2021 年 5 月 14 日
各 位
会 社 名 株式会社 伊 予 銀 行
代表者名 取締役頭取 三 好 賢 治
（コード番号 8385 東証第 1 部）
問合せ先 常務執行役員 総合企画部長 長 田 浩
（TEL．089-907-1034）
「2021 年度中期経営計画」における計数計画の設定について
当行は、
「2021 年度中期経営計画」における計数計画を設定いたしましたので、下記のとおりお知らせ
いたします。
記
１．計数計画
2020 年度 目標
項目
実績 2023 年度
連結コア業務粗利益 866 億円 860 億円
親会社株主に帰属する当期純利益 180 億円 230 億円
連結コア OHR 60.19％ 60.0％程度
連結 ROE（株主資本ベース） 3.82％ 4.0％以上
連結普通株式等 Tier1 比率 14.58％ 15.0％程度
２．その他
「2021 年度中期経営計画」の詳細につきましては、別紙をご覧ください。
以 上
（別紙）
伊予銀行グループ2021年度中期経営計画
（2021.4.1 – 2024.3.31）
Management Plan 2021
「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」を目指して
ー デジタルの時代だからこそ、温かみを感じられる存在へ ー
目次
Ⅰ. 2018年度中期経営計画の総括
Digital-Human-Digital（DHD）モデル 3 主な取組成果 4
Ⅱ. 2021年度中期経営計画の概要
経営環境の認識 7 市場運用戦略 20
2021年度中期経営計画の位置付け・新たな長期ビジョン 8 BPR戦略 21
事業戦略と事業戦略を支える横断的な取組み 9 店舗計画 22
地域・お客さまへの貢献に向けた取組態勢 10 IT計画 23
計数計画 11 人財育成計画 24
長期ビジョンの先にある将来イメージ 12 人員計画（年間の検討フロー・人員配賦の考え方） 25
CX（Customer Experience）向上のための事業戦略 13 CSR/ESG/SDGs
法人関連戦略 14 環境保全・地域貢献・ダイバーシティへの取組み 27
個人関連戦略 17 グループガバナンスの強化 28
船舶関連戦略 19
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Ⅰ.2018年度中期経営計画の総括
Digital-Human-Digital（DHD）モデル
Digital touch point - Human consulting - Digital operation
お客さま接点（タッチポイント） デジタルを活用したお客さまとのリレーション
日々コンタクトできる接点の確立 お客さまと継続的につながる仕組みの構築
デジタルタッチポイント デジタルオペレーション
ヒューマン＆デジタルで
お客さまのお悩み相談 お客さまごとに寄り添う
お客さまからの相談に対する
適時適切な情報提供&助言 時間・場所を問わないチャネル
「いつでもどこでも」つながるチャネルの構築
コンサルティング
お客さま本位の提案
ヒューマンコンサルティング
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主な取組成果
～2015年度中期経営計画 2018年度中期経営計画
2017年度 2018年度 2019年度 2020年度
コンサルティング コンサルティング
ICTコンサルティング業務開始 人材紹介業務*開始
機能充実 メニュー
ト
新 ッ 住宅ローンデジタル新サービス
し プ 「HOME」導入
い ラ ディスラプティブ
仕 イ サービス
組 ン カードローンデジタル新サービス
み 「SAFETY」導入
づ
く
り API連携 2社連携 4社連携 10社まで連携拡大
（ ビジョン・
生 ロードマップ MONEY MANAGER MONEY MANAGER
産 基 スマホアプリ
策定 照会範囲拡大 振替機能搭載
性 盤
向
上 店舗ネットワーク見直し
）
次世代型
43店舗導入 65店舗導入 90店舗まで導入拡大
店舗
既存の AGENT 店頭受付タブレット 機能充実：法人向け「for Biz」「傾聴機能」「渉外タブレット化」
コスト構造
仕組み
可視化 RPA 開発人財 内製化
の改革 RPA AI＋OCR＋RPA検討
（デジタル人財育成）
*「職業安定法」に基づく「有料職業紹介事業」
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主な取組成果
「2018年度中期経営計画」においては、コンサルティング機能の充実、生産性向上および既存の仕組みの改革等に努めてまいりました。
その結果、新型コロナウイルス感染症を踏まえた予防的引当計上による信用コストの増加により、最終年度である2020年度の当期純利益およびROEは未達と
なったものの、コア業務粗利益やコアOHRについては着実な成果を残すことができました。
2018年度 2019年度 2020年度
目標 実績 実績 目標 実績
コア業務粗利益 750億円 761億円 767億円 765億円 805億円
役務取引等利益 70億円 70億円 71億円 85億円 62億円
当期純利益 180億円 182億円 185億円 205億円 166億円
ROE 3.0％以上 2.99％ 2.95％ 3.0％以上 2.50％
コアOHR 70.0％以下 66.10％ 65.04％ 65.0％以下 61.61％
連結総自己資本比率 15.0％以上 14.38％ 14.85％ 15.0％以上 14.65％
不良債権比率 2.0％以下 1.48％ 1.55％ 2.0％以下 1.39％
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Ⅱ.2021年度中期経営計画の概要
経営環境の認識
Threat 脅威 Opportunity 機会 経営上、特にインパクトが大きいと予想される環境変化
Politics 金融サービス仲介法 規制緩和
政治 －ローン・保険・投信一元販売 地銀合併特例法 COVID-19
Economy 二極化→中間層減少 コンシューマファイナンスの ・事業者の売上高・利益減少の常態化/失業率の上昇懸念
経済 →モノの所有の敬遠 販売機会増加
Society 国内および地元における 中小企業の海外進出 ・非対面取引への好感は今後も継続される見通し
社会 人口・事業所数の減少 店舗網再編の機運
Technology 規制緩和等
価格破壊と境界の消失 個性を重視した優れた
技術 プラットフォーマー、AIと 体験の優位性は継続 ・銀行/銀行グループによる出資規制の緩和
データによる直接取引増 個人の深い非構造デー
加（中抜き） タが新たな価値源泉に ・地銀合併特例法、金融サービス仲介法
売上・利益減少の常態 非対面取引に対する
・DX投資促進税制
COVID-19
化、失業率の上昇 好感度向上
ESG/SDGs
Customer デジタル先行投資の
デジタルネイティブの増加
お客さま・市場 果実享受 ・国内/地元の人口・事業者の減少継続
Competitor ネット銀行の成長 業界内におけるデジタル （地域の核となる主要産業への影響も懸念）
競合 フィンテックの台頭 化のリーダーシップ獲得
地銀再編 フィンテックとの協働 ・ESG/SDGsはあらゆる面でベースとなる重要ファクター
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2021年度中期経営計画の位置付け・新たな長期ビジョン
デジタル技術を活用して、お客さまとの接点を拡大し事務手続を徹底的に効率化することで、お客さま対応に専念することを目的に、DHDモデルの構築を進めて
いますが、With/After COVID-19を見据え、社会やお客さまの課題解決に迅速に対応していくため、DHDモデルの更なる深化・進化に取り組んでまいります。
また、上記の観点に加えて、業界における規制緩和等にも柔軟に対応していけるよう、この先10年程を見通した「長期ビジョン」を新たに設定しました。
新 長期ビジョン（長期的に目指す姿）
新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ
COVID-19 規制緩和等
2021年度
ESG/SDGs 中期経営計画 ①新たな価値を創造・提供し続ける
・グループ一体でのコンサルティング力の強化
・ビジネス領域の拡大に向けた他業連携の充実
前 10年ビジョン
「瀬戸内圏域お客さま満足度No.1の金融サービスグループ」 ②企業グループ
DHDモデルの根幹 Digitalを活用し、Humanによる温かみある対応 ※今後も継続 ・中核事業と親和性が高く、社会やお客さまの課題
解決につながるビジネス領域への積極的な挑戦
2015年度中期経営計画 2018年度中期経営計画 2021年度中期経営計画
企業理念 「潤いと活力ある地域の明日を創る」「最適のサービスで信頼に応える」「感謝の心でベストをつくす」
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事業戦略と事業戦略を支える横断的な取組み
「2021年度中期経営計画」（新中計）は、長期ビジョン「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」の実現に向けて、5つの事業戦略と4つの計画を軸に、
DHDモデルの更なる深化・進化に取り組むことで、地域やお客さまとの信頼関係の強化に努め、企業グループとしてのサスティナビリティ向上に取り組んでまいります。
「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」の実現に向けて
当行グループおよびパートナー企業等との協働による 海事産業の事業環境変化を適切に捉え
法人関連 総合的なソリューションを提供し顧客体験価値を向上 船舶関連 お客さまにとって最適の事業投資をサポート
事 あらゆるチャネルにおいてお客さま1人ひとりに応じた 安定的な収益と将来の収益につながる総合損益
業 個人関連 総合的なソリューションを提供し顧客体験価値を向上 市場運用 を意識し流動性を重視した分散投資の実施
戦
略
事務等の極小化とお客さま対応等へのマンパワーを増強し
BPR グループ全体としての生産性を向上 横
断
的
な
迅速・柔軟なデジタル対応と安心・安定・安全な 「お客さま起点」を基に各々の得意分野で活躍
IT 人財育成 取
バンキングシステムの維持を両立するITガバナンスの構築 できる人財を育成し多様な価値を創造・提供
計 組
画 店舗を含めたチャネルの再構築を図り 当行グループの生産性向上に向けた
み
店舗 お客さま接点を多様化 人員 適時適切な人員の配置
伊予銀行グループ 伊予銀行
いよぎんリース／いよぎんコンピュータサービス／いよぎん保証／いよぎんビジネスサービス／いよぎんキャピタル／いよぎん地域経済研究センター／いよぎんディーシーカード／四国アライアンス証券／いよぎんChallenge&Smile
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地域・お客さまへの貢献に向けた取組態勢
私たちのミッション、そして、長期ビジョンのもと、新中計にグループ一体で取り組む態勢を構築し、お客さまや地域の人々の「想いや夢の実現」に貢献してまいります。
ミッション 潤いと活力ある地域の明日を創る ｰデジタルの時代だからこそ、温かみを感じられる存在へｰ
より良い人生のために、より良い選択を
長期ビジョン 新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ お客さまや地域の人々の想いや夢の実現に貢献
※2021.4.1より「グループチーフオフィサー制」を導入（詳細はP.28を参照）
伊予銀行グループ
意 思 決定者 グループCEO
業務執行統括 グループCOO
経営計画統括 グループCSO
法人関連 個人関連 市場運用 船舶関連
グループCBO
事業戦略
BPR
（グループCSO）
IT 人財育成 店舗 人員
計画
グループCIO グループCRO （グループCSO）
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計数計画
2020年度 目標
項目
実績 2023年度（最終年度）
連結コア業務粗利益 866億円 860億円
親会社株主に
帰属する当期純利益
180億円 230億円
連結コアOHR 60.19％ 60.0％程度
連結ROE（株主資本ベース） 3.82％ 4.0％以上
連結普通株式等Tier1比率 14.58％ 15.0％程度
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長期ビジョンの先にある将来イメージ
●コア業務と親和性高い 中四国地盤で有数
足元～新中計 他業連携の充実 将来イメージ
の企業グループへ
●手のひらに銀行を お客さま1人ひとりが”より良い選択”をできるように
ビデオチャットで行員とつながる
●お客さま先で行員＝銀行
●ボールペンがいらない窓口 ●スマホでできるマイホーム計画 ATM
￥
●不足額を教えてくれる
新しいカードローン 新サービス・新事業の創出 銀行グループ
異業種
ビジネス
信頼
信頼
事業所
し ん か
branch
DHDモデルの深化・進化＝”DX” 顧客体験 客 行
私たち お客さま
個人
価値〈CX〉
企業文化（固定観念）の変革 の向上 Ap
p
既存事業の見直しと
●お客さまニーズに基づく事業の組換え
技術負債軽減 事務量1/3 ※’18/3比
●レガシーシステムの見直し・廃棄
●RPAの導入による事務の効率化
コンサル人財1,500人/Tech人財150人
●営業態勢の見直しによる店舗の再編
ロケーションフリー
（オムニチャネル化/オンライン・オフライン融合）
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CX（Customer Experience）向上のための事業戦略
複数チャネルを横断した一貫性のある顧客体験の実現を目指して、各チャネルのUX向上に努めるとともに、それらを通じた“お客さま対応力”の充実・高度化に
当行グループ一体となって取り組んでまいります。
顧客体験（CX）
お客さまの 一連の経験（UX） 一連の経験（UX） 一連の経験（UX）
非対面・デジタル接点 非対面・有人接点 対面・有人接点
課題・ニーズ
快 感 賞 愛 快 感 賞 愛 快 感 賞 愛
適 動 賛 着 適 動 賛 着 適 動 賛 着
各種情報・データに基づいて
ニーズを把握し、お客さまに 法人・法人オーナー 個人 海事事業者
応じた最適のサービスを届ける
事業戦略 法人関連 個人関連 船舶関連
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事業戦略_法人関連戦略
〈基本方針〉 当行グループおよびパートナー企業等との協働による総合的なソリューションを提供し、顧客体験価値の向上を実現する
主な取組計画（’21-’23年度累計）
お客さまの課題・ニーズ ソリューション収益
110億円
創業 成長 成熟 変革・衰退 円滑かつ多様な資金調達
事業性評価実施
2,400先
ビジネスマッチング・海外事業展開・ものづくり
購買 出荷 販売 サー 購買 出荷 販売 サー
物流
製造
物流 Mktg ビス 物流
製造
物流 Mktg ビス
不動産有効活用・資産運用・リスク管理 等
新規取引先数
M&A・ 経営改善 3,900先
（ビジネスステージやバリューチェーンにおける様々な課題・ニーズ） 創業
事業承継 ・再生
ビジネス機会としての
M&A・事業承継支援
ESG/SDGs 435件
当行グループ一体での
コンサルティング力の強化 地域・社会の課題
地域の核となる事業
58件発掘
ICTの利活用による
リース クレジット 人手不足・組織再編
生産性向上
カード
人材紹介件数
システム パートナー企
ベンチャー 業・外部専門 320件
開発
キャピタル × 家・地公体等 地域に適した 一次産業・観光業
シンク との連携も踏
ビジネスの創出 におけるブランド化 公金業務のデジタル化
タンク まえたサポート
証券 窓口対応件数1/2
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事業戦略_法人関連戦略
想定されるお客さまの課題 主な具体的取組内容 実現を目指すこと（価値提供力の向上）
銀行に自社のことをもっと理解 1.事業性評価の高度化
してほしい
お客さまの抱える経営課題を把握・共有し
コロナ禍等の外部環境変化に ●事業性評価やSDGs診断サービスを通じた経営課題の共有とサポート
対応するため企業経営に役立
企業価値向上に向けた支援策の立案
●愛媛県内主要業種における各業界共通課題の発掘
つ情報がほしい ●グループシンクタンク会社による外部環境調査の充実とサポート
2.M＆A・事業承継等に関する提案力の強化
経営環境変化に対応した資本・
お客さまの事業の継続・領域拡大に
事業戦略を円滑に進めたい ●新たなアセットマネジメントツールの開拓・深化によるお客さまニーズへの対応
向けた各種スキームの提供
様々な将来的リスクに備えたい ●海外拠点や提携先との連携によるクロスボーダーM&Aの取組みの強化
●BCPコンサルティング ●パートナー企業との協働による保険等の有効活用
3.ファイナンススキームの更なる多様化・高度化
経営の安定と事業推進のため
グループ会社やパートナー企業との連携に
円滑に資金を調達したい ●シンジケートローン組成におけるスキームの多様化
資産効率を高めたい
よるタイムリーな資金の提供・出資
●SDGs/ESG関連融資への取組みの強化
●グループリース会社と協働したリース活用による資産効率向上のサポート
4.人材・資産活用に関する提案力の強化
人材紹介、人・組織づくりのサ お客さまの重要な事業資産（人材
ポートをしてほしい ●グループシンクタンク会社との協働による人事制度コンサルティングの強化 ・不動産等）価値向上と高度化策
保有資産を有効に活用したい ●企業型DC・iDeCoプラス導入サポートの強化 の提案・サポート
●パートナー企業との協働による不動産有効活用のサポート
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事業戦略_法人関連戦略
想定されるお客さまの課題 主な具体的取組内容 実現を目指すこと（価値提供力の向上）
様々なサービスを利用し課題を 5.ビジネスマッチング・海外展開サポートの強化
解決したい
広域での販路拡大を行いたい ●四国アライアンス等の他行連携を活用した案件発掘と情報発信
海外展開に対する不安を払拭 ●いよぎんBigAdvanceを活用した他行連携の推進
したい ●海外拠点・提携先との連携による海外ビジネスニーズへの提案力の強化
お客さまの企業価値向上・生産性向上に
向けた多種多様なサービスの創造・提供
6.ICT・デジタル・ものづくりサポートの充実
ICTを活用して業務の効率化
を図りたい
新しい技術開発により企業価 ●自行コンサルティングメニューの充実による提案力の強化
値を向上させたい ●産官学金連携におけるものづくりマッチングの強化
7.地域の課題解決に資するサポートメニューの拡充
新しい事業を起こしたい
地域の課題解決、地域創生の ●SDGsの観点を踏まえた地域の課題解決をサポート
地域創生への取組みと
取組みをサポートしてほしい ●中長期的に地域経済を牽引すると期待される「地域の核となる事業」
デジタル化により行政の業務効
行政事務効率化へのソリューション提供
の発掘とそのサポート
率化を進めたい ●一次産業分野における人手不足の解消に向けた取組みの強化
●地公体のキャッシュレス・ペーパーレス等のBPR推進への貢献
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事業戦略_個人関連戦略
〈基本方針〉 あらゆるチャネルにおいて、お客さま1人ひとりに応じた総合的なソリューションを提供し、顧客体験価値の向上を実現する
お客さまの課題・ニーズ
誕生 卒業 マイカー 子供 保険 マイホーム 資産 教育 資産 相続
結婚
～大学 ～就職 購入 誕生 加入 購入 運用 資金 承継 贈与
Ap
p
ATM
￥
branch
簡単・便利 かりる ためる・ふやす そなえる のこす
新規契約件数
リテールキャッシュレス決済 7,200件 グループ預り資産残高 平準払保険取引先数 遺言信託等契約先数
取扱高400億円※ HOME比率 6,770億円※ 39,500先 730先
80%※
※’23年度末取扱高 ※’23年度末受付総数に占めるHOMEの割合 ※外貨定期預金を含む’23年度末残高
主な取組計画（’21-’23年度累計）
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事業戦略_個人関連戦略
想定されるお客さまの課題 主な具体的取組内容 実現を目指すこと（価値提供力の向上）
1.外部提携・デジタル化によるUI・UXの向上
【簡単・便利】
安全なキャッシュレス決済サービス ●新たな当行キャッシュレス決済サービスの提供 デジタル連携による付加価値の向上
等を利用し、快適で便利な生活 ●各種アプリの企画やプロモーションの高度化 と多様な決済体験・シーンの提供
をおくりたい
●グループカード会社と連携した新たな決済手段の提供
2.専門性の高いコンサルティングと充実した商品・サービスの提供
【そなえる】 店頭・訪問・職域・非対面
ライフイベントに応じた不安の相 ●お客さまの重要なライフイベントであるマイホーム購入サポートの強化
あらゆる接点を捉えた価値提供
談をしたい ●非対面チャネル（有人・デジタル）の活用による利便性の向上
●保険プラザにおける相談態勢の充実
すべてのライフイベントで
体験価値を提供
3.人生100年時代に適応しうる資産運用のサポート
【ためる・ふやす】
豊かな人生となるよう、貯蓄や グループ証券会社と一体となった
●時間・通貨・資産の分散をベースとした長期的な資金運用をサポート 運用手法や情報の提供
資産を充実させたい
●グループ証券会社との連携による富裕者層向けコンサルティングの提供
4.さまざまな資産承継ニーズ等に対応するコンサルティング力の向上
【まもる・のこす】
お客さまの想いに寄り添う
資産管理や相続のことを相談 ●信託メニューの充実や非金融サービスの提供開始
したい
資産承継コンサルティングの提供
●資産管理や相続等に関するコンサルティングの多様化
5.非対面チャネルを積極活用した資金ニーズへの対応力・利便性の向上
【かりる】
お金を早く借りたい ●プロモーション強化によるSAFETYの認知度向上 アプリやWEB完結チャネルの拡充
適切な借入バランスを知りたい ●HOMEの展開地域の拡大 によるお客さまの利便性向上
返済負担を軽減したい
●審査期間の短縮によるニーズ対応の早期化
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事業戦略_船舶関連戦略
〈基本方針〉 海事産業の事業環境変化を適切に捉え、お客さまにとって最適の事業投資をサポートする
想定されるお客さまの課題 主な具体的取組内容 実現を目指すこと（価値提供力の向上）
1.造船・海運業に関するリスクコンサルティング力の向上
海運事業投資の妥当性につい
お客さまの事業リスク評価と、それを踏まえた
て、リスクと収益見込みのバラン ●海運業に関するリスク分析・評価の高度化
スを踏まえて適切に判断したい
事業リスクコントロール手法の提供
●造船・海運関連のマクロ情報の収集・分析と将来予測
●リスクヘッジ手法の適切な提案
2.海事産業全般に関する調査分析力の向上
幅広い海事産業関連企業との 海事産業全般の動向に応じたコンサルティ
●海事産業に関連する企業・団体との幅広い連携強化
連携・協働を進めたい ングと業界横断的なソリューションの提供
●海事産業横断的な情報の収集・提供
●環境負荷低減やデジタル化に関する情報収集と関連事業者への取組みの支援
3.シップファイナンスに関する与信集中リスクのコントロール
従来では困難であった事業機
お客さまの資金調達手段の多様化を
会実現のためにファイナンスを受 ●シンジケートローンや債務保証の活用
けたい
通じた適切なファイナンスの提供
●船舶評価手法の高度化
●アセットファイナンス、プロジェクトファイナンスの検討
4.国内外の海事産業をつなぐ活動の充実
海外海運業界に関する情報
国内外事業者のマッチングによる事業機会
収集や海外企業との取引を実 ●海外における海事産業に関する情報収集の充実
施したい
の創出と国内事業者への情報提供
●海外における関連事業者情報の国内への還元
●国内事業者の海外展開のサポート
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事業戦略_市場運用戦略
〈基本方針〉 安定的な収益と将来の収益につながる総合損益を意識し、流動性を重視した分散投資を実施する
有価証券運用 カテゴリーごとの時価残高の推移
（億円） 円貨債券 外債（為替ヘッジ付） 外債（為替ヘッジ無） 国内外株式（含む投資信託） オルタナティブ等
〈将来の収益につながる総合損益を意識した運用〉
20,000
●安定的な有価証券運用益の獲得に加え、中長期的な目線を持って将来の収益につながる
評価益の拡大を志向し、総合損益の向上をはかる
6,200 5,500
15,000
〈バランスのとれたポートフォリオの維持〉 7,576
●円債に対する代替として、外貨債券（為替ヘッジ付・無）への投資を実施してきた結果、一定 8,575
10,000 4,274 5,300
の収益性と分散効果が期待できるバランスの取れた資産配分となっており、ポートフォリオを維持
3,625
2,956 3,000
〈マーケット環境に合わせたポートフォリオの調整〉 5,000
2,504
474 1,927
●マーケット環境が変化する局面を捉えた収益機会の追求と危機の回避 4,088 3,500
3,274 2,979
〈ポートフォリオの質的向上および質的分散〉 0 1,021 1,056 1,428 1,400
●流動性、収益性の向上や地域分散を実現できる資産や銘柄の入れ替えを進めていく 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3
実績 実績 実績 計画 計画 計画
マーケットの局面調整を 貸出金計画（市場営業室）
捉えて機動的にリバランス
質的向上と質的分散を （億円）
目的に入替売買を実施 貸出金平残
1,500
1,000
1,093 1,163 1,170 1,170 1,170
988
バランスのとれた資産配分で
500
安定収益を確保 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度
実績 実績 実績 計画 計画 計画
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事業戦略を支える横断的な取組み_BPR戦略
〈基本方針〉 事務・定型業務の極小化を図り、お客さま対応や企画業務に投下可能なマンパワーを増強し、グループ全体としての生産性向上を目指す
課題・取組内容 実現を目指すこと 目標（’23年度） 事務人員 事務量
（人） （千秒）
ペーパーレス化の推進 営業店事務人員 1,400
1,306
’24年度末 650人体制へ 500
〈営業店〉 削減数（業務係） 1,253 事務量
事務人員
‘18/3比△500人 1,142 400
現金ハンドリングレス化の推進 業務係
「事務中心」から「課題解決」の場へ転換 ※800人体制の構築 1,026 300
’15年度～
1,000
取組開始 融資係
200
事務フローの簡素化 「事務」と「判断業務」を分離し、 営業店事務人員 800人
事務は本部集中化を進めていくことで、 削減数（融資係）
100
判断業務に投下可能なマンパワーを増強 ‘20/3比△60人
各種事務の本部集中 ※350人体制の構築 600 0
2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2024/3
’18年度～ 本部業務削減時間 （万時間） 本部業務量削減効果
デジタル化の推進 〈本部〉 20万時間/年（人員換算:約100人分）
取組開始 20万時間/年
「定型業務」を極小化し、 ‘17/12比△20万時間 20
「企画業務」へ投下可能なマンパワーを増強 16
※業務量:同△8.0%
事務スキル多能化の推進
12 11万時間/年
RPA
’21年度～ 〈グループ会社〉 8 BPR
取組開始 ペーパーレス・デジタル化
「事務」を極小化し、 4
これまで取り組んできたBPR 「課題解決」や「企画業務」へ投下可能な 過剰業務の廃止
施策をグループ会社へ横展開 マンパワーを増強 0
2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2024/3
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事業戦略を支える横断的な取組み_店舗計画
〈基本方針〉 店舗を含めたチャネルの再構築を図ることで、お客さまとつながるタッチポイントの多様化を目指す
主な課題 主な具体的取組内容 これまで
●ファシリティマニュアル/店舗運用マニュアルに基づいた店舗新築・改修
次世代型店舗の導入拡大
●フラッグシップ店舗の設置検討 人口・事業所数の減少を踏まえ
●相談業務等に対応した“営業時間を延長した店舗” の導入拡大 店舗の配置見直し・機能集約に注力
営業時間の見直しと活用
●店舗配置人員の極小化（店舗機能の見直し+昼休み導入）
改
善 マイクロブランチの試行・拡大 ●お客さま接点の充実を目的とした超小型店舗の新設 これから
・
高 DHDモデルの深化・進化に向けた
度 新形態店舗の出店検討 ●機能を限定した新たな営業拠点の新設検討 ※愛媛県外エリア 店舗チャネルの再構築
化 AGENT
領 ●法人対応機能の集約（グループ長制の導入拡大） 「リアルチャネル」 ：人＝店舗 for
域 グループ長制の導入拡大による mobile
●遠隔地にある取引先に関する対応店舗（勘定店）の見直し 「デジタルチャネル」
店舗機能の明確化
●営業係配置の見直し 「人」をつなぐ
店舗配置の見直し ●店舗集積地および郡部過疎地における配置の見直し
プロパーATM配置の見直し ●ATM収支状況の可視化を通じたプロパーATM配置の見直し
挑 ●店頭と同じ顧客体験を提供できるバンキングアプリの構築
戦 新たな非対面チャネルの構築 ：中核店/連携店
“Branch in Hand”の実現
領 ：目的特化型店舗
域 （フラッグシップ店舗他）
店舗のプロフィット化 ●地域からのお求めに基づいた余剰スペースの有効活用
：超軽量店舗
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事業戦略を支える横断的な取組み_ IT計画
〈基本方針〉 外部環境やお客さまニーズへの迅速・柔軟なデジタル対応と、安心・安定・安全なバンキングシステムの維持を両立するITガバナンスの構築を目指す
お客さま向け/SOE（System of Engagement） 銀行内向け・業務向け/SOR（System of Record）
外部環境やお客さまニーズへの迅速・柔軟なデジタル対応 安心・安定・安全なバンキングシステムの維持
主な課題 主な具体的取組内容 主な課題 主な具体的取組内容
●データベースを整備する 1.データ活用の態勢整備と高度化 3.基幹系システムの高度化推進
統一ルールが必要 ●勘定系システムの
●データの収集・蓄積・ ●データマネジメントの強化 ●データウェアハウスの構築 適用技術が老朽化
活用により、 ●共同MCIFへの移行 ●共同MCIFナレッジラボの活用 しており、 ●基幹系システムの適用技術の調査研究
付加価値の創出を ●行内外の新たなデータ収集・活用 ●AI活用の高度化 継続的な注視が必要 ●基幹系システムの高度化方針の決定
推進する必要
●次期CRM関連システムへの移行、営業関連システム高度化
2.最適なお客さま接点の創造に向けたオムニチャネル連携と 4.行内システム基盤の整備
各チャネルの高度化、および新技術等の研究 ●システム導入における （クラウド推進、ロケーションフリー・デバイスフリー対応）
●デジタルがベースとなる
生産性を向上させ、
環境下において、 ●オムニチャネル連携取組方針決定、連携実装 ●運用高度化 ●システム導入検討時のSaaS優先検討
戦略投資の足かせと
お客さま接点の増加と ●法人ポータル整備 ●コンタクトセンター構築 ●小型分散システムでのクラウド利用優先検討
ならないような
品質向上が必要 ●MONEY MANAGER高度化 ●API拡充 ●インターネット基盤整備
行内システム対応が必要
●新技術等の調査研究と実証実験 ●ネットワーク環境の高度化
取組計画 取組計画
‘21年度 オムニチャネル連携方針決定・対応着手 ’22年度以降 連携拡充・運用高度化 ’21-’23年度 基幹系システムの高度化検討・方針決定
ITガバナンスの構築
主な課題 主な具体的取組内容 主な課題 主な具体的取組内容
●IT支出の可視化が不十 5.IT投資の最適化 ●環境変化に応じたリスク *サイバーセキュリティの強化
分、長期的な支出予測 評価とリスク対応策、
●組織横断的なサイバーセキュリティ管理態勢の強化
や投資コントロールができ ●IT投資の現状把握・長期的予測の高度化 サイバーインシデント発生
●脆弱性診断の継続実施および監視・分析の高度化
ていない ●IT投資ルールの整備・見直し 時の迅速な対応が必要
●演習や訓練を通じたコンティンジェンシープランの見直し
取組計画
‘21年度 IT投資ルールの方針決定 ’22年度 新ルール試行・評価 ’23年度 運用改善
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事業戦略を支える横断的な取組み_人財育成計画
〈基本方針〉 「お客さま起点」を基本的な考え方とし、各々の得意分野で活躍できる人財を育成することで、多様な価値を創造・提供できる集団を目指す
コンサルティング集団
〈育成方針の転換/ゼネラリスト→得意分野をもつ人財〉 〈自律的に学ぶ環境の整備〉 〈キャリアの多様化へ対応〉
課題 取組内容 課題 取組内容 課題 取組内容
ベース ・お客さまニーズ等の多様 ・総合職をキャリアフィールドで ・各業務の専門性が高度 ・キャリアフィールド毎のキャリア ・従業員の価値観の多様化 ・研修の公募制化により、画
スキル 強 化に伴い、業務も多様 細分化し、分野毎の専門性 化するなか、OJT主体の パス整備を進める （中途・新卒本部採用等） 一的な運用を見直し
アップ み 化しており、専門スキルが 向上へ軸足をシフト 育成に限界がみられる ・スキルマップ（法・個人向け ・管理職・従業員間、世代 ・管理職・従業員の1on1ミー
必要となっている ・専門部署と連携した育成 （身近に業務の指導がで 業務から先行実施）の整備 間で、キャリアパスが異なるた ティングを導入し、双方の認
を ・短期トレーニー等の充実 きる人が少ない） ・オンライン研修の充実等 め、認識ギャップが表面化 識ギャップ解消を促進
つ
く 法人/個人/シップ/プランニング人財 マーケット人財
り 〈法人融資アカデミー〉 〈当行グループ外への教育派遣〉 マーケット人財の育成人数〈輩出者数累計〉
、 2013年8月から開講した総合職若 ’21-’23年度 ‘22/3 2人 ‘23/3 5人 ‘24/3 10人 〈目指すところ〉
得 手行員向け育成講座のプログラムを
・法人 年3～4人程度
随時見直し、中核となる行員を養成 短期トレー グローバル
意 ・個人 隔年2人程度 資金証券部 マーケット関連
受講者:年30人程（半期毎入替） ニー
分 トレーニーの 業務の
〈シップファイナンス部短期トレーニー〉 ・シップ 隔年1人程度 in法人融資 コア人財
継続実施 エキスパート
野 アカデミー
専 門 受入数拡大（最大4人） ・プランニング 年3～5人程度
スキル を
アップ 伸 テクノロジー人財 プランニング人財（デジタルビジネス）
ば
〈システム部〉 部内育成 トレーニー 〈主に営業店行員向け〉 〈本部行員向け〉 〈目指すスキル〉
す 部内開発人財の育成 システム部短期トレーニー ‘22/3 受講24件 4人 研修・トレーニーにより OJT・研修・出向により サービスデザイナー(*1)
（クラウド関連スキル等習得） の受入開始 ‘23/3 受講24件 8人 人財候補発掘・育成 実働人財育成 ビジネスプランナー(*2)
‘24/3 受講24件 8人 データ活用エキスパート(*3)
〈いよぎんコンピュータサービス〉 上記の取組みに先行注力
(*1)サービスデザインの知識を使った新サービス
’21-’23年度累計
アジャイル開発関連 高度専門技術者 デジタルビジネス人財候補目標人数〈累計〉 立上げやサービス改善の企画
・技術者育成 計26人 (*2)実現したいことの可視化、要件とりまとめ
技術者の育成 資格の取得奨励 ‘22/3 20人 ‘23/3 60人 ‘24/3 100人
・関連資格取得 計 7人 (*3)データ分析に基づき課題・示唆を提供
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事業戦略を支える横断的な取組み_人員計画（年間の検討フロー）
BPR戦略により創出したマンパワーを注力分野へ再配置するとともに、事業戦略を遂行するマンパワーを計画的に確保可能な体制の構築を進めてまいります。
毎年7～8月頃 12月 1月
各戦略・計画のオーナー
部署を中心に施策検討
事業戦略等の議論
総合企画部
基準人員
・営業部門 ※関連部署と協業
施策・プロジェクト ・事務部門 ※関連部署と協業 実配置
人員 ・本部コア （発令）
経営計画会議
・施策/教育
（9月）
総合企画部・人事部
常務会
が相互に連携 検討
常務会等
検討
常務会等
検討 （頭取決裁）
人事部
異動等を踏まえた実現可能性を検証しつつ、 実配置
既存人員 ・採用計画 それに応じて、各部署・店の基準人員を修正 （発令）
・退職/休職見込み
・出向/転籍計画
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事業戦略を支える横断的な取組み_人員計画（人員配賦の考え方）
キャリアフィールド 主な業務内容 〈スキル〉 フル ー
ィタ ギャップの可視化 ギャップを埋める施策/アウトプット
法人 法人向けRM
法人・船舶向け本部RM
育成施策
個人 国際関連本部RM
損益 育成数を人員計画に反映
スキルベース 人財育成計画
個人向けRM 実績 ※配置内訳の一要素
シップ ・
個人向け本部・アウトバウンドRM 施策
トレーディング/トレジャリー 効果
マーケット 予測
システム開発 等 新卒/中途採用等
テクノロジー 戦略企画 増員
採用数等を人員計画に反映
合理化企画 採否 ※配置内訳の一要素
プランニング 方針
業務企画 の 人員
人数ベース
決定 計画
リスクマネジメント 審査 BPR戦略
リスク管理/運用管理 （各施策）
捻出数等を人員計画に反映
サポート 業務集中 ※配置内訳の一要素
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CSR/ESG/SDGs_環境保全・地域貢献・ダイバーシティへの取組み
環境保全 ダイバーシティ
伊予銀行 公益信託伊予銀行 副業制度 いよぎん
エバーグリーンの森 環境基金「エバーグリーン」 2020年4月開始 Challenge&Smile
2008年設立（13年目） 2008年設立（13年目） さまざまな経験を積むことで、幅広い知識・スキ 2018年設立（3年目）
愛媛県、大洲市、（公財）愛媛の森林基金 毎年1回4～8月に募集 ル・人脈を持つ人財へ成長し、今後の人生や
銀行での勤務に役立ててもらうことを目的として、 障がい者の雇用促進を目的として特例子会
と「森林づくり活動協定」を締結し、愛媛県内4
愛媛の環境保全活 副業制度を導入しました。絵画制作や布雑貨 社「株式会社いよぎんChallenge&Smile」を
か所で森林を育てる活動を行っています。
動に取り組まれてい 製作、Webサイト開発など、約30人の行員が 設立しています。地域の事業者と協力したグッ
る団体・個人の皆さ 幅広い副業に取り組んでいます。 ズ開発や道の駅・イベント等での販売、伝統産
まを応援しています。 業の継承など様々な取組みを行っており、障が
現在までに165先に い者が地域とともに活き活きと働ける職場を目
対して総額約60百 指しています。
万 円 の助 成金を 贈
呈しています。
伊予銀行エバーグリーンの森（東温市） 2020年度 「多田エコグループたんぽぽ」さま
地域貢献 いよぎん
金融教育教室 職場体験
2007年開始（14年目）
銀行の仕事体験や支店を見学す
伊予銀行 公益財団法人 るカリキュラム
地域文化活動助成制度 伊予銀行社会福祉基金
1992年設立（29年目） 1976年設立（45年目）
愛媛の社会福祉の充実および次代を担う人
いよぎん
毎年2回・6～7月/12～1月に募集
材育成のお手伝いをしています。
キッズセミナー ジュニア未来塾
愛媛の「草の根」的な 銀行の仕組みや健全な金銭感 学習指導要領と金融リテラシー・
文化活動を行っている ひとり親または両親のいない 児童福祉施設等
覚などを学んでいただくセミナー マップに沿った授業プログラム
皆さまに、その活動資 家庭の高校生への奨学金給付 入所児童への就職激励金
金の一部を助成してお
り、1,227団体に総額
2億38百万円の助成 伊予銀行社会福祉基金
金を贈呈しています。
また、「平成30年7月
社会福祉施設等へ 高等学校等へ
豪雨」で被害を受けた
福祉機器の贈呈 図書購入補助金の贈呈
団 体 向 け に 「 特 別募 第58回助成先 「押舟保存会」様
集」も実施しています。
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CSR/ESG/SDGs_グループガバナンスの強化
当行グループの経営管理体制をより一層強化し、グループを横断した一体的かつ戦略的な取組みを進めるため、新中計の開始にあわせて、「グループチーフ
オフィサー制」を導入しました。
担当（2021.4.1現在）
グループチーフオフィサー 役割
当行 グループ会社
グループCEO（Chief Executive Officer） 全般
グループ全体の経営計画・業務執行に関する決定 全般
【最高経営責任者】 監査部門ほか
グループCOO（Chief Operating Officer） 全般 全般
グループ全体の業務執行に関する統括
【最高執行責任者】 審査部門ほか いよぎん保証
グループCSO（Chief Strategy Officer） グループ全体の経営計画に関する統括
経営企画部門 いよぎんビジネスサービス
【最高企画責任者】 グループ全体の人員、物件費投資計画に関する統括
グループCIO（Chief Information Officer）
グループ全体のシステム・事務に関する統括 システム・事務部門 いよぎんコンピュータサービス
【最高情報責任者】
グループCRO（Chief Risk Officer） グループ全体のリスク・コンプライアンスに関する統括 リスク管理・コンプライアンス部門
いよぎんChallenge&Smile
【最高リスク管理責任者】 グループ全体の人事・人財育成に関する統括 人事部門
いよぎんリース、いよぎんキャピタル
グループCBO（Chief Business Officer） いよぎん地域経済研究センター
グループ全体の営業戦略・実行に関する統括 営業関連・市場運用部門
【最高営業責任者】 いよぎんディーシーカード
四国アライアンス証券
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〈本件に関する照会先〉
株式会社伊予銀行 総合企画部
TEL ： 089-907-1034
FAX ： 089-946-9104
HP ： https://www.iyobank.co.jp/
担当者 ： 加賀山・石川・中谷・武田
本資料に記載している将来の業績予想等につきましては、発表時において入手可能な情報および将来
の業績に影響を与える不確実な要因に係る仮定を前提としております。経営環境の変化等に伴い予想
あるいは計画対比で変化し得ることにご留意ください。
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