8365 富山銀行 2019-05-14 15:00:00
「第６次中期経営計画」の策定について [pdf]
2019年5月14日
各 位
会 社 名 株 式 会 社 富 山 銀 行
代表者名 取 締 役 頭 取 齊藤 栄吉
（コード番号 8365 東 証 第一部）
問合せ先 常務取締役総合企画部長
森永 利宏
（ＴＥＬ 0766－ 21－ 3535）
「第６次中期経営計画」の策定について
株式会社富山銀行（頭取 齊藤 栄吉）は、今後５年間（2019年４月～2024年３月）を計
画期間とする「第６次中期経営計画」を策定いたしましたので、概要を下記のとおりお知
らせいたします。
記
１．名称
「富山銀行 プロジェクト“ Ｎｅｏ ”」― 未来に向かって ―
２．計画期間
2019 年４月～2024 年３月（５年間）
３．目指す銀行像
当行は、2009 年４月にスタートさせた「富山銀行 プロジェクト」において、「収益性」「健
全性」「生産性」「成長性」をバランス良く追求することにより、営業体制の見直し、経営基
盤強化への取組みを進めました。次いで 2014 年４月から取り組みを始めた、「富山銀行 プロ
ジェクト“ The Next ”」でも、①顧客戦略、②店舗戦略、③経営基盤戦略を軸に、安
定した収益力・財務基盤の確保や生産性の一段の向上等に努めてまいりました。
当行の経営を取り巻く環境は、少子高齢化・人口減少や東京一極集中の進展、Fintech
等の新たな金融サービスの台頭など、今後ますます厳しくなることが予想されます。
このような環境変化を踏まえ、新中期経営計画「富山銀行 プロジェクト Ｎｅｏ ”
“ 」
において当行では、これまでの プロジェクトの精神を引き継ぎながら、「先進技術」「地
域密着」「お客さま本位」「行員の働きがい」が融和した「革新的な銀行」を目指し、さらに
進化します。
４．行動指針
３つの の実現
「愛（あい）
」＝地域愛
―地域の皆さまを愛し、皆さまの「夢」の実現を応援します
「I（アイ）
」＝Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ
―常に時代の変化に対応し、自らを変革していきます
「１（ワン）
」＝Ｏｎｌｙ１
―お客さまから信頼され、特別なＯｎｌｙ１のサービスを提供します
５．基本方針
①トップライン収益力の強化
・お客さまへ最適なソリューションを提供することで、お客さまの満足度を高めるとともに
当行の収益力を強化する（共通価値の創造）。
②効率的な経営の実践
・業務改革や働き方改革を通じて、トップライン強化を支える業務体制を構築する。
③強固な経営基盤の確立
・当行のビジネスモデルが持続可能となるべく強固な経営基盤を確立する。
６．数値目標
項 目 2018 年度実績 2023 年度目標
効率性
事業性貸出残高／１人当たり ５億円 ６億円以上
預かり資産残高／１人当たり １億円 ２億円以上
収益性
コア業務純益 13 億円 14 億円以上
健全性
自己資本比率（連結） ８.５％ ８％以上
詳細につきましては、「第６次中期経営計画の概要」をご参照ください。
以 上
第６次中期経営計画の概要
2019年5⽉
１．名称・目指す銀行像
名 称
「富⼭銀⾏ プロジェクト」
－未来に向かって－
期間：2019年４⽉〜2024年３⽉（５年間）
⽬指す銀⾏像
これまでのⅰプロジェクトで構築してきた経営基盤を承継・発展させ、
「先進技術」「地域密着」「お客さま本位」「⾏員の働きがい」が融和した
「⾰新的な銀⾏」を⽬指し、さらに進化します。
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２．これまでの歩み
５年後、10年後を⾒据えた、
持続可能なビジネスモデル
の完成
３つの の進化
ⅰプロジェクト
“Ｎｅｏ”
経営基盤確⽴への取組み
ⅰプロジェクト
The Next
経営基盤強化への取組み
①今後想定される構造変化に順応した営業⼒の強化を図る。
ⅰプロジェクト ②店舗ネットワークの最適化を図り、効果的な営業体制を構築する。
フェーズⅡ ③⼈財育成、ＢＰＲの強化を図り、筋⾁質な経営体質を構築する。
営業態勢の⾒直し
「収益性」「健全性」「⽣産性」「成⻑性」
ⅰプロジェクト
４つの⾞輪のバランス良き⾛⾏
「収益性」「健全性」「効率性」「成⻑性」
全てのバランス良き追求
2009年４⽉ 2012年４⽉ 2014年４⽉ 2019年４⽉
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３．行動指針
―３つの の実現
地域愛
愛 ―地域の皆さまを愛し、皆さまの「夢」の実現を応援します
Innovation
Ｉ ―常に時代の変化に対応し、⾃らを変⾰していきます
Ｏｎｌｙ１
１ ―お客さまから信頼され、特別なＯｎｌｙ１のサービスを提供します
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４．全体像
経営理念 地域における
地域経済の発展とお客さまの ⾦融仲介機能の継続的な発揮
ご繁栄を通して社会貢献を図ること
⽬指す
銀⾏像 「先進技術」「地域密着」「お客さま本位」「⾏員の働きがい」
が融和した「⾰新的な銀⾏」
基本⽅針
トップライン収益⼒の強化
お客さまへ最適なソリューションを提供することで、お客さまの満⾜度を
⾼めるとともに当⾏の収益⼒を強化する（共通価値の創造）。
効率的な経営の実践 強固な経営基盤の確⽴
業務改⾰や働き⽅改⾰を通じて、トップライン 当⾏のビジネスモデルが持続可能となるべく
強化を⽀える業務体制を構築する。 強固な経営基盤を確⽴する。
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５．重点戦略
Ⅰ．トップライン収益⼒の強化
（１）ソリューション営業⼒の強化 ―⾦融仲介機能の発揮
①事業性融資
➢事業性評価融資推進体制を強化し、医療・介護を中⼼とした成⻑分野および⾦沢地区へ
の融資を増強する。
②法⼈コンサルティング営業
➢ソリューション営業体制を強化し、コンサルティング営業等、役務収益の更なる増強を
図る。
③個⼈コンサルティング営業
➢とやま保険プラザを中⼼に、オーダーメイドの問題解決型営業のより⼀層の強化を図る。
④リテール営業
➢⽣活形態の変化に対応し、店頭を中⼼とした「face to face」と⾮対⾯チャネルの併進
を進め、顧客取引基盤の拡⼤を図る。
（２）市場運⽤⼒の強化
①投資有価証券業務
➢資⾦効率の向上を⽬指したポートフォリオのメンテナンスを⾏い、運⽤収益の増強と
安定化を図る。
➢市況を捉えた運⽤の多様化、⾼度化を図り、安定収益を確保する。
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５．重点戦略
Ⅱ．効率的な経営の実践
ＢＰＲ（業務再構築）の実践 ―ＩＣＴの有効活⽤
①組織・業務改⾰
➢本部組織の改編や各種会議・委員会の再編及び運営の⾒直しにより、ガバナンスの強化
を図る。
➢ＩＣＴの活⽤、営業店事務フローの簡素化（ローコストオペレーション）・電⼦化に
より、更なる業務の効率化を図る。
②店舗改⾰
➢店舗（ＡＴＭ）・⼈員配置の最適化を図り、更なる効率化店舗の実現を図る。
③働き⽅改⾰
➢テレワークの導⼊により、⽣産性の向上と従業員が働き甲斐のある職場環境の整備を
図る。
➢ダイバーシティの推進により、多様な⼈財が活躍可能な職場環境の整備を図る。
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５．重点戦略
Ⅲ．強固な経営基盤の確⽴
⼈間⼒・組織⼒の確⽴
①⼈事マネジメント
➢多様なキャリア形成や能⼒開発に取り組み、多様化するお客さまのニーズに対応可能
な、より専⾨性の⾼い⼈財の育成を図る。
②リスクマネジメント
➢ＲＡＦを通じた運⽤・管理における「フォワードルッキング」の観点を導⼊し、収益・
リスク管理態勢の強化を図る。
③グループ総合⼒
➢グループ企業の業務の⾒直し、グループ⼀体となった⾦融サービスの提供により、
収益⼒の強化を図る。
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６．計数目標
トップライン収益⼒
の強化
項 ⽬ 2018年度 実績 2023年度 ⽬標
事業性貸出残⾼／１⼈当たり ５億円 ６億円以上
効率性
預かり資産残⾼／１⼈当たり １億円 ２億円以上
収益性 コア業務純益 １３億円 １４億円以上
健全性 ⾃⼰資本⽐率（連結） 8.5％ ８％以上
効率的な 強固な
経営の実践 経営基盤の確⽴
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（付）第５次中期経営計画の振り返り
・数値⽬標（具体的管理項⽬）は、「コア業務純益」、「預貸総和/１⼈当たり」の２項⽬
達成。
・「コア資本⽐率（連結）」についても、中⼩企業向けを中⼼とした事業性融資を積極的に
⾏ったことから⽬標の10％には届かなかったものの、⾃⼰資本は着実に積み上がっており、
概ね満⾜のいく結果となりました。
○ 健全な財務基盤の確保
第５次中計 数値⽬標 ⽬標値 2018年度実績 達成
コア業務純益 12億円以上 13.1億円 ○
コア資本⽐率（連結） 10％以上 8.5％ △
○ ⽣産性の更なる向上
第５次中計 数値⽬標 ⽬標値 2018年度実績 達成
預貸総和/１⼈当たり 16億円以上 19.0億円 ○
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