスクテイクにより、最適で安定的な収益確保を実現するポートフォリオの構築
基本方針
✓ 金利リスクをコントロールしながら、債券を中心に安全性を重視した運用を行う一方、収益力強化に向け経営体力の範囲内で運用の多様化を行う
✓ 新規投資に関しては、種類・銘柄等の分散を図りつつ、信用力に応じて一定の投資上限額を設定する等安全性に配慮
✓ バーゼルⅢ最終化を見据えて、リスクアセットに配慮
✓ グリーンボンド等へのESG投資を積極的に行い、地域金融機関として、SDGs（持続可能な開発目標）達成に貢献
有価証券運用計画
有価証券残高の推移（平残）
リスクカテゴリ 構成比率 運用方針
⚫ 金利動向を注視しつつ、安定したインカムゲイン 株式
その他 新規投資 新規投資 新規投資
の確保を図る
債券 ８０％
⚫ 適切なリスク・コントロールを行いながら、一定の
残高を維持する
債券
⚫ 安定的な配当収入確保を主目的として、信用
株式 力が高い銘柄を中心に小口分散投資を行う
2020年度 2021年度 2022年度 2023年度
20％
新規投資額 3年間で400億円の新規投資を実施
その他 ⚫ 投資内容のルックスルーを適切に行い、リスクプロ
平均利回り 0.8％～0.9％を維持
（投資信託等） ファイルを適切に把握したうえで投資選定を行う
運用益 7億円以上を確保
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■収益環境が厳しさを増す中で経費コントロールが求められる
収益環境が厳しいことからコスト削減が喫緊の課題 業務の簡素化 業務の見直し
物件費モニタリング部会の設置
部会のミッション：ＯＨＲおよび経費の利益計画達成のために活動する
筋肉質の経営基盤
コスト削減目標
減価償却費
2020年度 2023年度 中期経営計画での方針
経費合計
5.5億円 5.7億円 店舗新築・移転等戦略的な投資は積極的に行う
▲3.6億円
減価償却費除く物件費
コアOHR
（％）
90.00 88.57 2020年度 2023年度 中期経営計画での方針
86.14 86 20.5億円 19.1億円 業務の簡素化、見直しを通して無駄な物件費を徹底的に削減
人件費
85.00
2020年度 2023年度 中期経営計画での方針
83％以下へ
80.00
35.9億円 33.4億円 生産性の向上、採用抑制等で420名体制へ
2018 2019 2020 2021 2022 2023 (年度)
※2020年度は見込み
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
4.店舗網の再構築 5.非対面チャネルの拡充
（1）店舗網と店舗機能の最適化 （1）デジタル技術の活用によるサービスレベルの向上
“Face to Face ” 営業の進化 時代の変化とお客さまの新たなニーズに対応
対面営業の進化と非対面チャネルの拡充により、お客さまの満足度向上へ
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■マーケットの特性を踏まえた店舗網の再構築による経営資源の最適配分
環境の変化 影 響 新型コロナ 今後の対応
来店客は約10年間で半減 チャネル再構築の必要性
ライフスタイルや金融サービスの変化 非対面コミュニケーションの浸透
・インターネット取引の増加 ・新しい生活様式の定着 ・店舗ネットワークの再編
・コンビニATMの定着 ・対面コミュニケーションの減少 ・店舗営業体制の見直し
56％減少
・決済手段の多様化
人口減少・少子高齢化
・福岡エリアを除くエリアで人口減少
店舗内店舗、機能特化型店舗の導入による営業効率、店舗生産性の追求
・県内の高齢化率が上昇
2008年度 2020年度
店舗内店舗 機能特化型店舗
A支店
A支店・B支店 フルバンキング 機能特化型
福岡県のマーケット動向
➢ 人口動態に合わせた店舗戦略と営業人員の再配置による営業力強化 B支店
福岡地区 北九州市
✓ A支店とB支店が同じ店舗にて営業を行う ✓ 従来のフルバンキング店舗を一部軽量化
▲2.4％
＋3.5％ ✓ マーケットの特性に見合った機能に特化
⚫ 福岡市の近郊でも人口増加 ⚫ 北九州市は全区で人口減少
店舗運営の効率化
福岡市 北九州地区
＋4.6％ ▲2.6％
⚫ 窓口営業時間の変更
筑豊地区
⚫ 予約制の導入
▲4.9％
⚫ 郡部の減少幅が非常に大きい 人員の再配置による営業力強化
久留米市
0.0％
筑後地区 ポテンシャルの高い福岡地区に経
営資源を投下し、営業力を強化 営業効率、
▲2.8％ 有望なマーケット ・お客さまとの対面営業の充実
店舗生産性
⚫ 南部地域の減少幅が大きい の向上
への人員の再配置 ・攻めの営業体制へ
※計数は2015年～2020年の人口増減率（人口移動調査より）
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■急速なデジタライゼーションに加え、新型コロナ感染症の拡大により非対面チャネルの需要が急加速
■デジタル技術の活用により、非対面チャネルを拡充し、対面営業との融合を図っていく
これまでの営業スタイルに非対面チャネルを融合
当行の強み Face to Faceの訪問活動
Face to Face の対面営業
対話を通じた ✓ お客さまとの接点拡充
・中小企業の身近な相談相手 コンサルティング
・温かみのあるサービスの提供 スマホ取引の拡充
・対話を通じた課題解決
✓ お客さまの利便性向上
Face to Face
× ✓ 新たなお客さまへのアプローチ
対応すべきニーズ Digitalization
デジタルチャネルの非対面営業
ビジネスネット利用先数
・いつでもどこでも可能な取引
・簡単でスピーディーな取引 身近な相談相手 インターネット取引の拡充 1,000社UP
・新たな金融ニーズへの対応
3,500社 4,500社
2020年度 2023年度
Web完結融資商品 来店不要取引の 非対面による 資産運用業務の
の推進継続 拡充 コンサルティング業務 オンライン化を検討
➢オンライン本人確認
➢Web完結ローンの促進 ➢オンライン相談業務 ➢投資信託のネット取引
システム（eKYC）の導入
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
6.人材戦略 7.経営管理強化
（1）新人事制度の浸透 （1）リスク管理機能の高度化
（2）人材総合力の底上げ （2）コンプライアンス
（3）専門性の高い人材の育成 （3）組織力強化
（4）ダイバーシティの推進 （4）リスクベースアプローチによる監査高度化の実践
一人ひとりのモチベーションを高め、強い組織と人づくりを目指す リスクを未然に防止する経営管理態勢の強化
お客さまに信頼される、地域になくてはならない銀行へ
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
■適正な人事評価や人材育成により一人ひとりの働きがいを高め、強い組織と人づくりを目指す
◼新人事制度の浸透 2021年4月スタート ◼ダイバーシティの推進
➢一人ひとりに応じた目標設定によるやりがいの醸成 ➢女性活躍推進
➢考課規定・マニュアルに基づく行動・プロセスを重視する適正な評価 ➢年齢や性別を問わない適材適所の人員配置
➢フィードバックの徹底による成長の後押し ➢働き方改革（労働時間削減、子育てサポート企業認定取得）
制度 環境
➢行内手続きの電子化によるきめ細かい目標管理
新人事制度の浸透により、従業員のモチベーション向上を 多様な人材がライフスタイルに合わせて活躍する組織を
目指していく 目指していく
育成 底上げ
■専門性の高い人材の育成 ◼人材総合力の底上げ
➢審査目利き力の向上 ➢支店長マネジメント力の強化
➢コンサルティング力の向上（資産形成、ソリューション） ➢若手育成プログラムの拡充
➢IT人材の育成
顧客ニーズに則した最適な金融サービスを提供していく 支店長の組織管理力、人材育成力の向上と、若手行員
の体系的な人材の育成に取り組んでいく
一人ひとりが高いモチベー 一人ひとりの専門知識・スキル 中小企業専門金融機関と
ションを持ち、ベストを尽くす 柔軟で多様な働き方の実現 してお客さまの期待と信頼
の向上
企業風土の醸成 に応える人材の育成
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第12次中期経営計画
（1）リスク管理機能の高度化 BEST!
（2）コンプライアンス（3）組織力強化 ～ひとりひとりのベストを大きな力に～
◼ 銀行を取り巻くリスクを未然に防止する管理機能と組織力を構築
◼ 不祥事を生じさせないコンプライアンスマインドの醸成と組織風土
❶リスク管理体制 ❷不祥事を生じさせない組織風土
経済状況や市
場動向の変動 ⚫ 信用リスク ⚫ コンプライアンスプログラムの着実な実施
➢ 信用格付制度の高度化 ➢ コンプライアンス体制の確立
リ ➢ 内部格付手法へのチャレンジ ➢ コンプライアンスマインドの醸成
ス
ク
を ⚫ 市場リスク
未
➢ ALM委員会による管理徹底 ❸感染症・BCP対応
➢ 金利リスク対策
マネーロンダリングや
金融犯罪の巧妙化 然 ⚫ 業務継続体制の強化
に ➢ コロナ対策の継続実施
➢ 災害時の業務継続のためのバックアップ体制の強化
防 ⚫ システムリスク
➢ 勘定系システム
止 ➢ サイバーセキュリティの強化
す
る ❹広報・説明責任
社会環境の変化
態 ⚫ 金融犯罪リスク
⚫ 広報の充実
勢 ➢ マネロン、テロ資金供与対策
➢ 中期経営計画の進捗状況の開示
➢ 金融犯罪の抑止対策の強化
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第12次中期経営計画
BEST!
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
◼ 「中期監査計画」のステップⅠ（2019年度から2020年度）では、リスクベース監査が一巡し定着が図られた
◼ 第12次中期経営計画にあたるステップⅡ（2021年度から2023年度）においては、リスクベース監査の実効性向上および監査経験
を通じた人材育成と監査品質の向上を目指して中長期目線で継続的に取組む
リスクカルチャーの醸成を図り、より良い銀行を目指す
目指す姿
業務運営上重要 問題の根本原因 経営目標達成に 内外の環境変化 フォワードルッキングな
なリスクに着目 の見極め 向けた助言・提言 への対応 観点(未然防止)
具体的施策
監査高度化の
継続的実践 × 中期監査計画に基づく
人材育成の継続実施
・リスクベース監査の実効性向上 ・監査経験を通じた人材育成と監査品質の向上
・業務改善につながる提言機能の強化
目的
リスクベースかつフォワードルッキングな観点から、組織活動の有効性等についての客観的・独立的な保証、アドバイス、見識を提供することにより、組織体の価値を
高め保全するという内部監査の使命を適切に果たす
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本資料についてのお問い合わせ先
株式会社 福岡中央銀行 総合企画部
TEL：092-751-4431（代表） 092-751-4429（直通）
FAX：092-751-4469
E-mail：kikaku03@fukuokachuo-bank.co.jp
URL：https://www.fukuokachuo-bank.co.jp
◼ 本資料は、情報の提供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売買
を勧誘するものではありません。
◼ 本資料の全部または一部を、事前に当行の許可を得ずに、転写・複製し、又は第
三者に配付することを禁止いたします。
◼ 本資料に記載されている将来の業績等につきましては、経営環境の変化等により、
実際の数値と異なる可能性があります。