新・第四次中期経営計画
Shaping the Next Decade
2020年度～2022年度
2020年2月6日
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（目次）
(1) 新・第四次中期経営計画の位置付け
(2) 経営指標 全社
(3) 資本政策と株主還元方針①
(4) 資本政策と株主還元方針②
(5) 進化し続ける「金融×サービス×事業」のビジネスモデル
(6) セグメント資産の方向性
(7) 日本電信電話(NTT)との資本業務提携による協業の推進
(8) Aviation Capital Group(ACG)の成⾧加速
(9) アドバンテッジパートナーズ(AP)との資本業務提携
(10) 新・第四次中期経営計画に向けた経営要素
(11) 事業分野別 重要テーマ・主要施策
(12) 経営基盤の強化 重要テーマ・主要施策
(13) サステナビリティ経営①
(14) サステナビリティ経営②
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（1）新・第四次中期経営計画の位置付け
Future 2022～2030
Present 2020～2022 次の10年
新・第四次中期経営計画
Shaping the Next Decade
Past 2009～2019
経常利益 1,300億円
信頼される
第一次～第四次 サービス・事業パートナー
中期経営計画 当期純利益 800億円
次の10年に向けた 多様な人材が活躍・融合する
強固な事業基盤の確立 グローバル・コーポレート・グループ
成⾧に向けた基盤構築
社会課題の解決に貢献
第四次中期経営計画(2019） 基本方針 安定かつ持続的な成⾧を実現
∎ 資産効率を一層高め、持続的な成⾧に向けて ∎ 「金融機能を持つ事業会社」としてパートナー企業
着実に進展 との事業性ビジネスを含めたグローバルな安定事業
基盤の確立
第一次～三次中期経営計画(2010～2018)
∎ 環境変化に対応した新しい金融・サービスを不断に
∎ 成⾧期待分野への事業領域拡大 創出し、良質かつ強固な事業ポートフォリオを構築
∎ モノを主体とする総合ファイナンス会社へ ∎ 中⾧期的な企業価値向上を支える経営基盤の確
∎ 社名変更（2016.10） 立
∎ 資産効率を重視したビジネスを推進
∎ 経営の自由度を活かした
事業性ビジネスの取組み推進
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（2）経営指標 全社
新・第四次中期経営計画目標
（2022年度計画）
経常利益 1,300億円
親会社株主に帰属する当期純利益 800億円 新規設定項目
自己資本比率 12%
ROE 12%
経常利益 親会社株主に帰属する当期純利益
合併直前期（2008年度）※2
1,300億円 800億円
親会社株主に帰属する当期純利益:100億円
EPS:94.05円
約650円
863億円 513億円 523億円
790億円
735億円 437億円
680億円 400億円
486.09円 494.93円
413.51円
EPS 379.34円
2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2022年度
2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2022年度
計画
計画
※1 上記□の中で示した円単位の数値はEPS
※2 合併直前期（2008年度 2009/3月期）における旧センチュリー・リーシング・
システム㈱と旧東京リース㈱の単純合算値
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（3）資本政策と株主還元方針①
株主還元方針
∎ ⾧期的かつ安定的に利益還元を行うことを基本とし、成⾧投資とのバランスを確保しつつ、配当性向の向上を図る
配当金・配当性向推移 2022年度 配当性向
30％を目指す
25.1%
24.2% 23.5%
134円 約650円
21.1%
配当性向 20.1%
予定
124円
18.0% 17.9% 17.6% 114円 512.81円
16.7%
494.93円
100円
13.4% 486.09円
80円
413.51円
65円
配当金 52円
379.34円
48円 322.84円
44円
40円
32円 311.64円
272.32円
245.82円
EPS 239.57円 221.80円
2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度
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（4）資本政策と株主還元方針②
最適資本構成*1を踏まえたバランスシートマネジメントを実施
*1 事業を支えていくうえで必要と考える有利子負債・資本の金額と構成の最適な水準
成⾧事業への投資
∎ 持続的成⾧につながる投資の実行と収益力の更なる向上
∎ 資産効率を重視したアセットコントロールの強化
∎ 適切なリスク運営を踏まえたROA向上策への取組み強化
資産
株主資本の再構築 財政基盤の強化
∎ 第三者割当増資の実施を契機とした資本増強策の活用 好循環 ∎ 安定的な財務基盤を支える資金調達力の強化
∎ 株主資本コストを上回るROE水準の維持・向上 サイクルを構築 ∎ ハイブリッド債の発行によるリスク耐久力の確保
成⾧投資・株主還元・内部留保のバランス ∎ 適切なリスクコントロールに基づく
資本 負債
財務規律の健全運営、外部格付の維持・向上
好循環サイクルを構築し、持続的な企業価値向上を目指す
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（5）進化し続ける「金融×サービス×事業」のビジネスモデル
東京センチュリーのアドバンテージ 信頼されるサービス・事業パートナー
∎ 規制に縛られない自由な経営環境 「オペレーティング・リースを基幹事業」としながら
∎ 豊富な顧客基盤を活かしたグローバルでの グローバルに多面的な事業展開を推進
パートナーシップ戦略
社会課題の解決に貢献
∎ 変化に対応するクリエーティブな発想
安定かつ持続的な成⾧を実現できる企業
Past Decade Next Decade
新・第四次中期経営計画
「事業」収益
成⾧事業の深掘り
新しい事業領域への挑戦
航空機
当期純利益 オート（国内・海外） 新しいビジネスモデルの構築 「サービス」収益
不動産
再生可能エネルギー キーワード
プリンシパルインベストメント
デジタル
「金融」収益
＜収益構造＞ 既存事業の枠を超える モビリティ
EV(CASE)
オペレーティングリース サブスクリプション
ファイナンスリース・ローン
2009/4 2020/3 2023/3 2030/3
総合ファイナンス・サービス企業 金融・サービス企業 金融機能を持つ事業会社
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（6）セグメント資産の方向性
次の10年に向けた強固な事業基盤の確立 2020～2022年度
2023/3月末
（最終年度末）
2019/12月末
セグメント資産 4.7兆円
事業ドメインの拡充 パートナーシップ戦略の強化
航空機 アライアンス先との連携・協働
国内リース 1.4兆円 オート(国内・海外） グローバルビジネスの強化
（30%） 不動産 事業変革の加速（インキュベーション） セグメント資産
再生可能エネルギー
プリンシパルインベストメント
5兆円レベル
国内オート 0.6兆円
（14％） 経常利益
1,300億円
資産効率重視の事業ポートフォリオ運営
スペシャルティ 2.2兆円 当期純利益
（45％） 効率的なアセットマネジメント 800億円
適切なリスクコントロール
安定かつ強固な財務基盤の確立
国際 0.5兆円
（11％）
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（7）日本電信電話（NTT）との資本業務提携による協業の推進
資本業務提携の内容
NTTグループの金融中核会社であるNTTファイナンスより、リース・グローバル事業をカーブアウトした新会社にTCが50%出資
NTTはTCの株式を10%取得（第三者割当増資による取得、TCの第三位の大株主となる）
資本業務提携の目的・目指す姿
社会課題を解決し
持続可能な
専門性の高い金融ノウハウ 社会を実現
国内外の強固な顧客基盤
グローバルなブランド力および人材力 アセットの価値評価・管理能力
世界トップクラスの研究開発力 柔軟かつ多様なサービス・ソリューション
両社の強みを融合、協業推進により リース・ファイナンス事業と成⾧分野を拡大
３．成⾧分野における協業ビジネスの
更なる展開の検討
２．業務提携第一弾
リース・ファイナンス事業の強化・拡充
国内リース デジタル事業
１．既存の協業ビジネス
オートリース事業 国内リース リース・ファイナンス事業を手掛ける
合弁会社を発足 国内オート モビリティ事業
国内オート 2005年に両社のオートリース
事業を統合し、業界トップクラ スペシャルティ 不動産、環境・エネルギー事業
スへ成⾧ 成⾧が期待される
アセットビジネス分野にも対応 国際 グローバル事業
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（8）Aviation Capital Group(ACG）の成⾧加速
ACGの強み
リース資産の大半が、運航機数の大半を占める汎用性の高いナローボディ（機内通路が1本であり、短～中距離の運航に適した機体）
アセットマネジメント、マーケティング、テクニカルなどの航空機リース事業におけるフルプラットフォームを擁する組織力
豊富な発注済み機体数および高いプレイスメント能力に基づく競争優位性
1989年の創業以来、着実な事業発展を実現してきた強固な経営体制
保有・管理 発注・コミット ナローボティ
317機 162機 87%
2019年9月末時点・簿価ベース
成⾧戦略① セグメント資産残高の拡大 成⾧戦略② バリューチェーンの強化
堅実な事業運営を継続しつつ、セグメント資産は グループシナジーの発揮・連携強化
伸⾧する見通し（新・第四次中計最終年度 2023/3）
エンジン PDPファイナンス オペレーティングリース JOLCO/JOL
1.5兆円レベル
ローン・保証
約1.1兆円
航空会社
パーツファイナンス エンジンリース 解体 MRO
2019/12 2023/3
(新・第四次中計最終年度） 10
（9）アドバンテッジパートナーズ（AP）との資本業務提携
APの強み・特色
1997年、本邦初、バイアウト専用ファンドへのサービス提供を開始
プライベートエクイティファンドとして国内有数の実績を誇る
投資先企業の成⾧を重視した経営サポート
専門的人材による高いコンサルティング能力
資本業務提携
TC出資比率 主な提携の内容
14.9％ １．相互のネットワークを活用した投資機会の拡大
→株式取得のほか、エクイティファイナンスを引受
２．共同投資に係る相互協力
→将来的に持分法適用関連会社化も視野
３．投資先企業に対するファイナンス機能の提供、経営支援・事業支援
APとの事業投資ビジネスを発展させ、TCグループにおける「新たな事業の柱」としての確立を目指す
事業投資は⾧期保有を前提 約25,000社のTC顧客基盤を含む
相互のお客さまへ、ソリューションを提供
共同投資
中小・中堅企業の事業承継
大企業の選択と集中によるカーブアウト
11
（10）新・第四次中期経営計画に向けた経営要素
∎ オペレーティング・リースを基幹事業としながら
新しい形の金融機能を持つ事業会社
ビジネス
ガバナンス ∎ 4事業分野の自律的経営促進
モデル ∎ 事業性ビジネス等、新規事業への弛まぬ挑戦
∎ アライアンス戦略の深化
・事業領域の拡大
・事業変革スピードの加速 （事業インキュベーション）
∎ 調達手段の多様化
∎ 外部格付向上
経営理念 ∎ ＡＬＭ強化
経営方針 ∎ 株主還元の拡充
事業戦略 循環型経済
社会の実現 リスク管理 ∎ 働きがいを実感できる人事諸施策の構築
SDGs・ESG ∎ グローバル企業としての人材育成プログラムの拡充
∎ 女性活躍をはじめとするダイバーシティの推進
∎ 従業員のキャリア形成や専門性向上をサポートする
キャリアデザインの推進
∎ リスクプロファイル多様化に呼応したリスク管理体制の整備
∎ 事業性ビジネス、新規事業への対応力強化
∎ リスク計量の最適化に向けた継続的取組み
∎ 情報セキュリティ対策の強化
財務戦略 人材戦略
∎ グローバルベースでのグループガバナンス強化
∎ コンプライアンスポリシーの浸透
∎ ステークホルダーとのエンゲージメント
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（11）事業分野別 重要テーマ・主要施策
国内リース 国内オート
事業分野 事業分野
リースビジネスのバリューアップと 変革の時代を好機ととらえ、
デジタルトランスフォーメーションへの適応 「一歩先行く」オートサービスへの挑戦
∎ リースビジネスのバリューアップと共創ビジネスの加速 ∎ 圧倒的サービス品質による顧客価値・ブランド力の向上
∎ デジタルトランスフォーメーションに対応した新たな ∎ 事業基盤拡大に向けたチャネル・セグメント戦略の推進
事業ドメインの創生 ∎ 新しい時代に向けた革新的取組みの実施
∎ ビジネススタイルの変化に合わせた組織の最適化・業務効率化 ∎ 事業の拡大を支えるグループ経営体制の強化
スペシャルティ 国際
事業分野 事業分野
「専門性」と「発想力」で デジタルエコノミー拡大と
事業のさらなる洗練を指向 モビリティ革命への対応
∎ パートナーとの協業によるバリューチェーンの最大化 ∎ アライアンス戦略による優良企業との協働
∎ 環境変化に呼応した新規ビジネスの開拓 ∎ フィンテック・オート関連事業の拡大・深化
∎ グローバル・スタンダードの組織基盤・インフラ構築
∎ 買収先のPMIとガバナンスの確立
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（12）経営基盤の強化 重要テーマ・主要施策
経営基盤の強化［重要テーマ・主要施策］
連結経営の強化 デジタル技術活用によるビジネス変革の推進
∎ グローバルベースでの連結経営管理の高度化 ∎ デジタル技術を活用した企業価値向上と競争力の
∎ SDGs・ESG対応強化に資するサステナビリティ経営の実践 強化
∎ 各事業分野の自立経営に資する運営体制実現に向けた ∎ デジタル変革の実現を加速させる既存システムの
継続検討 抜本的見直し
∎ クリエーティブな発想での新ビジネス創出 ∎ デジタル変革の推進に向けた体制整備
財務基盤の充実と強化 リスクマネジメント態勢の高度化
∎ 事業投資等リスクプロファイル多様化に対応するリスク管理
の強化
∎ 資金調達の安定性
∎ 経営資源の効率的配分を目指したリスクコントロール・
∎ 外貨調達力の拡充
フレームワークの構築
∎ ALM管理の高度化
∎ 情報セキュリティ・多様な危機管理・品質管理等の
社会的要請への対応
多様性を重視した人材開発と働き方改革への取組み ガバナンスの強化
∎ 多様性のある人材の確保
（各事業分野・業務ラインに求められる有能人材） ∎ 企業価値向上に資するマネジメント体制の強化
∎ グローバル人材の育成 ∎ グループガバナンスの強化
∎ 事業分野特性と働き方改革に対応した人事諸施策の ∎ 取締役会の実効性向上への取組み強化
見直し・改革
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（13）サステナビリティ経営①
事業活動を通じて
持続的な 企業価値
成⾧実現 の増加
循環型経済社会の実現に貢献
社会課題
∎ SDGsを踏まえたマテリアリティ（重要事項）
の着実な実施
∎ 中⾧期視点に基づく社会動向を継続把握、
課題解決に向けた具体的な取り組みを実践
4事業分野の強みを発揮、
課題解決推進
エンゲージメント強化 ∎ 高い専門性 ∎ 優良パートナー
∎ 非財務情報の開示充実 ∎ 金融×サービス×事業 ∎ 厚い顧客基盤
∎ ステークホルダーとの ∎ グローバルな拠点網
エンゲージメント強化
社内基盤の強化
∎ サステナビリティ ∎ 人材力基盤
推進体制の強化 （ダイバーシティ、働き方改革他）
∎ リスク管理 ∎ コーポレートガバナンス 等
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（14）サステナビリティ経営②
SDGsに対応するマテリアリティ（重要課題）
マテリアリティ マテリアリティに対応する重点取組 取組事例 SDGs
太陽光発電を中心とする
気候変動・環境への取組みを通じた
低炭素社会への貢献 再生可能エネルギー事業、
クリーンエネルギー普及への貢献
リースによるEVの普及
サブスクリプション、フィンテック、
技術革新に対応した 金融・サービスと新技術の融合による スマホアプリを活用した新しいレンタ
新事業創出 新たな事業創出・デジタルエコノミーへの貢献 カーサービス
レンタカー・カーシェア、
グローバルなモビリティサービスの進化への対応や、
社会インフラ整備への貢献 安全運転をサポートするドライブドク
地域・社会との連携を通じた社会インフラ構築への貢献
ター、ホテル事業を通じた地方創生
IT機器リース、リファービッシュ
持続可能な モノ価値に着目した
航空機ライフサイクルマネジメント、
資源利用への対応 サーキュラー・エコノミー拡大への貢献
自動車リース
テレワークの導入・実施、
人材力強化につながる 職場満足度の向上や自己成⾧を実感できる
従業員意識調査の実施、
職場環境整備 人材育成・ダイバーシティ・働き方改革の推進
360度評価の実施
共通基盤 多様なパートナーシップの活用による新たな価値創造
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注意事項
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