2019年5月13日
各 位
会 社 名 株式会社ふくおかフィナンシャルグループ
代 表 者 取締役会長兼社長 柴戸 隆成
本社所在地 福岡市中央区大手門一丁目８番３号
（コード番号 ８３５４ 東証第一部、福証）
問 合 せ 先 経営企画部長 藤井 雅博
（TEL.092-723-2502）
ふくおかフィナンシャルグループ「第６次中期経営計画」の策定について
株式会社ふくおかフィナンシャルグループ（取締役会長兼社長 柴戸 隆成 以下、FFG ）は、2019年4
月から2022年3月までの3年間を計画期間とする「第６次中期経営計画」（以下、本計画）を策定しま
したので、その概要を下記のとおりお知らせいたします。
記
１. 当社グループを取り巻く経営環境等
当社グループは、2007年4月の設立以降、福岡県、熊本県、長崎県を中心とした九州全域に広域な
ネットワークを有する広域展開型地域金融グループを形成し、シングルプラットフォーム・マルチブ
ランドをはじめとする基本的な経営スタイルを確立するとともに、地域経済の発展に資する様々な活
動を展開してまいりました。
また、前中計である「第５次中期経営計画」では、向後10年間を「進化のステージ」と位置づけ、
「高品質な金融サービスを提供することで、地域に貢献し、地域と共に発展する、すべてのステーク
ホルダーにとって最良の地域金融グループ」との想いをこめた「ザ・ベスト リージョナルバンク」を
長期ビジョンに掲げ、営業・人財・組織などあらゆる面で強化を図ってまいりました。
2019年4月には、長崎県経済の活性化に貢献していくことを目的とした、株式会社十八銀行との経営
統合が実現するなど、経営基盤を強化しながら、広域展開型地域金融グループとして、地域の安定的
な金融システムの構築を進めています。
しかしながら、金融機関を取り巻く経営環境は、人口減少・少子高齢化の進行、低金利環境の長期
化といった構造的課題に加え、デジタル技術の急速な進展によって異業種から金融業への新規参入が
相次ぐなど、一層厳しさを増していくことが予想されます。とりわけデジタル化のトレンドは社会や
産業構造を大きく変えようとしており、お客さまの行動の変化やニーズの更なる多様化が進んでいく
ことが想定されます。
地域金融機関には、地域の将来的な市場規模縮小といった社会的な課題に対し主体的に取組みなが
ら、このような急速な環境の変化にも対応する、持続可能なビジネスモデルを構築していくことが求
められています。
２. 当社グループが目指す姿
当社グループでは、地域金融機関として地域経済の活性化と発展に貢献することが最大の使命であ
ると考え、前中計から「“地域経済発展への貢献”と“FFG企業価値の向上”との好循環サイクルの
実現」を基本方針として掲げ、事業性評価をはじめとした地域活性化に資する具体的な取組みを推進
してまいりました。
1
ICTの進展による経営環境やお客さまニーズの急速な変化、金融業への新たな競合先の参入などに
対応するために、デジタル化への変革を進めていくことは不可欠ですが、お客さまの課題やニーズを
的確に把握するためには、“人と人との対話”が最も重要であることには変わりなく、またそれに応
えていくためには、これまで以上に最適なソリューションを提供していく必要があります。そのため
に、人財育成や高度なソリューションを提供できる体制整備を進め、地域やお客さまが抱える真の課
題を解決するためのコンサルティング機能の強化に取組んでまいります。
当社グループは、昨今の環境の変化を大きな変革と成長の機会と捉え、ブランドスローガンである
「あなたのいちばんに。」の実現を全ての企業活動の基軸として、金融サービス、営業スタイル、人
財、組織などのあらゆる面において「進化」に向けた取組みを更に加速させ、持続的な成長を実現し
ていきます。
そして今後も環境の変化に柔軟に対応しながら、進化を続けられる組織になれるよう、人財力と新
たなデジタル技術を十分に活用し、金融の枠を超えてお客さまのために行動することで、お客さまの
成長と地域経済発展に貢献する金融グループを目指してまいります。
３. 第６次中期経営計画の概要
（１）位置づけ
第６次中期経営計画では、長期ビジョン「ザ・ベスト リージョナルバンク」の実現に向けた「進化の
第２ステージ」として、前中計で進めてきた構造改革を加速させ、捻出したリソースの成長分野などへ
の投入やデジタル技術の活用により、事業モデルの高度化を進めていくなど改革の成果を具現化してい
くとともに、事業領域の更なる拡大に向けた基盤の構築を進めてまいります。加えて、長崎における十
八銀行との経営統合、親和銀行と十八銀行の合併を確実に遂行し、統合シナジー効果を早期に創出する
ことで、長崎の経済活性化に貢献してまいります。
名 称 第６次中期経営計画
計 画 期 間 2019年4月～2022年3月【3年間】
持続的に高い競争力・成長力を実現する「ザ・ベスト リージョナルバンク」
長期ビジョン
高品質な金融サービスを提供することで、地域に貢献し、地域と共に発展する、
（目指す姿）
すべてのステークホルダーにとって最良の地域金融グループ
基 本 方 針 「地域経済発展への貢献」と「FFG企業価値の向上」との好循環サイクルの実現
戦略Ⅰ 業務プロセスの再構築
戦略Ⅱ 事業モデルの高度化
基 本 戦 略
戦略Ⅲ デジタルトランスフォーメーションの推進
（ 5 本 柱 ）
戦略Ⅳ 人財力の最大化
戦略Ⅴ グループ総合力の強化
“進化”のステージ【10年】
第5次中計【３年間】 ＜本計画＞第6次中計【３年間】 ザ
“進化”の第１ステージ “進化”の第２ステージ ・
ベ
進化に向けた取組み 進化の具現化 ス
の加速化 ト
事業領域の更なる拡大に向けた基盤構築
リ
新しい iBankなど新事業の展 ー
ジ
取組みへの 開や、デジタル技術を 構造改革でのリソース捻出・ 事業モデル ョ
活用した新商品提供
チャレンジ デジタル技術の活用等 の高度化 ナ
事業性評価・富裕層ビ
コア事業の ル
ジネスを軸としたコン
磨き上げ バ
サルティング営業
2019.4 2020.10 2021.1 ン
経営統合 親和銀行と システム統合
ク
十八銀行との経営統合 十八銀行の合併 重複店舗の見直し
2
（２）基本戦略と重点取組み
本計画では、基本方針「“地域経済発展への貢献”と“FFG企業価値の向上”との好循環サイクルの
実現」に基づき、「業務プロセスの再構築」「事業モデルの高度化」「デジタルトランスフォーメー
ションの推進」による構造改革と、それを下支えする「人財力の最大化」「グループ総合力の強化」の、
5つの基本戦略を設定し、各種戦略・取組みを展開して長期ビジョンの実現を目指してまいります。
基本方針 長期ビジョン（目指す姿）
地域経済発展 FFG企業価値 持続的に高い競争力・成長力を実現する
好循環サイクル
への貢献 の実現 の向上 「ザ・ベスト リージョナルバンク」
基本戦略（５本柱）
構造改革 《 重点取組み 》
業務プロセスのゼロベースでの見直し
業務プロセスの再構築
捻出したリソースの再配置
リソースの捻出
事業モデルの高度化 法人・個人金融サービスの高度化
市場運用の高度化
デジタル技術の活用
デジタルトランス デジタル化のエンジン構築
フォーメーションの推進 新事業の創出・推進
構造改革を下支え
多様かつ高度な人財の育成と活用
人財力の最大化
従業員の働き甲斐の向上
グループ総合力の強化 グループ機能の強化
柔軟な組織への変革
【 基本戦略の概要 】
基本戦略 Ⅰ 業務プロセスの再構築
第５次中期経営計画で取組んできた働き方改革、業務改革の成果を具現化するとともに、業務プロ
セスを抜本的に見直すなど取組みを更に加速させていくことで、ヒト・時間・空間などのリソース
を捻出し、営業店をコンサルティングの場へ変革していきます。
タブレット導入をはじめとしたデジタル化・自動化や本部集中化の取組みによ
業務プロセスのゼロ
り、営業店を中心とした業務プロセスの大幅な効率化を進め、生産性を飛躍的
ベースでの見直し
に向上させます。
捻出したリソース 効率化により捻出されたリソースを、コア事業や成長分野などに投入し、営業
の再配置 力の向上やイノベーションの創出を図っていきます。
3
基本戦略 Ⅱ 事業モデルの高度化
お客さまとの対話を通じて真の課題やニーズを把握し、デジタル技術などを活用しながら専門性を
極めた高品質な金融サービスを提供することで、お客さまから真の評価を獲得する、お客さま本位
のソリューション営業スタイルを確立していきます。
市場運用を貸出金に次ぐ第二の収益の柱とすべく、運用の高度化を図ります。
FFGアントレプレナーシップセンター開設をはじめとした創業期での地域の起
業家育成、デジタル化支援や人材紹介など成長・安定期での持続的な成長支援、
法人金融サービス
低迷・再生期での再生支援体制強化など、ライフステージに応じた高度で最適
の高度化 なソリューションを提供するとともに、エクイティやフィーを事業成長の対価
とする地場企業向け投資銀行業務の強化を図っていきます。
最適なポートフォリオを提案するデジタルツールを活用した投資信託ビジネス
個人金融サービス モデルの再構築や、相続発生前と発生後それぞれのサービスを充実させる相続
の高度化 のサポート体制強化など、専門サービスの強化に加え、ニーズ別に専門人財を
配置した体制を構築し高品質なサービスを提供していきます。
多様化投資の拡充や、分散投資によるリスク抑制型のポートフォリオを構築し
市場運用の高度化
ていくことで、収益の向上および安定化を図っていきます。
基本戦略 Ⅲ デジタルトランスフォーメーションの推進
デジタル技術進展に伴うお客さまの行動の変化や社会構造の変容に対応するため、業務プロセス・
意思決定方法・お客さまへの提供価値といった、従来からの銀行ビジネスそのものをデジタル技術
を使って根本的に変革する、「デジタルトランスフォーメーション」を推進していきます。
お客さま起点で迅速かつ柔軟に商品・サービスを投入していく「アジャイル開
デジタル化の
発体制」の整備や、行内外のデータを集約・解析し情報の価値化を図る「デー
エンジン構築 タ利活用体制」の構築など、デジタル化のエンジンの構築を進めていきます。
iBank事業の拡充を進めるとともに、システム開発子会社のゼロバンク・デザ
新事業の
インファクトリー設立による次世代バンキングシステムの研究開発やBaaS※
創出・推進 の展開検討など、新事業を創出・推進していきます。
※BaaS(Banking as a Service)：金融機能・商品等を様々な事業者に対しサービスとして提供
基本戦略 Ⅳ 人財力の最大化
事業戦略と外部環境の変化を踏まえた人財マネジメントにより「従業員の働き甲斐」を向上させる
ことで、組織の持続的成長を実現していきます。
変革をリードしていく人財、法人･個人の金融高度化を担う人財、デジタルの
多様かつ高度な
専門人財など、多様かつ高度な人財の育成を図るとともに、グループ全体で人
人財の育成と活用 財の最適配置を可能とする体制を構築していきます。
従業員の働き甲斐 組織のフラット化や多様な人財・働き方に応えるための評価・処遇基準等の再
の向上 設計などを通じて、従業員が働き甲斐を実感できる体制を整備していきます。
基本戦略 Ⅴ グループ総合力の強化
シングルプラットフォームの強化とマルチブランドの磨き上げ、グループ会社機能の徹底活用等に
より、お客さまに最適なソリューションを提供していくとともに、内外のコミュニケーションを活
性化させ柔軟な組織への変革を図っていきます。
グループ機能の 子銀行業務の一部を持株会社の機能として集約したり、グループ会社の新機能
強化 を検討するなど、グループ機能を強化していきます。
あらゆるステークホルダーとのコミュニケーションをこれまで以上に活性化さ
柔軟な組織への
せ、環境の変化やお客さまニーズの変化に柔軟に対応できる組織への変革を
変革 図っていきます。
4
（３）目標とする経営指標
本計画の目標とする経営指標につきましては長期ビジョンである『持続的に高い競争力・成長力を実
現する「ザ・ベスト リージョナルバンク」』を目指し、以下の指標を設定します。
目標とする 最終年度目標 備考
経営指標 （2021年度） ※比較対象としている2018年度は十八銀行合算ベース
当期純利益(連結) 575億円 • 2018年度対比＋15億円程度
ROE 6％程度 • 2018年度対比横ばい
自己資本比率 12％程度 • 2018年度対比＋1ポイント程度
OHR(連結) 60％程度 • 2018年度対比▲4ポイント程度
※ 市場金利等のシナリオは足元の水準程度で横這い推移するシナリオを前提としています。
※ 当期純利益：親会社株主に帰属する当期純利益
（４）配当方針
当社グループでは、企業価値を高めることで株主価値の向上を図ることを基本とし、株主の皆様に対
する利益還元につきましては、業績連動型の配当方針（配当テーブル）を採用しております。
目標とする配当性向（連結）は、これまでの30％程度から、35%程度へ引き上げ、連結当期純利益の
水準に応じて配当金をお支払する方針といたします（但し、事業展開やリスク環境等により変更するこ
とがあります）。
なお、これまで設定のなかった連結当期純利益水準550億円以上の配当金目安を新たに設定しており
ます。
現行の配当テー
連結当期純利益水準 1株あたり配当金目安
ブルとの対比
600 億円以上～ 年間 115 円～ 今回より設定
550 億円以上～600 億円未満 年間 105 円～ 〃
500 億円以上～550 億円未満 年間 95 円～ ＋10円
450 億円以上～500 億円未満 年間 85 円～ ＋10円
400 億円以上～450 億円未満 年間 75 円～ ＋10円
350 億円以上～400 億円未満 年間 65 円～ ＋5円
300 億円以上～350 億円未満 年間 55 円～ 変更なし
250 億円以上～300 億円未満 年間 50 円～ 〃
200 億円以上～250 億円未満 年間 45 円～ 〃
150 億円以上～200 億円未満 年間 40 円～ 〃
～ 150 億円未満 年間 35 円～ 〃
【 参考：2019年度の配当方針 】
2019年度は、十八銀行との経営統合による一過性の要因があるため、上記配当テーブルにかかわらず
前年度予定配当額と同水準の85円を下限にお支払いする予定です。なお、業績を上方修正する場合、配
当額は改めて検討します。
当社グループは、「第６次中期経営計画」に基づく各種戦略・施策を着実に実行することにより、将
来に亘る持続的な成長を実現してまいります。
以 上
本件に関するご照会先
ふくおかフィナンシャルグループ 経営企画部 経営企画グループ
TEL 092－723－2502
5
※禁 転 載
第6次中期経営計画
2019年4月～2022年3月
※禁 転 載
はじめに
当社グループは、2007年4月の設立以降、九州全域に広域なネットワークを有する広域展開型地域金融グ
ループを形成し、シングルプラットフォーム・マルチブランドをはじめとする基本的な経営スタイルを
確立するとともに、地域経済の発展に資する様々な活動を展開してまいりました。
2019年4月には、長崎県経済の活性化に貢献していくことを目的とした、十八銀行との経営統合が実現す
るなど、グループの経営基盤を強化しながら、地域の安定的な金融システムの構築を進めています。
しかしながら、金融機関を取り巻く経営環境は、人口減少・少子高齢化の進行などの構造的課題に加え、
デジタル技術の急速な進展によって異業種から金融業への新規参入 が相次いでおり、今後もデジタル
化が加速することで社会や産業構造が変容し、お客さまの行動の変化やニーズの更なる多様化が進ん
でいくことが想定されます。
このような急速な環境変化に対応するため、デジタル化への変革を進めていくことは不可欠ですが、お客
さまの課題やニーズを的確に把握するためには“人と人との対話”が最も重要であることには変わり
なく、また、それに応えていくためには、これまで以上に最適なソリューションを提供していく必要があ
ります。そのために、人財育成や高度なソリューションを提供できる体制整備を進め、地域やお客さ
まが抱える真の課題を解決するためのコンサルティング機能の強化に取組んでまいります。
当社グループは、昨今の環境の変化を大きな変革と成長の機会と捉え、ブランドスローガンである「あな
たのいちばんに。」の実現を全ての企業活動の基軸として、金融サービス、営業スタイル、人財、組織
などのあらゆる面において「進化」に向けた取組みを更に加速させ、持続的な成長を実現していきます。
そして今後も環境の変化に柔軟に対応しながら、進化を続けられる組織になれるよう、人財力と新たなデ
ジタル技術を十分に活用し、金融の枠を超えてお客さまのために行動することで、お客さまの成長
と地域経済発展に貢献する金融グループを目指してまいります。
2
※禁 転 載
経営環境の認識と目指す方向性
デジタル技術の進展により、お客さまニーズの多様化、異業種の参入など、取り巻く環境が急速に変化してい
くことが想定されますが、デジタル技術を有効活用しながら、人財・店舗ネットワーク・グループ総合力と
いったFFGの強みを更に強化していくことで、お客さまに高品質で最適なサービスを提供してまいります。
顧客ニーズ 競合 目指す方向性
低 マ デジタルと親和性の高い ワンストップの魅力的な
新規参入企業
ス 金融サービス プラットフォームの形成
層
（ 預金 ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾏｰ デジタル技術や強みである店舗
若
預金・顧客基 ネットワークなどを活用し、利
異 年
層 決済 FinTech企業 盤が縮小する 便性の向上と最適なサービスの
業 可能性
種 等 提供を実現
） ローン 小売業
の
参
入
障 中 コンサルティング 人財育成・デジタル活用による
小 既存金融機関
壁 ライフプランニング コンサルティングの高度化
企
業
資産形成・管理 メガ・地銀 人との対話を通じたお客さまご
・ 他社のサービ
富 との真の課題・ニーズの把握と
スに劣後して
裕 相続 信託 最適なソリューションの提供を
競争力が低下
高 層 する可能性 実現
等 経営支援 証券
3
第6次中期経営計画の位置づけ ※禁 転 載
第6次中期経営計画は、長期ビジョン「ザ・ベスト リージョナルバンク」の実現に向け、5つの基本戦略を柱
に、構造改革を加速させながら、進化の具現化と事業領域の更なる拡大に向けた基盤構築に取組んでまいりま
す。
第5次中計 第6次中計
位
置 進化に向けた取組み 進化の具現化 持「
づ の加速化 続ザ
け 事業領域の更なる拡大に向けた基盤構築
的・
構造改革の取組み にベ
高ス
いト
新の
競
しチ
新事業(iBank等)の 構 業務プロセスの再構築 争
いャ 展開 ５
造 力リ
取レ デジタル技術を つ 事業モデルの高度化 ・ー
成ジ
重 組ン 活用した新商品/
の 改
点 みジ サービスの開発
取 へ 基 革 デジタルトランスフォーメーションの推進 長ョ
組 本 力ナ
をル
み 戦
等 コ磨 事業性評価や富裕
アき 層ビジネスを軸と 略 実バ
現ン
事上 したコンサルティ
業げ 人財力の最大化 グループ総合力の強化
すク
ング営業の展開
の
る」
十八銀行との 統合シナジーの早期化 システム統合
新銀行の融和
経営統合 かつ最大化 店舗統廃合の遂行
4
※禁 転 載
業務プロセスの再構築
デジタル化・自動化や本部集中化などにより、お客さま対応における業務プロセスを抜本的に見直し、人員・
時間・空間などのリソースを捻出して、“コア事業の磨き上げ”や“新しい取組みへのチャレンジ”に向け再
配置・再活用することで、営業力の向上や新事業の創出などを図ってまいります。
業務プロセス再構築の主な取組み
店頭取引へのタブレット導入 RPA・AI-OCRの活用
渉外用タブレットの更改・機能改善 営業店業務の本部集中化
投信・保険取引の電子化 業務フローの抜本的見直し
etc
住宅ローン・消費性ローン取引の電子化
ペーパーレス化 印鑑レス化 バックレス化 セルフ取引拡大
約2割の業務を効率化
コア事業の
磨き上げ
リソースの捻出・再配置 新しい取組みへの
チャレンジ
法人･個人金融サービス高度化 デジタルトランスフォーメーション推進
市場運用の高度化 etc 新事業の検討・展開 etc
5
※禁 転 載
事業モデルの高度化～法人金融サービス
お客さまとの対話やデジタル技術の活用などを通じて、真の課題やニーズを適切に見極め、ライフステージに
応じて金融の領域外も含めた最適なソリューションを提供し、お客さまの企業価値向上に貢献してまいります。
真の課題・ニーズの把握 高度で最適なソリューション提供
営業店 ヒアリング力の向上 FFGアントレプレナーシップ
創業支援 センターでの起業家育成
業務プロセスを再構築し事務負担を削減 子会社FVPによる
営業人財や面談時間の捻出による課題・ニーズの
ベンチャー投資 スタートアップ投資 ニ
ー
深掘り 子会社FFGBC ズ
人材紹介 による専門人材紹介 に
デジタル技術の活用による効果的な営業
応
お客さま情報の一元化や、ニーズ予測ツール開発 デジタル化支援 専担チーム組成による
独自のIT化支援
じ
などによる、効果的・効率的なニーズ把握や提案 た
ソ
販路拡大支援 ビジネスマッチングシステム
導入・地域総合商社検討 リ
連携強化による、FFGが保有する情報や機能の最大活用 ュ
ー
海外ビジネス シ
本部 営業店支援体制の強化 地場企業向け ョ
投資銀行業務
事業承継･Ｍ＆Ａ の強化
ン
領
案件情報等のハブ機能強化や、本部営業
域
フロントの役割明確化 エクイティ投資 お客さまの成長の の
十八銀行も含めた、グループ全体の営業店情報の 対価をエクイティや 拡
大
一元集約や案件の最適な差配 ＩＰＯ フィーで享受する
ビジネスモデル構築
産業調査に基づく営業戦略の策定
事業再生
本部フロントによるお客さまとのリレーション強化
6
※禁 転 載
事業モデルの高度化～個人金融サービス
お客さまのニーズに応じた専門体制を構築し、専門性を極めた高品質なサービスを提供していくとともに、
「銀行－証券－保険」の一体営業を加速させ、グループトータルでの真のアセットマネジメントサービスの実
現を目指します。
ニーズ別専門体制の構築 重点取組み 目指す姿
営業店 グループ会社
投信ビジネスモデルの再構築
相場の変動に
運用にかかる高度なプロ人財育成
ふ
や 投信 FFG 左右されない、
専門担当 証券 最適なポートフォリオ提案を行う 長期的な資産
す
デジタルツールの開発 形成
ニ銀
- -
ー
ズ証 相続のサポート体制整備
生前の専門的
の 別保 相続の専門担当者配置
相続 専の な対策と、相
こ 続発生後の負
専門担当 門一 生前の信託商品拡充や発生後の金融
す
本体 以外のサービス提供 担軽減
部営
の業
設・ ライフプラン営業の強化
FFG
そ・
保険 ほけん
置送 多様化する生
専門担当 客 お客さまに応じた保障・貯蓄や借入 き方に応じた、
なか サービス
えり 等の提案機能強化 きめ細かい人
るる ローン ライフプランニング専門人財の育成 生設計
専門担当
7
※禁 転 載
デジタルトランスフォーメーションの推進
デジタル技術進展に伴うお客さまの行動の変化や社会構造の変容に対応すべく、デジタル技術活用を前提とし
たお客さま起点の銀行ビジネスの再構築を図る「デジタルトランスフォーメーション」を推進してまいります。
デジタルトランス
単なる業務のデジタル化でなく、業務プロセス・意思決定方法・お客さまへの提供価
フォーメーション
値といった、ビジネスそのものをデジタル技術を活用して根本的に変革していくこと
（DX）
デジタル技術やデータの活用を前提としながら、お客さまニーズの変化に即応し
徹底したお客さま起点のサービスを提供していく、銀行ビジネスの再構築
既存ビジネスの変革を図る取組み ゼロベースで設計する取組み
FFGのDXを支える 新しい金融や銀行像を追求する
競争力の高いエンジン構築 システム開発子会社※設立
※ゼロバンク・デザインファクトリー㈱【ZDF】
アジャイル 商品やサービスをスピーディーに ZDF サービス企画からシステム開発・デー
開発体制 開発・改善する体制を構築 の機能 タ活用までを一元的に担う機能を集約
データ 行内外のあらゆる情報を蓄積し、 銀行業務をゼロベースで検討する、
利活用体制 利活用・価値化する体制を構築 次世代バンキングシステムの研究開発
本システムを通じて、金融機能等を様々な事業者に
API基盤 パートナー企業と連携し、新たな
対しサービスとして提供する、BaaS※の展開を検討
利活用体制 価値を創出する体制を構築
※BaaS（Banking as a Service）
8
※禁 転 載
十八銀行との経営統合におけるシナジー効果
持株会社機能などのシングルプラットフォームを活用することで、経営統合段階からシナジー効果を実現して
まいります。また、親和銀行と十八銀行の合併によりシナジー効果の最大化を図ってまいります。
▼ 経営統合 ▼ 親和銀行と十八銀行の合併
【2019年4月】 【2020年10月】
2020.03 2021.03 2022.03 2025.03
第6次中計【本中計】 次期中計
項目/ フェーズ1 フェーズ2
統合効果
スケジュール シングルプラット 合併・システム統合によるシナジー効果の最大化
フォームの活用 シングルプラットフォームの最大活用
事務・ 事務・
効 事務・システム統合 システム
システム
率
統合 に向けた準備 シナジー効果
化 統合
（ 店舗 店舗統廃合 店舗統廃合、本部スリム化、シ
コ 統廃合準備
ス
統廃合 60~70店舗程度 ングルプラットフォームの最大
活用など効率化（生産性向上）
ト • 捻出人員の活用/調整
本部 シングルプラッ 合併による
シ
スリム化 トフォーム活用 更なるスリム化 • システムコスト・店舗コスト
ナ
ジ 等の削減
ー 関連会社 ノウハウ・機能・ネットワーク
） 統合
関連会社効率化・機能強化 の活用、事業性評価の実践によ
る本業支援 など
人財活用 持株会社機能強化・成長分野への人財投入
2024年度
収益 効率的な 相互の営業ノウハウ/ネットワークの徹底活用
営業活動
シナジー
100億円/年
～ 法人営業/個人営業高度化
計
貸倒引当金計上基準統一・固定資産減損など
統合コスト （税引前。システム償却費除く）
システム統合コスト（一時費用） システム償却費（5年償却～2025年度）
9
※禁 転 載
目標経営指標
第6次中期経営計画では、経営の効率化を原動力として収益力を高め、企業価値の向上を図ってまいります。
配当テーブルは、配当性向を30％程度から35％程度へと見直し、当期純利益550億円以上のゾーンの配当額を
新たに設定いたします。
目標とする経営指標 配当テーブル
配当性向：35％程度
550億円以上のゾーンを設定
2018年度 最終年度目標
※十八銀行合算ベース （2021年度） 当期純利益 年間
配当性向
（連結） 配当金
600億円以上 115円 ～37％
当期純利益（連結） 559億円 575億円 550～600億円 105円 33～36％
500～550億円 95円 33～36％
450～500億円 85円 32～36％
ROE 6％程度 6％程度 400～450億円 75円 32～36％
350～400億円 65円 31～36％
自己資本比率 11％程度 12％程度 300～350億円 55円 30～35％
250～300億円 50円 32～38％
200～250億円 45円 34～43％
OHR（連結） 64％程度 60％程度 150～200億円 40円 38～51％
150億円未満 35円 45％～
※当期純利益：親会社株主に帰属する当期純利益
10
【参考】第5次中期経営計画の振り返り ※禁 転 載
第5次中計は、今後10年間を見据えた「進化のステージ」の第1ステージと位置づけ、構造改革の取組みによ
り経営基盤の強化に努めてまいりました。
第5次中計の3年間の実績については、業績・業容などのあらゆる指標が着実に伸長しました。
主な経営指標 参考
2015年度 2018年度 九州域内貸出金平残
3年増減 +0.8兆円
（実績） （実績）
9.6兆円
当期純利益（連結） 447億円 516億円 +69億円 8.8兆円
ROE 5.8％ 6.6％ +0.8％
総貸出金平残 10.4兆円 11.5兆円 +1.1兆円
（3銀行合算） 2015年度 2018年度
総資金平残 中小企業向け貸出金 +0.7兆円
12.9兆円 14.2兆円 +1.3兆円
（3銀行合算） 個人貸出金平残 +0.2兆円
預り資産残高 5.0兆円
（3銀行+FFG証券合算）
1.3兆円 1.6兆円 +0.2兆円 4.3兆円
中小企業 3.1兆円
3.0兆円
自己資本比率 8.8％ 10.2％ +1.5％ 個人
OHR（連結） 63.7％ 60.6％ ▲3.1％
2015年度 2018年度
※ 当期純利益：親会社株主に帰属する当期純利益 ※ 預り資産残高：投資信託・保険の残高
※ 総貸出金平残：FFG向け・政府向け貸出金を除く
11
＜照会先＞
株式会社 ふくおかフィナンシャルグループ 経営企画部
電 話 092–723–2502
FAX 092–721–5798
E-mail ffg-ir＠fukuoka-fg.com
HP http://www.fukuoka-fg.com
担当者 上村・川村・河野・恒吉・鶴田
本資料に記述されている将来の業績予想等につきましては、経営環境の変化等に伴い、
予想あるいは目標対比変化し得ることにご留意ください。
なお、本資料の全部又は一部を当社の承諾なしに転写・複製し、又は第三者に伝達するこ
とはできませんのでご注意下さい。
9