2020 年 3 月 13 日
各 位
会 社 名 株 式 会 社 琉 球 銀 行
代表者名 取 締 役 頭 取 川 上 康
コード番号 8399 (東 証 第 一 部 、 福 証 )
問合せ先 執行役員総合企画部長 金城 均
電 話 098-860-3787
新中期経営計画「SINKA 2020」の策定について
琉球銀行（頭取 川上 康）は、2020 年 4 月から 2023 年 3 月までの 3 年間を計画期
間とする新たな中期経営計画「SINKA 2020」を策定しましたので、概要を下記の通
りお知らせします。
記
1. 計画期間
2020 年 4 月から 2023 年 3 月までの 3 年間
2. 名称
「SINKA 2020」 ∼地域のためより一層の SINKA へ∼
3. 中期経営計画策定にあたってのコンセプト
当行は中期経営計画「Customer Centric 2017」において、「顧客本位の収益モデ
ルの実現」を経営目標に掲げ、当行の課題解決を図るビジネスモデルの構築に取り
組んできました。その取り組みの結果、法人役務収益やカード関連業務の収益が拡
大する等、一定の成果をあげることができました。
その一方で、低金利の継続や好調に推移していた県内景況の失速懸念等、当行を
取り巻く経営環境は依然厳しさを増しています。このような現状を踏まえ、2020 年
4 月より新たにスタートする中期経営計画「SINKA 2020」では、 「景況に左右され
ず、どんな時も地域を支え、地域の発展に寄与する真のリーディングバンクへ」を
目指す姿として掲げました。
新中期経営計画「SINKA 2020」では、前回の中期経営計画の流れを汲みつ
つ、預金、融資、為替・決済といった銀行本来のコア業務を「進化」させ、新た
に取り組んできた銀行付随業務の「深化」を図り、琉球銀行グループ全役職員が
チャレンジし続けることで当行グループが「SINKA」していくという思いが込め
られており、中期経営計画を達成することで、ステークホルダーの皆様の期待に
応えてまいります。
1
4. 計画の概要（4 つの基本戦略）
① 構造改革
② 考動改革
③ IT 投資戦略
④ グループブランド戦略
5.目標とする経営指標等
項目 2022 年度目標
① 連結当期純利益 70 億円
② 連結 ROE 5％以上
③ 顧客向けサービス利益 70 億円
④ 単体自己資本比率（完全実施ベース） 8.2％以上
⑤ 単体コア OHR 75％以下
⑥ カード加盟店グループ総取扱高
880 億円
（当行・OCS・りゅうぎんディーシー累計）
⑦ 事業性評価シートによるソリューション提案 3,500 件
※顧客向けサービス利益＝預貸金収支＋役務利益―経費
以上
（お問い合わせ）総合企画部 担当：小林、多和田 電話：098-860-3787
2
中期経営計画
SINKA 2020
∼地域のためより一層のSINKAへ∼
2020年4月∼2023年3月
0
目次
地域と共に持続的成長へ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 2
前中期経営計画の振り返り ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 3
現状を踏まえた経営戦略の方向性 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 7
新中期経営計画の基本戦略（4つのコンセプト） ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 8
新中計計数目標・収益計画 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 9
中期経営計画における連結当期純利益 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 10
チャネル戦略 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 11
キャッシュレス戦略 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 15
リテールビジネス戦略 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 17
法人ビジネス戦略 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 19
沖縄県への貢献 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 20
営業店の目指す姿 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 22
人事戦略 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 24
経営管理 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 27
グループブランド戦略 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 28
SDGs/ESG ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 30
用語集 ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 31
1
地域と共に持続的成長へ
経営理念のもと金融仲介機能を発揮し、地域社会の持続的成長と企業価値向上に取り組む
事業を通じた地域の経済・社会・環境の維持・発展へ貢献
経営理念 持続的な企業価値向上によりステークホルダーへ貢献
地域から親しまれ、信頼され、
地域社会の発展に寄与する銀行 経営理念の浸透に向けた取り組み
＜経営理念の浸透＞ ＜自由闊達な企業風土＞
変わらぬ価値観 ・明確な経営戦略の発信 ・経営戦略の理解
・態勢整備とPDCAの実践 ・顧客視点の改善提案
∼顧客本位の業務運営∼
真にお客さまにとって必要とされる商品、サービスを提供し、
お客さまの最善の利益を追求する 経 営
営 業
陣 本 店
部
中期経営計画・単年度経営計画
＜的確な情報共有＞ ＜経営理念に基づく行動＞
・経営戦略の理解 ・適切な動機付けの枠組み
コンプライアンス リスク管理 ・的確な現状分析(定量・定性) ・業績評価基準見直し
2
お客さまから見た当行のあるべき姿
お客さま一人ひとりにあった商品・サービスを提供へ（プロダクトアウトからマーケットインへ）
既存サービスの深化
営業店舗 商 品 行 員
窓口待ち時間が オーダーメイドの
従来の半分以下へ短縮 商品・サービスを
提案してもらえる 専門知識を有した金融の
プロフェッショナルに気軽に
相談できる
営業店以外でもパルコシ
ティ、ローンセンターで仕事帰 キャッシュレスで日々の
りや土日も相談できる 支払いを楽に
新たな金融サービスの提供
チャネル 商 品 その他
銀行サービスが「手のひら」 企業の未来を共に考え
COIN 地域ポイントでお得に支払い
でも利用できる 共に価値を生み出す
外部サービスと銀行サービスが 海外カードブランドも利用でき、
シームレスに活用できる 海外からの観光客も安心して
支払いができる 琉球銀行グループの商品・サービス
をいつでも・どこでも受けられる
3
「Customer Centric 2017」の振返り（計数関連）
中計目標計数
成果 中期経営計画で掲げた計数目標は全項目達成する見込み
前中計 Customer Centric 2017
達成
項目 目標 2019年度
2016年度 2017年度 2018年度 見込み
（計画）
連結当期純利益 50億円 64億円 87億円 61億円 62億円 ○
連結自己資本比率 9.22％ 9.40％ 9.07％ 9.10％
8％台 ○
（完全実施ベース） （8.20％） （8.70％） （9.01％） （9.04％）
貸出金平残 1兆6,000億円 1兆4,692億円 1兆5,429億円 1兆6,390億円 1兆7,153億円 ○
預金等平残 2兆1,600億円 2兆0,297億円 2兆0,867億円 2兆1,564億円 2兆1,803億円 ○
重点項目
成果 重点項目のカード関連収益、法人役務収益も概ね順調に拡大し役務収益は順調に増加
課題 人員削減等に取り組むも経費増加により顧客向けサービス利益は減益
※2020/3の実績は見込み値となります。
役務利益の推移 稼働人員推移 経費および顧客向けサービス利益※2推移
（人） 稼働人員 人件費 物件費 税金 顧客向けサービス利益
（百万円） 役務利益※1 カード関連 法人役務
5,750 480 1,800 （億円） （億円）
500 236 237 241 248
1,760
250 35
5,500 5,375 1,740 17 18 19 19
5,348 400 1,750 1,732
5,278 200
273 350
5,250 300 114 115 122 30
113
191 1,700 150
1,674
5,000 4,893 229
200 100 29 29 28 25
71 1,650 25
4,750 48 100 50
21 105 106 107 106
4,500 0 1,600 0 20
2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3
※1.役務利益は団信保険料およびローン保証料を除く ※2.顧客向けサービス利益＝預貸金収支+役務利益-経費
4
「Customer Centric 2017」の振返り（施策関連）
顧客本位の収益モデルの実現に向けた取り組みは成果が見られた
貸出金の残高推移 法人役務収益と事業性融資先数の推移
個人 法人（シ・ローン除く） （先） 事業性先数 法人役務 （億円）
法人ビジネス戦略
地公体その他（シ・ローン除く） シ・ローン 311
13,000
300
事業性融資先数と貸出金が増加
229
（億円）
17,206 17,319 11,000
191
200
事業性営業態勢を見直し
16,194
14,655
15,300
9,000 10,814 10,995 100
（育成と営業力強化を実現）
9,909 10,307
15,000
事業性評価を通した顧客支援態勢の確
13,992
48
7,000 0
6,493 6,435 2017/3 2018/3 2019/3 2019/12
立と役務収益の拡大
5,858
5,632
10,000 5,476 預かり資産残高および顧客数の推移
5,128
預かり資産残高 投信顧客数 個人ビジネス戦略
（百万円） 生保顧客数 （人）
2,000
21,728 22,189 22,819 22,376 25,000 個人向けローン残高増加と途上与信管
5,000
8,013 8,408 8,819 9,074 1,500
20,000
理態勢の構築
6,945 7,415
1,000
1,682 1,843 1,982 1,973 預かり資産保有顧客数の増加による貯
15,000
0
500
15,574 15,994 蓄から投資への流れを加速
13,869
2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2019/12 0 11,909
2017/3 2018/3 2019/3 2019/12
10,000
信託業務への本格参入
Visaデビットカード発行累計数と収支推移 加盟店数と収支推移
キャッシュレス戦略
デビット（法人・個人） 単年度収支（減価償却費除く） 加盟店数 単年度収支（減価償却費除く）
（枚） （百万円） （数） （百万円）
100
Visaデビットカード累計発行枚数は13万
200
120,000 6,000
-6 -62
枚を突破
100,000 -117 0
-47 0 -164
80,000 -66 4,000
-94
60,000 110,631
130,314
-100
5,790
-200
カード加盟店は6,000店を突破
40,000 81,289 2,000 -477 4,076
20,000 49,063
2,232
-400
新中期経営計画期間中には黒字化へ
0 -200 0 109 -600
2017/3 2018/3 2019/3 2019/12 2017/3 2018/3 2019/3 2019/12
5
「Customer Centric 2017」の振返り（施策関連）
店舗削減や営業店端末の更改等、変革への取り組みは順調に進捗した
店舗数の推移 店内外ATMの推移（コンビニATM除く）
支店 出張所（LC含む） 店内ATM 店外ATM チャネル・マーケティング改革
（店） （台）
372 373 361 360
BinB(4カ店、2出張所)、支店昇格(2カ
75 74 400
71 70
75
16 13 13 13 300 161 165 164 165 店)、新規出店(1出張所)を実施
50
61
200
ATM配置の見直し（不採算・低稼働
59 58 57
25
100 211 208 197 195 ATMの廃止）
0
2017/3 2018/3 2019/3 2020/3
0
2017/3 2018/3 2019/3 2020/3
通帳アプリ「りゅうぎんECO通帳」取扱開始
事業性営業態勢の見直し 新営業店端末 FTBタブレットイメージ
営業店現場改革
事業性営業態勢の見直しによる営業力強
化と人材育成の強化
新営業店端末とFTBタブレットの導入
新規程閲覧システムの導入
女性管理職数の推移 直近10年間の採用者の内訳（29名）
（人） 副長クラス 副支店長クラス 支店長クラス
128 銀行
人材育成・働き方改革
1
2
125 109 12
不動産関連 役職定年制度廃止、継続雇用制度改定
100 10 3 10
70 69 36
44 システム関連 ダイバーシティの促進と昇格要件改定
75
50
5
13
4
15
金融機関（銀行以外）
フィールド別キャリアパスの再構築
弁護士 4
25 52 50
63 72
（事業性・リテールフィールド）
保健師
0
2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 カード関連 4 5
6
現状を踏まえた経営戦略の方向性
現状認識を踏まえ、次期中期経営計画では4つの基本戦略のもとグループ一体で取り組む
現状認識 現状認識を踏まえた経営戦略の方向性
【環境制約】 【基本戦略】
全国 沖縄 金融環境 リスク管理
構造改革
高齢化・ 観光失速 低金利継続
AML/CFT
人口減少 懸念 規制緩和
経営環境の変化に対応しつつ新たな分野にチャレンジするた
め、筋肉質の財務体質への変革を図る
不動産市況 FinTech
低成長 サイバー攻撃
低迷懸念 異業種参入
考動改革
【顧客動向：顧客ニーズ・顧客接点多様化】
顧客本位の業務運営を徹底するため、研修態勢を充実させ
非対面 るとともに、役職員の意識を変え行動を変える
若年層減少 ミレニアル世代の台頭 WEB完結
＆
IT投資戦略
デジタル格差拡大 対面
高齢者層拡大 デジタル技術を積極的に活用し多様化する顧客ニーズに対
コンサルティング
応するとともに、行員の働き方もサポート
その一方で、既存システム経費や維持更改費用の削減に取
【当行の課題】
り組みメリハリのあるIT投資を実現する造改革
顧客向け
自己資本比率 IT投資 グループブランド戦略
サービス利益
アセットコントロール 役務収益の拡大 積極的な新規投資
収益源の多様化 経費削減 既存経費削減 グループ各社の商品・サービスをいつでも受けられる態勢とし、
琉球銀行グループのブランド力および企業価値向上に努める
7
基本戦略
4つの基本戦略に基づく9の個別戦略
4つの基本戦略
1.チャネル戦略 構造 IT投資
収
益 2.キャッシュレス戦略 考動 IT投資 ブランド
部 3.リテールビジネス戦略 構造 考動 IT投資 ブランド
門
4.法人ビジネス戦略 構造 考動
5.沖縄県への貢献 構造 IT投資 ブランド
管 6. 営業店の目指す姿 構造 考動 IT投資
理 7. 人事戦略 構造 考動 ブランド
部
門 8. 経営管理 構造 考動 IT投資 ブランド
9. グループブランド戦略 考動 ブランド
＜目指す姿＞
景況に左右されず、どんな時も地域を支え、地域の発展に寄与する真のリーディングバンクへ
8
新中期経営計画概要
名称 SINKA 2020 ∼地域のためより一層のSINKAへ∼
期間 2020年4月∼2023年3月（3年間）
目指す姿 景況に左右されず、どんな時も地域を支え、地域の発展に寄与する真のリーディングバンクへ
基本 構造改革 考動改革
コンセプト IT投資戦略 グループブランド戦略
項目 2022年度目標
① 連結当期純利益 70億円
② 連結ROE 5％以上
③ 顧客向けサービス利益 70億円
④ 単体自己資本比率（完全実施ベース） 8.2％以上
⑤ 単体コアOHR 75％以下
⑥ カード加盟店グループ総取扱額（当行・OCS・りゅうぎんディーシー累計） 880億円
⑦ 事業性評価シートによるソリューション提案件数 3,500件
※顧客向けサービス利益＝預貸金収支+役務利益-経費
9
中期経営計画における連結当期純利益
既存経費の削減に取り組むとともに、将来への投資も並行して実施し企業価値向上を目指す
新規大型システム投資額
（億円） （減価償却費）
・オープンAPI関連投資
80 人件費の削減
・キャッシュレス関連サービス投資 関連会社
・人員減少と再配置 その他
・新情報系システム構築
70 ・新営業店端末
1 1
・業務効率化関連投資（FTB） 等 6
資金利益の改善
・預貸金収支の改善
7
60
10
既存物件費の削減
50 17 ・店舗およびATMの統廃合加速
9
・既存経費削減
システム経費、一般管理費 等
40 70
新本店関連経費
62 役務利益の増加 ※下記は重点項目
19 17 2020/3 2023/3 差異
30 法人役務 4 10 6
個人役務 9 10 1
キャッシュレス関連 3 10 7
20 与信コストの増加 合計 16 30 14
70億円を確保
10
2020/3 ※公表ベースの計画値 2023/3
10
チャネル戦略（データ利活用）
行内のデータを集約しCRMを高度化することでお客さまに最適な商品・サービスを提供
マーケティングの高度化 取り組み事項
お客さまに最適な商品・サービスを提供へ 過去からの情報を蓄積しデータを利活用することで
価値あるイノベーションを実現
ビッグデータ 高度分析
情報収集 新情報系
HP スマホアプリ インバン
システム
コール ショート
顧客化 センター 顧客 メール
データベース
アフター
課題顕在化 マーケティング 地域通貨 ATM
フォロー
ニーズの確認 デビット 加盟店
SNS
カード OCSカード 決済データ
潜在顧客
新営業店支援システム
∼お客さま1人ひとりにあった最適な提案を実現∼
ソリューション 課題顕在化
提案 (BSS/PSS) 属人的な営業スタイルからの脱却し
お客さま1人ひとりに寄り添った営業スタイルへ
∼ONEtoONEマーケティングの実現∼
11
チャネル戦略（アプリ戦略）
銀行サービスをいつでも・どこでも受けられる独自アプリの構築
他業種との連携を加速させ「非金融+金融」によるエコシステム構築
銀行サービスを「手のひら」へ 「非金融+金融」によるエコシステム
︵
残高照会 家計簿アプリ 特
従 明細照会 定
来
振替 お客さまの ニ
機 ー
︵
銀
能 振込 体験価値を
行 ズ
既 事 投信購入 最大化 資産形成サポート（ロボアドバイザー） ・ 外
務
存 モ ・ 新規口座開設 特 部
ア バ お 定 業
プ 手 ﾛｰﾝ申込/契約
イ 続 タ 者
リ ル き
ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ管理 ー 等
＋ ア 諸届 目的別預金 ゲ と
イ プ ッ の
QR決済
ン リ ト 提
新 情報コンテンツ
バ
…
機 その他サービス
へ 携
ン 能 の
︶ 一般事業者（ハウスメーカー・カーディーラー）
サ
自宅でお好きな時間にご相談
ご リモートコール ー
相 地公体 ビ
談 チャットサービス ス
…
ご希望の時間に待たずにご相談 ︶
来店予約 その他外部業者
12
チャネル戦略（店舗・ATM）
マーケットに応じた最適な店舗網とATM網を再構築しコスト削減と利便性の確保を両立
店舗計画 ATM計画
店舗内店舗形式（BinB）による統合を加速 不採算かつ低稼働ATMの廃止
営業時間見直しによる効率的な営業体制へ 他行との相互開放により利便性は確保
A支店 A支店・B支店 店舗数の推移
店内外ATMの推移
支店 出張所（LC含む） 店内ATM 店外ATM
キャッシュポイント
70
13
相互開放により400
326
1,050
ATMご利用手数料を
300 1,000
B支店 平日無料化 138
200 950
57
60カ店程度へ 934
260台程度へ
100 188 900
県内他金融機関 0 850
2020/3 2023/3 2020/3 2023/3
60台超の自行ATMを廃止
10店舗程度のBinBを実施
キャッシュポイントは1,000超へ
店舗関連経費 ATM関連経費
年間約150百万円超の削減へ 年間約30百万円超の削減へ
台数減少することでATM更改費用も削減
13
チャネル戦略（人員計画）
定年退職者数増加に伴う人員減少に対応するため、構造改革とシステム投資を加速
働き甲斐のある職場環境の整備に向け、人事諸制度の改定やさらなる処遇改善に取り組む
本部・営業店の最適化・効率化へ 従業員が働きやすい職場へ
最適化・効率化を図り、本部・営業店合わせ約130名分の 総人件費は減少するも、 1人当たりの生産性を向上させる
事務を削減し、生産性向上に取り組む ことで、役職員1人当たりのさらなる処遇改善を目指す
次期中計期間：約130名分の業務削減 次期中計期間：処遇改善へ
店舗運営の適正化 営業店業務改革 平均年間給与の推移
• 店舗内店舗を加速（BinB） • 事務の削減加速 総人件費（億円） 平均給与（千円）
• 店舗特性に応じた窓口営業時 • 本部への業務集中化 110 107 107
106
間の柔軟な運用 （融資事務、受電集中等）
• 来店予約機能の導入 • 窓口担当者を1人1役から 101
1人多役へ 100 5,777
90
5,351
システム投資を加速 本部業務改革
• 新営業店端末TfACEの導入 • 不要業務の削減加速 80
• FTBソリューションの導入 • RPA導入業務の増加
• 行内イントラネットの刷新 • 本部行員向け研修の高度化
70
• グループ内の社内イントラネット • 新行内イントラネットを活用し 2018/3 2019/3 2020/3 2023/3
集約による情報共有 どこでも働ける態勢へ
14
キャッシュレス戦略
グループ一体となって地域の決済ニーズに全力で対応し地域活性化に貢献
「キャッシュレスアイランド」への取り組み 2022年度目標
グループ加盟店取扱高
アクワイアリング∼1台で全ての決済を実現∼
取扱ブランドは業界トップクラスの30超へ
（億円）
グループ取扱高 グループ加盟店取扱高
1,000
〈既存取扱い機能 (23ブランド)〉
カード（クレジット/デビット/プリペイド） 750
880億円
電子マネー 当行決済端末
QRコード（アリペイ・ウィチャットペイ） RPG-T
500
〈新規導入予定機能・サービス〉 880
QRコード（国内ブランド） 557
琉球銀行加盟店数
250
自動販売機・券売機
EC決済
0 9,300カ店
2020/3 2022/3 2023/3
使える「機能」と「場所」を拡大へ
購買データを活用し、当行加盟店 デビットカード発行累計枚数および
へ誘客・送客を実現 OCS・りゅうぎんDCカード稼働会員数 VISAデビットカード
（千枚）
VISAデビットカード OCS・りゅうぎんDCカード 発行累計枚数
イシュイング∼全世界で利用可能∼ 200
200千枚
〈グループ取扱カード (法人・個人) 〉 150
りゅうぎんVisaデビットカード
OCSカード
りゅうぎんDCカード 100 200 OCS・りゅうぎんDCカード
140
稼働会員数
〈新規導入予定機能・サービス〉 108 112
50
非接触決済機能
プリペイドカードの発行 112千枚
地域ポイントの開発 0
2020/3 2022/3 2023/3
15
キャッシュレス戦略（海外ブランドとの提携）
海外ブランド取扱に係るプラットフォームの構築と国内展開
海外ブランドを誘致し全国へ展開
沖縄の観光優位性を活かし、日本国内未上陸の海外ブ
ランド（主にアジア圏）を誘致する
国内ゲートウェイを構築の上、県外金融機関と代理店提
携し、誘致した各海外ブランドの全国展開を図る
第一弾として台湾国内で最大のシェアを誇る「悠遊カード
（悠遊卡）」を本邦で初めて誘致する
悠遊卡股份有限公司と業務提携
2020年8月取扱開始予定
当行決済端末 「悠遊カード（悠遊卡）」を誘致し利用環境を整備
RPG-T
当行がアクワイアラとなって加盟店開拓を実施
（当行端末「RPG-T」にて決済）
「悠遊カード（悠遊卡）」とは 日本側のゲートウェイを構築し、他金融機関等への展開
台湾の交通系非接触ICカードで、地下鉄、バス等の利用のほか、コンビニや も取り組む
飲食店等商業利用も進んでいる台湾随一のカード
全国民数3倍超の7,890万枚（2019年9月時点）発行実績がある
運営母体：悠遊卡股份有限公司
※台北市が39.7％株式を保有する台湾の大手企業 プラットフォーマーの役割を目指す
16
リテールビジネス戦略
お客さまにとって真に必要とされる商品・サービスを提供する営業態勢へ変革
対 顧客層 ソリューション
面
ニ コンサルティング 遺言信託
ー 遺産整理業務
ズ 富裕層 シニア層 PSS※を活用した資産運用ニーズ、
相続ニーズへ対応 民事信託
ローンセンタープラス、パルコシティ リバースモーゲージ
出張所を活用し休日も対応 保険商品
富裕層向け、相続サービスも充実へ 投資信託
住宅ローン
資産形成層 対面チャネルと非対面チャネルの連携 消費性ローン
強化により顧客利便性を向上
iDeCo
口座開設
全ての取引をWeb完結化 残高照会
利便性の向上と顧客接点の拡大 振込・振替
諸届け
琉球銀行アプリのリニューアル
非 マス層 若年層 家計簿
対 アプリ内で銀行サービスをいつでも・ど
面 こでも提供 ・
ニ ・
ー いつでもチャットで相談
・
ズ
※ＰＳＳ：当行作成の「パーソナルサポートシート」の略。事業性評価シートの個人版。
資産層別 年代別 個人の財産を可視化し、課題・ニーズを共有し深度ある対話の起点とすることを目的とする。
etc
17
リテールビジネス戦略（休日チャネル）
休日チャネルを最大限活用するため機能拡充を図り、増加する資産形成・相続ニーズへ対応する
休日チャネルの機能強化へ
従来の機能に相続関連サービスを強化
＜当行休日対面チャネル＞
ローンセンタープラス（那覇、真嘉比、南部、牧港、北谷、中部、北部） 終活サポートプラザ
パルコシティ・パーソナルプラザ（パルコシティ出張所）
住宅ローン中心業務からライフプラン営業へ
ロ
ー ＜従来の主要業務＞
ン
ご相談 セ 住宅ローン利用先へのアフターフォロー
ン 住宅ローン リバースモーゲージ等を活用した高齢者層へ
タ 資産活用相談
ー
個 情報連携 プ
ラ ライフプラン営業の取り組み強化
人 ス 保険商品販売
投資信託、医療保険見直し提案等
の
お ご相談 営
客 業
さ 店
相続ビジネスを中心とした個人特化型店舗へ
ま パ パ
ー ル ＜富裕層＞
情報連携 ソ コ
ナ シ 専門スタッフを常駐させることで、お客さまの終活をサポート
ル テ 遺言信託、遺産整理業務
プ ィ
セミナー受講・ご相談 ラ ・ 家族信託、一時払い保険、投資信託等
ザ
＜資産形成層＞
職域セミナーや外部企業と連携したセミナーを随時開催し資産形成をサポート
投資信託、医療保険見直し提案等（一時払い、平準払い、医療保険等）
18
法人ビジネス戦略
本部と営業店との一体推進による各種ソリューション提案力の強化およびグループ一体となった複
合的な提案力の強化
1.成長支援
事業性評価シートを起点とした 融資業務の ソリューション提案力の強化
顧客との対話力の深化 さらなる高度化
提案活動に対する ライフステージに応 融資事務の本部 事業性営業担当 顧客ニーズに即し 本部にてキャリアを
本部に融資関連 本部と営業店の
プロセス評価、業 じた事業性評価の 集中化による外訪 のスキルアップを支 た各種ソリューショ 積んだ行員を営業
事務を集約 一体推進
績評価の見直し 高度化 時間の確保 援する体制整備 ン提案力の向上 店へ積極配置
2.経営改善支援先への対応
経営改善支援態勢の強化 伴走型金融仲介の強化 事業再生企業に
対するエクイティ戦略
予兆管理先： 小口与信先： 大口与信先： 事業価値共有： DESの出口におけ 事業再生、事業
事業価値の毀損 高度な再生スキー 業種別スペシャ 外部専門機関の 承継に関する5％
よりきめ細かい対応 事業価値向上に るキャピタルゲイン
防止 ムの構築 リストの育成 活用 ルール緩和の活用
策の検討 向けた取組強化 獲得
有価証券手数料 シ・ローン等手数料
3.琉球リース
M&A、コンサル・ビジネスマッチング 合計
（百万円）
金融サービスの一体提案 法人ビジネスの 1,000
800 1,000
役務手数料目標
銀行本体にてリース 489
400 500
媒介事業の開始 2020/3比 229
191
約2倍 0 0
2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3
（見込み）
19
沖縄県への貢献（地域産業の活性化）
地方創生に向けた積極的な取り組み
事業サイクルに応じた最適なソリューションを提案
創業期 成長期 安定期 成熟期 再生期
創業支援 生産性向上支援 事業承継支援 経営改善支援
スタートアップ企業支援 生産性向上支援チーム 事業承継、第三者承 後継者育成の支援メ
のさらなる拡充 の立上げ 継(M&A)支援の拡充 ニュー拡充
既存店舗の空きスペース 中小企業の生産性向 多様な外部専門家との 事業性評価による経
を活用した支援 上に向けた支援強化 連携強化により各種支 営課題共有
援メニューを提供
支援メニューの
新たな金融機能の提案 充実
ベンチャー、スタートアップ企 大型案件のブリッジ的役割
業へ各種ソリューション提供 を担うソリューションの提供 顧客ニーズ発掘 提案力強化
県内不動産活用に対応す 新しい地域ポイントの提供
る新しいソリューション提供
地域企業の更なる
発展を支援
20
沖縄県への貢献（地域ポイント）
沖縄県内で資金を循環できるようポイントサービスを見直し、地域社会の発展に貢献へ
りゅうぎんポイントサービス
（ステータス型） 地域社会の発展に貢献へ
ステータス 特典 ポイント
付与
200pt以上
・手数料割引 県内企業の売上へ貢献
ポイント
100pt以上 ポイント
費消
費消
50pt以上 ・金利優遇
沖縄県内で資金が循環
ポイント
付与
新りゅうぎんグループポイント 貯めたポイントを当行独自
（ステータス＋マイレージ型） QR決済システムにチャージ
OCSお楽しみポイント 貯めたポイントは当行加盟店で
（マイレージ型） 使える（費消型ポイント）
取引毎の
景品交換
ポイント付与
・OCS商品券
・カード利用 ・Amazonギフト券 県内企業のポイントサービスと
200円⇒1pt
・楽天Edy 連動（相互利用へ）
・au WALLET 他
21
営業店の目指す姿（事業性フィールド）
融資関連事務の本部集中化によりお客さまとの面談時間を確保し、深度ある対話の
実現を行い法人取引基盤の拡大をはかる
営業店 事業性評価を通じ深度ある対話を 法人取引先基盤の拡大
行い最適なソリューションを提供
法人営業態勢
県内法人
役席 事業所
ｿﾘｭｰｼｮﾝ 経営者 当行取引先
（預金のみ）
提案 面談
分析・提案 深度ある
資料作成 対話 当行取引先
業務を分業化し、営業力を強化 （融資先）
集中OJTにより行員の人材育成強化
本 部 事業性評価シートによるソリューション提案件数
調書作成態勢 （件） 提案数 累計 （件）
4,000 15,000
審査・指導・ソリューション 12,970
3,500 12,500
提案力の向上
9,470
3,000 10,000
経営改善支援計画
2,500 6,120 7,500
3,500
3,350
2,000 2,970 5,000
3,150
1,500 2,500
2,970
1,000 0
2020/3末 2021/3末 2022/3末 2023/3末
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営業店の目指す姿（リテールフィールド）
リテールフィールドを発展させ、担当業務を流動的にすることで高能率集団への変革を図る
主な変更点 取り組み事項
＜現状＞ ＜リテールフィールド一体運用開始＞
受信（窓口業務） 個人営業 人材育成 態勢整備
2020年度
＜営業店サポートチームを新規設置＞
営業店の業務支援や行動指導、人材育成業務等の専
＜変更後＞ 担チームを配置
全員営業態勢へ ＜行動基準策定＞ ＜業務効率化＞
リテールフィールド行動基 不要業務削減継続
業務の繁閑に合わせた流動的な人員配置で 準を新規策定 業務フロー見直し継続
お客さまに全力で向き合う（窓口業務⇔営業）
＜研修の充実＞ ＜IT投資＞
窓口行員のコンサルティ 非対面サービス（アプリ、
事務からの解放
ング力向上 インバン等）の充実
お客さまに全力 個人営業担当者の事 FTB全店導入
で向き合う 務レベル向上
2021年度 ＜IT投資＞FTBの機能を順次拡大
＜職員の働き方＞ 2022年度
営業店事務量
メイン業務は顧客との【コミュニケーション】 全員営業へ 25％超削減
※2020/3期比
23
人事戦略（Ⅰ育成戦略）
事務主体の業務から脱却し、お客さまとコミュニケーションを取り、真のニーズにお応えできる職員の
育成と人員構成の変化に対応し働き続けたい職場環境を構築する
Ⅰ.スキルに応じた育成制度整備および人員配置実施 ・・・・・・・・育成戦略
Ⅱ.人員構成の変化に対応し働き続けたい職場環境の構築・・・・人事戦略
Ⅰ育成戦略 スキルの把握・共有・活用
全役職員が個性を活かし多様なプロフェッショナルとして活躍
お客様と対話ができ、顧客理解から課題解決のために考動できる担当者
チームの力を最大限引き出し価値を提供する役席者
高い知見を基にお客様の価値を創造するプロフェッショナル人材
レベルの共有・活用を中心とした職員一人ひとりに対応した「伴走型人材育成支援」
一人ひとりのスキルに応じた研修 フィードバック面談・配置への活用 高度資格取得のための支援制度
基礎からプロフェッショナル人材に至る切れ目の スキル情報に基づいた育成目標の設 人事制度とリンクした難関資格取得による
ない研修 定および面談実施 インセンティブの付与
人員配置にスキル情報を活用 土曜講座・eラーニング拡充
初級 中級 応用
職員が能力を発揮し、最大限成長可 ＭＢＡ等スクーリングによる知識習得支援
初級研修 中級研修 ソリューション実
基礎プログラム 応用プログラム 践プログラム
能な態勢を構築
ス
ス キ
キ ル
ル 把
握
の 業務スキルの視える化 イ
把
握 メ
ー
ジ
24
人事戦略（Ⅰ育成戦略）
個々のスキルに応じた切れ目のない研修実施により、職員の成長を支援する
営業店 経営階層・支店長
トップセールス ビジョン発信力 部下育成・組織活性化
実践的なマネジメントスキル啓発プログラム
経
営
階 ス 管理職・プロフェッショナル人材
層 キ
ま 役席 マネジメント職 事業承継 信託 ＩＴ カード
ル
で の
切 管理職層・プロフェッショナル人材としてスキルを高め続ける研修体系
視
れ え
目 る 担当・配置 担当・配置
の 化 レベルに応じ担当 レベルに応じ担当
な ・ 営業店・本部人材循環 営業店・本部人材循環
い 共
能 研修 資産承継 研修 ローン
有 法人営業部 法人事業部
力 効率的な受講 チーム 効率的な受講 センター
・
開 活 • トレーニー 変更可能 • トレーニー
発 外部研修 • Web拠点研修 外部出向 外部研修 Web拠点研修 外部出向
用 •
を • eラーニング • eラーニング
支 営業店 • 集合研修 ローンサポート
営業店 • 集合研修 預り資産
援 グループ チーム
事業性フィールド リテールフィールド
フィールド別人材育成・スキルの視える化により効率的なスキルアップ
新入行員 営業店職員
入行から1年間人事部付集中研修 育成フィールドに応じ必要な研修を受講
25
人事戦略（Ⅱ人事戦略）
人員構成の変化に対応し、働き続けたい職場を実現する
人員構成の変化への対応 働き続けたい職場の実現へ
優秀な人材の昇格スピード加速 さらなる女性活躍推進 健康経営の展開
シニア層の積極活用 臨時職の積極的な上位登用 ウェアラブル端末の活用 役職員の
健康リスク率低下
男女、年齢別の人員構成状況（2020年3月末見込み） 職員の健康指標の改善
経営職 管理職
上級行員 中級∼初級行員
卒煙サポート
特定技能行員 定年継続雇用者
男性 女性 アスレチックルームのリニューアル
60∼
60∼
55∼59
55∼59
多様な働き方を追求
フレックス制度導入検討
50∼54
50∼54
生産性を高める
45∼49
45∼49 テレワーク導入検討 働き方を加速
従来の
インターバル制度導入検討 等
管理職層が 40∼44
40∼44
減少
35∼39
35∼39
両立支援の継続・強化
30∼34
30∼34
仕事と出産・育児・介護の 誰もが働きやすい
25∼29
25∼29 職場環境へ
両立支援制度の見直し
∼24
∼24
企業内保育園の拡充検討
26
経営管理（IT投資戦略）
既存システム経費や維持更改費用の削減に取り組み、余力をデジタル化や新たな収益源へ投資
全体的な支出増を抑制すべくコスト管理策を強化し「メリハリ」のあるIT投資体制へ
IT投資管理 投資方針
投資効果検証を継続的かつ厳格に棚卸を行い、
業務効率化に資する投資
不採算投資の徹底した廃止・改善を実行
キャップ 新営業店端末 非対面取引の拡充
窓口受付システム（FTB) （WEB・アプリ）
新 新
C 規 C 規 融資契約書自動印字システム 本部業務支援投資
A A 営業支援システムの機能拡充
D A
廃止分を
C 固 新規投資へ C 固
定 定
B 費 費
B 新たな収益源への投資
A A キャッシュレス事業への投資（海外カード誘致等）
新ポイントシステム導入によるサービス向上とカード
C C
加盟店支援
オープンAPIを活用した他業種との連携
A：業務効率化または収益向上に資する投資（効果中∼大）
B：インフラ関連投資（効果中∼大）
C：インフラ関連投資（効果小∼中）
D：業務効率化または収益向上に資する投資（効果小∼中）
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グループブランド戦略
グループ総合力を発揮するため、各社の強みを最大限発揮する態勢へ
グループ体制 取り組み事項
間接部門の集約
経理部門の銀行への集中化
社内イントラネットの集約
琉球銀行
消耗品・機器類管理の集約化 等
• グループ・ガバナンス • 人員の相互派遣
• 間接、重複部門の集約
＜グループ会社＞
琉球銀行へ
A社 B社 C社
法人分野 個人分野 A社 B社 C社 業務集約
琉球リース OCS りゅうぎんディーシー 間接 間接 間接
• 総合リース • カード加盟店業務 • 個人ローンサービス 部門 部門 部門 間接部門
（融資とのトータル提案） • 決済サービス拡充 • 個人ローン保証サービス
※一体運営により生産性向上へ
人材の有効活用と営業連携
りゅうぎん総研 りゅうぎん保証
人材（営業・管理部門）の相互派遣加速
• 高度な経済・産業分析 • 個人ローン保証サービス
（銀行⇔各社、連結子会社間）
合同研修の実施
後方部門 銀行でのリース媒介業務開始
りゅうぎんビジネスサービス
• 後方業務支援 カード関連部門の態勢整備
観光業等の県内主要産業へ支援強化 等
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グループブランド戦略
グループ統一の計画期間・基本戦略とし、一体となって計画達成に取り組む
グループ統一期間と基本コンセプト
期間 2020年4月∼2023年3月（3年間）
基本コンセプト ①構造改革 ②考動改革 ③IT投資戦略 ④グループブランド戦略
Change × Challenge 2020 新たな事業価値の創造と挑戦
名称 名称
∼50年の革新∼ ∼営業収益20億円確保に向けて∼
人と組織が変革し、お客様に選ばれ続ける 地域との強固な信頼関係を構築し、県民か
目指す姿 企業を目指す 目指す姿 ら選ばれるクレジット会社を目指す
項目 目標 項目 目標
毎期190億円 ① 営業収益（各社） 20億円
①リース割賦取扱高（うち媒介）
（40億円）
② 当期純利益（合算） 370百万円
②当期純利益 430百万円
③ カード加盟店取扱高（合算） 300億円
③取引先数 6,000先
④ カード稼働会員数（合算) 112,000件
13,500台 ⑤ 個人ローン保証残高
④車両保有台数（うちメンテ車両） 255億円
（4,350台） （りゅうぎんディーシー）
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SDGs / ESG
ESGの観点も踏まえつつ、SDGs宣言に掲げた各種取り組みを継続・強化する
宣言/重点目標 主な取り組み SDGs該当項目
＜宣言①＞ ＜新産業の創出＞創業・新事業開拓支援、ファンドによる支援、キャッシュレス化の推進
金融グループとしての責任 ＜地域への還元＞りゅうぎん地方創生応援私募債、地域貢献型カード
＜文化振興＞りゅうぎん紅型デザインコンテスト、りゅうぎん琉球漆芸技術伝承支援事業
重点目標①
地域経済活性化への取り組み
＜宣言②＞ ＜貧困対策＞りゅうぎんユイマール助成会、子ども居場所づくりイベント事業助成金
地域社会の持続可能性の確保 ＜教育支援＞りゅうぎんキッズスクール、りゅうぎん海外留学支援事業、大学寄付講座
＜障がい者支援＞ナイスハートバザール、海あしびなーSUNフェスタ
重点目標②
地域社会および職場における平等 ＜女性活躍推進＞企業主導型保育園、管理職への女性の積極登用
の確保 ＜健康経営＞卒煙サポート、ウェアラブルデバイス貸与による健康づくりイベント実施等
＜宣言③＞ ＜二酸化炭素(CO2)排出抑制＞カーボンオフセット実施、ペーパーレス化推進
地球環境保護への貢献＞ ＜省エネへの取り組み＞太陽光発電設備・LED照明・高効率空調設備の導入推進
＜自然環境・生態系保護＞「国場川水あしび」へのボランティア派遣
重点目標③
地球環境保護のための具体的な ＜環境意識向上に係る周知・啓蒙＞那覇市「環境絵日記」「4R推進ポスター・標語」コン
行動 クールへの協賛
ガバナンス態勢の充実 ＜コンプライアンス＞
職員のコンプライアンス意識醸成と強化、マネーロンダリングおよびテロ資金供与や反社会的勢
力への対策実施
＜経営管理＞
リスクアペタイトフレームワークの構築、FIRB移行に向けた態勢整備
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用語集
用語 解説
「店舗内店舗」ともよばれる店舗統合手段の一つ。届出上は「店舗の移転」として扱われるため、従来のような店舗統合による口座の移
BinB
管手続きが発生しない。
プロダクトアウト 会社の方針や作りたいもの、作れるものを基準に商品開発を行うこと。
マーケットイン プロダクトアウトとは反対に顧客の意見・ニーズを汲みとって製品開発を行うこと。
エコシステム それぞれの製品からのデータ出力と入力により、全体のITシステムとして連携するさまを指す。
Robotic Process Automationの略。ホワイトカラーのデスクワーク（主に定型作業）を、パソコンの中にあるソフトウェア型のロボットが
RPA
代行・自動化する。
中小企業の事業再生や事業継承のための実践型の支援や、再建が必要になる前段階で企業の危機を回避するため、企業内部から企
ターンアラウンドマネージャー
業改革を行う企業再建および企業継承のスペシャリストのこと。
Debt Equity Swap（デット・エクイティ・スワップ）の略。金銭債権を有している債権者がその債権を債務者の株式に振り替えることであ
DES り、債務者（会社）の側からみると、債務（Debt）を資本（Equity）と交換する（Swap）手法である。
リスクアペタイトフレームワーク 経営目標や事業戦略、財務計画などを達成するためのリスクアペタイト（どのような業務に取り組み、どのようなリスクをどこまで取り、どの程
（RAF) 度の収益を上げるかに関する中長期的な指針）を明確にし、経営やリスクなどを管理する枠組みを指す。
自己資本比率算出の際に用いられる信用リスクの評価手法の一つで、基礎的内部格付手法（fundamental internal rating
FIRB
based approach )の略称。
Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）の略。
SDGs
2015年9月に国連加盟国で採択された「持続可能な開発のための2030アジェンダ」に記載の2030年までの国際目標。
環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の頭文字を取ったもの。今日、企業の長期的な成長のため
ESG
には、ESGが示す3つの観点が必要だという考え方。
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