2020 年 3 月 31 日
各 位
会 社 名 株 式 会 社 中 国 銀 行
代表者名 取締役頭取 加 藤 貞 則
（コード番号 8382 東証第１部）
本社所在地 岡山市北区丸の内一丁目 15 番 20 号
問合せ先 執行役員総合企画部長 山縣 正和
（T E L：086－223－3111）
新中期経営計画「未来共創プラン ステージⅡ」について
中国銀行（頭取 加藤 貞則）では、今後 3 年間（2020 年度～2022 年度）に取り組む新たな
中期経営計画「未来共創プラン ステージⅡ」を策定いたしましたので、その概要をお知らせ
いたします。
１．新中期経営計画について
当行では 2017 年 3 月に「10 年戦略『Vision2027「未来共創プラン」』」を策定し、そ
のファーストステージである前中期経営計画は、成長に向けての足場固めを行う構造改革
期間として、戦略投資および BPR による営業強化を実行してまいりました。
新中期経営計画は、3 年間の構造改革の成果を土台に、地域社会とともに発展するビジ
ネスモデルを構築する 10 年戦略のセカンドステージと位置付けており、名称は『未来共創
プラン ステージⅡ』とします。
２．計画期間
2020 年 4 月～2023 年 3 月（3 年間）
３．主要戦略
新中期経営計画では、10 年戦略『Vision2027「未来共創プラン」』の長期ビジョン「地
域・お客さま・従業員と分かち合える豊かな未来を共創する」の実現に向けて、「5 つの
柱」を主要戦略とし、各施策を実行してまいります。
1 つ目の柱は、「地方創生、SDGs の取組み強化」です。本格的な人口減少社会に向かう
中で、少子高齢化や企業数の減少、災害への対応など地域社会の抱える課題への対応の重
要性は一層高まっています。当行の「地域社会とともに発展する」という経営理念は、当
行の存在意義でもあり、本日公表した「ちゅうぎん SDGs 宣言」をもとに、事業活動を通じ
て、地域の課題解決に向けた取組みを展開してまいります。また、地域のリーディングバ
ンクとして、地域社会が抱えるさまざまな課題に対し、さまざまなパートナーと連携しな
がら、当行のあらゆるリソースを活用し、価値創造・課題解決に積極的に取組み、地域の
活性化の実現に主体的に取組みます。
2 つ目の柱は、『お客さま本位の営業の「深化」』です。社会構造の変化やデジタル技
術の進展などを背景として、お客さまのニーズや課題はますます多様化・複雑化していま
す。そのようなニーズや課題に対し、幅広く且つ専門性を持ってソリューションを提案す
るため、営業体制・人財配置・研修・人事制度・評価制度までの一体改革を行います。お
客さまに対して、グループを含め金融を中心とするコンサルティングサービスを高度化し、
お客さまのさまざまな課題を解決する銀行を目指します。
3 つ目の柱は、「組織の活性化」です。地域社会やお客さまへ高いレベルでの課題解決
やサービス提供を実践する主役は、従業員に他なりません。従業員一人ひとりの人財のプ
ロ化と地域やお客さまへの貢献にやりがいを感じながら働ける組織を目指し、自ら考え行
動することが実践できる仕組みに変えてまいります。
4 つ目の柱は、「デジタル戦略の強化」です。金融におけるデジタル化は急速に進展し
ており、地域金融機関として求められる役割も大きくなっています。デジタルを活用した
業務効率化だけでなく、お客さまとの接点の拡大や新たな顧客体験の創造を行ってまいり
ます。
5 つ目の柱は、「持続可能な成長モデルの確立」です。長期化する低金利などの厳しい
経営環境でも、安定的に収益を確保できるビジネスモデルへ転換するため、業務の見直し
や効率化などのコスト削減を行います。
5 つの主要戦略における具体的な施策は次のとおりです。
４． 新中期経営計画における KPI
各ステークホルダーに対して当行が提供できる価値を、新たな KPI として設定します。
長期的には域内(東瀬戸内経済圏※1)人口と GDP
各ステークホルダー向けの KPI 達成を通じ、
の向上を目指します。
※1：東瀬戸内経済圏…岡山県、香川県、広島県東部(備後地域)、兵庫県西部(播磨地域)
※2：創業支援先数…当行が開催する創業支援イベントにより、創業した先数
※3：事業承継支援先数…事業承継コンサルティングサービス受託先数
※4：金融リテラシー向上等に資する活動… 金融リテラシー、ビジネススキル等の向上に資する
各種イベント・勉強会等の開催件数
※5：お客さま満足度…お客さまアンケート「満足・やや満足」の合計
※6：人件費支払前コア業務純益における労働分配率…人件費÷(コア業務純益+人件費)
※7：2019 年度中間決算発表時(2019 年 11 月 8 日)の公表値(お客さま満足度(実績値)を除く)
中国銀行グループは、「金融の枠を超え、地域やお客さまのさまざまな課題に向き合い、新
たな価値を共創していく銀行グループ」を目指していきます。環境の変化を前向きに捉え柔軟
に対応し、常に変化することを恐れず、成長していく集団に進化していきます。
以 上
［ 本件に関するお問合せ先 ］
総合企画部 白神
TEL：086－223－3111
中期経営計画
未来共創プラン ステージⅡ
2020.4 ～ 2023.3
2020年3月31日
中国銀行
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
はじめに
• 2017年３月に長期経営計画(Vision2027 未来共創プラン)を策定し、中期経営計画(未来共創プラン ステージ
Ⅰ)をスタートさせました。お客さまへ訪問する機会の拡大やサービスの利便性の向上を目的として、ハード面を中心に構
造改革を進めてきました。また同時に、コンサルティング機能の強化や人材紹介業務への参入、遺言信託など金融以
外の分野でのサービスメニューの拡充を図ってきました。
• 4月から中期経営計画（未来共創プラン ステージⅡ）がスタートします。長期経営計画の中間地点にあたる大事なス
テージとなります。計画策定にあたり、「今後の地方銀行がどうあるべきか、地域のためになすべきことは何か、お客さまに
選ばれ、信頼されるためにどうすべきか。」原点に立ち返り、考え抜いてきました。持続可能な地域社会の実現に向けて、
「地方創生やSDGsへの取組み」を強化することが、地域のリーディングバンクとしての使命だと思います。また、今後も厳
しい経済環境が予測されています。今まで以上に、地域のお客さまに寄り添い、当行グループが培ってきた国内外の充
実したネットワークを存分に活用していただくと同時に、金融の枠を超えた幅広いサービスメニューをご利用していただき
たいと思います。
• ステージⅡでは、地域やお客さまの課題解決力を強化するため、当行グループの人材と組織力の向上を図って行きま
す。戦略や組織、制度や体制面にいたるまで多くの改革を実行していきます。法人のお取引先にはワンストップかつス
ピーディーにソリューションが展開できる体制を構築します。また、個人のお客さまには、一生涯を通じて幅広いサービスと
チャネルで非金融を含めた総合サービスを実感いただける体制を構築していきます。この営業体制を確立するため、「人
事制度・研修体系・業績表彰制度等」も抜本的に見直しをしていきます。この3年間で地域社会とともに発展するビジ
ネスモデルを構築し、最終ステージでの更なる成長に繋げていきたいと思います。
• 中国銀行グループは、「金融の枠を超え、地域やお客さまのさまざまな課題に向き合い、新たな価値を共創していく
銀行グループ」を目指していきます。環境の変化を前向きに捉え柔軟に対応し、常に変化することを恐れず、成長して
いく集団に進化していきます。
取締役頭取 加藤貞則
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
前提となる長期経営計画『Vision2027「未来共創プラン」』について
• 人口減少や収益力低下に打ち克ち、持続可能なビジネスモデルを構築すべく、2017年3月に「地域・お客さま・従業員
と分かち合える豊かな未来を共創する」ことを長期ビジョンとした期間10年の長期経営計画『Vision2027「未来共創
プラン」』を策定、公表しました。
自主健全経営を貫き、ゆるぎない信頼と卓越した総合金融サービスで、
経営理念
地域社会とともに発展する
経営ビジョン 地域のお客さまに『選ばれ』『信頼される』銀行
長期ビジョン 地域・お客さま・従業員と分かち合える豊かな未来を共創する
【長期ビジョン達成にむけたフレームワーク】
豊かな未来を創る取組み
─ 提供するサービスの質の向上
─ サービスを提供する機会の拡大
経営の土台を創る取組み
─ サービスを提供するための体力の強化
─ 一人ひとりの心の変革と組織風土改革
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
前中期経営計画の振り返り ～ＫＰＩ～
• 前中期経営計画で掲げたKPIについては、親会社株主に帰属する当期純利益を除き計画を上回る実績となる見込みです。
• 「ライフプランサポート」総合ポイントや「地域応援プロジェクト」総合ポイントといった営業活動のプロセス項目、地元事業性貸出
金平残や預り5商品平残、個人ローン残高といったボリューム項目は順調なものの、マイナス金利の長期化といった外部環境の
悪化や、与信費用の増加等により親会社株主に帰属する当期純利益は計画を下回る見込みとなっています。
2017年3月期 2020年3月期 2020年3月期
前中期経営計画で掲げたKPI 未来共創プラン
実績 目標 計画※2 (2027年3月期目標)
(前中期経営計画発表時)
親会社株主に帰属する当期純利益 203億円 160億円 132億円 300億円
連結総自己資本比率(バーゼルⅢ) 13.38% 12%安定維持 12%台 12%安定維持
連結ROE(自己資本当期純利益率) 3.9% ー 未定 5%以上
「ライフプランサポート」総合ポイント ー 持続的向上 行内目標達成 持続的向上
預り5商品平残 9,928億円 11,000億円 11,000億円 －
個人KPI
個人ローン残高(実績・計画は平残) 9,873億円 11,000億円 11,413億円 14,000億円
お客さま満足度※1 － 持続的向上 72% 持続的向上
「地域応援プロジェクト」総合ポイント 約10,000pt 15,000pt 23,000pt 20,000pt
法人KPI 地元事業性貸出金平残 18,131億円 20,000億円 21,074億円 24,000億円
お客さま満足度※1 － 持続的向上 71% 持続的向上
※1：お客さまアンケート「満足」・「やや満足」の合計 ※2：2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値(お客さま満足度(実績値)を除く)
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
前中期経営計画の振り返り ～ 計数(利益計画と実績の変動要因) ～
• 前中期経営計画ではKPIである「親会社株主に帰属する当期純利益」を最終年度である2019年度で160億円に設定致しました。
• 計画期間中には外部環境の更なる悪化等があったものの、総体でのコア業務純益は計画を3億円上回る見込みです。
• 一方で、与信費用等の臨時損益が想定以上に悪化した結果、親会社株主に帰属する当期純利益は計画に対し▲28億円となる見込みです。
コア業務純益の変動 臨時損益の変動 その他変動
＋3億円 ▲36億円 +5億円
'19年度
KPI
KPI
対比
親 ▲28億
会
社 '19年度
株 計画値※
主
に
帰
帰親
属 属会
す す社
る る株
当 当主
期 期に
純 純
利 利
益 益
※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
前中期経営計画の振り返り ～ 計数(3年間の利益変動要因) ～
• コア業務純益では有価証券収益の大幅な減収を他の項目で吸収しきれず、3年間の減益幅は▲74億円となる見込みです。
• 臨時損益も与信残高増加に伴う与信費用の増加を主因として下振れしており、収益環境は依然厳しいと言わざるを得ません。
コア業務純益の変動 臨時損益の変動 その他変動
'16年度 ▲74億円 ▲35億円 +39億円
実績
3年で
▲71億
親 減益
会
社 '19年度
株 計画値※
主
に
帰
属
す 帰親
属会
る す社
当 る株
期 当主
純 期に
利 純
益 利
益
※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
新中期経営計画「未来共創プラン ステージⅡ」の位置付け
• 本計画では、前中期経営計画での構造改革(戦略投資及びBPRによる効率化・営業力強化)の成果をもとに、外部
環境の変化に迅速に対応すると同時に、地域社会とともに発展する【当行独自のビジネスモデル】を構築します。
• その実現のために、本計画では、組織力と人財育成を強化していきます。 集大成
2017年度～ 3年間 2020年度～ 3年間 2023年度～ 4年間 2026年度
長期経営計画『Vision2027 「未来共創プラン」 』
前中期経営計画 新中期経営計画
「未来共創プラン ステージⅢ」
「未来共創プラン ステージⅠ」 「未来共創プラン ステージⅡ」
ハード面強化 ソフト面(組織・人財)強化
徹底した 営業人員・
構造改革 時間の捻出 成長に向けたビジネスモデルの構築
地域社会とともに
預為・店頭
Ⅰ. 地方創生、SDGs※の取組み強化 発展する
店頭業務改革 ビジネスモデルの確立
営 営業 Ⅱ. お客さま本位の営業の「深化」
業
営業活動改革 ５ 中国銀行グループが
店 つ Ⅲ. 組織の活性化
の 地域のプラットフォームへ
融資
柱
事務の本部集中化・効率化 Ⅳ. デジタル戦略の強化
SDGs:「Sustainable Development
本 本部業務の削減 Goals(持続可能な開発目標)」の略
部 働き方改革の促進 Ⅴ. 持続可能な成長モデルの確立 称であり、2015年9月の国連サミット
で決められた国際社会共通の目標。
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
新計画の骨子「5つの柱」 ～ 経営理念・長期ビジョン実現に向けた取組み ～
経営理念 経営ビジョン
中国銀行グループは、
長期ビジョン
地域のお客さまのあらゆる課題に
地域・お客さま・従業員と分かち合える豊かな未来を共創する
向き合い、新たな価値を創造します
＜大前提＞
地域社会とともに発展 …(Ⅰ)
「ちゅうぎんの心」
の実践
お客さま本位の営業の実践 …(Ⅱ)
＜内部環境の変化＞
組織の一体感のさらなる醸成
…(Ⅲ)
専門人財の育成
＜外部環境の変化＞
デジタル化の進展 …(Ⅳ)
資金利益の減少
…(Ⅴ)
カードローン・アパートローンの逆風
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
新計画の骨子「5つの柱」 ～ 地域・お客さま・従業員との豊かな未来共創の実現に向け ～
戦略 何を どのように
What How
① 共創の場を創造
- 地域プラットフォームの提供
地域社会の課題解決 - 当行ノウハウの還元
地域社会への 地方創生、SDGs
Ⅰ 新たなビジネスの創造 - 異業種連携
メッセージ の取組み強化 SDGsの実践 ② 「ちゅうぎんSDGs宣言」の実践
- ビジネスを通じた社会・環境課題の解決
③ 大規模災害・新型感染症対策
お客さま 課題解決 ① 営業店-本部一体営業の強化
お客さま本位の ② 提供サービス拡充
(個人・法人)への Ⅱ 新たな価値の提供 ③ 新事業領域への参入
営業の「深化」 夢実現のサポート
メッセージ ④ グループシナジー最大化
① 人事制度の改革
② 研修体系の見直し(商品販売→課題解決)
働き甲斐の向上 ③ 業績表彰制度の見直し(自主目標へ)
従業員への
Ⅲ 組織の活性化 自己実現・成長のサポート ④ ブロック営業体制の確立(権限の委譲)
メッセージ 組織の一体感向上 ⑤ キャリアチャレンジの充実
⑥ 企画部門(経営・営業)の強化
⑦ 営業店－本部共同プロジェクトの拡充
デジタルを活用した
踏外 デジタル化への デジタル戦略の ① 個人アプリ改善
－ 業務効率化
ま部 Ⅳ ② 法人ポータル開設
え環 対応 強化 － お客さまとの接点拡大 ③ 本部業務のデジタル化
た境 － 新たな顧客体験の創造
戦を
略 役務利益の増強 ① 本業での安定収益確保
マーケット環境の 持続可能な成長 ② 抜本的なコスト見直し
Ⅴ OHRの低下 ③ 外部環境に応じた適切な本部運用
変化への対応 モデルの確立 →成長シナリオの実現 ④ ALM機能の強化
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
計数計画
• 各戦略を実現することで、本中計期間中に減益トレンドを反転させ、持続可能な成長を実現します。
コア業務純益
STAGE Ⅰ STAGE Ⅱ STAGE Ⅲ
300億
231億
250億
271億
200億 239億 228億
150億 197億
連結経常利益 構造改革を完遂し、
300億 お客さま満足度と共に利益も向上へ
316億 309億
250億 222億
200億 236億
200億
150億
親会社株主に帰属する当期純利益(連結)
250億
200億 161億
212億 150億
203億 132億
150億
100億
2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度
計画値※ ※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
3年間の利益成長イメージ
• マイナス金利の長期化を背景とした有価証券資金利益の減少等に対し、ストラクチャードファイナンス(SF)・非日系融資等の本
部運用強化、役務・非金融収益の積上げ等により、収益をカバーするほか、物件費の削減や人件費の減少等コスト削減も徹
底します。
• グループ各社の成長も貢献することで、最終年度の親会社株主に帰属する当期純利益は+18億円の増益を目指します。
法人
個人 新 本部 コスト
関連
関連収益 領域 運用※ 削減
収益
＋9億 ＋6億 ＋7億 ＋16億 ＋37億
※有価証券収益除く
9億 ‘22年度
6億 20億 11億 4億 計画
'19年度 4億
計画値※ 22億 150億
132億
帰親 34億 22億 帰親
属会
属会 7億 6億
す社 6億 す社
る株 6億 3億 6億 る株
当主
当主
期に 期に
純 コア業務純益(単体)の変動 +35億円 純
利 利
益 連結経常利益の変動 +22億円 益
親会社株主に帰属する当期純利益の変動 +18億円
※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ
本計画のKPI
• 各ステークホルダーに対して当行が提供できる価値を、新たなKPIとして設定します。
• 各ステークホルダー向けのKPI達成を通じ、長期的には域内(東瀬戸内経済圏※1)人口とGDPの向上を目指します。
2019年度 中計最終年度
ステークホルダー 新KPI
計画値※7 （2022年度）
SDGsに資する地域課題取組み件数 － 持続的向上
① 創業支援先数※2および
地域社会 － 3年間累計200先
事業承継支援先数※3の合計
② 金融リテラシー向上等に資する活動※4 ー 持続的向上
※1：東瀬戸内経済圏
・・・ 岡山県、香川県、広島県東部(備後地
お客さま満足度※5(個人) 72% 持続的向上 域)、兵庫県西部(播磨地域)
※2：創業支援先数
お客さま ・・・ 当行が開催する創業支援イベントにより、
創業した先数
お客さま満足度※5(法人) 71% 持続的向上
※3：事業承継支援先数
・・・ 事業承継 コンサルティングサービス受託先数
人件費支払前コア業務純益における 54.9% ※4：金融リテラシー向上等に資する活動
従業員 54%以上 ・・・ 金融リテラシー、ビジネススキル等の向上に
労働分配率※6 (2019年3月期実績)
資する各種イベント・勉強会等の開催件数
※5：お客さま満足度
親会社株主に帰属する当期純利益 132億円 150億円 ・・・ お客さまアンケート「満足・やや満足」の合計
株主 外 ※6：人件費支払前コア業務純益における労働分
配率
(全ステークホルダー)
13.65％ ・・・ 人件費÷(コア業務純益+人件費)
連結総自己資本比率(バーゼルⅢ) 12%安定維持 ※7：2019年度中間決算発表時(2019年11月8
(2019年12月末)
日)の公表値(お客さま満足度(実績値)を除く)
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅰ．地方創生、SDGsの取組み強化
地方創生、SDGsの取組み強化
• グループ内、TSUBASAアライアンス等で培ったノウハウ・情報・ネットワークを生かすことで、新たな価値を創造します。
• 地域経済に貢献するとともに、最終的に当行収益の拡大を図ります。 地域社会の課題
全国 < 地域社会 ＞ 企業数の
TSUBASA 当行のあらゆる 人口減少 減少
アライアンス 資源を活用し、
①未来都市の創造
価値創造・課題解決 新型感染症 首都圏への
地元 ・大規模災害 一極集中
企業 大学
自治体 への対応
③連携による ① 未来都市の創造
新たな価値の創造 中国銀行グループ
• 共創のための場の創造
金融機能・ノウハウ
金融機関 パートナーシップ
おかやま共創 • 起業のメッカとして差別化
情報・ネットワーク
• 地域商社、せとうちDMO
• SDGsの実践
異業種
② 地域のお客さまへの当行ノウハウ還元
②地域のお客さまへのノウハウ還元 • デジタル化、BPRコンサル
• 本部間接機能の外販
個人 法人 ③ 連携による新たな価値の創造
海外拠点 • TSUBASAアライアンス
• おかやま共創パートナーシップ
• 異業種連携
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅰ．地方創生、SDGsの取組み強化
ちゅうぎんSDGs宣言
• 中国銀行グループは、「地域・お客さま・従業員と分かち合える豊かな未来を共創する」という長期経営計画の長期ビ
ジョンのもと、事業活動を通じてSDGsの達成に貢献し、地域社会とともに持続的に成長をしていくことを目指し、次に掲
げる地域の社会・環境課題に取組んでいくことを宣言します。
重点課題 主な取組み(取組み予定を含む) 対応する目標
• 地域応援活動の高度化
地域経済 地域経済とコミュニティの • ソリューションの拡充
・社会 活性化に貢献する • スタートアップ支援
• インバウンド、移住・定住促進
• 終身の資産運用・管理ニーズへの対応
高齢者の安心・安全な
高齢化 • 資産承継の支援
生活を支える • 医療・介護事業者向けの支援
• NISA等による計画的な資産形成促進
より良い生活をおくるための
金融サービス • 教育ローン、シニアローン等による幅広な対象者への支援
金融サービスを提供する • 金融リテラシー教育の実施
• 女性活躍に向けたモチベーション向上と長期的なキャリア形成
ダイバーシティ・働き方改革 • 多様な人財の職域拡大等による活
ダイバーシティ
を推進する • 働き方改革の促進
• ちゅうぎん保育所プロジェクト
• 再生可能エネルギー事業への取組み推進
持続可能な環境の保全に • 環境関連ビジネスへの支援
環境保全 環境負荷の軽減(ペーパーレス化等)
貢献する •
• 「瀬戸内海を守り隊」プロジェクト
↑※重点課題は、「TSUBASA SDGs宣言」(2019年5月22日制定)と同一。
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅰ．地方創生、SDGsの取組み強化
新型感染症・大規模災害等への対応
• 西日本豪雨災害で培った金融支援やBCP対策のノウハウおよびデジタル技術等を生かし、大規模災害や新型コロナウィ
ルス感染症等による社会的な被害に対しても、地域・お客さまの課題に向き合い、解決に向け積極的に取組みます。
BPR効果
イントラネットの 店外からも接続可能な
電子承認・決裁システムの導入 社会インフラとしての機能維持
無線LAN化 行内情報端末の導入
⇒ スプリット・オペレーション※の実施
※スプリットオペレーション
感染症流行の際等に、業務を2つ以上のチー
お取引先へのご支援 ムに分けて遂行し、同時感染を回避する手法。
→ フリーアドレス、テレワーク、子連れ出勤等でも業務継続可能な仕組みを構築 スピーディーな資金のご支援 危機対策セミナー・
(制度融資の組成 外) BCPコンサルティング
2018年西日本豪雨災害の経験
西日本豪雨災害直後の 西日本豪雨災害発生時の当行の対応
中国銀行真備支店 年月 内容
2018/7 制度融資「中銀災害復旧融資」取扱い開始 「新型コロナウィルス感染症」対策センター
「西日本豪雨復興・支援センター」発足 (2020年3月16日新設)
2018/8 「ちゅうぎん復興応援私募債」取扱い開始
倉敷市「ワンストップ相談窓口」への行員派遣 「新型コロナウィルス感染症 お客さまのお困りごとに対する
補助金情報提供用ビデオコンテンツ作成 対策ファンド(仮称)」の組成 Face to Faceの対応
2019/9
「ちゅうぎんグループ補助金つなぎ融資」取扱い開始
真備支店営業再開
2018/10 「西日本広域豪雨復興支援ファンド投資事業組
￥
合」設立
→ 試行錯誤のなか、地域のお客さまに寄り添ったスピーディーな支援の経験を蓄積
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅰ．地方創生、SDGsの取組み強化
地域のお客さまへの当行ノウハウ還元
• ミドル・バック事務など、中国銀行グループ内で活用している非金融面も含めた知識・ノウハウを、新たなサービスとして
地域の皆さまにも還元し、新たな価値を提供します。
⇒ 「新規事業・外部連携・グループシナジー・プロジェクト」にて、事業化に向けた具体的な取組みを進めます。
お取引先への提供例
【中国銀行によるサービス】 【グループ各社によるサービス】
強化 New New New
業務改善コンサルティング
セミナー・研修の外販 (当行ノウハウの外販) 当行行員の派遣 データ入力作業の受託
同業他社(金融機関)への提供例
【中国銀行によるサービス】 【グループ各社によるサービス】
New New 帳票の外販/ New 外国為替業務の仲介 New
行内マニュアルの外販 外部受託 (新送金システム対応) 不動産評価の受託
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅱ．お客さま本位の営業の「深化」
「資産運用/融資営業」から「個人/法人コンサルティング」へ
• これまで資産運用と融資という銀行目線での機能別の役割分担をしていましたが、本計画期間中には課題解決力のさ
らなる高度化を目指し、個人・法人というお客さま目線の役割分担への転換を行います。
• 個人・法人に特化した役割変更により生じる、連携面での懸念は、経営職のマネジメントのもとで、双方向のトスアップを
積極的に行うことにより対応します。
お客さま目線の
個人 役割分担 法人
個人に対する 連携が不十分 法人に対する
サービスの拡充と提案力の追求 となる懸念 サービスの専門性と提案力の追及
相互のトスアップでカバー
例 経営職による 例
個人の創業 法人オーナー
（アパート経営含む） マネジメント 職域
お客さまの期待に応え続けるためには、個人・法人それぞれの分野での課題解決力の高度化が不可欠
外部環境の変化
お客さまの要求レベルの高まり
預り商品の手数料率の低下 多様化・複雑化するお客さまニーズ 低金利の長期化
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅱ．お客さま本位の営業の「深化」
ライフプランサポート活動(個人向けソリューション)の「深化」
主要戦略 一生涯を通じたライフプランサポート+サービスメニューの拡充+資産形成層の強化
【年齢別個人ローン・預り5商品残高】
個人ローン残高 運用 預り5商品残高
New ローン
・資産承継
トータルでの企画立案
(ライフプランサービス企画) 資産形成層～プレシニア層強化
ジュニア層 資産形成層 プレシニア層 シニア層 資産承継層
強化 New
営業店休日営業 対面営業(営業店・本部)
チ 住宅ローンセンター・ライフプランセンター 預り営業→ライフプランサポート
(制度化)
ャ FA・PB
ライフプランに沿ったクロスセル
ネ 強化 職域
（つながりの強化）
ル 強化
非 対 面 営 業（ ス マ ホ ・ W E B ・ コ ー ル セ ン タ ー ）
イ クレジット
ン 口座開設
フ 口座振替
ラ 給与振込 死
金
融 誕 定期預金 就 積立投信 結 退
サ 運 iDeCo 保 険 資産承継
資産運用
ー 用
ジュニアNISA ・相続
生 職 NISA 婚 職
ビ
ス マイカーローン 住宅ローン 対面コンサルティング強化 亡
調 カードローン
達
教育ローン 資産移転
フリーローン
New
異業種交流 病児保育 庭木剪定 介護のトータルサポート 不要品処分
非金融サービス※
(案) 就活対策セミナー お見合い企画 育児支援 複業支援 旅行の提案・プランニング 終活のトータルサポート
※ビジネスマッチングによる提供等を含め検討中
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅱ．お客さま本位の営業の「深化」
地域応援活動(法人向けソリューション)の「深化」
主要戦略 一体営業によるスピーディ－なソリューション展開の実現+幅広いサービスの提供
戦略イメージ
資金供給ボリューム 強化
サポート体制
拡充 提案 共 ソリューション営業部 支援人財
潜在ニーズ 切り口 同 New 拡充
ソリューション提供に ・成長資金 リレーションシップマネジメント(RM)担当
検討 営
紐づく需資創造 ・M&A
業
・ﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ化 一体運営
＋
など 事 総 事業承継 M&A ビジマ
人材 ファイ
業 合
紹介 ナンス
リレーション強化 性 リサーチ&コンサルティング
提
評 案
お客さま 価 営業店 サ
相互連携 相互連携 相互連携 相互連携
New 強化 New 強化
ポ コンサルティ
リスクテイク ー 融資支援担当 アジアデスク外 グループ
顕在ニーズ 事業の (高水準の事業性評価) ング会社
ト 各社
拡充 ・年度資金など 深掘り 融資部 国際部
/地域商社
検討中の新事業領域
Ⅰ 人材紹介業務の開始 Ⅳ 事業コンサルティングサービスの拡充 Ⅶ 地方創生に資する不動産再開発
Ⅱ コンサルティング会社の設立 Ⅴ 法的整理版M&A Ⅷ ファンド活用強化
Ⅲ 地域商社の設立 Ⅵ 海外M&A
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅱ．お客さま本位の営業の「深化」
店舗戦略 ～ 効率化とお客さまの利便性維持の両立に向けて ～
• フルバンキング型等の従来型店舗はさらに集約を図りつつ、マイクロブランチ※1のような新しい店舗形態を活用することで、お客さま
の利便性、有人による対応拠点を維持すると同時に、店舗運営総体でのコスト逓減を目指します。
• 店舗戦略の検討は、当行全体・各エリアの店舗網の現状およびブロック長・各拠点長の意見を踏まえ、各エリアの特性や地域・
お客さまとの関係性を重視しつつ、最適な店舗網の構築を行います。
有人拠点数※2 ※1 新店舗形態「マイクロブランチ」
今後の店舗展開イメージ (内、フルバンキング型)
ス ：フルバンキング型
テ ▲5か店
ー ：個人特化型 (▲7か店)
受付 相談窓口 TV電話相談
ジ ：マイクロブランチ等
Ⅰ
155か店 相談窓口や諸届等一部業務に限定し、
高コスト店舗の統廃合 (121か店) 店舗網の効率化とお客さまの利便性維持を両立
ス ・ 店舗統廃合・個人
テ 特化店化 ▲10か店
・ マイクロブランチ等新 既存店舗の改装だけでなく、
ー (▲7か店)
店舗形態の出店を 商業施設等へのテナント出店も検討
ジ 試行
Ⅱ
(7～8か店程度) 145か店
(114か店) • 高コストな店舗機能の集約を行うことで、既存サービスを低
コンタクトポイントの拡大 コストで提供できる体制を確保。
ス ・ マイクロブランチ等の • マイクロブランチなどの新店舗形態を展開することで、お客
テ ポイント
新店舗形態を増やし、 さまの利便性、有人による対応拠点を維持する。
ー 有人での対応拠点を さらなる効率化と • 店舗戦略をブロック長・各拠点長の意見を踏まえ、各エリ
ジ 拡大 接点維持の両立 アの特性に応じた店舗網を構築する。
Ⅲ
※2 上記有人拠点数は、特別出張所を含み、海外拠点、店舗内店舗
形態による重複等を除くため、届出上の当行本支店数とは異なります。
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅱ．お客さま本位の営業の「深化」
グループシナジーの最大化
主要戦略 総合サービスによるグループ収益最大化＋戦略的人財配置
• グループ各社を、銀行の付帯業務から総合サービスのラインアップの一つと再定義し、グループシナジーを最大化します。
• 銀行本体の現役世代も活用し、営業力強化、企画機能、新規事業分野へ経営資源を積極的に投下します。
従来 今後
銀行
総合サービス業の 銀行の
銀行の 一つとしての銀行 お客さま
お客さま中心
相互連携
銀行 強化
独自の
お客さま
・・・ 総合サービス業 グループ会社A
強化
として一体運営 戦略人員配置
グループ会社A B C New
新事業分野
銀行業務の付帯サービス 開拓
グループ会社B
・・・
• 収益力強化 • 企画機能強化・新規事業分野の開拓
• 収益力低調 • 組織の若返り • 銀行からの戦略人員配置(出向)積極化
課 • 組織高齢化(OB主体) 目 • ガバナンス体制の強化 手 • 人財投下の効果検証
題 的 段
• 銀行-グループの戦略分散 • 統一性のあるグループ戦略 • 銀行と子会社一体のグループ経営戦略策定と
• 人財マネジメントの一本化 組織体制の抜本的見直し
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅲ．組織の活性化
人事制度改革 ～ ダイバーシティの実現を目指した制度 ～
• 総合職/地域限定職の統合、専門コース新設等の人事制度改革を着実に実施することで、働きやすさと自主性を尊重
すると同時に、成果・職務に応じたメリハリのある処遇を実現します。
コンセプト 求められる人物像
性別や年齢を問わず、個性的でやる気の 自身の強みや特徴・個性が活かせる
ある職員が育ち、活躍できる人事制度 分野で専門性を持った人財
外部環境 内部環境
人事制度改定の２つの柱
経営環境の変化 求められる
①入行から退職まで、さまざまなライフ ②個々の能力を最大限発揮できるコース 人財像の変化
• 収益環境の悪化
• 人財確保難 ステージに合わせて柔軟に働ける仕組み (個人営業・法人営業の専門性を高める)
• 55歳選択定年制の撤廃 • 人事コース(総合職/地域限定職)の統合 金融DXや
BPRの進展
• 転居をともなう異動の選択制 • 専門コース新設、キャリアパスの複線化
• ビジネススタッフ制度の見直し
法改正への対応 要員構成上の
• 高年齢者雇用 問題
安定法
• 同一労働・同一 人事制度上
賃金 柔軟な勤務体系・モチベーション向上 人財育成 の課題
フレックス制度の導入 人財育成プロジェクトで各部横断的に検討
就業観の変化 人事制度運用上
テレワークの試行 ミドルマネジメント層の育成強化
• ダイバーシティ の課題
副業の解禁 専門人財育成プログラム
• ワークライフ
バランス 休職、復職制度の拡充 新・人財育成プログラム 従業員満足度
諸手当の見直し からの懸念
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅲ．組織の活性化
評価制度(業績表彰制度)の見直し
• 従来の業績表彰制度を刷新し、2022年度からの営業店による自主目標策定へ向けた制度改定を行います。
外発的 行員のモチベーションを上げるツールと 内発的
動機づけ 動機づけ 営業店や行員一人ひとりの自発的な
して、業績表彰制度を活用することで
目指すべき姿 による 全行的な営業推進体制を構築。 による やる気を促し、顧客、会社、社会への
目標管理 目標管理 貢献を目指す目標管理。
アメとムチ的な目標管理。
近時の業績表彰制度の弊害
本部からの目標設定ではなく、各営業店自らが自店の置かれた状況で
何をしていくのか考えて、活動方針・目標を策定し、営業活動を展開。
内向きな 活動が業容や収益項目にかたより、 目指す体制にあわせて、業績表彰制度、営業店目標設定・評価方法に
営業思考 銀行目線での営業となっていた
ついて、見直しを検討。
制度改定のスケジュール
お客さまの課題解決
地域応援活 やプロセス活動を評価
対策 ～2019年度 2020年度 2021年度 2022年度
動等で評価
業績表彰 刷新 自律的営業体制の確立
プロセスも
本部
結果 数モノ化 目標策定 試
本部 本部 営業店
の主体 行 営業店
お客さまニーズ・金融サービスが多様化するなか、ルール化さ
れた仕事を競い合うだけの制度が、お客さま・営業店行員の 2020年度は本部で目標策定。2021年度は本部策定分をガイドラインとして営
双方に馴染まなくなっている。 業店での目標策定を試行。2022年度から営業店の自主目標策定を目指す。
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅲ．組織の活性化
組織の活性化に向けた新たな施策
エリア戦略の立案等、地区本部長・ブロック長(エリ 支店長公募制や社内ベンチャー制度など、キャリア
ブロック長への キャリアチャレンジ
ア拠点長)の権限を拡大することで、より地域に密 チャレンジを充実させ、意欲ある従業員の挑戦を
権限委譲 着した営業体制の構築を目指します。 の充実 奨励します。
【これまで:トップダウン型】
支店長公募制度
目標設定・業績表彰・評価 エリア・店舗戦略
本部
New ×
支店のマネジメントを通じて、地域社会に貢献したいという熱意を持った
従業員を抜擢し、活躍機会の提供とチャレンジ精神を奨励します。
本部主導による戦略・企画立案/管理
地区本部長 地区本部長 地区本部長
ブロック長 ブロック長 ブロック長 ・・・
傘下店 傘下店 傘下店 ・・・
本部主導型の目標設定・戦略・企画立案体制を見直し 社内ベンチャー制度
【これから:ボトムアップ型】
本部 新規事業のアイデアを幅広く募り、クリエイティブな企業文化を醸成します。
有望な新規事業のアイデアを有する従業員に対し、責任者に抜擢するこ
双方向の とで、成長の機会と自己実現の場を提供します。
対話を重視 ブロック主導での戦略・企画立案
目標設定・業績表彰・評価 エリア・店舗戦略
地区本部長 ×
ブロック長
New
・・・
地域活性化に資する企画
傘下店 ・・・
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅳ．デジタル戦略の強化
デジタル戦略の強化
デジタル戦略ビジョン
地域を日本で最も元気にする「お客さまのあらゆる生活・事業に溶け込んだ総合サービス業」を目指す
個人DX※コンセプト 法人DX※コンセプト
金融の枠を超えて多種多様なお客さまと豊かな日常・ 資金・人材・モノ・情報の支援を通じ、お客さまの
人生を共創する 事業の成長・復興を支える、真の事業・経営パートナー
全体方針 全体方針
・デジタル完結サービス ・共創プラットフォーム提供 ・ワンストップデジタルサービス ・意思決定支援の拡大
・既存店舗、ＡＴＭは極小化 ・リアル、デジタルの接点拡大 ・プラットフォーム整備 ・コンサル業務の深化
・事務のデジタル化・集中化 ・共同化スキーム構築 ・審査等のデジタル化 ・シミュレーションツールの整備
・従業員のデジタル技術浸透 ・行員の新たな役割創出 ・デジタル化を支えるプロ化 ・コンサル専門集団の整備
本部DX※全体方針
・本部の各種集計業務の自動化 ・多用なデータに基づく多面的な分析 ・お客さまへのノウハウ提供
・各種オペレーション業務の自動化 ・リアルタイムな情報提供 ・他行提供、共同化
※DX: デジタルトランスフォーメーション(Digital transformation)の略。ITを利用して事業の範囲やお客さまへの提供サービスを根底から変化させるという概念。
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅳ．デジタル戦略の強化
個人デジタル戦略
２０３０年の想定
・リアル・デジタルをベストミックスしたうえで「生活に溶け込む存在」へ変化
リアルチャネル デジタルチャネル
次世代営業店/ ハイカウンター窓口極小化 全ての取引がスマホで完結
共同ATM 後方・役席業務レス
ID
・インバン機能
店頭タブレット ・来店予約（来店誘導）
AIテラー
当 当 Password
・各種相談
行 行 ログイン （資産運用、非金融ほか）
情報収集・分析
・レコメンド機能
相互還元
AI
多様な場所・形式で日常的に“相談機能”を
提供することで積極的にタッチポイントを生み出す お客さまは思い立った時に迅速・気軽に利用できる
異 金融を超えた様々な
業 サービスを日常的に
カフェ 病院
ドラッグ 地域・生活に密着 既存の銀行利用行動 異 紹介・提供
種 ストア 異業種連携チャネル では把握が難しい 業 住宅 医療機関 いつでも・どこでも
チ なんでも相談 情報をデジタルに獲 種 なんでも相談
対面 得・活用する
ャ ショッピング ・・・ 連 自分好み・ペース
ネ 旅行 モール
携 ･･･
異業種連携チャネル
ル との連携
飲食店 教育機関
本中計期間（2020年度～2022年度）
個人向けアプリの改善（残高照会、取引照会、振替、電子交付、来店予約 等々）
後方・役席業務レス（店頭タブレット完結率の向上） 伝票レス、通帳レス、印鑑レス
AIによる財産運用提案研究（お客さまプロファイルデータ分析） AIを活用した営業提案
異業種連携の検討 業種を超えたタッチポイントの拡大
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅳ．デジタル戦略の強化
法人デジタル戦略
２０３０年の想定
法人ポータル（非対面） 渉外コンサルツール（対面）
「経営者、従業員の日常的課題をワンストップで解決」 「事業分析・企画支援等をAIがサポート」
業績予測 各種情報提供
渉外コンサル
経営者
AIコンサル
業務サービス
有識者 行内ナレッジ
ネットワーク データベース ダッシュ 各種
資金調達 営業支援
ボード シミュレーション
受発注 AI
会計
生産管理
提案に合わせて膨大なデータから
AIによる潜在的課題や お客さまの業務に必要な 適切なデータを即座に提供
対策案の提起 サービスを一括提供 銀行顧客基盤 業界・
ネットワーク 地域情報 AIコンサル
外部fintech事業者・TSUBASA連携により
様々な業務領域をカバー
本中計期間（2020年度～2022年度）
法人ポータルサービス（IBと情報提供を統合）の提供（順次拡大）
トランザクションレンディングによる融資可能額表示、非対面での融資申込、融資契約の電子化
チャット・ビデオ通話によるコミュニケーション 行内情報を活かしたレコメンド機能
AIコンサル準備（業務ノウハウを含め行内データ整備） AIコンサル
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅴ．持続可能な成長モデルの確立
本部運用
• 本計画期間の前半は、当行の資金調達余力を生かし、市場性ローンを含むストラクチャードファイナンス(SF)・非日系
融資等本部運用残高を拡大することで、育成フェーズにある役務・非金融収益等をカバーします。
• 市場性ローン残高については、役務・非金融収益等の拡大に応じ、新中計期間の後半にかけ、落としていく方針です。
• 自己資本比率は、12%水準を安定的に維持し、収益性と健全性のバランスを図ります。
計(末残) 39,800億円 41,200億円 40,700億円 40,700億円
中期計画での戦略の位置づけの整理 本 邦貨債券
16,600 15,600 15,100
部 17,200
【①～③による安定収益確保が最優先】 運 外国証券
4,400 4,600
4,100
用 3,500
① 地域のお客さまの課題に向き合い、 残 株式・投信等 3,800 4,000 4,100
高付加価値営業を実現 高 3,700
(
末 都市部・地公向け
9,300 8,800
10,000
残 10,300
② 新事業領域の開拓・強化 ・ SF・非日系
(コーポレート/プロファイ等)
億 3,000 3,700 4,400
円 SF・非日系 2,300
3,400 3,500 3,400
)
(市場性ローン) 2,600
③ 本部・営業店でコスト削減を実施
2019年度 2022年度
資金利益 計画値※
2020年度 2021年度
(中計最終)
有価証券 173億円 158億円 147億円 139億円
【収益不足をSF・非日系でカバー】 都市部・地公体 35億円 34億円 31億円 28億円
※①～③の戦略が早期に収益貢献すれば、残高縮小を早めることも視野
SF・非日系 41億円 50億円 59億円 63億円
ALM機能の 計 249億円 241億円 236億円 230億円
本部運用残高の増加
強化も実施 総自己資本比率 12％安定維持
※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅴ．持続可能な成長モデルの確立
計数計画 ～ コア業務粗利益 ～
• 有価証券の落ち込みを主に役務でカバーし、コア業務粗利益全体としてはほぼ横ばいの計画です。
• 既存事業は持続的な成長を目指しますが、新領域の事業にも積極的に取組み、利益の上積みを図っていきます。
非金利収入比率 22% 22% 23% 25% 26%
コア業務粗利益 820億 795億 770億 746億 743億
外為売買損益ほか 25億 STAGE Ⅰ STAGE Ⅱ STAGE Ⅲ
20億
その他役務 86億 27億
役 83億 23億 16億
務 新領域 29億 85億
42億 27億 85億 87億
利 43億 25億
益 投資銀行 7億
43億 31億 35億
預り資産
45億 47億
279億 245億
有価証券 205億 173億 139億
40億 37億 35億 28億
都市部・地公向け43億 63億
15億 32億 38億 41億
資 SF･非日系
金
利 164億 165億 165億 166億 166億
益 地元事業性
個人ローン 162億 160億 158億 157億 163億
調達コスト ▲ 25億 ▲ 19億 ▲ 13億 ▲ 10億 ▲ 9億
凡例 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度
計画値※ ※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅴ．持続可能な成長モデルの確立
計数計画 ～ 貸出金平残 ～
• 地元事業性貸出金、個人ローンとも、さらなる残高の積上げを目指します。
STAGE Ⅰ STAGE Ⅱ STAGE Ⅲ
総貸出金 42,324億 45,518億 47,344億 48,139億 51,700億
400億
242億 5,000億
218億
167億 5,733億
6,209億 4,100億
香港支店 150億 6,699億
4,764億
都市部 7,170億 4,932億 7,600億
5,055億
4,911億
4,596億
地公向け 4,952億 3,833億
SF・非日系 2,045億
22,300億
21,074億
19,237億 20,380億
地元事業性 18,131億
10,523億 11,006億 11,413億 12,200億
個人ローン 9,873億
凡例 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度
計画値※
※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅴ．持続可能な成長モデルの確立
計数計画 ～ 経費計画 ～
• 人員減少による人件費減少や物件費等の見直しにより、2020年度には2019年度対比約38億円の経費削減を目指します。
• 収益力を維持しつつ、経費削減を図ることで、OHR※269%水準の達成を目指します。
STAGE Ⅰ STAGE Ⅱ STAGE Ⅲ
行員数※1 3,325人 3,235人 3,150人 3,090人 2,900人
OHR※2 67% 70% 70% 74% 69%
営業経費 548億 556億 542億 549億 511億
税金 31億 36億 32億
31億
32億
その他物件費 148億 144億 141億 147億
140億
システム経費 74億 87億 90億 90億
67億
人件費
295億 289億 278億 279億 270億
凡例 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度
計画値※3
※1 行員数:行員+シニア行員。ビジネススタッフを除く。 ※2 ＯＨＲ:経費率＝営業経費÷コア業務粗利益×100 ※3 2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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中期経営計画 未来共創プラン ステージⅡ Ⅴ．持続可能な成長モデルの確立
計数計画 ～ 連結経常利益 ～
• グループシナジーを最大化し、グループ会社の業績改善、連単倍率の向上を目指します。
STAGE Ⅰ STAGE Ⅱ STAGE Ⅲ
連結経常利益 316億円 309億円 237億円 200億円 222億円
連単倍率 1.09 1.11 1.08 1.11 1.14
グループ
(新規強化領域)
32億円
グループ
(既存領域) 36億円
新規強化領域
27億円 5億円
既存領域
銀行単体 290億円
29億円
279億円
23億円
219億円
195億円
180億円
連結調整 ▲ 6億円 ▲ 6億円 ▲ 9億円 ▲ 3億円 ▲ 7億円
凡例 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度 2026年度
※2019年度中間決算発表時(2019年11月8日)の公表値
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