2021 年３月 22 日
各 位
会 社 名 株式会社 紀陽銀行
代表者名 取締役頭取 松岡 靖之
（コード番号 8370 東証第１部）
問合せ先 取締役常務執行役員
原口 裕之
経営企画本部長
（TEL 073 - 426 – 7133）
「第６次中期経営計画」の策定について
株式会社紀陽銀行（頭取 松岡 靖之）は、今後３年間（2021 年４月～2024 年３月）を計画期
間とする「第６次中期経営計画」を策定いたしましたので、その概要につきまして下記のとおり
お知らせいたします。
記
１．計画期間
2021 年４月～2024 年３月（３年間）
２．基本方針
地域における圧倒的な存在感の発揮とグループ機能の最大化
３．主要テーマ
中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの追求
～コアカスタマー戦略の拡大による収益力の増強～
４．お客さまに対するコミットメント
どんな課題にも本気で向き合い、お客さまの期待をこえる銀行となります
５．主要戦略
主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下
主要戦略② グループ機能を活用した新たな収益機会の創出
主要戦略③ 戦略を実現するための人材育成と人事制度の改革
６．目標とする経営指標
経営指標 2024 年３月期
顧客向けサービス業務利益＜単体＞ 100 億円以上
本業ＯＨＲ＜単体＞ 75％以下
親会社株主に帰属する当期純利益＜連結＞ 125 億円以上
ＲＯＥ＜連結＞ ５％以上
＊顧客向けサービス業務利益＜単体＞＝貸出金平残×（貸出金利回り－預金等利回り）＋役務取引等利益－営業経費
＊本業ＯＨＲ＜単体＞＝営業経費÷（貸出金平残×（貸出金利回り－預金等利回り）＋役務取引等利益）
以 上
第６次中期経営計画
計画期間：２０２１年４月～２０２４年３月（３年間）
■ はじめに
第６次中期経営計画に込めた思い
現在、新型コロナウイルス感染拡大の影響により、世界経済全体が大きく混乱しております。我々地域金融機関におきまし
てもその影響は極めて大きく、まったく異なった新しい社会構造が形成されつつあるなか、デジタライゼーションの加速、
ニューノーマル社会への対応、ＳＤＧｓ達成に向けた取り組みなど、あらゆる課題に立ち向かっていかなければなりません。
そのような状況下、当行では第５次中期経営計画において「中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの展開」を持続
可能なビジネスモデルと定め、さまざまな資金ニーズに素早く的確に応え、お客さまの核心的な課題に寄り添い、解決に資
する活動を行ってまいりました。
第６次中期経営計画におきましては、これまでの活動を更に深化させ、「地域における圧倒的な存在感の発揮とグループ機
能の最大化」を基本方針と定め、グループ会社を含めた総合金融サービスをより一層高度化することで、「お客さまや地域
のどんな課題にも本気で向き合い、お客さまの期待をこえる銀行となる」ことを約束し、紀陽フィナンシャルグループ全役
職員が一丸となって取り組んでいく思いを込めております。
２０２１年３月
株式会社 紀陽銀行
取締役頭取 松岡 靖之
2
■ 目次
Ⅰ．第５次中期経営計画の取り組み Ⅱ．第６次中期経営計画の概要
紀陽フィナンシャルグループが目指す姿
➢ 第５次中期経営計画（2018年４月～2021年３月）の基本方針 5 ➢ 11
（長期ビジョン・持続可能なビジネスモデル）
➢ 第５次中期経営計画の進捗状況（2018年４月～2020年12月） 6 ➢ 第６次中期経営計画について 12～14
➢ 第５次中期経営計画の実績 ７～９ ➢ 主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下 15～20
当行シンボルマークの由緒 ➢ 主要戦略② グループ機能を活用した新たな収益機会の創出 21～22
コンセプト ➢ 主要戦略③ 戦略を実現するための人材育成と人事制度の改革 23
『 顔・紀州の太陽 』 ➢ サテライト戦略 24～26
・シンボルマークは「地域社会の繁栄に貢献し、地域とともに歩む」「堅実
➢ 目標とする経営指標 27
経営に徹し、たくましく着実な発展をめざす」という経営理念をデザイン
化したものです。
＜デザイナー：祐泉 隆（ゆうせん たかし）氏＞ ➢ 利益計画 28
・コンセプトとしては「笑顔」を素材にして、「紀州の太陽」を擬人化し、
未来社会に向けて温かいサービスを提供するというイメージを表現しまし ➢ デジタル戦略にかかる取り組み 29
た。
・顔は太陽、髪はアンテナで情報源、鼻は三日月で宇宙を暗示しています。
➢ ＳＤＧｓ達成に向けた取り組み 30～32
口は笑顔のハート型で地域のお客さまへの感謝の気持ちを表しています。
3
Ⅰ．第５次中期経営計画の取り組み
4
■ 第５次中期経営計画（2018年4月～2021年3月）の基本方針
お客さまに対するコミットメント『どんな課題にも本気で向き合い、お客さまの期待をこえる銀行となります』
紀陽銀行は、第５次中期経営計画において「地域における更なる存在感の向上と収益力の強化の両立」を基本方針として定め、
「どんな課題にも本気で向き合い、お客さまの期待をこえる銀行」となることを約束します。
紀陽銀行の『持続可能なビジネスモデル』 目標指標（2021/3期（最終年度））
『中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの展開』 収益性
～地元企業とのリレーション強化による総合収益拡大モデル～
親会社株主に帰属する当期純利益＜連結＞
１００億円以上
第５次中期経営計画
効率性
基本方針
本業ＯＨＲ＜単体＞
地域における更なる存在感の向上と収益力の強化の両立 (顧客向けサービス業務収益増強と経費削減)
９０％以下
主要テーマ
中小企業取引において圧倒的競争力を有する地方銀行を目指す
健全性
主要戦略 自己資本比率＜連結＞
主要戦略① Ａｃｔｉｏｎ～中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの深化～ ９％以上
コアカスタマー戦略の展開 中小企業向け貸出の増強
本業支援を通じた収益機会の拡大 オーナー取引の拡充による収益機会の拡大 株主還元
主要戦略② Ｃｈａｎｇｅ～競争力を拡大する新しい営業体制の構築～
株主還元率
金融サービス高度化に向けた営業体制整備 営業体制構築に向けた業務効率化への取組
安定的に３０％程度
5
■第５次中期経営計画の進捗状況（2018年4月～2020年12月）
主な取り組み 2020/12期 実績
2019/3期 2020／3期 2020／12期 第5次中計期間中+500先計画（累計）
➢ 事業性コアカスタマー純増先数
➢ コアカスタマー戦略の展開 ➢ コアカスタマー戦略の更なる深化
当行をメインバンクとしてご
+1,237先
➢ 地元企業とのリレーション強化および総合収益拡大
利用いただいているお客さま
（＝コアカスタマー）に対し
➢ 新型コロナウイルス感染拡大への対応
当行の経営資源を優先的かつ 第5次中計期間中+1,000億円計画（累計）
集中的に投下し、新たな価値
をご提供する ➢ コンサルティング営業室の ➢ 大阪堂島営業部の開設 ➢ 中小企業向け貸出金残高純増額
主要戦略① ➢ 法人新規開拓室（大阪法人営 新設 大阪市内中心部エリアにおけ
る中小企業取引地域Ｎｏ．１ ＋2,746億円
業室）の戦力強化 人事・ＩＴ等新たなコンサル
Ａｃｔｉｏｎ 業務を開始 店舗を目指し、同エリアに開
大阪市内を中心に新規取引先 設
の獲得や事業性貸出金残高を ➢ リース媒介業務の開始 第５次中計最終年度に増加反転計画
増強 グループ会社と連携し、多様 ➢ コンサルティング業務の
化する資金ニーズに対応 更なる強化
➢ 事業性評価を活用したミドル ＩＴコンサルティングデスク ➢ 貸出金利息増加額
リスク層向け貸出推進 ➢ 人材紹介業務の開始 およびプライベートバンキン
+3億円 ＜2019/12期比＞
有料職業紹介事業の許可を取 グデスクを設置し、取引先の
➢ 事業承継を切り口としたリレ 得し経営課題をサポート ニーズへの対応を強化 ※2020/3期 11年ぶりに増加反転
バン活動実施 （2019/3期比＋5億円）
➢ 次世代型店舗の開設 第5次中計最終年度70億円計画
宮北支店を新築移転し、当行
➢ 事業部制の拡充 ➢ 店舗戦略の更なる展開 初のファーストコンタクトカ
和歌山・大阪・堺・南大阪の４ ①２０１９年４月、和歌山県 ウンター設置やタブレット端 ➢ 役務取引等利益
事業部制とし、地元企業との接 内６店舗、大阪府内３店舗 末によるスピーディーな事務 54億円 ＜2019/12期比 ＋7億円＞
点を強化 を移転統合 処理を実現
②２０２０年３月、和歌山県 ※2021/3期業績予想 74億円
主要戦略② ➢ 堺ビジネスセンターの開設
内４店舗を移転統合
➢ 主要拠点集約・法人営業部 当行メイン先の多い堺エリア
Ｃｈａｎｇｅ の新設 に新設し、小規模事業先に対 第５次中計期間中▲20億円計画
➢ 店頭業務の効率化 する効率的な活動を展開
事業性取引拠点を集約・強化し
高度な提案体制を構築 通帳レス口座の取扱いやタブ ➢ ITを活用した業務改革
レット端末の活用により営業 ➢ 経費（人件費・物件費）削減額
Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ３６５を
店事務を効率化 活用したスムーズなコミュニ ▲37億円見込
ケーションや業務作業の効率
化を推進 ※2021/3期業績予想ベースでの見込値
6
■ 第５次中期経営計画の実績
主要戦略 ① Ａｃｔｉｏｎ 主要戦略 ② Ｃｈａｎｇｅ
～中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの深化～ ～競争力を拡大する新しい営業体制の構築～
➢ コアカスタマー戦略の展開 ➢ 中小企業向け貸出の増強 ➢ 金融サービス高度化に向けた営業体制整備
＜事業性コアカスタマー増加先数（累計）＞ ＜中小企業向け貸出残高＞ ＜経費（人件費・物件費）＞
（億円） ※第５次中計期間中＋1,000億円計画 （億円） ※第５次中計期間中▲20億円計画
（先） ※第５次中計期間中＋500先計画
14,957 中計計画
（ ）内は累計
（+2,746） 345 328 326 業績予想
315
13,687 308
事業性コアカスタマー先数 +1,237
12,932
2018年 3月末時点 5,895先 （+347） 12,211
2020年12月末時点 7,132先
2020/12期
+890
230
（+510）
2018年3月末 2019年3月末 2020年3月末 2020年12月末 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期
+380 ＜貸出金利息＞ ＜ご参考：預貸和＞
2018年4月 （億円） ※第５次中計期間中に増加反転計画 （億円）
スタート 業績予想 業容拡大と経費削減の
両立を実現
327 325 330 中計計画 334
2018年3月末 2019年3月末 2020年3月末 2020年12月末 315 77,448
＋5億円
71,414
69,757
＜ご参考：エリア別事業性コアカスタマー先数＞ 2020/12期 68,361
250
（先）
和歌山 大阪 東京
7,132 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2018年3月末 2019年3月末 2020年3月末 2020年12月末
6,785 （+347）
6,275 （+510）
（+380） 133
5,895 121
100 ＜役務取引等利益＞ ＜ご参考：有人拠点数＞
79
（億円） ※第５次中計最終年度70億円計画 （拠点）
3,967 業績予想
3,756
3,422 ブランチインブランチ方式による
3,281 中計計画 74
66 110 110 営業体制の見直し
57 59 70
97 96
2,908 3,032 2020/12期
2,535 2,753
54
2018年3月末 2019月3月末 2020年3月末 2020年12月末 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2018年3月末 2019月3月末 2020年3月末 2020年12月末
（ ）内は増加先数累計 7
■ 第５次中期経営計画の実績
顧客向けサービス業務利益
➢ 顧客向けサービス業務利益推移（銀行の本業で稼ぐ力） ➢ 資産規模に対する銀行の本業で稼ぐ力（２０２０年９月期ベース）
※顧客向けサービス業務利益÷総資産平残（年間に換算して算出）
※顧客向けサービス業務利益
＝貸出金平残×預貸金利回差×期中日数÷365＋役務取引等利益－営業経費 縦軸：顧客向けサービス業務利益÷総資産平残（％）
横軸：全国地銀各行
（％）
0.50
0.90
（億円） 業績予想
90 85 紀陽銀行 0.16％
0.80
0.40 顧客向けサービス業務利益 40億円
80 総資産平残 4兆9,386億円
70 67 0.30
2020/12期
60 63
0.20
50 ➢ 全国地銀平均値 0.04％
42 ➢ 近畿地銀平均値 0.04％
40 0.10
30
0.00
20 16 中計計画
最終年度39億円以上
10 ▲ 0.10
0
2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 ▲ 0.20
※公表資料に基づき当行が集計。（算出に必要な計数が公表されていない地銀は対象外）
※総資産平残は（期首総資産残高＋期末総資産残高）÷２にて算出。
8
■ 第５次中期経営計画の実績
第５次中期経営計画ＫＰＩ達成状況
収益性（親会社株主に帰属する当期純利益＜連結＞） 効率性（本業ＯＨＲ＜単体＞）
（億円） ＜中計目標＞ （％） 実績 中計計画 ＜中計目標＞
実績 中計計画
最終年度：１００億円以上 最終年度：９０％以下
95.5
93.5 93.1
137 業績予想 89.7
127
117 116
113 88.6
106 103
2020/12期
92 82.9
2020/12期 業績予想
78.9 79.0
2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期
健全性（自己資本比率＜連結＞） 株主還元（株主還元率）
（％） ＜中計目標＞ （％） 実績 ＜中計目標＞
実績 中計計画
最終年度：９％以上 安定的に３０％程度
業績予想 2020/12期
10.5 10.6 10.6
10.0 29.2
9.7
9.4
9.1 9.0 29.3
24.7
2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期
9
Ⅱ．第６次中期経営計画の概要
10
■ 紀陽フィナンシャルグループが目指す姿（長期ビジョン・持続可能なビジネスモデル）
＜紀陽フィナンシャルグループが目指す姿＞ ① お客さまの期待をこえる：どんな課題にも本気で向き合い、「そこまでやるか」と言ってもらえる銀行
② 地域の壁をこえる ：お客さま同士を結びつけ、銀行に集約された知見を地域のお客さまに還元できる銀行
『銀行をこえる銀行』 ③ 銀行という枠をこえる ：地域を支えられる真の地域金融機関となるため、新たな業務領域の事業化にチャレンジする銀行
当行を取り巻く外部環境
＜コンセプト＞ ステークホルダーとの価値共創
少子高齢化・人口減少
事業所減少 中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの追求により ＜地域・顧客＞
新型コロナウイルスによる グループ一体で地元企業のバリューチェーンのすべての領域に関わり ・地元企業の成長
社会構造変化 価値共創する総合金融グループ ・地域経済の拡大
・地域金融インフラの
高度化
銀行法等の規制緩和 ＜地元企業のバリューチェーン＞
＜株主＞
＜企画＞ ＜投資＞ ・企業価値の向上
デジタライゼーションの進展 ・事業計画策定 ・設備資金融資 （株主価値向上）
・マーケティング（連携） ・リース
気候変動による台風上陸数増加 ・商品企画（連携） 企画 投資 ・損害保険（連携）
南海トラフ地震発生確率の上昇
経営 ＜従業員＞
管理 ・紀陽フィナンシャル
グループの成長
ステークホルダーからの期待 ＜販売＞ （従業員の成長）
販売 生産 ＜生産＞
・ビジネスマッチング ・運転資金融資
＜地域・顧客からの期待＞ ・販路開拓支援（連携） ・ビジネスマッチング
・地域金融インフラの提供
・広告宣伝（連携）
・金融仲介機能の発揮 SDGs達成へ
・サービスの高付加価値化
・地域コミュニティへの参画 紀陽フィナンシャルグループの
・地域活性化への貢献 事業活動を通じたSDGsの達成
＜経営管理＞
＜株主からの期待＞ ・各種コンサルティング（ＩＴ・人事・不動産・ＢＣＰ・後継者育成 等）、人材紹介、人材育成
・株主還元の増加 ・事業承継対策・Ｍ＆Ａ、資本政策（投資・ＩＰＯ 等）
・安定的な企業価値の向上 ・キャッシュレス決済、役員保険（連携）
・SDGs・ESGへの対応
・政策投資株式の見直し
・ガバナンスの強化
中小企業向け貸出を起点とした
＜従業員からの期待＞ ビジネスモデルの追求
・働きがいのある職場
・能力開発機会の提供
・多様な働き方の実現
11
■ 第６次中期経営計画について
第６次中期経営計画概要
＜お客さまに対するコミットメント＞
『どんな課題にも本気で向き合い、お客さまの期待をこえる銀行となります』
紀陽銀行は、第６次中期経営計画において「地域における圧倒的な存在感の発揮とグループ機能の最大化」を基本方針として定め、
お客さまや地域のどんな課題にも本気で向き合い、お客さまの期待をこえる銀行となることを約束します。
第６次中期経営計画（2021年4月～2024年3月） 目標指標（2024/3期（最終年度））
顧客向けサービス業務利益＜単体＞
基本方針
地域における圧倒的な存在感の発揮とグループ機能の最大化 100億円以上
本業ＯＨＲ＜単体＞
主要テーマ
中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの追求 75％以下
～コアカスタマー戦略の拡大による収益力の増強～
親会社株主に帰属する当期純利益
＜連結＞
＜主要戦略①＞
中小企業分野への経営資源の集中投下 125億円以上
主要戦略 ＜主要戦略②＞
グループ機能を活用した新たな収益機会の創出
ＲＯＥ＜連結＞
＜主要戦略③＞
戦略を実現するための人材育成と人事制度の改革 5％以上
12
■ 第６次中期経営計画について
第６次中期経営計画の位置づけ
『銀行をこえる銀行』へ
第１フェーズ 第２フェーズ 第３フェーズ
第５次中期経営計画 第６次中期経営計画 第７次中期経営計画
地域における更なる存在感の向上と 地域における圧倒的な存在感の発揮と 地域における絶大な信頼の確立と
収益力の強化の両立 グループ機能の最大化 お客さまとの共通価値を創造する
総合金融グループへの進化
主要戦略① Ａｃｔｉｏｎ
主要戦略①
中小企業向け貸出を起点としたビジネス
中小企業分野への経営資源の集中投下
モデルの深化 『銀行をこえる銀行』へ
主要戦略② 中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの
主要戦略② Ｃｈａｎｇｅ
グループ機能を活用した新たな収益機会の 追求により、グループ一体で地元企業のバリュー
競争力を拡大する新しい営業体制の構築
創出 チェーンのすべての領域に関わり、価値共創する
主要戦略③ （中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの確立）
戦略を実現するための人材育成と人事制度
の改革
＜顧客向けサービス業務利益（実績・業績予想）＞ ＜顧客向けサービス業務利益（目標）＞ ＜顧客向けサービス業務利益（目標）＞
（億円） （億円） （億円） 130億円
第５次中期経営計画 以上
100億円
85 以上
67
43
17
2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2024/3期 2027/3期
（実績） （実績） （実績） (業績予想) (目標) (目標)
13
■ 第６次中期経営計画について
主要戦略の全体像
基本方針「地域における圧倒的な存在感の発揮とグループ機能の最大化」の達成による地域活性化とお客さま満足度の向上
主要テーマ「中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの追求」による安定した収益体質の構築
＜主要戦略①＞ 中小企業分野への経営資源の集中投下
中小企業向け貸出を起点とした 新しい社会環境への対応
競争力を拡大する新たな営業体制の構築
ビジネスモデル の更なる深化 （ウィズコロナ・アフターコロナ）
➢ 事業性コアカスタマー先数増加計画 Ｐ15 ➢ 金融仲介機能強化に向けた体制整備 Ｐ17、18 ➢ 事業継続支援、事業再生・事業承継支援 Ｐ20
➢ 中小企業向け貸出残高増加計画 Ｐ15 ➢ 持続可能な地域金融インフラの構築 Ｐ19 ➢ ニューノーマル社会への対応 Ｐ20
➢ コンサルティング機能の強化 Ｐ16
グループ収益力強化
金融サービス高度化 組織力強化
＜主要戦略②＞ グループ機能を活用した新たな収益機会の創出 ＜主要戦略③＞ 戦略を実現するための人材育成と人事制度の改革
グループ機能活用による 人材資源の適正配置による
人材の育成
グループの再編・体制整備 組織力強化 人事制度の改定
競争力の最大化
サービスの高度化
➢ 主なグループ戦略 Ｐ21、22
➢ 人事戦略の位置付け Ｐ23
紀陽情報システム ：事業の高度化による地元企業へのＩＴ供給
➢ 経営戦略を実現するための人事戦略体制 Ｐ23
紀陽リース・キャピタル ：リース専業化による地元企業への資金供給
➢ 人事ポリシー・求める人材像 Ｐ23
紀陽キャピタルマネジメント ：投資会社設立による地元企業への資本供給
➢ 実現に向けた取り組み Ｐ23
紀陽パートナーズ ：人材紹介業務による地元企業への人材供給
14
■ 主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下
中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの更なる深化
➢ 事業性コアカスタマー先数増加計画 ➢ 中小企業向け貸出残高増加計画
・事業性コアカスタマーに対し、当行の経営資源を集中投下し、当行グ ・第５次中期経営計画において、当行の収益基盤である中小企業取引に
ループが持つ機能を最大限に活用することにより、取引先に対して新 経営資源を集中。事業性貸出取引をプラットフォームとし総合収益の
たな価値をご提供すると同時に、当行収益力の一層の向上を図る。 拡大を図った結果、収益は大幅に拡大。
・また、取引先の総合取引拡充を図るための活動を強化するとともに、 ・第６次中期経営計画期間においても引き続き「中小企業貸出を起点と
外部との連携やＷＥＢツール等を効果的にご提供し、顧客満足度向上 したビジネスモデルの追求」により、安定した収益体質の構築を急ぐ。
を図ることにより、第６次中期経営計画期間中に事業性コアカスタマ
ー先数＋６００先を目指す。
＜中小企業向け貸出残高推移＞ ※2021年3月末実績からの目標
経営資源を集中投下する層
（営業担当者が管理する先） +1,250億円
コアカスタマー
（億円） 以上
当行をメインバンクとしてご利用い
ただいているお客さま（＝コアカス
タマー）に対し、当行の経営資源を 14,957
ボリューム 優先的かつ集中的に投下。当行グル
カスタマー ープが持つ機能を最大限に活用し、 13,687
新たな価値をご提供していく。
12,932
効率的なアプローチを実施する層
ローコストカスタマー
（リモートチャネル等を活用する先）
外部との連携やＷＥＢツール等を効
果的にご提供することで顧客満足度
向上を図り、将来的な事業性コアカ 2019年3月末 2020年3月末 2020年12月末 2022年3月末 2023年3月末 2024年3月末
マスリテール層 スタマーとなる活動を展開する。
実績（第５次中期経営計画） 計画（第６次中期経営計画）
15
■ 主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下
中小企業向け貸出を起点としたビジネスモデルの更なる深化
➢ 地元企業へのサポート体制 ➢ コンサルティング機能の強化
➢ コロナ禍における取引先の財務バランスの
財務・資金繰り
プライベートバンキングデスク 正常化、資金繰り支援
コンサルティング営業室 サポート ➢ 新型コロナ対策担当（融資部）の設置 等
・Ｍ＆Ａ等の事業承継支援 ・金融商品の提案
・不動産情報の提供・有効 ➢ 様々な情報収集チャネルとの連携強化
・不動産情報の提供・有効活用
活用の提案 の提案（コンサルティング営
事業承継サポート ➢ Ｍ＆Ａ拠点増設による和歌山県内体制強化
・ＢＣＰ対策の提案 等 等
業室と連携）等
➢ 経営者の抱える経営課題「後継者の育成」
後継者育成
に対する支店長等によるコンサルティング
コンサルティング 活動の展開
多様化する経営課題 個人資産運用
・事業承継 ・余資運用 ➢ 地元企業の事業継続に向けたコンサルティ
ＢＣＰ
ング強化
・不動産の有効活用 ・不動産運用 コンサルティング ➢ ＢＣＰセンター（仮称）の設立 等
・ＢＣＰ策定
ＩＴ ➢ 大企業向けＩＴコンサルティング体制拡充
コンサルティング ➢ 中小企業向けデジタル化推進支援拡充 等
地元企業 ➢ 地元不動産業者等との接点強化
不動産マッチング ➢ 取引先の不動産アセット最適化提案を通じ
企業のＤＸ化 た不動産ニーズの発掘強化 等
コロナ禍の影響
・ＩＴ導入・活用 ・財務状況の悪化
・働き方の多様化 ➢ 事業性関連役務収益計画
・資金繰りの悪化 25億円
（億円）
以上
ＩＴコンサルティングデスク 営業店・融資部
17
14 13
・システム導入・更改等にか ・財務バランスの正常化（※）
かるコンサルティング ・資金繰り支援（※）
・グループ会社「紀陽情報シ ・後継者育成コンサルティン
ステム(株)」との連携 等 地元企業を取り巻く グ 等
環境の変化
（※）新型コロナ関連対応を含む
2019年3月期 2020年3月期 2020年12月期 2022年3月期 2023年3月期 2024年3月期
実績（第５次中期経営計画） 計画（第６次中期経営計画）
16
■ 主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下
競争力を拡大する新たな営業体制の構築（金融仲介機能強化に向けた体制整備）
➢ 和歌山営業本部の新設 ※２０２１年７月新設 ＜和歌山営業本部への事業性取引集約イメージ＞
・当行のマザーマーケットである和歌山市内の事業性取引拠点（本店営業部を含む全法人営業部）
を和歌山営業本部にて一元的に対応（事業性取引の集約）。
本店営業部
・営業担当者の和歌山営業本部への拠点集約を通じ、情報の一元化やサービスの均一化の実現。
また、当行本部機能との連携強化により、コンサルティング機能を併せ持つこれまでにない新た
和歌山北 和歌山東
な金融サービスの提供を行っていく。
法人営業部 法人営業部
和歌山営業本部 和歌山
＜目指す姿＞
営業本部
和歌山におけるビジネスの創造支援と地域経済の持続的な成長に貢献
和歌山西 和歌山中
法人営業部 法人営業部
連携
本部専門スタッフ
事業性担当 コンサルティング営業室 和歌山南
プライべートバンキングデスク
法人営業部
＜中小企業向け貸出にかかる和歌山市内シェア＞
情報の一元化 専門性向上 サービスの均一化 ＯＪＴ機能の向上
和歌山市内の中小企業向け貸出残高および先数は全体の約5分の1を占める
和歌山市内を中心とした 本部専門スタッフを配置 ハイレベルな人材が金融 拠点集約により、ハイパ （※2020年3月末時点）
情報を一元化することに することで、より専門的 サービスのご提供を行う フォーマー人材によるＯ
より、迅速かつ高度な提 なノウハウの提供が可能 ことにより、高水準な ＪＴを活性化し、金融専 和歌山市内 和歌山市内
案体制を構築。 となる。 サービスの均一化を実現。 門人材の早期育成に取組。
2,551 億円 3,186 先
（19％） （19％）
融資管理強化による 外為業務の本部集中化 和歌山営業本部 リモートによる
一部融資先の移管 の集中事務処理 事業性推進活動 残高合計 先数合計
13,687億円 16,349先
＜融資部＞ ＜市場営業部＞ ＜本店営業部＞ ＜営業統括部＞
経営サポート室 外為センター 業務課 ビジネスセンター
17
■ 主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下
競争力を拡大する新たな営業体制の構築（金融仲介機能強化に向けた体制整備）
➢ 大阪堂島営業部の競争力拡大
・大阪堂島営業部は渉外活動を主体とした中小企業取引特化型店舗であり、大阪市 ＜大阪市内エリアメインバンク調査＞ ＜大阪市内エリア貸出金シェア＞
内中心部エリアに位置している。
紀陽銀行 紀陽銀行
・事業性取引の新規開拓に特化した法人新規開拓室（大阪法人営業室）と連携する 357 社 5,762億円
ことで、同エリアにおける当行シェアの拡大を図るとともに、大阪市内の旗艦店 （0.7％） （1.8％）
舗となるべく、中小企業取引地域Ｎｏ.１店舗を目指す。
紀陽大阪ビル
メガバンク・地方銀行・ メガバンク・地方銀行・
＜大阪堂島営業部＞ ＜本部＞ 信用金庫・信用組合 等 信用金庫・信用組合 等
法人新規開拓室
連携 （大阪法人営業室）
中小企業取引 ※2020年12月民間会社調べ ※2020年3月末時点
特化型店舗
融資部 大阪分室
＜大阪市内事業所数（COSMOS2：売上高100百万円以上）＞
（単位：先）
＜大阪支店＞ 民営事業所数 COSMOS2先数
＜堂島住宅ローンセンター＞
（2016年） （2019年）
中堅・大企業取引 住宅ローン取引 大阪府 456,569 57,548
大阪市 179,252 30,179
※COSMOS2：(株)帝国データバンクの企業概要データベース
➢ 大阪市内エリアへの営業戦力の増員配置
新たなコアカスタマー開拓
大阪市内エリア 貸出金シェア拡大
当行営業戦力 大阪市内エリアにおける当行の存在感の向上と収益力拡大
人材育成・強化による行内全体の組織力向上
競争力のある人材の輩出
18
■ 主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下
競争力を拡大する新たな営業体制の構築（持続可能な地域金融インフラの構築）
➢ 店舗機能・体制の見直しによる店舗チャネルの適正化
対面チャネルの適正化と非対面チャネルの構築により、顧客利便性の維持・向上を図ると同時に、適正コストでのチャネル運営の実現を目指す。
対面チャネルの適正化 非対面チャネルの構築
＜連合店舗制の拡大＞ ＜ＡＴＭチャネルの適正化＞
事業性取引拠点の集約による高度な提案体制の構築 ＡＴＭ拠点別の利用実績等を考慮したＡＴＭチャネルの適正化（スクラップ＆
ビルド）による利便性向上とコスト削減の両立
＜ブランチインブランチ方式による店舗統合＞
リアルチャネル（店舗）が果たすべき役割を最も効率的に発揮できる体制を構築
ＡＴＭチャネルの適正化
ＡＴＭ拠点別の利用実績を調査
＜１割程度削減予定＞
有人拠点数 うち事業性取引拠点数
和歌山県内 ５６拠点 和歌山県内 １６拠点
２割程度 ２割程度
大阪府内 ３９拠点 削減予定 大阪府内 ３２拠点 削減予定
東京都内 １拠点 東京都内 １拠点
（各拠点数は2020年12月末時点） （拠点数は2020年12月末時点）
＜コミュニティプラザ（※）の開設＞ ＜ＩＴチャネルの拡充＞
地域・顧客への利便性の維持、低コストでの店舗運営体制の確立 店舗代替チャネルの深化
（※預金業務、為替業務、付随業務に取扱業務を限定した店舗）
ブランチインブランチ方式による コミュニティプラザの開設 アプリ機能充実 ＷＥＢチャネル充実 ＩＴインフラ充実
店舗統合 ＜１０拠点程度開設予定＞
スマートアプリ インターネット タブレット端末の
「キヨスマ！」機能拡充 バンキング機能拡充 機能拡充
Ｂ支店 Ａ支店 コミュニティ
Ａ支店
Ｂ支店 プラザ
＜Ｂ支店の跡地に開設＞
19
■ 主要戦略① 中小企業分野への経営資源の集中投下
新しい社会環境への対応（ウィズコロナ・アフターコロナ）
➢ 事業継続支援、事業再生・事業承継支援
金融支援・本業支援 事業再生・事業承継支援
・資金繰り支援 紀陽キャピタル
・ビジネスマッチング・クラウドファンディング等にかかる支援 マネジメント
地元企業
・グループ会社によるリース調達、ＩＴ導入等にかかる支援 等
コンサルティング 事業承継ファンド
営業室
事業再生ファンド
経営サポート室
資本増強支援
・政府系金融機関「資本性劣後ローン」および当行プロパー貸出実行に ・グループ会社「紀陽キャピタルマネジメント(株)」と連携した支援
よる資本増強・資金繰り支援 ・ファンド投資にかかるハンズオン等抜本的支援による事業再生
・当行の「プロパー資本性ローン」による資本増強支援 等 ・Ｍ＆Ａ等を通じた事業承継支援 等
➢ ニューノーマル社会への対応
Ｋｉｙｏ Ｂｉｇ Ａｄｖａｎｃｅの展開 ＩＴ導入支援
・２０２０年４月に導入した「Kiyo Big Advance」を積極的に推進し、 ・新型コロナウイルス感染症拡大を契機に、多くの企業でテレワークや
非対面による取引先との接点拡充を実施。 ＷＥＢ会議をはじめとするデジタルトランスフォーメーションの重要
性が増す中、ＩＴコンサルティングを通じて企業のデジタル化推進に
・新型コロナウイルス感染症拡大にともなうニューノーマル社会への対 向けた積極的なサポートを実施。
応を支援。
※2021年2月末時点 ＩＴコンサルティング 地元企業
登録数 1,512社 デスク
ＩＴ導入支援
20
■ 主要戦略② グループ機能を活用した新たな収益機会の創出
グループの再編・体制整備
➢ グループ会社の体制
＜旧体制（２０２０年９月末時点）＞ ＜新体制（２０２１年４月予定）＞
関連事業室 ・グループ会社管理 グループガバナンス 関連事業室 ・グループ会社管理
グループ収益の拡大
の強化
・事業計画策定
・事業計画策定
・ビジネスマッチング
銀 ・ビジネスマッチング
・資産運用
行 ・資産運用
営業支援部 営業支援部 ・事業承継対策・Ｍ＆Ａ
・事業承継対策・Ｍ＆Ａ
（コンサルティング営業室）
・ＢＣＰコンサルティング グループ体制の見直し （コンサルティング営業室） ・ＢＣＰコンサルティング
・人事コンサルティング
・人事コンサルティング
・ＩＴコンサルティング
・ＩＴコンサルティング 等
・セミナー事業 等
➢ 現在検討中
・ソフトウェア開発事業 ・ソフトウェア開発事業
紀陽情報システム㈱ 関係当局の認可取得を前提とした銀行業高度 紀陽情報システム㈱
・ＩＴコンサルティング ・ＩＴコンサルティング
化等会社化の取り組み
➢ ２０２１年３～４月
紀陽リース・キャピタルのリース専業会社化 紀陽リース・キャピタル㈱ ・リース事業
・リース事業 ・リース事業の拡大 ・セミナー事業の移管
紀陽リース・キャピタル㈱ ・キャピタル事業
・セミナー事業 ➢ ２０２１年３月
紀陽キャピタル
紀陽キャピタルマネジメントの新設 ・キャピタル事業
マネジメント㈱
・事業再生・事業承継投資の拡充
関
連
➢ ２０２１年１月 紀陽パートナーズ㈱ ・人材紹介事業
会
社 紀陽ビジネスサービス㈱ ・人材紹介事業 紀陽ビジネスサービスの会社分割
※特例子会社 ・事務受託事業 ・人材紹介事業の拡充 ・特例子会社の拡充
（障がい者雇用拡大） 紀陽ビジネスサービス㈱
・事務受託事業
※特例子会社
㈱紀陽カード ・クレジットカード事業 ㈱紀陽カード ・クレジットカード事業
㈱紀陽カードＤＣ ・クレジットカード事業 ㈱紀陽カードＤＣ ・クレジットカード事業
阪和信用保証㈱ ・信用保証事業 阪和信用保証㈱ ・信用保証事業
21
■ 主要戦略② グループ機能を活用した新たな収益機会の創出
グループ機能活用によるサービスの高度化
コアカスタマーに対するグループ機能の発揮により
顧客満足度向上とグループ収益力の向上を目指す
＜ＩＴコンサルティング＞ ＜リース事業＞
銀行業高度化等会社
紀陽情報システム(株) 認可取得検討 紀陽リース・キャピタル(株)
➢ リース媒介業務の更なる展開
～銀行本体の営業リソースの更なる活用～
金融機関 紀陽銀行 ➢ より高度なリース提案体制の構築
～専門的ノウハウを持った人材の育成～
ソ ＩＴコンサルティング
フ
ト
日本ユニシス ウ 地
との協働
エ
ア
紀陽情報システム 域 ＜クレジットカード事業＞
企 資金ニーズ・
開
発 業 デジタル化 (株)紀陽カード・(株)紀陽カードディーシー
等
ＩＴニーズ 決済機能の多様化
※ 認可取得後の取扱可能業務 ➢ キャッシュレス化に伴う展開
地方公共団体 一般事業会社向け ～クレジットカード・加盟店契約の推進～
ソフトウエア開発 等
➢ オーナー等富裕層向けプレミアムカード推進
＜事業承継・事業再生投資＞ 地元企業 ＜有料職業紹介事業＞
紀陽キャピタルマネジメント(株) 紀陽パートナーズ(株)
➢ 後継者不在等による事業承継の取り組み 事業承継ニーズ ➢ 当行グループＯＢ・ＯＧ等求職者紹介
➢ 財務改善支援による事業再生の取り組み 人材ニーズ ➢ 和歌山県内信用金庫ＯＢ・ＯＧ等求職者紹介
➢ 企業の新たなステージに向けたＩＰＯ出資 事業再生ニーズ ➢ 経営幹部人材の供給
➢ 認定支援機関事業の展開
ＩＰＯ
求人登録 紀
事業承継
陽 求職者登録 当 県
地 パ 行 内
事業再生 元 ー グ 信
成熟期 企 ト ル 用
成長期 衰退期 紹介
業 ナ ー 金
ー プ 庫
創業期 企業のライフサイクル ズ
地元企業を取り巻く環境の変化
22
■ 主要戦略③ 戦略を実現するための人材育成と人事制度の改革
「働きがい」創出による好循環組織への転換
➢ 人事ポリシー・求める人材像
➢ 人事戦略の位置付け 人事ポリシー：“働きがいを感じ、人が輝く”組織へ
“人”こそが最大の経営資源であり、行員一人ひとりが仕事を通じて常に成長し、
「働きがいを感じ、人が輝く」組織づくりにより当行および地域社会の発展に貢献する
経営理念
行員一人ひとりの多様な価値観や個性を尊重し、最大限の力を発揮でき
多様な価値観の尊重
る制度や環境を整備
経営方針 挑戦と成長の 行員一人ひとりの努力と意欲に応え、成長を促すための挑戦の機会を
機会の提供 提供
公正な評価と納得性 行員一人ひとりの日々の行動や成果を公正に評価し、納得性のある処遇
中期経営計画 のある処遇 の実現により働きがいを高める
経営戦略 求める人材像：Ｂｅ “ＣＨＡＮＧＥ”
× 自ら変化する 自律的に考え、学び、自身の行動を変えることができる人
人事戦略 変化をよむ 何事も中長期的な目線で捉えることができる人
変化をつくる 周囲を巻き込み、現状を変えることができる人
時代の変化や多様な価値観を認め、新たな発想・変化につなぐことが
➢ 経営戦略を実現するための人事戦略体制 変化をつなぐ
できる人
経営層 ➢ 実現に向けた取り組み
さらなる女性活躍推進
人事制度の改定 若手行員の早期登用
シニア層の積極活用
経営企画本部
人材資源の グループ戦略に即した人材配置
経営企画部 関連事業室 人事部
適正配置による 総合職コース、専門職コースの採用強化
経営戦略の グループ戦略の 人事戦略の 競争力の最大化
企画・立案 企画・立案 企画・立案 地元企業への人的支援の強化
育成体系の整備
希望に即した社内公募制度の充実
人材の育成
外部派遣研修の強化
戦略に基づく専門資格取得の推奨
23
■ サテライト戦略
個人のお客さま向け推進戦略 お客さまの各セグメントにおけるニーズに応じた営業活動を展開
本部法人ＲＭ担当による推進
バランスシート全体に対するコンサルティングを展開 ➢ 富裕層、法人・オーナーさま等の多様なニー 富裕層×シニア層
ズに対し、新設する本部法人ＲＭ担当による
紀陽ＦＧ 本部法人
バランスシート全体に対するコンサルティン
外部機関 グ活動を展開 ➢ 次世代に残すための提案
各機能 ＲＭ担当
➢ お客さまの課題解決に繋がる各種ご提案の提 【遺す・移す】
※ＲＭ＝リレーションシップマネージャー 供により、新たな収益機会を創出 ・スムーズな資産承継
・相続対策
ハイブリッド型預り資産営業の展開 ～預り資産営業は新たなステージへ～
営業担当者によるコンサルティングと非対面チャネル（インターネットバンキング取引等）を融合
人
営業担当者 非対面チャネル 生
（コンサルタント） （インターネットバンキング取引等） １
０
販売員からコンサルタントへ 非対面チャネルでのお取引拡大 ０ 準富裕層×退職前後層
➢ コンサルタントはライフステージにおける各ニーズを捉えたコンサルティングを展開 年 次
➢ インターネットバンキング取引等の非対面チャネル拡大によりお客さまの利便性向上 時 ➢ 老後を見据えた提案 世
代 代
職域戦略の展開 ～法人・個人双方への支援を拡大～ を 【守る・活かす】 へ
見 ・退職金の運用 残
福利厚生支援 据 ・資産の有効活用 す
➢ 人事コンサルティングの一環として、地元企業
に対し福利厚生に関する支援を実施
当行 企業 え
➢ 従業員に対する資産形成セミナー開催等を通じ た
資産形成推奨 資産形成推奨 資
（セミナー開催） 産
各企業の経営課題解決と従業員に対する人生 拡
従業員 従業員 従業員 大
１００年時代を見据えた資産形成支援を両立
資産形成層
デジタルバンキング戦略の展開 ～いつでも、どこでも、欲しい情報を～
第６次中期経営計画期間中に「キヨスマ！」登録口座数３０万口座達成へ ➢ ライフプランに沿った提案
情報発信 投資信託売買 ローン申込 【増やす・備える】
➢ お客さまにとって身近な存在であるスマ
ートフォンを媒体としたスマートアプリ
・将来に向けた資産形成
スマートアプリ ・保障の充実
インター ATM 「キヨスマ！」を主要なリレーションツ
ネット ールと位置付け
バンキング WEB ➢ 情報発信の拡大・加速を通じ、各非対面
チャネルでの取引を拡大
24
■ サテライト戦略
ＡＬＭ運営体制の高度化
➢ リスク・アペタイト・フレームワークの概念に基づく運用・管理 ➢ 管理会計手法を用いたセグメント別収益管理体制の高度化
・リスクガバナンス強化と収益性・健全性向上を実現すべく、リスク・アペタイト・フレー ・事業性、リテール等様々な切り口でセグメント別収益管理を実施し、コアカスタマー戦略
ムワークの概念を踏まえたリスク・リターン管理を実施し、経営管理の高度化を図る。 等の営業戦略や店舗戦略等施策への反映、ＰＤＣＡサイクル機能の発揮に活用。
・基礎的内部格付手法（ＦＩＲＢ）に基づく信用リスク管理やＲＯＲＡの活用により、収益 ・市場環境の将来変動等を想定し、複数金利シナリオ下での「動態Ｂ／ＳによるＮＩＩ分析」
管理・リスク管理の高度化を図る。 の実施等、ＡＬＭ運営における分析手法を高度化。
適時適切なリスクコントロール 最適な資本配分と収益最大化 リスク・リターン管理
プライシング管理
（収益管理システムの運用）
期中の収益目標の進捗管理 当行の持続的成長に向けた
一体的な協議体制
Plan 顧客向けサービス業務の
リスク指標のモニタリング ビジネスモデルの持続
健全性 RORA
VaR 部門別
指標 （※）
資本 収益 営業店別
（※）RORA（Return On Risk-Weighted Assets）
＝（信用リスク・経費控除後）利益÷リスクアセット Action Do 長期目線での顧客推進
顧客別
フォワードルッキングな計画検証 リスク 案件別
ストレステストの高度化
Check プライシング管理強化
および適切な管理
経営計画達成の確実性向上へ
➢ 有価証券運用の高度化
運用手法の多様化を通じた安定的な利息収益の確保 外部コンサルティングの活用等によるポートフォリオ最適化分析・予兆管理
相場動向をとらえた機動的な投資行動による売買益の確保 外部機関へのトレーニー派遣を通じた専門人材の育成
25
■ サテライト戦略
ガバナンス体制の維持・強化
➢ ガバナンス体制 （2021年2月末現在） ➢ 政策投資株式縮減
・政策投資株式については、地域金融機関としての「経
３分の１以上の ジェンダーを含む多様性 独立社外取締役の
営戦略上の必要性」「取引先に対する営業戦略上の必
独立社外取締役選任 の確保（女性役員2名） 有効な活用 要性」「取引の採算性」等を重視し、その保有意義が
認められない場合には、取引先企業との十分な対話を
取締役会 監査等委員会 指名・報酬諮問委員会 経たうえで縮減を進めていく方針。
・第６次中期経営計画期間中に取得原価ベースで「１割
以上（３０億円程度）」の縮減を目指す。
４名
委員 委員 （億円）
取締役 ６名 ▲30億円程度
４名 ５名
１２名 ４名 259 249 241
社内 社外 独立社外取締役
社内 社外 社内 社外
2019年3月末 2020年3月末 2020年12月末 2022年3月末 2023年3月末 2024年3月末
実績（第５次中期経営計画） 計画（第６次中期経営計画）
基幹系システム（ＢａｎｋＶｉｓｉｏｎ）の高度化
➢ 機能向上とコスト削減の両立
更なる効率化・多様化を
2023年3月期基盤更改 目指し検討に着手
現状の基幹系システム ＩａａＳ形式の基幹系システム
（ＢａｎｋＶｉｓｉｏｎ） （ハードウェアのクラウド化） 日本ユニシス様・北國銀行様との
※IaaS＝Infrastructure as a Service 共同開発・内製化の実現
ＰａａＳ化により ＰａａＳ形式の基幹系システム
預金機能や本人確認機能などの銀行業務を ＢａｎｋＶｉｓｉｏｎのシステム運営に （ミドルウェアのクラウド化）
サービスとして他行や地域企業へ提供 かかるランニングコストを３０％削減
※PaaS＝Platform as a Service
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■ 目標とする経営指標
第６次中期経営計画ＫＰＩ
顧客向けサービス業務利益＜単体＞ 本業ＯＨＲ＜単体＞
（億円） 95.5%
100億円以上
88.6%
85 82.9%
67 79.0%
75%以下
42
16
2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2024/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2024/3期
(業績予想) (目標) (業績予想) (目標)
親会社株主に帰属する当期純利益＜連結＞ ＲＯＥ＜連結＞
（億円）
6.1％
137
125億円以上 5.5％
127
117 116
5.3％
5.1％ 5%以上
2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2024/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2024/3期
(業績予想) (目標) (業績予想) (目標)
27
■ 利益計画
第６次中期経営計画（2021年4月～2024年3月）
➢ 貸出金利息は、中小企業向け貸出の増強等に注力することで、増加トレンドは継続を見込む。
➢ 役務取引等利益は、コンサルティング機能の強化等を通じ、７０億円以上を目指す。
➢ 経費は、営業体制の再構築や人材資源の適正配置等を通じ、「人件費＋物件費」にて計画期間中に▲２０億円程度の削減を図る。
➢ 中計最終年度で顧客向けサービス業務利益１００億円以上を目指す。
（単位：億円）
第４次中期経営計画期間 第５次中期経営計画期間 第６次中期経営計画期間（※1）
2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
（実績） （実績） （実績） （実績） （実績） （業績予想） （計画） （計画） （計画）
1 貸出金利息 370 342 328 325 331 334 336 341 347
2 預金等利息（▲） 32 23 13 9 6 3 2 2 2
3 役務取引等利益 51 58 58 60 67 74 73 74 74
4 経費（▲） 377 380 370 352 342 334 333 325 316
5 うち人件費 195 198 194 185 178 176 174 168 163
6 うち物件費 159 157 152 145 138 132 133 131 128
7 顧客向けサービス業務利益 32 10 17 43 67 85 85 95 105
8 本業ＯＨＲ 92.0% 97.2% 95.5% 88.6% 82.9% 79.0% 79.1% 77.0% 74.9%
9 有価証券関係損益（※2） 86 25 46 54 46 49 50 50 50
10 与信コスト総額（▲） 10 21 17 16 2 35 55 65 55
11 当期純利益【連結】 170 110 117 116 137 127 114 113 128
12 ＲＯＥ【連結】 8.0% 5.2% 5.3% 5.1% 6.1% 5.5% 4.7% 4.6% 5.0%
13 自己資本比率【連結】 10.2% 9.7% 9.7% 10.5% 10.0% 10.6% 10.2% 9.8% 9.6%
（※1）2022/3期以降の計画値は、新型コロナウイルス感染症については2022年3月までに収束、また市場金利等を「足許横ばい」にて想定のうえ算出。
（※2）有価証券関係損益＝債券関係損益＋株式等関係損益＋投信解約益
28
■ デジタル戦略にかかる取り組み
デジタル戦略概要
「２０２５年の崖」業務のデジタル化が社会課題
業務デジタル化 ＩＴ人材不足 老朽化システム刷新 情報資産利活用
デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）推進
Ｓｏｃｉａｌ ＲＰＡ
Ｍｏｂｉｌｅ ＩｏＴ・カメラ ＢｉｇＤａｔａ Ｃｌｏｕｄ ＡＩ
Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ロボティクス
地元企業では将来の成長・競争力強化のため、革新的なデジタル技術を活用した新たなビジネスモデルの創出や業務・構造改革への取り組みの必要性を
感じている。
当行のデジタル戦略
金融サービスのデジタル化 地域社会のデジタル化 行内業務のデジタル化
インターネット 大企業（上場企業、売上100億円以上）向け Microsoft365の ＲＰＡ等の
キヨスマ！の ＩＴコンサルティング 活用促進 ツール拡充
バンキング
機能拡充
機能拡充
地元優良企業向け スマートフォン
ＩＴコンサルティング ＡＩの活用
の機能向上
BankVisionの 非対面営業
高度化 スタイルの確立 ＩＴツール導入支援 タブレット端末 リモートワーク
の機能向上 の推進
29
■ ＳＤＧｓ達成に向けた取り組み
紀陽銀行 ＳＤＧｓ宣言
紀陽銀行は、「地域社会の繁栄に貢献し、地域とともに歩む」という経営理念のもと、
事業活動を通じてＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）の達成に貢献し、地域社会とともに
持続的に成長していくことを目指します。
2019年3月25日
重点取組項目
取締役頭取 松岡 靖之
➢ 地域社会とのパートナーシップ
さまざまな経営資源を活用し、ＳＤＧｓの地域社会への浸透を図るととも
に、地域のお客さまのＳＤＧｓへの取り組みを支援します。
➢ 地域経済の持続的な成長への貢献
地域の事業者さまへの本業支援を通じ、地域産業の発展と雇用創出を
推進するとともに、ＩＴ技術等を活用した新しい金融インフラを構築するこ
とで、地域経済の持続的な成長に貢献します。
➢ 多様な人材の活躍推進
働きがいの向上に努め、あらゆる人材が最大限に能力を発揮できる環境
を整備することで質の高いサービスの提供を実現し、地域のお客さまの満
足度向上に努めます。
30
■ ＳＤＧｓ達成に向けた取り組み
第６次中期経営計画期間中における取り組み
検討施策 内 容 ＳＤＧｓ
➢ 当行の事業活動（本業）を通じて地元地域の取引先のＳＤＧｓ
達成をサポート（ＳＤＧｓコンサルティングの展開）
➢ ＳＤＧｓ達成に向けた取引先のニーズ（事業承継、ビジネスマ
ＳＤＧｓコンサルティング ッチング、ＢＣＰ、ＩＴ等）に応えるコンサルティングメニュ
ーの充実
➢ 役職員のＳＤＧｓリテラシー向上によるサステナブル経営の高
度化
➢ 二酸化炭素排出量の削減
（電力使用量、ガス使用量、ガソリン使用量等の削減）
脱炭素社会実現に向けた取り組み
➢ グリーン投資の検討
➢ 気候関連リスク・機会についての組織のガバナンスの検討
➢ 気候関連リスク・機会がもたらす事業・戦略、財務計画への実
際の潜在的影響の検討
気候関連財務情報開示タスクフォース
（ＴＣＦＤ）への賛同
➢ 気候関連リスクの識別・評価・管理方法の検討
➢ 気候関連リスク・機会を評価・管理する際の指標とその目標の
検討
31
■ ＳＤＧｓ達成に向けた取り組み
➢ ２０２５年大阪・関西万博開催
ＳＤＧｓ×地方創生の取り組み
・２０２５年に大阪夢洲にて万博が開催。
当行はオフィシャルサポーターとして
➢ 地域商社との連携 協賛。
・和歌山県内の特産品等の販売拡大に資する活動を ・基本計画にはSDGsの達成についても言
展開する地域商社「株式会社ロカリスト」に２０ 及されている。
２１年１月に出資を行うとともに、「地方創生に
関する包括連携協定」を締結。
地方創生に関する
包括連携協定
➢ 高野山の観光振興支援
価 値 共 創 大阪府 ・高野山の渋滞対策・消費拡大支援等に向け、当行
・和歌山大学・高野町等が連携した「観光ビッグ
データ分析」の共同研究を実施。
地域 地元企業
・２０２０年１０月には、
地域経済活性化支援機構
➢ 白浜町における観光振興支援 （ＲＥＶＩＣ）の観光遺
産産業化ファンドに１億
・新型コロナウイルス感染拡大の影響を受けた白浜 円を出資。地域の観光資
町の観光事業者等への支援として、当行が地元企 源活用に向け、観光地施
業、行政、業界団体に働きかけ、「南紀白浜みら 策立案・収益事業の立ち
い創造委員会」発足を支援。 上げ等を検討していく。
・本委員会が支援する第一弾企画として、南紀白浜
の新しい観光の形を伝える「オンラインマップ」
の制作に向けたクラウド
ファンディングを実施。 ➢ 民間小型ロケット発射場の建設
和歌山県
・串本町において小型ロケットによる小型人工衛星
を地球周回軌道に打上げる「商業宇宙輸送サービ
➢ ＴｒｉｐＢａｓｅ道の駅プロジェクト ス」の２０２１年度中の事業化を目指し、ロケッ
ト打上射場を建設中である「スペースワン(株)」
・積水ハウス(株)とマリオット・インターナショナル に２０２１年２月に３億円
（米国）が連携し、地方創生と道の駅事業との共 出資。
存共栄をコンセプトに全国の道の駅に宿泊拠点を
展開する事業。当行は２０ ・当行は、プロジェクトに関
１９年６月に関連ファンド 連する地方公共団体や地元
に１億円を出資している。 事業者へのソリューション
提供・ビジネスマッチング
・和歌山県内では「道の駅 等により地域活性化に向け
すさみ」「道の駅くしも た支援を行う。
と橋杭岩」が開業予定。
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