2019 年 12 月 13 日
各 位
会社名 株式会社 南都銀行
代表者名 取締役頭取 橋本 隆史
（コード番号 8367 東証第１部）
問合せ先 執行役員経営企画部長 西川 和伸
（TEL．0742-27-1552）
経営計画「なんとミッションと 10 年後に目指すゴール」の策定について
株式会社南都銀行（取締役頭取 橋本 隆史）は、今後 10 年間（2020 年～2030 年）を計画期間とする
次期経営計画を策定しましたので、下記のとおりお知らせします。
記
当行は、2020 年から 2030 年までの 10 年間を計画期間とする経営計画「なんとミッションと 10 年後に
目指すゴール」を別紙のとおり策定しましたので、お知らせします。
当行は、2014 年に策定した「活力創造銀行」を 10 年間の経営ビジョンとしていましたが、マイナス金
利の導入などにより、計画段階で想定していた以上に経営環境が変化していることから、
「当行営業地域の
活力を創造する」という「活力創造銀行」を軸としつつ、改めて今後 10 年間の経営計画を策定しました。
本経営計画では、
「当行グループは、10 年後に『活力創造Ｎｏ.1 グループ』になる」を目指すゴールと
し、地域・お客さまの活力創造を実現してまいります。
＜別紙＞次期経営計画「なんとミッションと 10 年後に目指すゴール」
以 上
-１- 終
1 -
次期経営計画「なんとミッションと10年後に目指すゴール」
2019年12月13日
経営計画の構成
1. 現中期経営計画の振り返り
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
5. 中間目標に向けた数値計画
-1-
1. 現中期経営計画の振り返り
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
5. 中間目標に向けた数値計画
-2-
1. 現中期経営計画の振り返り
活力創造プランにおける本計画の位置づけ
2014年に策定した活力創造プランは計画期間を10年間としていたが、マイナス金利の導入などにより、
計画段階で想定していた以上に経営環境が変化
それらの変化を踏まえ、経営ビジョンである「活力創造銀行」を軸としつつ、今回改めて今後10年間の
計画（2020年～2030年）を策定
活力創造 活力創造
プラン プランⅡ 本計画
店舗拡充や営業担当者等の 役務による「入り」の増強と、
拡大路線・ボリューム志向に 事務・経費改革等の「払い」の
より「入り」の増強を目指す 削減による収益増強を目指す
テーマ
規模の拡大を通じた
テーマ
「なんとミッションと
筋肉質な体質への変革
収益機会の創出 10年後に目指すゴール」
主な 貸出金残高3.25兆円 主な OHR70％未満
目標 預金残高 5兆円 目標 非金利収益比率20％台
主な 大阪の稠密な拠点展開 主な 4つの改革
戦略 個人渉外の導入 戦略 （意識・営業・事務・経費）
マイナス金利導入
2014.4 2016.2 2017.4 2020.4 2024.3 2030.3
10年間
当初期間 発展的に延長
-3-
1. 現中期経営計画の振り返り
活力創造プランⅡ（現中期経営計画）の振り返り
4つの改革（意識・営業・事務・経費）を掲げ様々な施策を実施したところ、事務・経費改革については、
計画を達成する見通し
4つの改革と主要施策 取組み 成果
意 自ら考え行動する意識改革 「ナント改善委員会」の活動 行動変化への気づき
識
営業体制の再構築 「ブロック・エリア営業体制」の導入 現場への「責任」と「権限」の委譲
営 コンサルティング子会社の設立 コンサルティング機能の強化
業
グループ会社再編・強化
中間持株会社制の導入 グループ会社のガバナンス強化
事 事務効率化 営業店事務量の3割削減
務
営業店後方事務の削減
経 人員削減 事務人員の約150名削減
費
課題
激しい経営環境変化のなかでトップラインを強化していくには、中⻑期的なゴールを明確に見据えたうえで、4つの改革の
更なる深化が必要
事務・経費面の一定の成果はあったが、依然として高コストであり、削減余地を残す
-4-
1. 現中期経営計画の振り返り
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
5. 中間目標に向けた数値計画
-5-
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
なんとミッション
当行グループは、
地域を発展させる
― チエ・ヒト・カネの提供により、地域・お客さまの活力を創造する
活力創造人材を生み出す
― 地域・お客さまにとって「おもしろい」人材を生み出す
⇒ 「おもしろい」人材とは、
お客さまから「一緒に何かに取り組みたい！」と思ってもらえる人材
収益性を向上させる
― 地域・お客さまの活力を創造し、当行グループの収益を極大化する
-6-
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
経営環境変化と今後の対応策
不確実性の高い経営環境下において「なんとミッション」を果たすためには、当行グループの目指すゴール
を明確にし、不断にPDCAを廻すことが必要
様々な経営環境変化による不確実性の高まり 経営環境変化に即した事業展開の必要性
目指す
ゴール
マイナス金利 ライフスタイル
多様化
?
継続
事
業
進
捗
テクノロジー
進化 グローバル化・
人口減少・ ボーダレス化
少子高齢化
時間 時間
-7-
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
本経営計画で目指すゴールと中間目標
当行グループは、10年後に「活力創造No.1グループ」になる
「活力創造No.1 グループ」とは、ジブンゴトとして、地域のお客さまの事業や資産運用についての
不安や心配を解消・解決し、最も活力を創造できるグループ
その実現に向け、中間目標として5年後には顧客向けサービス損益を黒字化する
なんとミッション 中間目標（5年後） 目指すゴール（10年後）
奈良県 (実質)県内総生産**
地域の発展 顧客向けサービス損益黒字化 約3,500億円増加
（2016年度比＋10％）
✔ ＯＨＲ 70％未満
✔ ＲＯＡ 0.25％以上
活力創造人材の創出 経営人材***創出数350人
活力創造に関わる資格*
当行グループの 保有者数 1,000人 ROA
収益性向上 0.35％以上
* 応用情報技術者、中小企業診断士、宅建、FP1級、簿記2級およびそれらと同等以上の資格
** 県内総生産は、年度終了の約2年半後に発表されるため、本ゴールは2029年中に発表される2026年度までの達成を目指す
*** 地域のお客さまと経営の意思決定をご一緒できる人材
-8-
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
《参考》 奈良県（実質）県内総生産の実績・目標
奈良県（実質）県内総生産の10％増加を目指す
特に、ポテンシャルのある「宿泊・飲食サービス業」と関連する「卸売・小売業」、「製造業」「保健衛生・
社会事業（病院・介護施設等）」の拡大を目指す
奈良県（実質）県内総生産の実績・目標
その他
成⻑
4 ＋3,500億円 3.9兆円
3.6兆円 3.5兆円
3
2
・ 宿泊・飲食サービス業
・ 卸売・小売業
1
・ 製造業
・ 保健衛生・社会事業
0
2006年 2006年度
2006年 2016年 2016年
2016年度 2026年 2026年
2026年度（目標）
度 度 度 度 度 度
-9-
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
不断のPDCA
足許の経営環境変化に即し、不断にPDCAを廻すため、今後は、5年後の中間目標および10年後に
目指すゴールに向けた、1年ごとの計画を毎期策定・公表
10年後に
目指すゴール
5年後の
中間目標
Ａction
(=P’)
Ｄo Ｃheck
Ｐlan
現状 1年後 2年後 ・・・ 5年後 ・・・ 10年後
P D C 計画と実績の A P 新たな D C A 目指す
年間実行計画 1年間の活動 ・・・ ゴール
乖離原因分析 年間実行計画
実現
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1. 現中期経営計画の振り返り
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
5. 中間目標に向けた数値計画
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
目指すゴール実現に向けた戦略
3つの事業戦略とそれを支える3つの基盤戦略によって、10年後に目指すゴールを実現する
目指すゴール 活力創造No.1グループ
お客さまアプローチの高度化戦略 個々のお客さまへの深耕戦略 地域課題解決の事業化戦略
事
業 デジタル技術の活用や
お客さまを深く知り、 高度化戦略・深耕戦略では
戦 非金融との融合により、
略 カネだけではなく、 解決できない
お客さまとの接点を創出し、
チエ・ヒトの解決策までを提供 地域課題の解決を「事業化」
ニーズに添ったサービスを提供
チャネル戦略 事業戦略の遂行を支える最適なチャネルを構築
基
盤 人材戦略 地域・お客さまにとって「おもしろい」人材を生み出す
戦
略
市場運用戦略 中長期的に安定的な利回りを獲得できる有価証券ポートフォリオの構築
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
お客さまアプローチの高度化戦略
デジタル技術の活用により、お客さま一人ひとりの行動を分析し接点を創出するとともに、非金融との融合に
より、お客さまの真のニーズに添ったフリクションレスなサービスを提供する
現状 フェーズ１ フェーズ2
チャネル間の情報連携によりお客さま FinTechを通じて非金融事業者とつながる
店舗とＡＴＭを主要チャネルとした商品 一人ひとりのニーズを理解し、いつでも ことにより、お客さまに目的（非金融）を
起点の対面取引によるサービスを提供 どこでも（対面・非対面）最適な 果たすための手段（金融）をフリクション
サービスを提供 レスで提供
日常
生活
趣味 車
旅行 住まい
HP
健康 教育
HP HP
FinTech企業
各種事業者
情報連携 非金融領域との情報連携
金融のみ 金融＋非金融（エコシステム）
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
個々のお客さまへの深耕戦略
お客さまの事業や資産にかかる不安・心配を解消するために、お客さまのことをこれまでより深く知り、
カネだけでなくチエ・ヒトの解決策までをワンストップで提供する
お客さまの不安・心配
解消・解決
増やしたい お客さまの 当行収益性
事業・資産を 守りたい 身近な相談相手・ （コンサルティング営業） 活力創造 の向上
経営人材がいない
遺したい
お客さまを深く「知る」
深く「知る」プロセスと仕組み 「御用聞き型営業」…顕在化ニーズに対応・単品セールス
プロセス 仕組み これまで
「提案型営業」…潜在化ニーズに対応・単品セールス
事前調査・分析
（事業性評価等） 専門部隊によるコンサルティング
↓ 本部・グループ会社専門部隊による課題 目指す姿 「コンサルティング営業」
本質的課題の 仮説立案・検証・解決サポート
仮説立案・
解決策検討
↓ リソースの最適化 お客さま自身も気づいていない本質的課題を発掘・共有
対話・検証 カネだけでなくチエ・ヒトの解決策を複合的に組み合わせて、
担当者一人当たりの管理先数の最適化
↓ により、課題仮説の検証・解決策検討 お客さまの課題を解決
共有 時間を捻出
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
《参考》グループ会社との連携強化
コンサルティング子会社による銀行本体では困難な専門性の高いコンサルティング業務に取組むとともに、
証券子会社の活用など、グループ一体となってお客さまにチエ・ヒト・カネを提供する
法人融資先 個人管理先
約1万6千事業所 約7万世帯 グループ会社再編・強化
外 南都コンサルティングの活用によるコンサルティング営業の強化
部
提 • コンサルティング営業に必要なお客さまの真因分析や真の課題
携
先 解決の実践に向け、スキル・ノウハウ等の専門性を高め、無償
南都銀行
（ サービスを有償化すべく、2019年7月に設立
約
１ • 今後、経営人材の派遣にも取り組む
３
０
先
） 南都マネジメントサービス 南都まほろば証券の活用による証券ビジネスの強化
• 2019年3月に証券子会社が営業開始
• 高度な資産運用ニーズに対応し、お客さまの資産形成を実現
する
南
南 都
南
都 南 コ
都 南都マネジメントサービスによるグループガバナンスの強化
コ 都 ン 南 カ
ン ま ピ 都 ー • 2019年9月に中間持株会社を設立
サ
ル
ほ ュ リ ド ・・・
ろ ー • グループ会社の経営効率化とガバナンス強化を図ることで、
テ ば タ ー サ
ィ 証 サ ス ー グループ収益を極大化する
ン 券 ー ビ
グ ビ ス
ス
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
地域課題解決の事業化戦略
個々のお客さまの課題解決では解消できない地域課題を、当行が主体となって事業化し、解決する
地域の課題
解消・解決 地域の
ビジネス機会の創出 身近な相談相手・ 当行収益性
（当行が主体的に事業化） 活力創造 の向上
雇用の増加 経営人材がいない
観光 事業創出
観光拠点の魅力向上を主導し、 県内での事業を創出し、雇用を生み出すことで
県内の観光消費額を高める 県内就業率を高める
【奈良県の観光客数の推移】 【観光消費額単価】 【県内就業率】
（単位：万人） 4,420 （単位：円/人回） 13,680 91.7% 91.2% 91.0%
全国平均
6,140
3,547 6,655 奈良県
70.7% 70.1% 71.2%
(47位) (47位) (46位)
2013年 2017年 奈良県 京都府 2005 2010 2015
奈良県への観光客数は増加しているものの、宿泊を伴う滞在型観光 大学進学率が高い一方、女性の就業率が全国最下位であるなど
にはつながっておらず、観光消費単価が低い 潜在的に人材は豊富
豊富な観光資源を生かした取組みによる観光消費額の増大が必要 現状、雇用・消費とも県外に流出しており、魅力的な事業創出が
喫緊の課題
出所：奈良県「奈良県観光客動態調査報告書」、京都府「京都府観光入込客調査報告書」、文部科学省「学校基本調査」、総務省「国勢調査」 - 16 -
3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
チャネル戦略
内外の環境変化を踏まえ、お客さまのニーズに合致し、事業戦略の遂行を支える最適なチャネルを
構築する
戦略 施策
非 デジタルチャネルの オムニチャネルによるアプローチ
対 拡充に向けた
FinTechとの融合
面 積極的なIT投資 デジタルプラットフォーム提供によるお客さまとの接点増加
ライフスタイル変化に
相談拠点・時間の拡充
合わせたサービス提供
インストアブランチでの相談拠点の拡充と営業時間延⻑
店 店舗数
約3割
舗
店舗ネットワーク再編 削減
機
対 能 拠点の機能の
面 の 最適配分 営業店 約5割
事務量
最 事務改革 削減
適
化
地域活力活性化 異業種連携も含めた
の拠点創出 店舗利活用
観光拠点となる案内所、開業・起業塾の開催等
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
《参考》店舗ネットワークの再編
お客さまニーズに即した最適なサービスを提供していくため、店舗ネットワークの再編による経営資源の
再配分に本格的に着手する
郵便局への共同窓口設置等の取組みにより、お客さまの利便性をできる限り確保する
店舗ネットワークの再編
共同店舗化 30店舗
生活環境 （2020年3月～6月に順次実施）
共稼ぎ世帯の増加 国内拠点数 137 ⇒ 107
ライフスタイルの 隔日営業の導入 4店舗 人材集約による
多様化・高度化 窓口来店客数の コンサルティング
営業時間の変更 4店舗 お客さまのニーズ
減少 能力の向上 に即した最適な
店内ATMの サービス提供
金融環境 お客さまの利便性
利用者数減少 をできる限り確保
コンビニATMの定着 郵便局への共同窓口設置
資金決済方法の 日本郵便株式会社および
多様化 日本ATM株式会社と提携
郵便局内に共同窓口や
当行ATMを設置
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
《参考》事務改革（営業店ＳＢＴ端末の廃止）
営業店における「3つのレス（ペーパーレス・キャッシュレス・バックレス）」を目指して、
「営業店SBT端末を廃止」する
営業店の現状・課題
行員が「お客さまの課題解決に専念できない環境」
• 営業店SBT端末を中心とした機械操作と現金・伝票類等の処理により、事務負担
が大きく、お客さまの課題解決に専念できない 事務スペース
• お客さまも書類記入・押印等の手続きが煩雑
「営業店SBT端末の廃止」
「営業店SBT端末の廃止」とバックレスにより、コンサルティング・地域コミュ
ニティー等に活用できるスペースを創出 空きスペース 店舗
「3つのレス（ペーパーレス・キャッシュレス・バックレス）」により事務負担を
軽減し、深耕活動に注力できる環境を整備
現経営計画 本経営計画
《スケジュール》 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 事務スペース
継 ペーパレス・キャッシュレス
店頭事務 続 （クイックカウンター・受付ナビ） 営業店
ＳＢＴ端末 事務スペース
集中化 の廃止 全体の約70％
後方事務 試 行
⇒30％
完全バックレス
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
人材戦略
地域・お客さまにとって「おもしろい」人材（活力創造人材）を生み出す
「目指す人材像」と、それに求められる要素を明確にする
「やる気」の向上、「能力」の獲得、「行動」の定着に向けて諸施策を実施する
活力創造人材に求められる要素
やる気 能 力 行 動
基礎力 解決力 創 造 実 行
地域の発展や × 解決力発揮の 複雑かつ高度な × 今までにない
着眼点で
逃げずに
やり遂げ
自身の成⻑に 土台となる 課題を高い
向けて努力し続ける 知識・スキル 専門性により 自由に発想する 成果を出す
解決する能力
活力創造人材を生み出すための諸施策
組織風土 育 成 配 置 評価・処遇
年齢・性別にかかわらず、 行員一人ひとりが物事の 経営戦略に沿って適材 評価者訓練の徹底により
全行員が活き活きと活躍 目的・意義を考え、自ら を配置し、成⻑の加速や 納得性の高い評価を実施
できる組織風土を醸成 成⻑できる環境を整備 能力の発揮を促す
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3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
市場運用戦略
中長期的に、1％以上の安定的な利回りを獲得できる有価証券ポートフォリオの構築を目指す
市場環境の変化に応じた機動的なポートフォリオ・リバランスの実施
自己運用とアウトソース運用*をバランスよく組み合わせ、安定収益を確保
基本方針 ＊アウトソース運用…当行にはない高度な運用ノウハウを駆使した外部委託運用
新たな運用資産や手法を活用し、コアとなる収益源を多様化
「資産」 「地域」 「時間」の分散を徹底し、リスクを分散・低減
資産構成
2020年3月末 今後
アウトソース運用 アウトソース運用 円貨債券や外貨債券の償還分を
19%
32%
アウトソース運用中心に投資するものの、
33%
42%
各資産に分解・合算後ベースでは、
1.5兆円 1.5兆円
20% 債券中心のポートフォリオを維持
ポート 8%
フォリオ 13% 21%
各資産に
構成
2% 4%
4% 2%
分解し、合算 円貨債券 外貨債券
4% 5%
3% 8%
4% 8%
日本株式 外国株式
5%
リスク 6% リスク 42%
投資信託 アウトソース運用
9% 49%
バランス 10% バランス
リート 為替
22%
債券 25%
債券 その他
71％ 67％
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1. 現中期経営計画の振り返り
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
5. 中間目標に向けた数値計画
- 22 -
4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
ガバナンス態勢
「活力創造No.1グループ」になるため、投資家・お客さま・行員の声を踏まえ、適時・迅速な戦略の
軌道修正を行うガバナンス態勢を構築する
毎期の計画開示を通じた お客さま・行員の声の把握を
投資家との対話の充実化 通じた戦略実行状況の評価
自らの活動状況を検証し、環境変化に即した機動的なPDCAを廻し続ける
自らの活動状況を検証し、経営環境変化に即して不断にPDCAを廻し続ける
取締役会の機能強化
経営環境変化に柔軟に対応できる
取締役候補の継続的育成・登用 社外取締役等による、客観的
目指すゴール実現に向けた活動を 視点に基づくモニタリング
評価するインセンティブの付与
適時・迅速な戦略の軌道修正
毎期実績や経営環境変化を踏まえた戦略の柔軟な見直し
中間持株会社を通じたグループ一体での戦略の立案体制
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4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
リスク管理、コンプライアンス態勢
環境変化を的確に把握し、リスクや問題事象を未然に察知・防止する態勢を構築するとともに、
それを支える 「不祥事を生じさせない」組織風土を醸成する
リスクの未然察知・防止態勢
環
境 フォワードルッキングにリスクを予見し、顕在化を最小限に抑える態勢の構築
市場動向などの
変
経済状況の変動 化 計画・施策の策定段階でのリスク分析・検証
を
踏 網羅的なリスク洗い出し態勢の確立による、部門横断的な「予防策」の実施
ま
え 第1線の機能強化によるマネー・ローンダリングや金融犯罪の水際抑止
た
技術革新による 予
社会環境の変化 防 「不祥事を生じさせない」組織風土
的
対 円滑なコミュニケーションを通じた風通しの良い職場環境の実現
応
を 行員アンケートの実施とフォロー体制の充実
行
う
態 コンダクトリスクを意識した研修やリーガルレビューの実施
マネロンや金融犯罪 勢
内部通報制度の活用促進による自浄作用の発揮
の巧妙化
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4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
SDGsの取組方針
当行グループは、本計画全体を通じて地域の課題解決に取り組み、SDGsを達成する
SDGs目標
17の目標と169のターゲット 地域・社会の 持続可能な
なんとミッション 課題解決 地域・社会の実現
地域の発展・人材の創出・収益性の向上
なんとミッションの遂行とSDGsの達成
事業化戦略 チャネル戦略 高度化戦略 経済成⻑
貧 困 飢 餓 水・衛生 教 育 まちづくり 技術革新 消費・生産 雇 用
地
域
の ジェンダー 健康・福祉 エネルギー 気候変動 陸上資源
発
展
人材戦略 深耕戦略
収益性の向上
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1. 現中期経営計画の振り返り
2. なんとミッションと本経営計画で目指すゴール
3. 目指すゴール実現に向けた経営戦略
4. 持続的成⻑に向けた経営態勢
5. 中間目標に向けた数値計画
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5. 中間目標に向けた数値計画
2024年度「顧客向けサービス損益」予想
本計画に基づく種々の施策の遂行により、5年後までに「顧客向けサービス損益黒字化」を実現し、
盤石な財務体質の構築を目指す
単体 （単位：億円）
連結
（単位：億円）
+19
+4
+44
▲ 25
▲ 38 +47
▲ 45
▲ 54 +1
+11 ▲3
▲ 16 人件費・
物件費等
+8
人件費・ ▲4
▲16 物件費等 賞与・IT投資 資金利益・ 子会社
+11 等増加 役務利益等
賞与・IT投資 資金利益・
等増加 役務利益等
2018年度 2019年度 2024年度 2018年度 2019年度 2024年度
実績 見込み 計画 実績 見込み 計画
5年後 5年後
- 27 -
本資料には、将来の業績に関する記述が含まれています。
こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。
将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる可能性があることにご留意下さい。
【本件に関するご照会先】
株式会社南都銀行 経営企画部
TEL 0742-27-1552
FAX 0742-20-3614
E-mail ir-souki@nantobank.co.jp
URL http://www.nantobank.co.jp/