2021 年 5 月 14 日
各 位
会社名 株 式 会 社 四 国 銀 行
代表者名 取 締 役 頭 取 山 元 文 明
（ コ ー ド ： 8387、 東 証 第 1 部 ）
問合せ先 総合企画部長 門 田 健
ＴＥＬ (088)823-2111（代表）
中期経営計画
前半 2 年間（2019 年度～2020 年度）の進捗状況と 2021 年度の重点施策・数値目標について
株式会社四国銀行（頭取 山元文明）は、中期経営計画「ベスト リライアブル・バンクへの挑戦
ステップ 3」（2019 年 4 月～2023 年 3 月）における前半 2 年間（2019 年度～2020 年度）の進捗状況
を総括するとともに、2021 年度の重点施策と数値目標を決定しましたのでお知らせいたします。
記
1. 内容
別紙をご参照ください。
以 上
中期経営計画
ベスト リライアブル・バンクへの挑戦 ステップ３
しぎん
～四銀のあたらしいビジネスモデルを確立するために、変わる！挑戦する！～
（2019年度～2022年度）
前半2年間（2019年度～2020年度）の進捗状況
および2021年度重点施策
2021年5月14日
はじめに 現中期経営計画の位置づけ
現在の中期経営計画は、10年ビジョンである「真っ先に相談され、地域の発展に貢献するベスト リライアブル・バンク」の実現に向けた
最終ステップとして位置付けています。
中間地点である2020年度において、前半2年間（2019年度～2020年度）の進捗状況を振り返り、後半2年間（2021年度～2022年度）に
向けて進めることとしています。
ベスト リライアブル・バンクへの挑戦 ステップ３
名称
～四銀のあたらしいビジネスモデルを確立するために、変わる！挑戦する！～
期間 2019年度（2019年４月）～2022年度（2023年３月）の４年間
10年ビジョンの実現
現中期経営計画 ステップ３
４年間 真っ先に相談され、
前半2年間（2019年度～2020年度） 後半2年間（2021年度～2022年度） 地域の発展に貢献する
前中期経営計画 四銀のあたらしい 「ベスト リライアブル・
徹底的な構造改革
ステップ１ ステップ２ ビジネスモデルの確立
バンク」
３年間 ３年間 中間地点で個別施策をブラッシュアップ
戦略目標Ⅰ 「四銀スタイル」の確立
お客さまからの信頼度
ベスト リライアブル・
と財務力の向上
戦略目標Ⅱ BPR・ICT戦略の加速
バンクの実現に向けた
戦略目標Ⅲ ３つのコンサルティング機能の発揮
経営全般のダイナミッ
戦略目標Ⅳ 持続可能な財務基盤・経営基盤の確立
クな変革
2
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅰ 「四銀スタイル」の確立
１．人財開発・育成の強化
• 「四銀スタイル」の確立に向け、人財開発・育成プログラムの改定等に取り組んだ結果、コンサルティング力を発揮するために必要な
資格試験の合格者数や研修・休日開催講座の受講者数が増加しました。
営業指針 人財開発・育成
人財開発・育成プログラム 「公募」による研修で オンラインの活用による
「四銀スタイル」の制定 の改 プログラムの改定 自ら学ぶ意欲を醸成 研修・休日開催講座の充実
• 当行の特長である「Just Like • 一人ひとりの「チャレンジする」 • 「公募」形式による研修を拡充し、 • オンラインを活用した研修スタイル
Family!な人財力」をベースに、 「強みを活かす」「強みを伸ばす」 自ら学ぶ意欲を醸成しました。 を確立し、休日開催講座（自主参加
専門的なコンサルティング能力を 取組みを推し進めるため人財開発・ 型）の受講者は大幅に増加しました。
もって、お客さまや地域のお役に 育成プログラムを改定しました。
立つとの考え方を明確にして、 （人） （人）
公募研修受講者数 休日開催講座受講者数
全行員が同じベクトルでコンサル • プログラムの改定にあわせ、2019
131 1,000 926
ティング活動を行うための 年度～2020年度で延15名の行員が 140
ステップ2 ステップ3 高知県内在籍 高知県外在籍
営業指針 中小企業診断士やFP1級等の資格を 120 97
800
「四銀スタイル」を 取得したほか、延1,429名の行員が 100 600 514 551
制定しました。 資格試験等に合格しました。 80
資格試験等合格者数（延人数） 60 400 265
2018年度 636名 40
200 375
20 4 249
2019年度 729名 2年間で
0
1,429名
0
2020年度 700名 の合格
2018年度 2019年度 2020年度 2019年度 2020年度
※2020年度はコロナによって一部試験の開催が中止
3
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅰ 「四銀スタイル」の確立
２．健康経営と新たな働き方の実現
• 働き方改革プロジェクトチームの組成や、ダイバーシティ経営に向けた取組みなど、多様な人財が個性と能力を発揮し、やりがい・働きがいを
感じながら活躍できる職場環境の実現に向けた取組みを推し進めました。
健康経営や子育て支援等の 働き方改革の 個々人が活躍できる
多様な働き方の ダイバーシティ経営への
取組み推進 実効性を高める取組み 環境づくり
実現に向けた取組 取組み
• 経済産業省の「健康経営優良法人 • 働き方改革プロジェクトチーム • 監督職層（役職者）以上に占める • 専門人財の開発・育成によるコンサ
ホワイト500」に4年連続で認定 （14名）を公募により組成し、 女性行員の割合は20.3％となり、 ルティング機能強化や女性行員の役
を受けました。 諸施策の検討を開始しました。 目標の20％を超えました。 職者数増加等、効果的な人財開発・
（％） 監督職層以上に占める女性行員の割合 育成への取組みが評価され、経済産
• 厚生労働省より、女性活躍推進や 25.0 ステップ2 ステップ3 業省による「新・ダイバーシティ経
20.3
子育て支援の取組み等が認められ、 20.0 18.5 営企業100選」を、令和2年度受賞
16.5
「えるぼし」「くるみん」の認定 15.0 企業14社の中で金融・保険業とし
を受けました。 ては唯一当行が受賞しました。
10.0
5.0
0.0
2018年度末 2019年度末 2020年度末
• 四国アライアンスやフィンクロス・
パートナーシップ関連事業への出向
を公募により選出、個々人の前向き
な意欲を後押ししました。
4
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅱ BPR・ICT戦略の加速
１．BPR戦略の加速
• エレクトロニックバンキング（EB）の推進やクイック窓口の導入店舗拡大、ペーパーレスの推進など、業務効率化につながるBPR施策に
取り組んだ結果、EB関連の契約件数増加やお客さまの待ち時間短縮、印刷・コピー枚数の削減を実現することができました。
エレクトロニックバンキング クイック窓口の 事務効率化に向けた
事務効率化諸施策の取組み ペーパレスの取組み
ペーパーレスの推進
（EB）の推進 導入店舗拡大 取組み推進
• 銀行全体の事務量削減とお客さまの • 入金伝票や振込依頼書等のご記入が • 事務の簡素化や廃止など、従来の • 業務効率化と環境への配慮の観点か
利便性向上にもつなげるため、 原則不要となるなど、お客さまの ルールや取組みに捉われない事務 ら、営業店・本部ともペーパーレス
法人・個人事業主のお客さま向けの 手続きが簡単、スピーディーになる 効率化諸施策に取り組みました。 に積極的に取り組みました。
インターネットバンキング「ビジネ クイック窓口を高知県内37店舗の
スダイレクト」を推進、契約件数は 営業店に拡大しました。 （千枚） 印刷・コピー枚数
着実に増加しました。 主な事務効率化施策
クイック窓口導入効果 15,000 13,826
（件） ビジネスダイレクト契約件数 12,450
• 相続事務の簡素化
ステップ2 ステップ3 7,369 効果 確認書類等を簡略できる相続預金 12,000 4,204
8,000 2,946
6,476 金額の引き上げ 等 9,000
5,788 △約1分
6,000 お客さまの待ち時間 • 諸届事務の簡素化
（4分→3分） 6,000 9,622
紛失カード発見時・名義変更時の 9,503
4,000 窓口数 カード発行依頼書の提出省略 等 3,000 △9.9％
△42台
（営業店端末） • 伝票等の綴込、製冊廃止
2,000 • 受付印・承認・精査事務の見直し 0
オートキャッシャー △69台 等 2019年度 2020年度
0
2018年度末 2019年度末 2020年度末
営業店 本部
5
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅱ BPR・ICT戦略の加速
２．ICT戦略の加速
• タブレット端末によりレス化を実現する「Smile」の試行導入や「スマート通帳」の導入など、デジタルの力で銀行業務を変え、営業店が
コンサルティングに集中できる態勢を構築するとともに、お客さまに喜んでいただくサービスの提供に向けて取り組むことができました。
デジタルの力を活用した ペーパレスの取組み
フィンクロス・パートナー
ダイレクトチャネルの強化によるお客さまの利便性向上
コンサルティング活動の強化 シップの活用による施策の展開
• 口座開設や住所変更等の手続きを • インターネットバンキング（IB）の • 四銀アプリの機能改善や、紙の通 • 地銀8行の協働によるAIを活用した
タブレット端末によりペーパーレ 機能拡充等により個人のお客さまの 帳に代わるデジタル通帳サービス 様々な取組みを展開しました。
ス、印鑑レス化を実現する IB契約件数は着実に増加しました。 「スマート通帳」の導入等、お客 フィンクロス・パートナーシップ
「Smile」を試行導入しました。 さまの利便性向上を図りました。 による取組み
• 行内文書検索システム
Smileの試行導入 個人IB契約件数 • 金融商品レコメンドシステム 等
（件）
～口座開設等の手続きをタブレット端末 ステップ2 ステップ3
63,305 「スマート通帳」の導入
によりペーパーレス・印鑑レス化～ 60,000
51,666
45,000
47,383 キャッシュレスの推進
30,000
15,000
• J-Coin Payの加盟店開拓や
四銀Visaデビットの提案を
0 通じたキャッシュレスの
2018年度末 2019年度末 2020年度末 取組みを推進しました。
6
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅱ BPR・ICT戦略の加速
中期経営計画期間中（2019年度～2022年度）の ○2019年度～2020年度の状況
人員捻出・再配置計画
主な取組み 人数 • 営業店業務改革や本部業務改革の取組み等による人員
捻出数は2年間で182人（再配置113人、採用抑制等
クイック窓口の展開 69人）となり、計画通りに進んでいます。
営 営業店事務の本部集中拡大
業 営業店事務の見直し
△200
捻 店 店舗統合 （人） 人員の再配置
出
元 本 本部業務の見直し △100 120 113
事務からビジネス・個人コンサ
部 90 ルティング業務へのシフト
合計 △300 80
60
事業承継・M＆A、経営改善、
営 コンサルティング業務 30 個人コンサルティングの営業店
業 （ビジネス・個人）
100 33 支援 等
0
店
配 2019年度～2020年度
置 本
先 営業店支援、企画業務 70 本部 営業店
部
採用抑制・定年退職等による減少：△69人
合計 170 別途、パートタイマー・派遣社員の減少：△85人
採用抑制・定年退職等による減少：△130人
7
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅲ 3つのコンサルティング機能の発揮
１．ビジネスコンサルティング
• コロナ禍により事業に影響を受けたお客さまに対して、迅速な資金繰り支援と継続的なモニタリング実施により、1,200億円を超える融資を
実行しました。また、お客さまの課題解決に向けた支援に積極的に取り組んだ結果、事業承継・M＆A支援件数やビジネスマッチング成約件数
は公表数値目標を大幅に超過して達成することができました。
事業性評価、コロナ関連 事業承継・M＆A支援、ビジネスマッチング成約は
海外支援体制の強化
融資に全力で取組み 公表数値目標を大幅に達成
• 事業性評価に基づくコンサルティン • コンサルティング部内に「事業承 • コロナ禍でのお客さまニーズを踏ま • 高知県シンガポール駐在事務所への
グ強化のため、事業性評価の本部管 継・相続サポートデスク」を設置 えたマッチングを強化しました。 行員派遣や、大垣共立銀行のベトナ
掌を審査部からコンサルティング部 し、法人・個人一体での事業承継・ ム現地法人子会社との提携による現
へ移管し、営業店とともにお客さま 相続コンサルティングを強化しまし • 「四国銀行Big Advance」の導入に 地支援体制を強化しました。
の伴走型支援に取り組みました。 た。 よるオンラインでのビジネスマッチ
ング機会を創出しました。
• コロナ禍により事業に影響を受けた 経営改善支援の取組み強化
お客さまに対する資金繰り支援に （件） 事業承継・M＆A支援件数 （件） ビジネスマッチング成約件数
全力で取り組みました。 2,281
2,500 2,030 1,275 • Withコロナ/Afterコロナの環境変化
ステップ2 ステップ3
2,000 1,740 1,200
も見据え、経営改善支援にかかる営
コロナ関連融資実行件数・金額 1,500 900 729 業店・お客さまをサポートする体制
（2020年度末） 合計4,311件／ 550
1,000 目標3,350件以上 600 を強化しました。
融資実行件数 融資実行金額 合計2,004件／ 審査部経営支援室の体制
500 300 目標1,000件以上
ステップ2 ステップ3
5,271件 1,222億円 0 0 2018年度末 5人
2018年度 2019年度 2020年度 2018年度 2019年度 2020年度 2020年度末 10人
8
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅲ 3つのコンサルティング機能の発揮
２．個人コンサルティング
• 高度な個人コンサルティング力を発揮できる営業店担当者および本部担当者の配置・増員により、お客さまのライフステージに応じたコンサル
ティング活動を推進した結果、積立投信の月間掛込額や相続ヒアリングシートの作成件数等が増加しました。また、新型コロナウイルス感染症
の影響による急激な市況変動時には、アフターフォローや資産形成に向けた各種提案等を積極的に実施しました。
個人コンサルティング 長寿化に対応した チャネルを活用したコンサル
長期的な資産形成支援
底上げに向けた取組み 提案力強化 ティングサービスの提供
• 高度な個人コンサルティング力を発 • 「長期・積立・分散」の資産形成支 • 富裕層やオーナーに対し、営業店と • 保険の相談窓口「ほけんプラザ」
揮できる営業店担当者および統括す 援として、積立投信の提案を推進、 本部が連携し、相続ヒアリングシー は、当行で2店舗目となる「ほけん
る本部担当者を配置、増員し、営業 月間掛込額は順調に増加しました。 トを活用した提案を強化しました。 プラザ南国」（高知県）を開設しま
店と本部が連携してお客さまのライ した。
フステージに応じたコンサルティン • 家族信託（民事信託）の取組みを開
グ活動を一層推進しました。 積立投信月間掛込額
始しました。 ほけんプラザでの保険契約件数
（百万円） （薊野・南国2店舗合算）
201 相続ヒアリングシート作成件数 （件）
200 ステップ2 ステップ3 648
高度な個人コンサルティング （件）
600
を発揮する担当者 621
150 107 600 435
450
営業店 本部 70 450
100 300
300 215
2019年度 30名程度 4名
50 150 150
2020年度 80名程度 6名
0 0 0
2018年度末 2019年度末 2020年度末 2019年度 2020年度 2019年度 2020年度
＊相続ヒアリングシートの活用は2019年度より開始
9
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅲ 3つのコンサルティング機能の発揮
３．地域コンサルティング
• 地域コンサルティングでは、新型コロナウイルス感染症の影響はありましたが、地域を活性化することは地域金融機関の役割であるとの
原点に立ち、活力にあふれた地域の実現に向け、地域活性化に資する様々な施策に取り組みました。
地域の産業活性化 観光振興を通じた クラウドファンディングを 地公体関連業務の
に向けた取組み 地域活性化 通じた地域の応援 効率化支援
• 「しぎん地域活性化ファンド」に • 「高知県観光活性化ファンド」を通 • コロナ禍によって事業に影響を受け • 地公体に対し、インターネットバン
よる投資を通じ、地域の産業活性化 じた、高知県の観光振興に対するこ られた高知県内の飲食店や観光施設 キングの導入支援等、業務の効率化
に取り組みました。 れまでの取組みが評価され、内閣官 を支援するため、クラウドファン に向けた支援に取り組みました。
房まち・ひと・しごと創生本部によ ディング「『あすかう』プロジェク
る「地方創生に資する金融機関等の ト」の特別パートナーとして地域を
しぎん地域活性化ファンド投資状況 『特徴的な取組事例』」に選定さ 応援する取組みをサポートしまし
（2019年度~） 主な地公体業務の効率化支援内容
れ、表彰されました。 た。
投資件数 投資金額 クラウドファンディング
あしたの分も買う(こう)ちょくきね。 • インターネットバンキングの導入支援
3件 105百万円
～高知の体験型観光プロジェクト～ • コンビニ収納導入支援
（投資目的）
• 円滑な事業承継による雇用維持、 • 特殊事務の取扱見直し
地域の産業振興 • 派出業務の見直し 等
• 県内企業とのものづくり連携
• 産学連携推進
10
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅲ 3つのコンサルティング機能の発揮
四国アライアンスの取組み
• 四国の地方銀行4行（当行、阿波銀行、百十四銀行、伊予銀行）による「四国アライアンス」では、地域商社「Ｓｈｉｋｏｋｕブランド株式会社」
の共同設立や「四国アライアンスキャピタル株式会社」の運営ファンドを通じた企業支援等、四国創生に向けた様々な取組みを推し進めました。
地域商社「Ｓｈｉｋｏｋｕブランド株式会社」共同設立 四国アライアンスキャピタル株式会社の
による四国資源のブランディング・販路開拓支援 運営ファンドを通じた企業支援
• 四国資源のブランディングや販路開拓に • 4行のファンド運営会社「四国アライアンスキャピタル株式会社」は、
よる支援を通じて、地域・お客さまの 運営するファンドにおいて、お客さまの事業承継・成長、再生支援等
成長・発展に貢献するため、地域商社 に取り組むことができました。
「Ｓｈｉｋｏｋｕブランド株式会社」を
2020年4月1日に共同設立しました。 しこく中小企業
しこく創生ファンド
（複数の金融機関による地域商社事業を 支援ファンド
（事業承継・成長等）
営む銀行業高度化等会社の設立は全国初） （企業再生）
25件・43億円の投資実行（累計）
• 設立初年度となる2020年度は、250件を超えるご相談をいただき、
順調なスタートを切ることができました。
四国の観光振興に向けた取組み
【取組み事例】 ～オール四国でビジョンを共同策定～
• 商品パッケージやホームページの
リニューアル • 四国で一体となった観光活性化を図るため、
• 長野県のスーパーで開催された、 四国ツーリズム創造機構、四国経済連合会、
「四国フェア」での四国産品販売 四国アライアンスの3者が共同で
「四国の観光ビジョン」を策定しました。
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中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
店舗戦略
ブランチ・イン・ブランチ方式による店舗移転の状況
• 質の高いサービスの提供と、店舗運営の効率化を図るため、2019 年度 実施数 内容
年度～2020年度において5店舗をブランチ・イン・ブランチ方式 • 土成支店を鴨島支店へ（徳島県）
にて移転統合しました。 2019年度 2店舗
• 宝町支店を万々支店へ（高知県）
結果、2020年度末の有人店舗数は、100店（本支店90店、出張所
1店及び代理店9店）となりました。 • 南国南支店を南国支店へ（高知県）
2020年度 3店舗 • 国府支店を徳島西支店へ（徳島県）
• 横浜ニュータウン出張所を桂浜通支店へ（高知県）
• 思地代理店を伊野支店へ
2021年度
3店舗 • 入野代理店を中村支店へ
（4月末現在）
• 春野代理店を桂浜通支店へ （いずれも高知県）
• これからの店舗のあり方として、「The Bridge of Lifetime Finance（人生における金融の
架け橋になる）」を目指し、2020年7月に一宮支店（高知県）を次世代型店舗第1号店舗と
有人店舗数の推移と今後の計画
して新築移転しました。 （店舗）
（予定）
105 103 100 95
100 90
次世代型店舗としてオープンした一宮支店 80
60
40 後半2年間で10店舗以上実施
ステップ2 ステップ3
20
0
2018年度末 2019年度末 2020年度末 2021年度末 2022年度末
12
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
当行は、戦略目標に基づいた各施策の取組みを通じて、SDGsの達成に向けた持続可能な地域社会の実現や、
SDGs・ESGの取組み ESG（環境、社会、ガバナンス）に関する社会的課題の解決に取り組んでいます。
ESG分類 方向性 中期経営計画前半の主な取組み SDGsターゲット
• EB化の推進
• ペーパーレス化の推進
環境 環境にかける負荷を減らし、 • クイック窓口導入店舗拡大
Environment 豊かな自然を守る • 本部集中事務の拡大
• 事務効率化諸施策の取組み
• キャッシュレスの推進
• 四銀スタイルの制定
• 人財開発・育成プログラムの改定
• オンラインを活用した人財開発・育成の取組み
• 「えるぼし」「くるみん」の認定
• 働き方改革プロジェクトチームの組成
従業者の自己実現や地域社
• 四国アライアンス、フィンクロスへの人財出向
社会 会の発展に貢献し、当行お
• 短時間勤務制度やリターンワーク制度の導入、テレワークの試行
Social よび地域の持続可能性を高
• コロナ関連融資の取組み
める
• 事業承継・M＆A、ビジネスマッチング、海外支援
• 積立投信の推進
• 家族信託（民事信託）の取組み
• Shikokuブランド設立
• ブランチ・イン・ブランチによる店舗移転
適切なコーポレートガバナ
ガバナンス ンスにより株主価値の最大
• 経営改善支援の取組み強化による与信コストの低位安定
Governance • 各リスク管理の取組み
化を図る
※SDGs（Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）：国連加盟国が採択した17の目標からなる開発目標。2030年までの達成を目指している。
※ESG（Environment, Social, Governance）：投資家が企業のCSR（企業の社会的責任）活動を評価する具体的な視点。
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中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
その他、当行の様々な取組みが、2020年4月に策定した四国銀行SDGs宣言における「地域経済・地域社会への貢献」
SDGsの取組み 「ゆたかで便利な暮らしの実現」「多様性の確保」「環境への配慮」につながっています。
地域経済・地域社会 ゆたかで便利な暮らし
多様性の確保 環境への配慮
への貢献 の実現
• 「学び応援債～未来への絆～」の • 「＜四銀＞お金のセミナー」開催 • 2019年度以降、18人をキャリア • 環境応援型私募債「絆の森エコ債」
発行件数は2019年度・2020年度の 等、学生を対象した金融教育の普 （中途）採用し、専門性を活かした の発行を通じて地域社会の環境保全
2年間累計で122件となりました。 及・向上に取り組みました。 人財配置を実現しました。 活動に積極的に取り組んでいます。
• 2020年11月より、SDGs私募債
キャリア（中途）採用者数と配置状況 「絆の森エコ債」発行件数・金額
「地域応援債」の取扱いを開始しま ＜四銀＞お金のセミナー開催 （2019年4月～）
した。 人数 担当業務
エコノミクス甲子園 件数 発行金額
高知大会への参画 営業店 8人 コンサルティング
（件） 地域応援債・学び応援債発行件数 4件 280百万円
ステップ2 ステップ3 地域活性化、外為、
80 本部 10人 データベースマーケ
71
64 ティング 等
60 50 13 • 「協働の森事業」や、浦戸湾・七河
40
川（高知県高知市）の一斉清掃活動
• 女性活躍推進委員会「Cheer！」 等、ボランティア活動にも積極的に
20 51 • オウンドメディア「四銀ルーム」の 主催による仕事と家庭の両立支援 参加しました。
展開により、接点の少ないお客さま および男性の育児参加促進を目的と
0
20018年度 2019年度 2020年度 へのアプローチを強化しました。 した「Cheer！パパ会・ママ会」を
開催しました。
地域応援債 学び応援債
14
中期経営計画前半（2019年度～2020年度）の進捗状況
戦略目標Ⅳ 持続可能な財務基盤・経営基盤の確立
財務目標実績（単体ベース）
• 中期経営計画に基づく各施策に取り組んだ
項目 2020年度目標 実績
結果、財務目標は全ての項目を達成すること
ができました。
当期純利益 30億円以上 65億円
• コンサルティング機能の発揮に関する指標
自己資本比率 8％台 8.77％ は、投資性商品契約者比率および預り資産
残高は未達成となりましたが、事業所融資
先数、事業承継・M＆A支援件数、ビジネス
ROE（株主資本ベース） 2.5％以上 5.4％ マッチング成約件数は目標を達成しました。
コンサルティング機能の発揮に関する指標の実績
項目 2020年度までの目標 実績
事業所融資先数 2020年度末 11,500先以上 12,049先
事業承継・M&A支援件数 2019年度～2020年度 3,350件以上 4,311件
ビジネスマッチング成約件数 2019年度～2020年度 1,000件以上 2,004件
投資性商品契約者比率※1 2020年度末 3.5％以上 2.76％
預り資産残高（投信＋保険） 2020年度末 2,550億円以上 2,339億円
※1 20～50歳の投信または保険契約者数÷同年代の個人預金取引先数
15
中期経営計画後半の取組み 2021年度重点施策
• 地域金融機関を取り巻く経営環境は、人口減少・高齢化の進展や超低金利環境の継続、さらには異業種からの金融分野への進出による
競争激化など、一段と厳しさを増しています。また、新型コロナウイルス感染症の動向が今後の企業収益や個人消費に影響を与える
懸念が生じています。
• 当行では、こうした環境の中、中期経営計画「ベスト リライアブル・バンクへの挑戦 ステップ3」で掲げる各施策を、更に実効性と
スピードを上げて推し進めるとともに、法人・個人・地域それぞれの視点に立った3つのコンサルティング機能を発揮していくことに
より、新たなビジネスモデルの確立を図ります。
戦略目標Ⅰ 「四銀スタイル」の確立
2021年度の主な重点施策
「人財開発・育成プログラム」に基づく人財開発・育成の取組み強化
コンサルティング力を高める自己啓発の促進
「働き方改革プロジェクトチーム」の活動を起点とした銀行全体の働き方改革諸施策の推進
（人） 資格試験等合格者数 （人） 公募研修受講者数 （人）（人） 休日開催講座受講者数
1,000
ステップ2 ステップ3 ステップ2 ステップ3
200 ステップ3 1,200
800 200 1,200
800 729 700
636 1,000 926
600 150 131
800
97
400 100 600 514
400
200 50
実績 計画 実績 計画 200 実績 前半 計画
後半
4
0 0 0
2018年度 2019年度 2020年度 2021年度計画 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度計画 2019年度 2020年度 2021年度計画
16
中期経営計画後半の取組み 2021年度重点施策
戦略目標Ⅱ BPR・ICT戦略の加速
2021年度の主な重点施策
BPR戦略 ICT戦略
営業店業務改革・本部業務改革 デジタルを活用したお客さまとの接点強化
・EBの推進強化による銀行全体の事務量削減
・「Smile」（ローカウンター業務の電子化）の本格導入による
押印レス、伝票レス、オペレーションレスの実現 Webで提供する商品・サービスの充実によるお客さまと
・クイック窓口の機能改善 の利便性向上
・営業店をおもてなしの場とするための体制強化
・融資関連業務のさらなる見直し
ペーパーレスの徹底
ペーパーレスの取組み 預金・為替等の事務量推移 （人） 人員捻出と再配置計画
（営業店＋本部）
100 100 200
本部 営業店 採用抑制等
2018年度を100とする 2019年3月を100とする
100 100 92
87 150
90 79 90 100 100
78 90
72 80
80 80 50
50 70
70 70 60 0 33
△ 50 △ 69 △ 100
60 ステップ2 ステップ3 60 ステップ2 ステップ3 △ 130
50 50 △ 100
実績 計画 実績 計画 △ 150 実績 計画
40 40
2018年度末 2019年度末 2020年度末 2021年度末計画 2020年度まで 2021年度計画 2022年度計画
2018年度 2019年度 2020年度 2021年度計画
17
中期経営計画後半の取組み 2021年度重点施策
戦略目標Ⅲ 3つのコンサルティング機能の発揮
2021年度の主な重点施策
With/Afterコロナを踏まえたコンサルティング活動の徹底
個人コンサルティング ビジネスコンサルティング 地域コンサルティング
お客さまに寄り添ったコンサルティ 「お客さまとの緊密な『対話』」を 地公体業務に対するデジタルを活用
ング活動の徹底 通じたコンサルティング活動の徹底 した効率化支援
安定的な資産形成や長寿化に対応 経営改善支援の一層の取組み強化に 地域資源の付加価値向上に向けた
したお客さまへの提案強化 よる与信費用低減 取組み強化
（百万円） 積立投信月間掛込額 （先） 事業所融資先数 （件） 事業承継・M＆A支援件数 （件） 地公体への事務効率化支援件数
12,100 2,281 14
275 12,049 2,300 15 13
300 2,150
12,000
250 ステップ2 ステップ3 ステップ2 ステップ3 ステップ2 ステップ3
201 2,100 2,030 12
11,500 11,164 11,098
200
9 7
150 107 11,000 1,900
1,740 6
100 70 10,500 実績 計画 1,700
50 3
実績 計画 10,000 実績 計画 実績 計画
0 2018 2019 2020 2021 1,500 0
2018年度 2019年度 2020年度 2021年度計画 年度末 年度末 年度末 年度末計画 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度計画 2019年度 2020年度 2021年度計画
18
中期経営計画後半の取組み 数値目標
戦略目標Ⅳ 持続可能な財務基盤・経営基盤の確立
財務目標（単体ベース、2021年度）
項目 2021年度目標
当期純利益 50億円以上
自己資本比率 8％台後半
ROE（株主資本ベース） 4％以上
OHR（コア業務粗利益ベース） 75％以下
コンサルティング機能の発揮に関する指標（中期経営計画後半の2年間）
項目 2022年度までの目標
事業所融資先数 2022年度末 12,200先以上
事業承継・M&A支援件数 2021年度～2022年度 4,400件以上
ビジネスマッチング成約件数 2021年度～2022年度 2,100件以上
12,500先
積立投信契約先数・月間掛込額 2022年度末
3億50百万円以上
預り資産残高 2022年度末 2,550億円以上
（投信＋保険＋金融商品仲介）
非金利収益比率※1 2022年度 15％以上
※1 役務取引等利益÷コア業務粗利益（投資信託解約益を除く） 19