8350 みち銀 2020-03-03 17:50:00
2019年9月期における「(第四次)経営強化計画」の履行状況について [pdf]
2020 年 3 月 3 日
各 位
会 社 名 株式会社みちのく銀行
代表者名 取締役頭取 藤澤 貴之
コード番号 8 3 5 0 東 証 第 一 部
問合せ先 経営企画部長 古村 晃一
（TEL 017-774-1116）
2019 年 9 月期における「（第四次）経営強化計画」の履行状況について
当行は、「金融機能の強化のための特別措置に関する法律」第 10 条に基づき、2019 年 9 月期に
おける経営強化計画の履行状況をとりまとめ、別添のとおり公表いたしましたので、お知らせい
たします。
以 上
経営強化計画の履行状況報告書
2019 年 12 月
目 次
Ⅰ．2019 年 9 月期決算の概要 1
１．経営環境 1
２．決算の概要（単体） 1
Ⅱ．経営の改善に係る数値目標の実績 5
１．収益性を示す指標（コア業務純益） 5
２．業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率） 6
Ⅲ．経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況 7
１．第四次経営強化計画の骨子 7
２．経営の改善の目標を達成するための評価指標（KPI） 7
３．収益性の確保 10
(1)Innovation1 コンサルティングクオリティの追求 10
(2)Innobation2 職員の幸福と活力向上の追求 23
(3)Innovation3 不断の改革推進による生産性向上の追求 28
(4)グループの総合力向上 33
Ⅳ．従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の進捗状
35
況
１．業務執行に対する監査又は監督の体制の強化 35
２．リスク管理の体制の強化 36
３．法令等遵守の体制の強化 39
４．経営に対する評価の客観性の確保 40
５．情報開示の充実 40
Ⅴ．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行って
42
いる地域における経済の活性化に資する方策
１．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている
42
地域における地域の活性化に資するための方針
２．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化 43
３．その他主として業務を行っている地域における経済活性化 50
Ⅵ．剰余金の処分の方針 57
Ⅶ．財務内容の健全性及び業務の健全かつ適切な運営の確保のための方策の進捗状況 58
１．経営管理に係る体制（内部監査等） 58
２．各種リスクの管理状況並びに今後の方針等 58
I.2019 年 9 月期決算の概要
１.経営環境
2019 年 9 月期における国内経済は、設備投資は企業業績が好調を維持するなか増加傾向
が続きました。また、個人消費も雇用・所得環境の着実な改善を背景に緩やかに増加した
ことから、国内景気は緩やかに回復いたしました。
当行の主要営業地域である青森県及び函館地区における地域経済においては、設備投資
は海外経済の不確実性を背景に一部に慎重化する動きがみられたものの、総じてみると横
ばい推移いたしました。個人消費は消費税率の引き上げを前に家電販売や乗用車販売の持
ち直しが続き回復基調が維持されており、地域全体として、景気は緩やかな回復基調にあ
りました。
２.決算の概要（単体）
(1)資産・負債の状況（単体ベース）
主要勘定のうち、貸出金残高は住宅ローンや地公体等貸出の増加により、前年同期比
1,167 億円増加して 1 兆 6,666 億円となりました。
有価証券残高は、市場動向や投資環境を勘案し適切なリスク・コントロールを意識した
運用を行った結果、国債の保有残高を減少させたことなどにより、前年同期比 1,101 億円
減少して 1,736 億円となりました。
預金残高は、前年同期比 164 億円増加して 2 兆 42 億円となりました。なお、譲渡性預金
を含めた総預金残高は、前年同期比 96 億円増加して 2 兆 549 億円となりました。
2019/9 期 2018/9 期 2019/9 期
実績 前年同期比 計画比 実績 計画
資 産 21,644 △139 △298 21,783 21,942
うち貸出金 16,666 +1,167 +691 15,499 15,975
うち有価証券 1,736 △1,101 △1,664 2,837 3,400
負 債 20,809 △57 △228 20,866 21,037
うち預金 20,042 +164 △76 19,878 20,118
(2)収益の状況（単体ベース）
資金利益につきましては、貸出金利息が前年同期比 4 億円減少し、有価証券利息配当金
が前年同期比 16 億円減少した結果、前年同期比 18 億円減少して 101 億円となりました。
また、役務取引等利益は前年同期比 1 億円減少し 11 億円となり、コア業務粗利益は、前
年同期比 16 億円減少して 116 億円となりました。
経費は、人件費及び物件費が共に前年同期比 2 億円減少した結果、前年同期比 4 億円減
少して 109 億円となりました。
1
以上により、コア業務純益は、前年同期比 12 億円減少して 7 億円となりました。
与信費用（一般貸倒引当金繰入額＋不良債権処理額）は、前年同期比 10 億円増加して 11
億円となりました。
有価証券関係損益（国債等関係損益＋株式関係損益）につきましては、国債等関係損益
が前年同期比 5 億円増加、株式関係損益が前年同期比 6 億円減少した結果、前年同期比 1
億円減少して 0 億円（22 百万円）となりました。
以上により、経常損益は前年同期比 24 億円減少して 3 億円の損失、当期純損益は法人税
等調整額が前年同期比 9 億円増加したことより、前年同期比 31 億円減少して 13 億円の損
失となりました。
2
【損益状況の推移（単体）
】 （単位：億円）
2019/9 期 2018/9 期 2019/9 期
実績 前年同期比 計画比 実績 計画
業務粗利益 115 △12 △10 127 125
[コア業務粗利益] [116] [△16] [△22] [132] [138]
資金利益 101 △18 △21 119 122
役務取引等利益 11 △1 △5 12 16
その他業務利益 2 +7 +15 △5 △13
(うち国債等関係損益) △0 +5 +13 △5 △13
経費 109 △4 △2 113 111
(うち人件費) 57 △2 △1 59 58
(うち物件費) 45 △2 △0 47 45
一般貸倒引当金繰入額 5 +5 +5 △0 －
業務純益 0 △14 △13 14 13
[コア業務純益] [7] [△12] [△20] [19] [27]
臨時損益 △4 △10 △11 6 7
(うち不良債権処理額) 6 +4 +0 2 6
(うち株式関係損益) 0 △6 △13 6 13
経常利益 △3 △24 △23 21 20
特別損益 △0 +0 +1 △0 △1
税引前当期純利益 △3 △23 △22 20 19
法人税、
住民税及び事業税 △0 △3 △3 3 3
法人税等調整額 9 +9 +8 △0 1
当期純利益 △13 △31 △28 18 15
※1. コア業務粗利益＝業務粗利益－国債等債券損益〔金融派生商品損益（債券関係）含む〕
※2. コア業務純益＝業務純益＋一般貸倒引当金繰入額－国債等債券損益〔金融派生商品損益（債券関係）
含む〕
※3. 不良債権処理額＝個別貸倒引当金繰入額＋貸出金償却＋債権売却損＋偶発損失引当金繰入額
－償却債権取立益
(3)自己資本比率の状況（単体ベース）
地元を中心とした中小規模事業者等向け貸出ならびに個人ローンの増強を図りつつ、リ
スク・アセットコントロールに取り組みましたが、自己資本比率は前年同期比 0.33 ポイン
ト低下して 7.64％となりました（速報値）
。
3
2016/3 期 2017/3 期 2018/3 期 2019/3 期 2019/9 期
実績 実績 実績 実績 実績(速報値)
自己資本比率 8.07％ 8.25％ 8.12％ 7.75％ 7.64％
(4)金融再生法開示債権の状況
金融再生法開示債権は、前年同期比 12 億円増加して 222 億円となり、対象債権に占める
開示債権の比率は、前年同期比 0.02 ポイント低下して 1.31％となりました。
一方、厳格な基準による引当を実施した結果、金融再生法開示債権に対する保全率は全
体で 92.22％と引き続き高い水準にあります。
2017/3 期 2018/3 期 2019/3 期 2018/9 期 2019/9 期
実績 実績 実績 実績 実績
破産更生債権及び
48 52 61 47 91
これらに準ずる債権
危険債権 163 138 153 152 122
要管理債権 8 9 7 9 8
開示債権合計 220 199 222 210 222
開示債権比率 1.46％ 1.28％ 1.42% 1.33% 1.31%
保全率 94.52％ 92.92％ 92.95% 92.40% 92.22%
4
II.経営の改善に係る数値目標の実績
１.収益性を示す指標（コア業務純益）
地元の中小規模事業者等向け貸出や、住宅ローンを中心に貸出金の増強に努めましたが、
貸出金平残が計画を 136 億円下回る 1 兆 5,662 億円となり、貸出金利回りが計画を 0.07 ポ
イント下回る 1.21％となった結果、貸出金利息収入は計画を 7 億円下回り 94 億円となりま
した。また、有価証券利息配当金は市場動向や投資環境を勘案し、適切なリスク・コント
ロールを意識した運用を行い国債の保有残高を減少させたことなどにより、計画を 15 億円
下回り 7 億円となりました。一方、預金利息は計画通りの 2 億円となりました。以上によ
り、コア業務粗利益は計画を 22 億円下回り 116 億円となりました。経費につきましては、
計画を 2 億円下回り 109 億円となった結果、コア業務純益は計画を 20 億円下回り 7 億円と
なりました。
（単位：億円）
2018/3 期 2019/9 期 2019/9 期
始期 計画 実績 始期比 計画比
コア業務純益 59 27 7 △45 △20
※1. コア業務純益＝業務純益＋一般貸倒引当金繰入額－国債等債券損益〔金融派生商品損益(債券関係)含
む〕
※2. 始期比は 2019/9 期が中間期のため、実績を 2 倍にして比較しております。
5
２.業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率※1）
経費（機械化関連費用※2 を除く）は、物件費が計画を下回ったことなどから、計画を 4
億円下回り 87 億円となりました。業務粗利益につきましては、コア業務粗利益が計画を 22
億円下回り、国債等債券関係損益が計画を 13 億円上回ったことから、計画を 10 億円下回
り 115 億円となりました。
この結果、業務粗利益経費率は、始期を 4.22 ポイント、計画を 3.34 ポイント上回る
76.18％となり、計画を達成することができませんでした。
（単位：億円）
2018/3 期 2019/9 期 2019/9 期
始期 計画 実績 始期比 計画比
経費（機械化関連費用を除く） 182 91 87 △8 △4
うち人件費 116 58 57 △2 △1
うち物件費 51 25 23 △5 △2
業務粗利益 253 125 115 △23 △10
うち国債等債券関係損益 △33 △13 △0 +33 +13
業務粗利益経費率 71.96％ 72.84％ 76.18％ +4.22p +3.34p
※1. 業務粗利益経費率＝（経費－機械化関連費用）／業務粗利益
※2. 機械化関連費用には、事務機器等の減価償却費、機械賃借料、及びアウトソーシング費用（システム
共同化等運営費用）等を計上しております。
※3. 始期比は 2019/9 期が中間期のため、実績を 2 倍にして比較しております。
6
III.経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況
１.第四次経営強化計画の骨子
第四次経営強化計画では、目指すべき姿として「地域の豊かさを引き出すベストパート
ナー」を掲げております。人口減少に伴う経済規模の縮小、少子高齢化の進行を背景とし
た相続・資産継承への不安や企業の後継者不足などといった地域が抱える課題に向き合い、
当行が将来に亘って地域を支えていくためには、大胆な改革（＝Innovation）が必要であ
るとの認識のもと、3 つの主要戦略「Innovation1：コンサルティングクオリティの追求」
「Innovation2：職員の幸福と活力向上の追求」「Innovation3：不断の改革推進による生産
性向上の追求」さらに、基盤戦略として、「ESG への取組み強化」
「グループ総合力の向上」
「強靭な財務基盤の構築」を掲げております。
第四次経営強化計画の骨子は、地域やお客さまに貢献する各種コンサルティング体制の
充実に向けて、当行の経営資源を最大限に投下していくことであります。従来型の業務は
新たなデジタル技術を活用するほか、既存店舗の統廃合などを通じて効率化を図り、コン
サルティング業務に経営資源を振り向けると同時に、外部機関等へ職員を積極的にトレー
ニー派遣することなどを通じ、コンサルティングの質・量双方の充実を図っております。
【第四次経営強化計画の骨子】
２.経営の改善の目標を達成するための評価指標（KPI）
前述いたしました経営の改善の目標に係る数値目標（コア業務純益、業務粗利益経費率）
及び、後述いたします中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化に関する改善目標（中
小規模事業者等向け貸出残高・貸出比率、経営改善支援等取組み先割合）の達成に向けて、
主要戦略に基づいた様々な施策を展開しておりますが、併せて施策の効果を評価する指標
7
（KPI）を掲げ、計画達成を目指しております。
なお、いずれの指標も通期計画であり、以下に記載しております 2019/9 期実績は上期時
点の進捗を確認する参考値であります。
【経営の改善の目標を達成するための評価指標（KPI）】
2018/3 期 2019/9 期 2020/3 期 2021/3 期
評価指標（KPI）
始期 実績 計画 計画
(1)創業支援による
1,344 名※2 1,503 名 1,200 名 2,000 名
雇用創出数※1
(2)ミドルリスク層への 支援先数※1 136 先 340 先 370 先 500 先
(2)-1 計画策定支援先数 136 先 145 先 145 先 150 先
(2)-2 支援方針策定先数 ― 195 先 225 先 350 先
(3)ミドルリスク層への
― 161 件 240 件 400 件
資金繰り支援 実施件数※1
(4)非金利収益比率 7.6％ 10％ 11％ 12％
(5)従来型業務の総労働時間 380 万時間 174 万時間 342 万時間 323 万時間
※1. 2019/3 期から 2021/3 期までの累計を評価指標としております。
2018/3 期始期には 2016/3 期～2018/3
期までの累計を記載しております。
※2. 2016/3 期～2017/3 期は特殊要因等があったため、2018/3 期の実績を 3 倍した参考値を記載しており
ます。
(1)創業支援による雇用創出数
人口減少が進展していくなか、創業支援は「目指すべき姿」の実現に密接に関わる施策
であり、創業支援による雇用創出数は 3 ヶ年の計画期間累計で 2,000 名を目指しておりま
す。
2019 年 9 月までに実施した創業支援によって創出された雇用人数は、計画を大幅に上回
る 1,503 名となっております。
(2)ミドルリスク層への支援先数（計画策定支援先、支援方針策定先）
創業から事業再生まで一貫した支援体制の構築を掲げるなか、ミドルリスク層に対する
支援を強化しております。
経営改善計画の策定や計画実行の支援を行う「(2)-1 計画策定支援先」は 2019 年 9 月末
時点で、既に 2020 年 3 末の計画 145 先を達成しております。
経営改善計画の策定に関わらない支援方針を定めた先「(2)-2 支援方針策定先」につきま
しては、2020 年 3 月末までの計画 225 先に対して、2019 年 9 月末時点で 195 先と 86％程度
の進捗となっております。
8
(3)ミドルリスク層への資金繰り支援
ミドルリスク層に対する支援の具体的な成果のひとつとして、①短期継続融資を行った
件数②リファイナンスを実施した件数③ニューマネーの貸出などの支援を行った件数を評
価指標として掲げております。2020 年 3 月末までの計画 240 件に対して 2019 年 9 月末時点
で 161 件と 67％程度の進捗となっております。
(4)非金利収益比率
地域やお客さまに貢献するコンサルティング営業力を徹底的に高め、お客さまから満足
いただけるサービスに対して適正な対価を頂き、Win-Win の関係構築を目指しております。
こうした活動の進捗を評価する指標として、コア業務粗利益に対する非金利収益の比率
を掲げております。2019 年 9 月期のコア業務粗利益に対する役務取引等利益の比率は、計
画始期より 2.4 ポイント改善の 10％で推移しております。
(5)従来型業務の総労働時間
各種コンサルティング業務に対して当行の経営資源を大胆にシフトしていくために、従
来型業務の効率化に取り組んでおります。業務の効率化へ向けた取り組みの進捗は労働時
間にて評価しております。
具体的には、コンサル専担部門（休日営業拠点、法人向けフィービジネス等）を除く、
従来型業務に携わる職員の年間の総労働時間を始期（2018 年 3 月期）の 380 万時間から計
画終期（2021 年 3 月期）までに 15％削減の 323 万時間とすることを目指しております。
2019 年 9 月期の従来型業務の総労働時間は 174 万時間で、始期同月比で 10.7％減少とな
りました。
9
３.収益性の確保
(1)Innovation1 コンサルティングクオリティの追求
①業務イノベーション～専門性の高いコンサルティング業務への挑戦
A.人財育成
コンサルティング営業力を、質・量ともに強化するべく、外部機関へのトレーニー派遣
は計画期間中累計で 40 名を計画しております。2019 年 9 月期までの累計で 15 名の職員を
派遣し、そのうちトレーニーを終えた 8 名を専門部署に配置しております。
B.個人営業体制
お客さまのライフステージに応じたあらゆる金融ニーズをサポートすることで、一生涯、
そして次世代までともに歩むベストパートナーになることを目指し、以下のとおり取り組
んでおります。
(a)ライフプランコンサルティング業務の強化
お客さまのライフプランに基づく、長期的な視点での「全体最適」提案に軸足を移した
提案の強化に取り組んでおります。
専門知識や高度なスキルを有し、お客さまのライフプランを見据えたコンサルティング
が実践できる専門スタッフ「ライフプランニングコンサルタント」を各ブロックや休日営
業拠点「エブリデイプラザ」に配置しております。
ア．資産形成層への対応
資産形成層は現役世代が大半であることから、平日の営業が中心である既存店舗では、
面談が困難でした。そのため、休日営業拠点として、2018 年 4 月に「みちのくエブリデイ
プラザ青森」
（青森市）
、2019 年 5 月に「みちのくエブリデイプラザ田向」
（八戸市）をオー
プンいたしました。今後もこうした拠点の拡充などを通じて、お客さまとの接点を強化し
てまいります。
エブリデイプラザにはライフプランニングコンサルタントを配置するとともに、2018 年
10 月に新システム「ライフプランシミュレーションシステム」を導入いたしました。お客
さまの各種ライフイベントを見える化することで、教育資金や住宅購入資金、さらには老
後資金への備えに向けた中長期的な資産形成の支援に取り組んでおります。
10
イ．資産運用層への対応
退職世代や高齢富裕者を中心とする資産運用層につきましては、2018 年 7 月に導入いた
しました「ウエルマネジメントワークステーション」を活用し、一次・二次相続を見える
化することで、次世代まで見据えたライフプランニングの支援を展開しております。
また、専門スタッフ 7 名につきましては、2019 年 7 月より各ブロック（青森、弘前、八
戸、函館）に地区駐在として配置いたしました。これにより、営業店との連携強化及び生
産性の向上を図るとともに、資産運用や相続対策等のコンサルティングを強化してまいり
ます。
(b)公的年金への取組み
当行年金指定者の預金残高は個人預金全体の約 4 割を占めており、年金受給者との取引
拡充は「メインバンク化」と「資産運用層の拡大」に繋がる重要な基盤取引であります。
当行においては、社会保険労務士の資格保有者を含む 11 名の年金専門スタッフを青森県
内 4 地区（青森・弘前・八戸・むつ）と函館地区に配置し、お客さまのニーズを捉えた的
確な年金相談、ヒアリングによりお客さまの情報を収集し「資産運用・相続対策・遺言信
託」へと繋げるコンサルティング体制を構築しております。
「年金請求・年金調査取次ぎサ
ービス」では、契約社会保険労務士と連携し、より質の高いサービスを無料で行っており、
大変好評を得ております。また、人財育成の観点から、通信教育の受講及び検定試験の推
奨や年金研修の実施、年金専門スタッフによる営業店職員の OJT 研修を実施するなど、継
続して年金手続きに関する実務レベルの向上を図っております。
また、各地区で開催する無料年金相談会を通じて、サービスを一層充実させ「年金に強
いみちのく銀行」として、お客さまと地域社会に貢献してまいります。
(c)企業型確定拠出年金（DC）・iDeCo への取組み
人生 100 年時代を迎えるなかで、iDeCo につきましては出張所を除く全店で提案・受付で
きる体制を構築しております。職域での説明会や、エブリデイプラザを活用したセミナー
を開催し、iDeCo のメリット等について理解を深めて頂くように継続して取り組んでおりま
す。
また、企業型確定拠出年金（DC）、iDeCo＋といった企業側が活用できる制度の提案も積
極的に実施しております。
(d)個人ローンへの取組み
青森県及び函館地区の住宅着工件数は堅調に推移しており、当行の住宅ローンにつきま
しては、「全疾病保障付住宅ローン」や「ガン保障付住宅ローン」などの各種キャンペーン
の実施により、地元の需要を取り込んでまいりました。
また、2017 年 10 月にローンスクエア函館が土日祝日営業を開始し、同月札幌市内にロー
11
ンスクエア南郷を新たにオープン、2019 年 3 月には同じく札幌市内にローンスクエア麻生
をオープンしております。
また、2018 年 10 月には「ローン審査・新システム」を稼動させ、個人ローン全般のペー
パーレス化を図ることで、お客さまの手続き負担及び内部事務の大幅な軽減を実現してお
ります。
C.法人営業体制
(a)法人営業体制の強化
「営業利益の改善＝本業支援、経営課題等の解決」であるとの認識のもと、「お客さまの
営業利益改善支援活動」を鋭意継続して取り組んでおります。
(b)セグメント別営業の再構築
2019 年度は、お客さまに対する提案をより具体的で実効性の高い内容にしていくために、
セグメント別営業体制や、法人戦略ミーティング※の対象先を見直しするなどの改善を図り
ました。
※ お客さまに対する具体的な提案内容の協議や成功事例の共有等を行う場
(c)女性行員の法人部門への積極配置
女性を中心とした多様な人財を活用することで、活力ある組織づくりに取り組むなか、
法人部門につきましても積極的な女性行員の配置に取り組んでおります。
(d)マーケット分析に基づく営業戦略の構築
本計画で掲げる目指すべき姿「地域の豊かさを引き出すベストパートナー」を実践すべ
く、地域の産業の特性などといったエリア毎のマーケット状況に応じた営業展開の仕組み
づくりを進めております。
2019 年度は、業種別、地域別の統計データを基に与信ポートフォリオ分析を行い、こう
した分析結果を踏まえた戦略を構築し、展開してまいります。
②「北進」を通じた広域営業展開への挑戦
当行はこれまで函館地区を準地元と位置付け 7 ヶ店を配置し、長年活動してまいりまし
た。これまで果たしてきた金融仲介機能などを通じて、同地区における存在感は高まり、
現在は青森県と同様に地元として位置付けております。
また、2030 年度の北海道新幹線札幌延伸を見据えると、今後、青函圏と札幌圏の人的・
経済的な関連は強くなっていくものと予想されます。
こうしたなか、当行は青函圏に最大のネットワークを持つ「青函のリーディングバンク」
12
として、青函圏と札幌圏との橋渡し役として果たすべき役割を認識しております。
札幌圏は準地元と位置付けたうえで、青函から札幌へ向けた広域営業展開に取り組んで
おります。法人取引においては、法人営業戦略ミーティングを軸としたお客さま本位の法
人営業活動は札幌圏のお客さまにも理解いただき、事業性貸出残高、事業性貸出先数とも
に順調に推移しております。
個人取引においては、住宅ローンを中心とした営業基盤の拡大を図るべく、2017 年 10 月
にオープンしたローンスクエア南郷に続き、2019 年 3 月にローンスクエア麻生をオープン
いたしました。住宅ローン貸出残高についても、順調に推移しております。
今後もこうした広域な営業活動を展開していくことで、地元である青函圏の経済発展や
経済成長に貢献してまいります。
③多様なチャネルの構築
A.休日営業拠点の拡充
ライフステージに応じたコンサルティングを提供する体制の構築に向けて、休日営業拠
点（エブリデイプラザ）を拡充し、専門スタッフを配置しております。
エブリデイプラザは、平日接点を持つことができない現役世代を主な対象としており、
お客さまのライフプランに関するコンサルティングを主体に、長期・積立・分散を中心と
した資産形成についての提案の他、ローン等の資金調達の相談も行っております。
主な顧客層 若年層・資産形成層
若年層、資産形成層等（20～50 代）、退職世代のライフプランニン
グを基にした最適な運用プランの提供
ライフプランに基づく、資産形成提案及びローン等の借入相談
iDeCo、つみたて NISA、平準払保険等を活用した老後資金や私的年金
主な提案内容
づくり提案
公的保障や各種保障等の確認による保険の見直し提案
お客さまの属性に応じた各軽減制度の活用提案
お客さまの金融リテラシー向上のための取組み（セミナー実施等）
B.キャッシュレス化の推進・非対面チャネルの充実
現在、急速に普及するモバイル端末や WEB を活用した非対面チャネルを充実させ、お客
さまとの接点強化を図っております。また、FinTech 系のファンドへの出資を通じて、最新
情報の収集やベンチャー企業とのネットワークの構築を図るほか、職員のトレーニー派遣
を通じて専門知識を備えた人財の育成に取り組んでまいります。
また、キャッシュレスへの取組みとして、2017 年 12 月の「LINE Pay」の取扱い開始から、
「楽天 Edy」「OrigamiPay」「メルペイ」「J-CoinPay」「支払秘書」と順次サービスを拡
、 、 、 、
13
大しております。他の取組みとしては、2017 年 5 月より株式会社マネーフォワードと業務
提携し、家計簿アプリ「マネーフォワード For みちのく銀行」の提供を開始、さらに 2018
年 8 月にはデジタル通帳アプリを導入、2018 年 11 月には Web による口座開設サービスも開
始しております。
今後もこうしたサービスを順次拡大し、お客さまの利便性向上に努めてまいります。
④創業から事業再生まで一貫した支援・コンサルティング体制
法人営業戦略ミーティングを軸に、お客さまを第一に考え、お客さまの事業を理解し、
提案活動を繰り返すという「お客さまの営業利益改善に向けた支援活動」を引き続き法人
営業活動のベースに据え、強化を図っております。こうした取組みを通じて、創業から事
業承継・事業再生支援まで一貫した推進体制の構築に取り組んでおります。
A.創業・新事業支援強化
創業・新事業支援は、人口減少の流れを少しでも食い止める施策のひとつとして、地域
金融機関に期待される重要な取組みであると考えております。
2018 年 4 月に「創業支援室」を新設し、セミナーの開催や情報提供などを通じて、地域
における創業・起業の機運を高める施策に取り組んだ結果、創業しやすい環境、並びに相
談しやすい体制が整い、創業者数は増加傾向にあるものと捉えております。
さらに、創業後、事業を継続していくうえでの課題に向き合うべく、2019 年度より、創
業を支援した先を対象としたアフターフォローに取り組んでおります。
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B.経営改善支援・事業再生支援強化
(a)ミドルリスク層に対するアプローチ強化
ミドルリスク層は成長予備軍と捉え、支援先数及び具体的な支援件数に関する評価指標
（KPI）を掲げて取り組んでおります。2019 年 4 月に専門スタッフ 2 名を配置し、金融仲介
や事業性評価のサポート、専門性の高いソリューションメニューの円滑な提供に努めてお
ります。
(b)事業再生支援の強化
抜本的な事業の再構築が必要と判断される先を「再生債権先」と位置付け、7 名の専門ス
タッフを配置しております。事業再生支援を通じて維持された商流や雇用といった効果を
確認しながら、金融仲介機能のさらなる強化に努めております。
(c)みちのくサービサーの営業開始
2018 年 6 月に「みちのく債権回収株式会社（以下：みちのくサービサー）
」を新たに当行
の 100％子会社として設立し、当行と連携した事業再生に取り組んでおります。
みちのくサービサーは、一般的には「再生型」と言われるサービサーであり、当行とお
取引のない企業についても、再生支援することが可能となり、これまで以上に地域の事業
や雇用を守ることができるともの考えております。
C.事業承継、M&A 支援の取組推進
人口減少が進展するなか、お客さまの事業承継につきましても地域金融機関の重要なミ
ッションのひとつであると認識しております。
当行は外部専門家 6 社と業務提携を行うほか、日本 M&A センターへのトレーニー派遣を
経験した専門スタッフを 3 名配置し、2019 年 6 月に「みちのく銀行事業承継サポートデス
ク」を創設いたしました。
また、「事業承継エキスパート※」を支店長・法人営業役席者を中心に 199 名（2019 年 9
月末現在）配置し、お客さまが抱える課題を汲み取り、適時サポートできる体制を構築し
ております。
2019 年度上期の相談件数は 111 件となり、相談の内容は、第三者承継や M&A（合併・買
収）の相談が増加しております。こうした相談に対し、個別アドバイザリー、M&A 専門機
関の紹介等を行うことで、地域の事業や雇用の維持に努めております。
※ 一般社団法人金融財政事情研究会と株式会社日本 M&A センターが共同で実施する試験を通じて認定さ
れる資格であり、中堅・中小企業の事業承継をめぐる基本的な知識及び、近年増加している M&A に精
通した人財の養成を図ることを目的として創設された資格。
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D.法人ソリューションサービスの拡充
法人ソリューションサービスの拡充を図り、専門的なコンサルティングを通じた高度な
サービスを提供する体制の構築に取り組んでおります。2019 年 4 月には創業から事業再生
まで一貫した支援・コンサルティングを実現するために、法人向けコンサルティングに特
化した「経営コンサルティング室」を新たに設置しました。
具体的には、新たにシンジケートローン、プロジェクトファイナンスの組成・管理に関
する体制を構築すべく、外部機関へ 3 名のトレーニー派遣を行っております。
また、2018 年 11 月に事業承継支援業者、2019 年 3 月に人材紹介事業者と業務提携を締
結いたしました。
さらに、2019 年 10 月には「有料職業紹介事業」の許可を取得し、人材紹介業務を開始い
たしました。
今後も、地域企業が抱える様々な経営課題に対し、必要に応じて外部機関と連携しなが
ら、具体的な支援に取り組んでまいります。
⑤ライフサイクルに応じた質の高い金融サービスの提供
A.提案力の強化～専門スタッフの配置・戦略ミーティングの質の向上
専門的な知識や高度なスキルを有する専門スタッフ「ライフプランニングコンサルタン
ト」を育成し、営業店のフォローや指導を行う専担として、各ブロック（青森、弘前、八
戸、函館）に配置しております
各エリアで開催する個人営業戦略ミーティングに、これまで以上に専門スタッフが参加
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するとともに、お客さまへの帯同訪問を行うことで、知識力・提案力の底上げを図るほか、
実践的な提案活動の強化を図っております。
B.ソリューションメニューの拡充～外部組織との連携
「お客さま本位の業務運営」を実践し、より専門性の高いコンサルティングを提供して
いくために、お客さまへ提供するサービスや金融商品の拡張・充実を図り、幅広いお客さ
まのニーズに対応できる体制を構築しております。
(a)相続に関連する業務提携
お客さまの相続に関する課題に関しては、保険商品を中心とした提案に加え、業務提携
先へ「遺言信託」や「遺産整理」の紹介業務を行っております。
「遺言信託」の活用により、
金融資産に加え不動産なども含めた幅広い提案を行うことが可能となっております。
(b)多様な運用ニーズに対する業務提携
お客さまの資産運用ニーズにお応えするために、継続的に投資信託や保険商品等のライ
ンナップの見直しを行っております。また、専門性の高い運用ニーズに関しては、SMBC 日
興証券への紹介業務を行っております。
C.法人営業課と個人営業課との連携活動強化
法人オーナー及びその家族や従業員の取引深耕に向けて、法人営業課と個人営業課の連
携によるアプローチ活動を実践しております。
法人取引から法人オーナー個人取引及び従業員取引を包括的にサポートする活動を展開
するために、法人営業課のスタッフと個人営業課のスタッフがタイムリーに情報共有し、
帯同訪問できる体制の構築に取り組んでおります。
また、従業員取引につきましてはエブリデイプラザを活用したライフプランコンサルテ
ィングを通じた長期的な資産形成の支援に取り組んでおります。
D.金融リテラシーの向上
お客さまの金融リテラシー向上につきましては地域金融機関の使命であり、継続して取
り組んでおります。具体的には各地区での資産運用セミナーの開催、企業等への講師派遣、
エブリデイプラザを活用した相談会や各種セミナー等を開催しております。
⑥地域のポテンシャルを引き出すソリューションの提供
A.成長分野支援
(a)アグリビジネス
農林水産業は、青森県の基幹産業に位置付けられ、農業生産額全国 8 位・食料自給率全
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国 4 位（いずれも 2017 年度集計）など、豊かな資源を有しております。青森県は「攻めの
農林水産業」を推進するなか、
「あおもりブランド」の確立を目指しております。
当行では、農林水産事業へのサポート体制を強化すべく、農林水産業を川上として、農
産物加工、製造、貯蔵、流通、販売、飲食、観光業などの川下まで商流を構成する「食」
に関連する産業をアグリビジネスと位置付け「アグリビジネス推進チーム」を設置し、食
関連産業への支援を強化しております。
資格名 有資格者数
農業経営アドバイザー 18 名
林業経営アドバイザー 1名
６次産業化ボランタリープランナー 1名
農業事業者の事業価値を高めるため、食の安全の国際認証であるグローバル GAP の認証
について当行と弘前大学 GAP 相談所が連携し、2018 年 3 月に取得支援を実施し、認証取得
支援を手がけております。また、農林水産省が推奨する JGAP（青果物・穀物及び家畜・畜
産物）の指導員資格を当行のアグリビジネス担当者が取得し、農業事業者への支援体制強
化を図っております。
さらに、農業従事者の高齢化及び担い手不足が顕在化していることを受け、作業負担軽
減と効率化を図りつつ、収益向上を目指すことを目的とし、AI や IoT 等を活用した「スマ
ート農業」へ青森県内の農業事業者とともに参画し、実証実験に取り組んでおります。
「スマート農業」への取組み内容としましては、第 1 弾として 2018 年 1 月に株式会社オ
プティム（東京都港区／代表取締役社長 菅谷俊二）と「金融×農業×IT 戦略的包括提携」
を提携し「スマート農業アライアンス」へ参画いたしました。さらに 2019 年 1 月には、第
2 弾の取組みとして株式会社オプティムと地域商社「株式会社オプティムアグリ・みちのく」
を設立しました。
株式会社オプティムアグリ・みちのくでは、同アライアンスに基づき青森県内の連携農
家に対して同社の「スマート農業ソリューション」を無償提供し、作業負担の軽減と効率
化によるコストダウンと減農薬による付加価値創造を図るとともに、連携農家の生産した
減農薬作物を全量買い取り、首都圏及び海外へ販売する計画をしております。
引き続き、6 次化産業や農商工連携を推進するとともに、
「食」関連情報の有効活用によ
るビジネスマッチング、及びアグリビジネス関連融資やクラウドファンディング活用によ
る資金調達の提案へと発展させるなど、新たな付加価値の創造と、地域経済への波及に繋
がる取組みを展開してまいります。
(b)再生可能エネルギー
青森県は風力発電導入容量全国 1 位・導入件数 2 位であるとともに、今後導入される認
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定容量は全国 2 位・認定件数 1 位となっております（いずれも 2019 年 3 月現在）。また、
北海道・秋田県も前述の各項目で上位に入っており、当行営業エリアは風力発電に非常に
適した環境を有しております。
こうした地域のポテンシャルを最大限に活かすべく、情報の収集やネットワークの構築
を行っております。2017 年 4 月には全国の金融機関として初めて一般社団法人グリーンフ
ァイナンス推進機構と「地域における地球温暖化対策のための事業の推進に関する業務連
携協定」を締結いたしました。また、2017 年 7 月には弘前大学北日本新エネルギー研究所
（現：弘前大学地域戦略研究所）と「新エネルギー分野における連携・協力に関する協定」
を締結するとともに、2018 年 7 月には同研究所と新エネルギーフォーラム「洋上風力が創
る青森」を共催いたしました。
(c)医療・介護
医療・介護事業は、少子高齢化が進展するなか、地域に持続させていかなければならな
い重要なインフラのひとつであります。また、地域医療圏の機能分化や各種報酬制度改定
などといった政策に対応し、変化していくことも求められます。
当行では「医療・介護チーム」を設置し、一般社団法人日本医療経営実践協会が主催す
る医療経営士の資格取得 14 名、介護福祉経営士 2 級 2 名を配置し、地域金融機関として知
見を活かしたアドバイスやソリューションを提供できる人財育成、体制整備に取り組んで
おります。
さらに、担い手である医師・経営者の高齢化に伴う事業承継ニーズも高まっており、持
分なし医療法人への移行、機能の転換・分業、M&A 等に関するコンサルティングに対しても
取り組んでおります。
B.地域活性化支援
(a)「地方創生プラットフォーム」を活用した地域の課題解決に向けた提言
2017 年 7 月、地域が抱えるあらゆる課題に対し、金融機関のノウハウとネットワークを
活用し、関係機関それぞれが持つ「強み」を活かし、独創的なソリューションを提供する
ことを目的として「みちのく地方創生プラットフォーム」を創設いたしました。こうした
なか、当行、一般社団法人浅虫温泉観光協会、浅虫温泉旅館組合、青森市、青森県東青地
域県民局とで「浅虫温泉の観光地域づくり推進に係る連携協定」を締結したことを受け、
みちのく地方創生プラットフォームでは第 1 号案件として、浅虫温泉活性化をテーマとし
て取り上げ活動を開始いたしました。
2018 年度は、過疎化が進む下北地域のガソリンスタンド事業の新たなビジネスモデルを
構築し、関係人口を呼び込むことを目的として青森県と当行が主導し、むつ市と事業者に
「NPO 法人プラットフォームあおもり」を加えたプラットフォームとして活動を展開してま
いりました。
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2019 年度においては、東通村森林組合の「やまご（きこり）
」の減少に歯止めをかけ、関
係人口を増加させるために「みちのく地方創生プラットフォーム」を活用しております。
今後は東京で開催される地方創生イベントを通じて、ビジネスモデルをコーディネートす
る人材を募集して、事業提案をいただく予定としております。
(b)「地方版総合戦略」実施に向けた自治体とのリレーションシップ強化
当行では地方創生の実現に向けて、各自治体と「地方創生に係る包括連携協定」を締結
しております。
「地方版総合戦略」において各自治体が設定している KPI 達成のほか、各自治体の課題
解決に一緒になって取り組み、地域活性化を図っております。
2019 年 7 月には当行、一般社団法人浅虫温泉観光協会、浅虫温泉旅館組合、青森市、青
森県東青地域県民局との「浅虫温泉の観光地域づくり推進に係る連携協定」に基づき、「食
のプロモーション」として名高い「ダイニングアウト青森・浅虫 with LEXUS」を東北地方
としては初開催いたしました。2 日間で延べ 80 名の方が浅虫温泉を訪れ、陸奥湾に浮かぶ
「湯の島」を見下ろす高台の会場で、目の前の海で獲れた新鮮な海の幸を使った絶品料理
を堪能されました。全国各地の方々に「浅虫の魅力」を広く伝えることが目的でしたが、
同時に、地元の人々の繋がりが強固なものとなり、加えて「浅虫の魅力」を自らが再発見
する機会とすることができました。
(c)インバウンド対応
青森県と函館市の外国人宿泊者数は、2018 年度はそれぞれ約 38 万人と 55 万人で、青森
県は東北地方で宮城県に次ぐ第 2 位、函館市は青森県の約 1.5 倍の規模となっております。
さらに青森県の前年比の伸び率は 62.5％と、前年の伸び率を上回る水準で増加し、全国で
は第 1 位の高水準となっております。
こうした背景には、青森市へのクルーズ船の寄港数が増加していることが挙げられ、2017
年度 22 回、2018 年度 25 回、今年度は 27 回に達する予定であります。外国船の来港時には、
最寄りの外貨両替店へ外国語対応可能なスタッフを適宜増員し、外貨両替受付体制を強化
しております。
さらに、近年外国人観光客の間でキャッシュレス決済が急速に普及していることを受け、
2018 年 12 月に「OrigamiPay」と口座連携を行い、地域の事業者のキャッシュレス決済の導
入支援に取り組んでおります。
(d)地域活性化に資するプロダクト等
これまで地域活性化に資する様々なプロダクト等を開発・展開してまいりました。これ
らの活動を継続するとともに、引き続きプロダクトの拡充に取り組み、地域活性化に資す
る活動を展開してまいります。
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【地域活性化に資するプロダクト等】
地域活性化ローン「ふるさと・ 職場の健康づくり、子育て支援、女性活躍推進、移住支援のい
いきいき」 ずれかに取り組み、自治体等から認定された法人及び個人事業
主が利用できるビジネスローン
2017 年 12 月取り扱い開始
2019 年 9 月までの実績 140,000 千円／4 件
空き家解体ローン 「空き家」の解体やリフォーム等を検討している個人を対象と
したローン
2019 年 5 月、
「むつ市空き家利活用推進制度」と提携し、認定
先への金利引下げを実施
2018 年度 新規実行 13,430 千円／6 件
2019 年度 新規実行 4,500 千円／2 件（9 月まで）
PFI 事業 青森県内 3 例のうち 2 例が当行関与
クラウドファンディング ㈱CAMPFIRE・READYFOR㈱と業務提携
2019 年度募集・達成実績 ㈱CAMPFIRE 1,327 千円／1 件
READYFOR㈱ 3,208 千円／2 件
ビックデータを活用した産業 「RESAS を活用した施策立案支援事業」に、東北の金融機関と
分析 して初の認定
2018 年 7 月に「RESAS×金融機関データ」を活用した地域産業
分析『青森県のアグリビジネス～「稼ぐ力」向上への取組みに
ついて～』を作成し公表
シティプロモーションサポー お客さま訪問時に地方公共団体（当行と連携協定している先）
ト活動 が発行する観光やイベントに関するパンフレット等を配布し、
地域資源を PR する活動を展開
廃校活用 2018 年 6 月に藤崎町の縫製工場会社が田舎館村の廃校を活用
し、県内工場の業務集約を行うことで生産を効率化
当行が金融支援を実施
C.地産品を活かすビジネス展開
(a)商談会・産直市・テスト販売等の実施
商談会・展示会等参加へのサポート及びお客さま間の個別紹介やお客さまのニーズに応
じた業務提携先紹介により、販路拡大機会の提供を行うことで、地域における新しい商流
の創出や付加価値の向上を支援しております。
2019 年 7 月に青森県や各物産協会などと共催し、青函エリアの農林水産物及び加工品の
販売拡大を図ることを目的とした「2019『青森の正直』商談会」を開催いたしました。青
森県内企業 116 社、北海道内企業 15 社の計 131 社が出展し、イオングループ等大手量販店
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ほか、青森県内百貨店・スーパー等の計 164 社のバイヤーが参加のもと、大規模な交流商
談会となりました。
また、青森県庁東京事務所及び株式会社北彩館が運営する東京赤坂のアンテナショップ
の協力を得て、大手企業の東京本社における青森県ご当地フェアの開催計画に着手してお
り、域外への販路拡大支援に向けた企画立案・情報収集を行っております。
(b)販路拡大セミナー・顧客紹介等ビジネスマッチング支援
当行の業務提携先は、産学官連携・各種コンサルティング・販路拡大支援等、多岐に渡
ります。お客さまのニーズに応じた適切なメニューを選択・提供することにより、地産品
を活かすビジネス展開や事業拡大及び成長支援に繋がるマッチングを推進しております。
資金調達及び自社の商材・サービスを地域内外へ発信するツールとしてクラウドファン
ディングを周知するため、2019 年 9 月に 2 日間、当行取引先が主催する来場者数 2,000 名
超のイベント内でサービス概要や活用時のポイント、当行支援事例を交えたセミナーを実
施いたしました。セミナー後、興味をお持ちいただいた 6 事業者から案件のご相談をいた
だきました。
また、多様化するお客さまのニーズに対応するため、顧客紹介業務提携先を拡充してお
りますが、直近では不動産事業者、医療・福祉のコンサルティング事業者、生産性向上に
寄与するサービスを展開する事業者等、幅広い分野における業務提携を進めております。
(c)業務提携による海外ネットワークを活かした専門性の高い海外ビジネス支援
「海外ビジネス支援室」を設置し、海外の金融機関等とのネットワークを活かして地元
企業の海外ビジネス支援業務に取り組んでおります。
2019 年 6 月には、青森県などと共催のもと香港バイヤーと県内企業とのマッチング商談
会を実施いたしました。県産食品の販路開拓に取り組む県内企業 18 社に対して商談の機会
を提供し、うち 8 社の商談成立に繋がっております。
また、青森県は「攻めの農林水産業」を推進するなかで、海外販路の開拓や販売促進な
どを官民一体となって戦略的に進めるため、
「青森県農林水産物輸出促進協議会」を設立し、
当行もその一員としてりんごやホタテ等の県産農林水産物の海外販路開拓や販売促進に取
り組んでおります。
D.青函エリアと札幌をつなぐビジネス支援
「青函のリーディングバンク」として、青函双方の事業者がビジネスパートナーとなり
得る人的交流や広域連携のサポートに取り組んでおります。
2019 年 7 月、青森県や各物産協会などと共催し、青函エリアの農林水産物及び加工品の
販売拡大を図ることを目的とした「2019『青森の正直』商談会」を開催し、北海道内の企
業は当行の紹介企業を含む 15 社が出展しました。
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(2)Innovation2 職員の幸福と活力向上の追求
人口減少やマイナス金利環境など、厳しい環境に向き合うなか、「目指すべき姿」の実現
に向け、職員が能力を最大限に発揮し、活力にあふれる企業風土の醸成を目指しておりま
す。
その実現に向け、やりたい仕事にチャレンジしていく風土の実現を目指した「やりがい
の醸成」、個々人に合せた働き方の実現を目指した「柔軟な働き方の実現」、多様な人財の
活用により組織の活性化を目指した「ダイバーシティの推進」、そしてワーク・ライフ・バ
ランスの実現を目指した「健康経営」に取り組むことで、改革の担い手である職員一人一
人の「幸福と活力向上の追求」を目指しております。
【職員の幸福と活力向上の追求を目指した取組み】
①やりがいの醸成
A.「価値創出プロジェクト」の開始
当行の将来のビジネスの創出に向けたプロジェクト「価値創出プロジェクト」を 2019 年
12 月より開始いたします。
関連企業も含めた全グループ企業からの公募によって 10 名程度のプロジェクトメンバー
を組成し、昨今の規制緩和等を踏まえた、将来の新たなビジネスの創出に向けた議論・研
究を行い、優れた企画は事業化することを目指してまいります。
B.キャリアチャレンジ制度の拡充
若手及び中堅行員の自己啓発意欲の向上や適正の発見と人財発掘、行員の柔軟な思考力
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と専門的な知識力向上、また、何事にも果敢にチャレンジする企業風土、さらには部下の
チャレンジを後押しする企業風土の醸成を目的として、職員自らが希望するセクションに
志願することができる新たなキャリアチャレンジ制度をスタートいたしました。
希望できるセクションに本部の専門部署のほか、北海道地区の営業強化対象店舗や休日
営業拠点（エブリデイプラザ・ローンスクエア）
、グループ会社（みちのくサービサー・み
ちのくリース）を新たに加えて、外部機関へのトレーニー派遣も数多くのラインナップを
準備いたしました。2018 年 12 月の募集では、応募人数 19 名に対し 13 名を選考し、2019
年 4 月より順次希望セクションに配置しております。
C.e ラーニングの導入
新たなキャリアチャレンジ制度のほか、2019 年 1 月より e ラーニングを導入いたしまし
た。
e ラーニング導入により、受講する時間と場所の制約を受けず、インターネット環境の下
で、数多くのジャンルのなかから自分のペースで学習できる環境、つまり職員自らが能動
的に自己啓発を行いやすい環境を創出いたしました。
今年度は e ラーニングの定着率を上げるため、 ラーニングと連動した研修体系の見直し
e
などを行ってまいります。
②柔軟な働き方の実現
A.フレックスタイム制度の導入
家庭環境に合わせた柔軟な働き方ができるよう、また繁忙期・閑散期の仕事量に合せて
出退勤時間を調整できるように「フレックスタイム勤務制度」の導入を検討し、2019 年 11
月から 2019 年 12 月までの 2 ヶ月間の試行を経て、2020 年 5 月開始を予定しております。
制度導入に向けた課題やメリット等を協議しながら、柔軟な働き方の実現に向け取り組ん
でおります。
B.朝型勤務の全行展開
朝型勤務につきましては 2015 年 7 月から本部にて実施しており、生産性向上の面でも相
応の成果が出ております。2019 年 1 月からは営業店へ拡充し、柔軟な働き方をバックアッ
プしております。
C.テレワークの導入
妊娠・育児・介護あるいはケガなどにより、一時的に通勤が困難な職員や家族と過ごす
時間を増やしたい職員などが柔軟な働き方ができるよう「テレワーク制度」の導入に向け
検討を開始しております。制度導入に伴う課題やメリット等を協議しながら、柔軟な働き
方の実現に向け取り組んでおります。
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D.ダブルジョブ制度の導入
2020 年 1 月より、各職員が持つスキルや経験を所属外のセクションでも発揮できる制度
「行内兼業制度（ダブルジョブ）」を試行導入いたします。
所属部門の垣根に囚われず、柔軟に自らのスキルや経験を活かすことができる環境を整
えることによって、①組織間の円滑なコミュニケーションを促し、②得意な業務でスキル
や経験を発揮することでモチベーションが向上し、それが③組織全体の活力向上に寄与す
ることを狙いとしております。
③ダイバーシティの推進
当行では 2011 年より女性行員で構成するダイバーシティ推進チーム「スマイリリーズ」
を立ち上げ「商品・サービス企画」「仕事と家庭の両立支援」「キャリアアップ」等に女性
の力を最大限活かせるよう取り組んできました。2018 年には初めて男性行員も加入し、行
内のダイバーシティマインドの醸成などを目的として活動しております。
2018 年 7 月に、こうした施策の実効性を高めるため、独立部署である「ダイバーシティ
推進室」を新設し、「女性のための法人営業交流会の開催」「女性の法人営業育成メンバー
の募集・運用開始」や、「産育休者・介護休業者向け職場復帰面談シートの制定」「仕事と
介護の両立支援に向けたサポートブックの制定」
「男性の育休取得推進に向けた取組み」な
どを実施しております。
A.女性管理職比率の向上
女性の活躍推進に向けた仕組みづくりや意識・風土の改革、さらに「ワーク・ライフ・
バランス」推進を通じて、2020 年 3 月期の女性管理職比率は 30％を目指しており、2019 年
10 月 1 日現在の女性管理職比率は、同年 4 月比 0.3 ポイント増加し 25.3％となりました。
「ダイバーシティ推進室」を中心として、2019 年 4 月より管理職である女性支店長のキ
ャリア形成支援として「法人営業習得カリキュラム」及び「メンター制度」の運用を開始
し、女性活躍に関する施策の強化を図っております。
【女性の管理職比率】
2018/3末 2019.4.1 2019.10.1 2020.4.1 2021.4.1
実績 実績 実績 計画 計画
女性の管理職比率 24% 25% 25.3% 30% 30%
B.障がい者雇用率の向上
当行では 2014 年に障がい者雇用チーム（現 Pastel）を立ち上げ、研修施設の清掃やベッ
ドメイキング、またデータ入力、ゴム印の作成、DM 発送などの簡易事務作業に従事してお
ります。
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「Pastel」メンバーに対してはジョブコーチを経験した職員が中心となり、作業指示、
マニュアル作成などの環境整備と、障がい者個々人からの相談事項への対応など、雇用定
着に向けた管理に努めており、2019 年 4 月 1 日末現在、法定雇用率 2.2％を上回る 2.8%と
なっております。
今後も法定雇用率を上回る実績を維持するために、障がい者の職域拡大を継続して行い、
多種多様な人財を活用した活力ある組織づくりに取り組んでおります。
C.シニアが活躍できる環境の充実
当行では 70 才まで働ける制度「キャリア 70 プラン」の適正な運用を行い、高い専門性
や豊富な経験値を有するシニア職員を臨店指導員などの指導的ポジションに配置すること
で、シニア層が活躍できる環境の充実に取り組んでおります。
2019 年 4 月 1 日現在で 66 才以上の職員は 24 名在籍しており、そのほとんどが、これま
での経験を活かした管理・調査部門などの本部セクションで活躍しております。
④健康経営
A.有給休暇取得率の向上
ワーク・ライフ・バランスを重視したメリハリのある労働環境構築のため、職員の休暇
取得の促進を図っております。
2019 年 4 月から労働組合と協調して「じょいふる休暇」と称し、半期に 3 日の年次有給
休暇の取得推進を図っております。
2019 年 3 月期の有給休暇取得率は計画を 2.9 ポイント下回り 47.1%となりましたが、こ
のような施策により段階的に取得率を向上させ、2021 年 3 月期には国が推奨している 70％
まで向上させていくことを目指しております。
なお、2019 年 9 月までの有給休暇取得率は、38.9%となっております。
【有給休暇取得率】
2018/3期 2019/3期 2019/9期 2020/3期 2021/3期
実績 実績 実績 計画 計画
有給休暇取得率 44% 47.1% 38.9% 60% 70%
B.健康教養セミナー・各種検診助成等ヘルス・サポートメニューの充実
「健康教養セミナー」
「メディコトリム」を継続開催することによって生活習慣改善の動
機付けと健康意識向上を図っております。2019 年 7 月に 2019 年度第一回目の健康教養セミ
ナーを開催し、97 名のヘルスサポーターを任命、2014 年度からの累計でヘルスサポーター
は 522 名となり、2014 年の健康経営宣言にて掲げた目標である『10 年間で 500 人体制』を
前倒しで達成いたしました。
26
また、当行のヘルスサポート体制や、健康経営への取組みを評価していただき、2018 年
5 月に青森県健康経営認定制度の認定を頂いております。
今年度は定期健康診断に加え、弘前大学 COI が社会実装を進めている「新型（啓発型）
健診プログラム」を実施し、健康教育と生活習慣改善の提案及び事後フォローアップによ
る行動変容を促すなど、引き続き職員の健康の維持・増進に努めてまいります。
27
(3)Innovation3 不断の改革推進による生産性向上の追求
①大胆な経営資源のシフト
地域やお客さまに貢献する各種コンサルティング体制の充実に向け、休日営業拠点の拡
充や非対面チャネルの強化を図るとともに、お客様への提案活動の強化を通じて地域活性
化へ一層貢献してまいります。
これまでデジタル技術の活用や業務の集約などを通じて業務効率化を図ると同時に、店
舗の統廃合等を通じて、創出した人員を各種コンサルティング部門をはじめとした営業部
門へ再配置してまいりました。
こうした取り組みは今後も継続するとともに、各種アライアンスも検討しながら、従来
型業務の効率化をさらに加速してまいります。2023 年度には従来型店舗は 60 拠点程度、人
員数は 1,750 名程度を見据えております。
【経営資源の再配置の状況と今後の見通し】
2018/3 末 2019.10.1 2021.4.1 2024.4.1
実績 実績 見通し 見通し
人員数 2,170 名 2,073 名 2,000 名程度 1,750 名程度
うち法人・個人営業部門 669 名 686 名 700 名程度 780 名程度
従来型店舗数 94 拠点 88 拠点 80 拠点程度 60 拠点程度
A.デジタル技術の活用と業務 BPR を通じた業務効率化
(a)デジタル化の推進
2018 年 7 月に「預かり資産販売支援・新システム」、10 月に「ローン審査・新システム」
を稼動させました。これらのシステムによってお客さまの手続き負担及び内部事務の手続
き負担の効率化が図られております。
本部業務につきましては、2017 年 4 月に新たなグループウェアを導入し、本部内業務稟
議のペーパーレス化を実現いたしました。現在、グループウェア上で完結する業務を順次
拡大し、さらなる業務の効率化を図っております。
(b)BPR の継続
業務 BPR は全行的に不断に取り組んでおりますが、特に本部業務につきましては、総労
働時間の削減のほか、本部人員数の削減を目標に加えることで、スピード感を持って推進
しております。
こうした業務の効率化と人員の再配置により、2019 年 9 月期における従来型業務にかか
る総労働時間は前年同期比 21 万時間削減（10％削減）いたしました。
28
B.生産効率の高い人員・店舗の再配分
(a)戦略的な新規出店と店舗統合の実施
お客さまの生活スタイルの変化や、既存店舗の周辺環境の変化のほか、新たな資金決済
手段の普及などを踏まえ、お客さまとの接点のあり方を見直していく必要があるとの認識
のもと、スピード感をもったチャネル戦略を展開しております。
既存店舗につきましては、2019 年 3 月末時点の 90 拠点から 2020 年 3 月末には 84 拠点と
なることが決定しております。その後も新規出店を含む再編成を機動的に進め、2021 年 3
月末時点で 80 拠点程度を目指しております。
店舗の統合方法につきましては、お客さまの口座番号の変更を伴わない「支店内支店方
式」を採り、お客さまの利便性を極力損なうことのないよう努めております。
【店舗拠点数の計画】
実施年度 併設店 主管店 従来型店舗数
新城支店 石江支店
田名部支店 むつ支店
2019/3 期 90 拠点
三戸支店 南部支店
比内支店 大館支店
八戸ニュータウン 根城支店 89 拠点
天間林支店 七戸支店 88 拠点
大学病院前支店 下土手町支店 87 拠点
2020/3 期
多賀台支店 河原木支店 86 拠点
筒井支店 桜川支店 85 拠点
大鰐支店 城東支店 84 拠点
2021/3 期 ･･･ 80 拠点程度
2024/3 期 ･･･ 60 程度程度
(b)ATM 戦略の再構築
ATM につきましても、周辺環境の変化等を踏まえ再構築に取り組んでおります。お客さま
にとっての利便性を大きく損なうことのないよう、ATM の稼働状況、周辺の ATM 設置状況の
ほか、地域特性など、様々な角度から慎重に検証しております。
ATM 網の再構築と併せて、2018 年 8 月よりスマートフォン向けの「デジタル通帳」アプ
リの提供を開始したほか、モバイル端末を利用したキャッシュレス決済業者との口座連携
など、お客さまの利便性を考慮した、様々な施策を展開しております。
(c)リテール店※業務の見直し
2018 年 4 月より青森・弘前・八戸地区のリテール店（計 25 ヶ店）における住宅ローンの
新規取扱いを廃止し、ローンスクエアが受付する体制に変更いたしました。より知識や経
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験の豊かなスタッフが対応することにより、お客さまに対するサービスの質を向上させ、
営業力の更なる強化を図ってまいります。
また、住宅ローンの新規取扱いを廃止したリテール店には、ローンスクエアと相談でき
るタブレット端末を設置し、お客さまのニーズに対しスムーズにお応えできる仕組みを構
築しております。
※ 当行が定める 5 つの店舗カテゴリー（旗艦店、エリア統括店、ビジネス店、リテール店、単独店）の
うち個人向けの取引に特化した店舗。
②全行的な収益意識の醸成
A.採算性を意識した営業活動の展開
(a)採算性を意識した法人営業活動の展開
2018 年度上期より「受入手数料の減免額改善」や「集金訪問回数の減少・廃止」「定期
、
預金基準外金利の上乗せ幅縮小」への取組みを表彰制度の項目とし、法人営業顧客に対す
る採算性意識醸成に繋がっております。
こうした定性面の取り組みに加え、取引の採算性を示す「RACAR」を基準に行内で取引方
針を議論する仕組みを構築すべく、2018 年度下期に RACAR の改善度合いを表彰制度へ試行
導入いたしました。
2019 年度上期は、
「受入手数料の減免額改善」や「集金訪問回数の減少・廃止」は 47 件、
「定期預金基準外金利の上乗せ幅縮小先」は 58 件となりました。また、2019 年度より法人
部門 RAROA の 2017 年度対比＋0.02 ポイントを KPI に掲げ、採算性を意識した法人営業活動
を展開しておりましたが、2019 年 9 月末の法人部門 RAROA は、2017 年度対比▲0.12 ポイン
トの 1.071％となりました。
(b)住宅ローンの採算性向上に向けた取組み
住宅ローン単体での採算改善に加え、家計取引等の付随取引による総合採算の改善に取
り組んでおります。
住宅ローン単体での採算改善につきましては、ポート分析や収益分析による採算管理を
行い、分析結果につきましては、信用リスク管理規程に基づき、経営報告を行うとともに、
適用金利の適正化やデフォルト抑制のために初期与信審査モデルへ反映させる等、採算性
改善に取り組んでおります。
総合採算の改善につきましては、お客さまのライフイベントに基づく、営業活動を展開
することで、住宅ローンの総合採算の改善に取り組んでまいります。
(c)リスク・コントロールを重視した事務管理
2018 年度から表彰制度「業務管理表彰」の減点方式を廃止し、全ての項目を毎月加点す
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る方式で運用しております。また、発生した事務ミスの真因を分析し、再発防止に向けた
事務ミス抑制に対する過度な防止策の負担軽減及び検証作業の削減を図り、生産性の向上
に繋げていくとともに、ミス発生要因分析とリスクガバナンスを重視した運用で取り組ん
でおります。
B.収益意識の醸成に向けた取組み
(a)店舗の採算意識を反映した表彰制度
効率的な営業活動に向けて創意工夫がなされ、全職員が一体となった取組みを促進する
ため、個店毎の収益や経費をより実態に近い計数で表彰制度へ織り込んでおります。
2019 年度下期の表彰項目には「受入手数料減免」
「定期預金基準外金利交渉」「交際費の
予算内執行」を設け、店舗の収益意識醸成を促しております。
(b)本部表彰制度の新設
2018 年 4 月より、これまで取り組んでまいりました「本部業務革新」の流れを汲み、か
つ本計画における施策を反映したうえで、本部業務における収益意識の醸成等を目的とし
た「本部表彰制度」を開始しております。
本制度の効果として①「総労働時間の削減」、②「有給休暇の取得」、③「出張旅費の削
減」、④「印刷量の削減」の 4 項目を数値化し、業務の効率化に対する取組みを「見える化」
しております。さらに、生産性向上に偏ることなく、本部における主たる業務と言える「営
業店対応の質」の向上も目指していくことを目的に、「営業店アンケート」もあわせて実施
し、定性面も加味したうえで運営しております。
本制度の運営により、①「総労働時間」は前年同期比▲5.9％、②「有給休暇の取得率」
は前年同期比+14.6％、③「出張旅費」は前年同期比▲17.7％、④「印刷量」は前年同期比
▲22.7％となり、収益意識等の醸成に繋がっているものと認識しております。
③経費の統制
Innovation1 で展開しております、専門性の高いコンサルティング業務の成果を十分な収
益に結びつけていくために、経費の統制を通じたボトムラインの極大化を図っております。
A.計画的な設備投資に向けた統制
店舗の統廃合や業務のデジタル化に向けた戦略的な設備投資を実施していくなかにおい
ても、計画的な設備投資を通じて償却負担の抑制に取り組んでおります。
特に償却負担が大きく、導入後もランニングコストが発生する IT 投資につきましては、
経営会議の下部機関である「IT 戦略委員会」において費用対効果を十分に検証するほか、
年間の投資枠管理の徹底に努めており、減価償却費及びランニングコストの削減に向けて、
組織的対応を行っております。
31
B.効果的な物件費支出のための統制
物件費の多くを使用する本部につきましては、
「本部表彰制度」を通じて、収益意識醸成
を図るとともに、厳格な予実管理を実施しております。
こうした意識醸成に加え、2018 年 9 月に抜本的な物件費削減に舵を切っていくために本
部横断的な組織である「経費 PT」を組成しました。本 PT では、既存物件費の費用対効果を
検証するほか、物件費の議論に止まらず、業務の採算性等を検証し、本部部室の統廃合や
業務の見直しなどを抜本的に検討してまいりました。
これらの取組みに加え、店舗統廃合と店舗外 ATM の削減、並びに、IT 投資の統制による
ランニングコストの抑制を通じて、
経費は 2023 年度には 195 億円程度を見据えております。
【経費の状況と見通し】
2018/3 期 2019/3 期 2019/9 期 2021/3 期 2024/3 期
始期 実績 実績 見通し 見通し
経費 227 億円 222 億円 109 億円 210 億円程度 195 億円程度
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(4)グループの総合力向上
当行の主要営業地域である青森県及び函館地区を取り巻く環境は、人口減少などによる
経済規模の縮小が懸念されております。また、当行を含む金融機関におきましては、低金
利環境の長期化によって、今後一層厳しさを増すもとの予想されております。
こうしたなか、当行が地域に貢献していくために求められる役割はますます高度化して
おり、既存の銀行業務の枠組みを超えたソリューションの提供や持続可能な収益の確保の
ため業務の一層の効率化が求められております。
こうした課題に対し、グループの総合力やグループの拡大、さらにはアライアンスの拡
大をもって対処してまいりたいと考えております。
①グループ企業の拡大
創業から事業再生まで一貫した支援・コンサルティング体制のさらなる強化に向け、2018
年 10 月営業を開始したサービサー子会社「みちのく債権回収」は、東北・北海道唯一の銀
行系サービサーとして、他行からも債権買取を行うなど地域に密着した活動を行っており
ます。
②アライアンスの拡大
地域企業の人材不足は深刻化していることから、
2018 年 8 月にヒューレックス株式会社、
2019 年 3 月にパーソルホールディングス株式会社と業務提携契約を締結し、2019 年 10 月
には当行が「有料人材紹介事業」の許可を取得いたしました。人材紹介業務を通じて地域
企業の成長を継続的に支援できるよう取組んでまいります。
33
さらに、2019 年 10 月に青森銀行と包括的な連携に関する検討を開始することについて合
意いたしました。両行はこれまでも業務の効率化等に係る連携を個別に図ってまいりまし
たが、引き続き健全な競争関係を維持しつつ、様々な分野における連携が必要であるとの
認識に至ったものであります。今後、お客様のサービス向上・地域貢献に向けた取組みや
経営の生産性向上に向けた連携の検討を行ってまいります。
34
IV.従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の
進捗状況
１.業務執行に対する監査又は監督の体制の強化
当行は、監査等委員会設置会社であり、取締役は総員 9 名で、うち監査等委員である取締
役は 4 名であります。また、コーポレート・ガバナンスを強化するため、社外取締役の積
極登用を行っており、取締役のうち 5 名は社外取締役であります。さらに、外部有識者を
構成員に含めた「指名・報酬検討会議」を設置しております。
(1)取締役会等
経営の意思決定機能につきましては、月 1 回の「取締役会」及び必要に応じて「臨時取
締役会」を開催し、経営に関する重要事項について意思決定を行っております。
取締役会は、取締役 9 名のうち社外取締役が過半の 5 名を占める体制とし、幅広い見地
からの牽制を強化し、一層自由闊達で建設的な議論・意見交換の場となるよう努めており
ます。このような体制の構築に加え、取締役会の運営につきましては、審議時間の創出、
重要議案への時間の重点配分、社外取締役への事前情報提供と質疑等受付を行っておりま
す。その結果、議論は活発化し、実効性は向上しているものと認識しております。
また、取締役会の更なる実効性向上を目指し、取締役会の機能や体制を自己評価する仕
組みを取り入れ、議論のさらなる活発化などに向けて、運用の改善を図っております。取
締役会の実効性にかかる自己評価の内容や認識した課題につきましては、コーポレート・
ガバナンス報告書への記載や当行ホームページへの掲載により公表しております。
次に、取締役会から委任を受けた事項について協議・決議する機関として、代表取締役
及び本部在籍の役付執行役員で構成する「経営会議」を週 2 回の定例開催及び必要に応じ
て都度開催し、迅速な意思決定を行っております。
また、利益相反が生ずる可能性がある部門相互について、牽制機能が有効に発揮され、
業務及びリスクが全体として適切かつ実効的に機能するよう、本部組織内の執行役員体制
を定めております。
(2)監査等委員会
監査等委員会は、取締役 4 名（うち社外取締役 3 名）で構成され、取締役及び執行役員
の職務の執行を監視・監督しております。さらに、常勤監査等委員は「経営会議」、各種委
員会等へ出席し必要に応じて意見を述べるなど、適切な監査のための権限行使を行ってお
ります。加えて、担当役員以上の決裁済み稟議書は常勤監査等委員へ回付することとし、
執行役員の執行状況を日常的に監視・検証できる体制の整備に努めております。
また、監査等委員会では、
「監査等委員会規程」
、「監査等委員会監査等基準」などを定め、
監査に関する重要な事項について協議、決議を行っております。
さらに、2017 年 10 月より監査部を監査等委員会の直属とし、当行の監査機能を一体とし
35
て担うとともに、独立性が確保される体制を構築しております。
【取締役会の構成】 【監査部の独立性強化】
(3)経営強化計画の進捗状況管理
経営強化計画の確実な達成に向けて、頭取が委員長を務める「収益・ALM 委員会」におい
て、月次で計画の進捗状況を管理しております。
取締役会に対しては、四半期毎に経営強化計画の履行状況について報告を行っておりま
す。
２.リスク管理の体制の強化
当行では、「リスク管理規程」に基づき、統合的リスク管理基本方針並びにリスクカテゴ
リー毎の管理基本方針を定め、組織全体に周知しております。また、年度毎に「リスク管
理方針」並びにその実践計画である「リスク管理プログラム」を策定し、リスク管理の高
度化に向けて継続的に取り組んでおります。
管理面では、各リスクの統括管理部署が、四半期もしくは半期毎に各々のモニタリング
状況を経営会議・取締役会へ報告を行い、リスク全体の統括管理部署であるリスクマネジ
メント部が、「リスク管理プログラム」の進捗状況について、半期毎に経営会議、取締役会
へ報告を行っております。
なお、リスク管理体制の強化、ミドルの牽制機能の強化を目的として、2019 年 4 月に統
合的リスク管理を行う部署として「リスクマネジメント部」を経営管理部から独立させ、
リスク・コミュニケーションの強化、リスクに関する議論を幅広く行う場の創設を目的に、
2019 年 10 月「リスクマネジメント委員会」を新設し、オペレーショナルリスク管理委員会
を吸収しております。
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(1)信用リスク管理強化
信用リスクにつきましては、
「信用リスク管理規程」に基づき、年度毎に「クレジットポ
ートフォリオ管理基準」を策定しております。
「クレジットポートフォリオ管理基準」では、与信集中リスク管理の観点から、「格付別
投融資限度額」「業種管理方針」「対外投融資限度額」を定めており、モニタリング結果を
「収益・ALM 委員会」に報告しております。
さらに、自己査定結果を踏まえた信用リスク分析結果につきましては経営会議に付議・
報告しております。
このような取組みに加え、以下の 2 点に重点的に取り組むことで、全行的に建設的かつ
合理的な議論を活発化させ、金融仲介機能を積極的に発揮できるリスク管理体制を構築し
てまいります。
①業種管理
業種管理につきましては従来の「業種シェアの設定による業種集中の排除」という視点
から一歩踏み込み、一定の業種集中は許容しつつ、管理すべき業種につきましては与信判
断プロセス・期中管理プロセスの合理化・標準化を図ることで、建設的かつ合理的な判断
に努めております。
また、日常の法人営業の質の向上により、
「お客さまの業績管理を共に行う」という観点、
及び最近時の貸出残高の推移等から「不動産賃貸」「医療・福祉」「再生可能エネルギー」
、 、
の各業種に対しては、標準的な業績管理指標について行内で議論し、お客さまの業績管理
のためのツール及びその考え方を文書化したガイドを策定いたしました。
これにより、お客さまの業績の変化を早期に把握し、必要な支援を実施できる法人営業
態勢を目指します。
ツール等につきましては、現在、本部・営業店における具体的な業務フローの検討を行
っており、営業店に対する運用方法の周知期間も含め、本年度中に運用を開始する予定と
しております。
②適用金利決定プロセスの合理化
個社別の適用金利につきましては、与信先との 1 年間の取引方針を決定する「企業審査」
において、「ガイドライン金利（経費率等を勘案した信用格付別の定価金利）」及び個社に
応じた付随取引等の状況を比較・検討し、決定することとしております。その決定プロセ
スにおいては個社に対する具体的な提案内容の目線を加え、個社毎の RACAR 改善を目指し
ております。
今後につきましては、リスク・リターンの考え方の深化・定着を目指し、営業店・本部
間においてより建設的かつ合理的なリスク・コミュニケーションが行われるよう取り組ん
でまいります。
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(2)市場リスク管理強化
市場リスクにつきましては、
「市場リスク管理規程」に基づき、バリュー・アット・リス
ク（VaR）及び評価損益増減、実現損益などの指標を用いて管理しており、年度毎に「市場
リスク管理方針」並びに「市場リスク管理プログラム」を策定し、牽制機能を発揮できる
管理体制を構築しております。
半期毎にリスクリミット、損失限度枠などと、これらに対するアラームポイントを設定
し、日次でモニタリングを行っており、リスク量の状況について、月次で経営会議に、四
半期毎に取締役会に報告しております。
また、有価証券投資につきましては、
「ALM 管理規程」及び「市場ポートフォリオ基本規
程」などに基づき、四半期毎に投融資方針を策定し、月次の収益・ALM 委員会において資産
負債構造の最適化に関する協議や、許容リスクの範囲内において経営の健全性維持と収益
性向上の実現に向けた議論を行っております。
今後においても、リスク・収益・資本のバランスを図るなかで、健全性維持と収益性向
上に努めてまいります。
(3)不良債権の適切な管理
不良債権発生時の対応方法につきましては「債権管理手続」に定め、全行的に周知して
おります。
特に自己査定において実質破綻先以下とし、回収を進める必要のある取引先につきまし
ては「整理貸付先」として指定しております。「整理貸付先」につきましては速やかに面談
をするほか、現況調査を実施するとともに今後の返済計画をヒアリングのうえ、個別の回
収計画を策定し、代位弁済業務から法的手続きなどにつきましては、専門部署が営業店を
サポートしております。
なお、2018 年 10 月より営業を開始した、当行子会社の「みちのくサービサー」に対して、
当行の実質破綻先以下の回収業務の委託を開始いたしました。
さらに、事業再生に関する専門スタッフを 7 名配置し、事業再生や転廃業を支援するこ
とにより、不良債権の発生を抑制しております。
こうした取組みを通じて、貸出債権の健全性維持を図っております。
(4)収益・リスク・資本の一体的な運用
本計画の策定にあたり明示した、「法人営業部門」「個人営業部門」「公金営業部門」「市
場部門」の 4 部門における収益・リスク・資本の目標水準と許容水準対比の状況につきま
しては、四半期もしくは半期毎の定期的なモニタリング指標として活用し、運営すること
で、健全な自己資本比率の維持と、一層の収益力強化の両立を目指しております。
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【本計画におけるフレームワークとアクションプラン】
３.法令等遵守の体制の強化
法令等遵守につきましては経営の最重要事項と位置付け、部店長会議や「役員によるコ
ンプライアンスセミナー」、各種研修などを通じて、全職員へ周知徹底を図っております。
法令等遵守体制の強化・改善並びに実効性向上のため、年度毎にコンプライアンス・プ
ログラムを策定し、その進捗状況について四半期毎にコンプライアンス委員会へ報告する
とともに、半期毎に経営会議・取締役会に報告しております。
また、コンプライアンス委員会ではコンプライアンスに関する規程・マニュアルなどの
改定、マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策、反社会的勢力への対応、情報管理
体制など、組織全般に係る事項について協議するほか、個別事案についても対応の適切性
や再発防止策の検討・検証を行うなど、組織的対応を行っております。
今後も、各種研修などを通じてコンプライアンス・マインドの醸成に努めていくほか、
不祥事件の未然防止対応、反社会的勢力との取引遮断に向けた対応、金融商品販売に係る
モニタリング機能強化と取引ルールの浸透・定着、利益相反管理並びに外部委託先管理な
どを主要な項目として、法令等遵守体制の更なる強化を図ってまいります。
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４.経営に対する評価の客観性の確保
(1)経営監査体制
執行と監督の分離の原則のもと、社外取締役が過半数を占める体制を基本とするととも
に、議論活性化のために取締役会は少人数の体制としております。
取締役会は、優れた人格、見識、能力、豊富な経験とともに高い倫理観を有している者
を選出するという方針のもと、社外取締役として弁護士、公認会計士、上場会社役員歴任
者、金融機関出身者などを選任しており、取締役会全体としては多様な知見、専門性を備
えたバランスのとれた構成を実現しております。
また、監査部は監査等委員会直属とし、監査部門の独立性を強化しております。
さらに、監査等委員でない取締役及び執行役員候補者の指名並びに報酬を協議する機関
として、議長をはじめ過半数を社外メンバーで構成する「指名・報酬検討会議」を設置し、
役員の報酬や選任プロセスの透明性を高めております。
(2)サクセッションプラン
2017 年度より「サクセッションプラン」を導入いたしました。役員登用プロセスをあら
かじめ明示することで、役員人事の透明化を図っております。
執行役員候補者に関しては、部下などによるインタビューのほか、第三者評価を活用し、
360 度評価をいたします。評価結果は、議長をはじめ過半数を社外メンバーで構成する「指
名・報酬検討会議」にて協議しております。
執行役員に登用した後は、個々の能力やポテンシャルに応じた育成計画に基づき、外部
専門家などによるコーチを受け、育成しております。
【サクセッションプランのイメージ図】
５.情報開示の充実
お客さま、株主、そして地域の方々といったステークホルダーの皆さまに、当行の経営
状況や活動内容をご理解いただくために、情報開示の充実に努めております。
決算記者会見を半期毎に開催するほか、東京での機関投資家向け IR と、当行の主要な営
40
業地域での個人投資家向け IR を年 1 回開催しております。さらに定期的に開催しているお
取引先との情報交換会の場においても、当行の経営状況などの紹介を行っております。
ホームページでは、タイムリーディスクロージャーの観点から、積極的なニュースリリ
ースによりスピーディーな情報開示に努めております。
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V.中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を
行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況
１.中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている
地域における地域の活性化に資するための方針
(1)法人営業活動方針
日常的な法人営業活動を通じて、
「お客さまと地域社会の幸福と発展」を前提とした中で
「Win-Win」の関係構築を目指し、徹底してメイン化促進に取り組んでおります。メイン化
促進とは、預貸金はもちろんのこと、企業全ての取引を対象として、最終的には従業員や、
世帯までの取引を含めて、メイン化を図ることとしております。ただし、メイン化促進に
あたっては、他行取引の排除はしないこととしております。
(2)中小規模事業者等に対する信用供与残高及び貸出比率
法人営業戦略ミーティングを軸とした当行独自の法人営業活動の改善を図りながら、創
業から事業再生まで一貫した支援・コンサルティング体制の構築を進めております。
お客さまの営業利益改善支援活動をベースとした法人営業活動、ミドルリスク層へのア
プローチ強化に取り組んできた結果、2019 年 9 月期における中小規模事業者等に対する信
用供与残高は、始期を 260 億円、計画を 143 億円上回り 5,366 億円となりました。また、
総資産に対する中小規模事業者等向け貸出比率は、始期比 0.69 ポイント、計画比 0.99 ポ
イント上回り 24.79％となりました。
【実 績】 （単位：億円）
2018/3 期 2019/9 期 2019/9 期
始期 計画 実績 始期比 計画比
中小規模事業者等
5,106 5,223 5,366 +260 +143
向 け 貸 出
総 資 産 21,187 21,942 21,644 +457 △298
総 資 産 に
24.10% 23.80% 24.79% +0.69 +0.99
対 す る 比 率
※1. 「中小規模事業者等向け貸出」の定義…銀行法施行規則別表第一における「中小企業等に対する貸出」
から、個人ローン及び住宅ローン、当行子会社・関連会社向け貸出、土地開発公社・住宅供給公社・
道路公社向け貸出、政府出資主要法人向け貸出、個人ローン又は住宅ローン以外の個人向け貸出、そ
の他金融機能強化法の趣旨に反するような貸出を除いた貸出としております。
※2. 資金供給手法の多様化の一環として、私募債に積極的に取り組んでいることを踏まえ、中小規模事業
者等向け私募債を信用供与残高に含めております。
※3. 2015 年 4 月 1 日付でみちのくリース株式会社を連結子会社としたことから、本計画では、同社向け貸
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出金 167 億円（2018 年 3 月末残高）を特殊要因として控除し、2018/3 始期の中小規模事業者等向け
貸出残高としております。
２.中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化
(1)中小規模の事業者に対する信用供与の実施体制の整備
①法人営業体制
A.法人営業体制の強化
本計画は、お客さまの本業支援に向け、より高いレベルでの法人営業を展開していく重
要なステージと位置付け、
「営業利益の改善＝本業支援、経営課題などの解決」であるとの
認識のもと、「お客さまの営業利益改善支援活動」を法人営業活動のベースに据え、鋭意継
続して取り組んでおります。
今年度につきましては、法人営業活動の「質」や「実効性」を高めるために、ターゲテ
ィング、戦略ミーティングの対象先等を明確に定めたうえで、PDCA サイクルを検証する取
組みを行っております。
B.女性行員の法人営業部門への積極配置
法人営業部門に従事する女性担当者は、2019 年 9 月末現在 20 名と 2018 年 9 月末より
7 名増えており、今後も引続き法人営業課へ積極的に配置してまいります。女性を中心とし
た多様な人材の職域拡大が図られることで新たな視点での提案が可能となり、活力ある職
場づくりにも繋がるものと考えております。
C.セグメント別営業の再構築
これまで曖昧であった優先取組み先のターゲティング、戦略ミーティング対象先・開催
要領等を具体的に明示し、
「PDCA サイクル」を検証していく取組みといたしました。
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【当行全体ポートフォリオ イメージ図】
【法人営業活動の再構築 イメージ図】
(a)優先取組み先のターゲティング
当行の法人営業ビジネスモデル「営業利益改善支援活動」の実効性を高めるべく、今年
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度の重点取組み事項である「当行メイン先・非メイン先への具体的戦略」を明示し活動の
強化を図っております。
【当行メイン先への重点取組み事項】
①販路拡大に資するビジネスマッチング（販路開拓支援）
②長短バランス改善（キャッシュフローに見合った返済）
③「短期継続融資」対応
④経営者保証ガイドライン活用による経営者等の個人保証に依存しない融資の取組み
※戦略ミーティング開催は原則不要
【当行非メイン先への重点取組み事項】
①販路拡大に資するビジネスマッチング（販路開拓支援）
②「短期継続融資」対応
③メイン先へのシフトを目指す
※戦略ミーティング対象先
→ 顧客ニーズを探り出し、メイン行に先駆けて幅広い提案を行う態勢構築を目指す
（高度化を図る）
(b)戦略ミーティング開催要領
ア．当行メイン先の戦略ミーティング開催は原則不要といたします。
ただし、必要に応じて開催することは可といたします。
イ．当行非メイン先のうち、信用供与残高 50 百万円以上、経営改善支援先を対象先と
いたします。
ウ．戦略ミーティング開催前の前提条件（事前にやるべきこと）として、商流の把握、
事業特性シートの記載、代表者情報等の整備を行うこととしております。
エ．戦略ミーティングのマンネリ化防止・実効性検証体制として、
ⅰ）本部は対象企業の課題に応じた専門チームを組成して、お客さまへの具体的な
提案活動に役に立てるよう積極的に参加いたします（エントリー制）
。
ⅱ）地区本部長、エリア統括店長は、現実味、競争力のある提案内容に繋がるよう、
積極的に戦略ミーティングに参画することとしております。
(c)今後の展開方針について
当行の法人営業ビジネスモデル「お客さまの営業利益改善支援活動」を継続展開してい
くことは不変であり、本活動を発展させ、金融仲介機能の発揮を果たしていくことが当行
の目指すべき姿であります。
課題認識も踏まえ、今年度の重点取組み事項に関する活動の「質」や「実効性」の向上
を図りつつ、当行の収益についても適性に求めることができているのか、収益改善に向け
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て努力しているかなどの意識を高めてまいります。
②人財育成
本計画においては、創業支援、事業承継・M&A などといった専門性の高い分野に、年間で
5 名以上、計画期間累計で約 20 名の職員を外部機関へトレーニーとして派遣してまいりま
す。2019 年 9 月末現在の派遣実績は、累計 11 人となっております。
また、各エリアで開催している法人営業戦略ミーティングにおいて、企業のライフステ
ージ、地域への影響度合い、財務面の課題、事業の継続性などについて総合的に分析して、
お客さまの営業利益改善に向けた実効性のある具体的な支援策を検討しております。この
戦略ミーティングにつきましては、今年度よりエリア内の法人営業課のみならず、エリア
を越えた共同開催や法人営業担当以外の職員の参加など、行員の目利き力向上に繋げてお
ります。
なお、2019 年 9 月末において、専門的な資格を保有する職員数は、中小企業診断士 9 名、
農業経営アドバイザー試験合格者 18 名、医業経営コンサルタント試験合格者 1 名、医療経
営士 3 級試験合格者 10 名、介護福祉経営士 2 級試験合格者 2 名などとなっております。
③法人営業体制における「北進」戦略
函館地区につきましては、地元と位置付け 7 ヶ店を配置しており、本州に本店を置く銀
行の中で最大のネットワークを有しております。旗艦店である函館営業部を 2017 年 9 月に
新築建替えするなど、店舗整備や人員配置など、重点的に経営資源を投入してまいりまし
た。引き続き「青函のリーディングバンク」として、営業活動を展開してまいります。
また、札幌地区につきましては、2030 年度の北海道新幹線札幌延伸を見据えたなかで、
今後、青函圏と札幌圏の関連が強くなっていくものと想定されることから、準地元と位置
付け、営業基盤の拡充に取り組んでおります。
戦略ミーティングを軸としたお客さま本位の法人営業活動は、函館・札幌地区のお客さ
まにおいても、差別化された取り組みとして理解されております。2019 年 9 月期において
事業性貸出残高、事業性貸出先数ともに順調に推移し、着実に実績に結びついております。
④検証体制について
営業店毎の信用供与の状況につきましては、本部関連部にて情報共有とモニタリングを
行う体制を構築しております。
さらに、2016 年 5 月に表明した「ビジネスパートナー宣言」を高いレベルで実践してい
くことを目的とし、金融円滑化推進協議会に代えて推進部門と管理部門を横断した協議体
である「ビジネスパートナー推進協議会」を設置しております。当行の法人営業活動にお
いては「営業推進」と「信用リスク管理」は一体と位置付け、金融仲介機能のベンチマー
クなどの指標を活用しつつ、より高度な PDCA マネジメントを発揮してまいります。
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(2)担保又は保証に過度に依存しない融資の促進その他の中小規模の事業者の需要に対応
した信用供与の条件又は方法の充実
①「経営者保証基本方針」について
経営者保証につきましては、2013 年 12 月に「経営者保証に関するガイドライン研究会」
が公表した「経営者保証に関するガイドライン」の趣旨を踏まえ、経営者等の個人保証に
依存しない融資の一層の促進を図るとともに、保証契約の締結、保証契約の見直し並びに
保証債務の整理について、適切な対応を行うこととし、『経営者保証に関するガイドライ
「
ン』にかかる事務取扱手続」及び「経営状況確認チェックシート」を制定のうえ、行内に
周知し、取組みを展開してまいりました。
また、2016 年 5 月より、地域への明確なコミットとして「ビジネスパートナー宣言」表
明活動を展開しておりますが、それと同時に、お客さまとともに「経営者保証に関するガ
イドライン」の適用を目指していくことについても表明しております。今後もお客さまに
おける「経営者保証に関するガイドライン」の認知度向上と、当行の取組みについての周
知を積極的に行ってまいります。
②ABL への取組み
動産評価会社 3 社と業務提携を行うなど、ABL に積極的に取り組んでおります。
ABL は担保・保証が十分でない要注意先や事業が拡大基調にある取引先への資金繰り安定
化や実態把握に有効的な手法であり、ABL を活用しながら運転資金の供与、資金調達手段の
見直しなど、様々な提案に努めております。
(3)中小規模事業者等に対する信用供与の円滑化
①営業利益改善支援活動
A.「営業利益改善支援活動」の強化
マイカスタマーのうち、営業利益改善のための具体的な提案を実施している先、又は実
施が見込める先を「重点取組先」としており、2018 年 9 月から 2019 年 8 月にかけて、
326 先を選定し活動いたしました（前年比▲36 先）。なお、1 年間の活動評価・成果につき
ましては営業店による自己評価を実施しております。
また、「重点取組先」への取組みは「金融仲介機能のベンチマーク」における当行独自ベ
ンチマークとして活動実績を公表しております。
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【自己評価の内容】
B.「お客さま満足度調査」の継続実施
当行が行う営業利益改善支援活動について、本部職員が直接お客さまを訪問してヒアリ
ング調査を行い、お客さまの立場から、満足度など忌憚のないご意見を寄せていただき、
当行の認識とのギャップを捕捉しております。
今年度は、当行メイン先、戦略ミーティングにおける提案採用先、各種プロダクト提供
先等を対象にヒアリング調査を予定しております。当行の実施している提案についてのご
意見や、課題を抱えるお客さまに対する対応等についての素直なご意見を幅広く頂戴し、
法人営業体制の改善へ活かしていくほか、経営課題の掘り起しや実態把握にも繋げてまい
ります。
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②ミドルリスク層に対するアプローチ強化
創業から事業再生まで一貫した支援体制の構築を掲げるなか、ミドルリスク層は成長予
備軍と位置づけ、支援体制の強化に取り組んでおります。
A.支援方針の策定先拡充
従来の経営改善計画の策定支援を中心とした支援先に加え、ミドルリスク層に相当する
お客さまのうち、支援方針を定め、具体的な活動を実施する先の拡大に取り組んでおりま
す。
経営改善計画の策定と実行を支援する「計画策定支援先」は、計画期間累計で 150 先の
計画に対して、2019 年 9 月末の実績は 145 先となっております。また、具体的な方針を定
めた「支援方針策定先」は、計画期間累計で 350 先の計画に対して、2019 年 9 月末の実績
は 225 先となっております。
B.ミドルリスク層に対するアプローチ強化を評価する指標
支援方針の策定先を拡充する取組みの結果、お客さまに対して行う具体的な支援につき
ましては、評価指標を掲げ、実効性を追及しております。資金繰り支援のほか、販路拡大
支援などの本業支援を行っておりますが、本業支援につきましては、
「経営改善支援割合」
にて法定の改善目標を定めていることから、別途資金繰り支援を実施した先を評価指標と
して掲げて取り組んでおります。具体的には、「短期継続融資」「リファイナンス」
「経営改
善に繋がるニューマネーの貸出」を行った件数を計測し、計画期累計で 400 件を目指して
活動しております。2019 年 9 月末での進捗は 161 件の実績となっ