2021 年 9 月 28 日
各 位
会 社 名 株式会社みちのく銀行
代表者名 取締役頭取 藤澤 貴之
コード番号 8 3 5 0 東 証 第 一 部
問合せ先 執行役員経営企画部長 古村 晃一
（TEL 017-774-1116）
「（第五次）経営強化計画」の承認及び公表について
当行は、「金融機能の強化のための特別措置に関する法律」に基づき、2021 年 4 月から 2024 年
3 月を計画期間とする「経営強化計画」の申請を行っておりましたが、本日、金融庁において計画
の承認が決定されましたのでお知らせいたします。
記
１．計画期間
2021 年 4 月 1 日から 2024 年 3 月 31 日の 3 年間
２．計画内容
別添資料の通り
（１）経営強化計画（ダイジェスト版）
（２）経営強化計画
以 上
経営強化計画（ダイジェスト版）
（金融機能の強化のための特別措置に関する法律第12条）
2021年6月
目次
Ⅰ．前経営強化計画の実績に関する総括 2
Ⅱ．経営強化計画の策定に係る現状認識 4
Ⅲ．第五次経営強化計画の概要 6
Ⅳ．経営の改善のための方策 7
Ⅴ．責任ある経営体制の確立 10
Ⅵ．経営の改善の目標 11
Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化 12
Ⅷ．剰余金の処分の方針 15
1
Ⅰ．前経営強化計画の実績に関する総括
1．主要指標の振返り
【コア業務純益】 （単位：億円） ・ハイライト
2018/3期 2021/3期
実績 計画 実績 始期比 計画比 コア業務純益は、有価証券利息配当金の増加及び経費削減により
コア業務純益 59 63 71 +12 +8 計画達成
貸出金利息 202 207 184 ▲18 ▲23 貸出金利息は、事業性貸出（中小）の利回り低下及び地公体
有価証券利息配当金 67 43 65 ▲2 +22 貸出利息の減少により、計画未達
役務取引等利益 22 36 20 ▲2 ▲16 役務取引等利益は、法人プロダクト及び預かり資産の分野で計画
経費 227 219 200 ▲27 ▲19 を下回り、計画未達
コア業務純益（投信解約差益除き） 15 43 29 +14 ▲14
【業務粗利益経費率】 （単位：億円）
18/3期 2021/3期
実績 計画 実績 始期比 計画比 トップライン項目の減少を経費削減でカバーし、業務粗利益経費率は
経費（機械化関連費用を除く） 182 181 161 ▲ 21 ▲ 20 始期比改善するも、計画未達
業務粗利益 253 259 227 ▲ 26 ▲ 32 主な経費削減要因は、店舗網の見直しや人員配置の適正化など、
うち国債等債券関係損益 ▲ 33 ▲ 24 ▲ 43 ▲10 ▲19 生産性向上の取組みによる
業務粗利益経費率 71.96% 70.02% 70.99% ▲0.97p +0.97p
【中小規模事業者向け貸出残高・比率】 （単位：億円）
18/3期 2021/3期
実績 計画 実績 始期比 計画比 貸出残高は、広域営業の展開等により始期比増加も、中央資本に
中小規模事業者向け貸出残高 5,106 5,356 5,315 +209 ▲ 41 よるM&A関連の大口返済等の影響等もあり、計画未達
同貸出比率 24.10% 24.23% 22.54% ▲1.56p ▲1.69p 総資産に占める貸出比率は、コロナ関連給付金の流入等により、
総資産 21,187 22,107 23,575 +2,388 +1,468
始期比・計画ともに下回る
【経営改善支援等取組先割合】 （単位：先）
18/3期 2021/3期
実績 計画 実績 始期比 計画比
経営改善支援等取組先割合は、本業支援の取組み強化により、
計画達成
経営改善支援等取組先割合 7.05% 9.60% 10.22% +3.17p +0.62p
支援先数
支援先数についても、事業承継・M&Aやビジネスマッチング等の
595 845 842 +247 ▲3
取組み強化により、始期比大幅に増加
取引先企業総数 8,445 8,801 8,242 ▲203 ▲559
2
Ⅰ．前経営強化計画の実績に関する総括
2．独自KPIの振返り
創業支援による雇用創出数（3か年累計） ミドルリスク層への支援先数（3か年累計）
単位：人 単位：件、先
510
2,342
資金繰り支援実施先 計画400件
計画2,000人
1,796
支援方針策定先 計画350先
計画策定支援先 計画150先
235
942
355
257
71
144108 145 152
2019/3期 2020/3期 2021/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期
組織的な取組みにより、当初2か年で計画値の約9割を達成。 経営改善支援の推進により、3指標とも計画を達成。
2021/3期はコロナ感染拡大の影響で創業件数が減少したが、 特に資金繰り支援については、コロナ関連の取組強化により
3か年累計で計画を達成。 2021/3期に大幅に増加。
従来型業務の総労働時間 非金利収益比率※
※役務取引等利益÷コア業務粗利益
361 単位：万時間
単位：％
計画12.0%
340
327
8.6 9.6
計画323万時間以下 7.5
2019/3期 2020/3期 2021/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期
預かり資産、法人役務収益が計画を下回ったことで、非金利収益
本部人員の営業分野へのシフトや、デジタル化等による業務効率化
比率は計画未達。
により、従来型業務の労働時間は計画水準まで減少。
3
Ⅱ．経営強化計画の策定に係る現状認識
1．現状認識と目指すべき姿
地域（当行）を取り巻く環境 当行の強み
・主力営業区域である青森県・函館地域の人口減少、 ・設立以来培ってきた「家庭の銀行」としての個人のお客さまや
マーケット縮小などの構造的な課題 中小規模事業者を中心とする顧客基盤
・少子高齢化による労働力不足や ・営業利益改善支援活動や個人向けコンサルティングなど、
後継者不在企業の増加による企業数の減少 顧客に寄り添った提案・営業活動
・マイナス金利に加え、金融機関同士の ・若手職員や女性など多様な人材が活躍する、活力ある組織風土
競争激化等による貸出金利回りの低下
前計画との繋がり
・第四次経営強化計画において、生産性向上に向けた大改革を推し進めた結果、経営基盤の強化と収益のベースを構築
成果：創業から事業再生までの一貫した支援体制構築、有価証券ポートフォリオの再構築、信用リスク管理体制の強化、徹底した経費統制
➡ 強化した経営基盤をベースに、より成果（収益）に結び付けていくフェーズであると認識
第四次経営強化計画で掲げた想い・金融領域の取組みの継続・強化を図りつつ、
地域課題（事業承継、地域産業の強化、資産形成支援等）の解決支援や、新規事業領域等に取り組んでいくため、以下目指すべき姿を掲げました。
目指すべき姿
「地域に寄り添い、地域のために挑戦し、地域とともに成長し続ける価値創出カンパニー」
4
Ⅱ．経営強化計画の策定に係る現状認識
2．第五次経営強化計画の位置付け
第四次経営強化計画における主な取組み 成果と課題認識 第五次経営強化計画の戦略
コンサルティングクオリティの追求 ・成果 「営業戦略」
法人を起点とした総合的な営業による
お客さまの多様なニーズに応じ、 金融仲介機能の一層の発揮
・創業から事業再生まで一貫した支援体制の整備
本業支援、創業・事業承継支援に取り組み
・みちのく債権回収、地区本部による経営改善・再生支援の取組み ・本業支援、経営改善支援ニーズに対する提案活動
・ライフプランコンサルティング業務の強化 ＝コンサルティング営業の強化 の強化
・デジタル戦略「Michi-Techプロジェクト」による利便性向上 ・法人オーナーや従業員に対する、ライフステージに
・課題
・北海道地区への広域営業展開 応じた最適な提案の実施
コンサルティング営業体制をベースに、金融仲介
機能の発揮と収益力強化の両立 ・法人営業部門への積極的な人員シフトによるお客さま
アライアンスによる主な取組
との接点強化
・SBIマネープラザとの共同店舗の運営開始 法人部門と個人部門の一層の連携や、個社別
取引方針等に基づく、顧客ニーズに応じた提案
・地域商社「オプティムアグリ・みちのく」によるスマート農業の普及支援 「地域戦略」
の強化
・有料職業紹介事業許可取得による人材紹介業参入 地域産業の強化、新たな事業領域の取組み
・アグリ、観光、移住、再生可能エネルギー分野に
対する支援・関与強化
不断の改革推進による生産性向上の追求 ・成果
・ITや人材関連などの新たな事業の検討
物件費の計画達成・営業部門への人員シフト
・店舗網・店舗外ATMの適正化
「基盤戦略」
・コンサルティング拠点への人員シフト ＝経営基盤の強化 持続的な成長に向けた、更なる経営基盤の強化
・個人ローン・保険受付のデジタル化 ・課題
・経費統制の強化による経費構造の抜本的見直し 更なる店舗統廃合の取組み、経費統制の継続、 ・顧客接点の最適化に向けた店舗網の見直しと
業務効率化による営業部門への更なる人員 デジタルの活用
シフト ・業務効率化で生じる人的資源を重点分野にシフト
・SDGs宣言に基づき、地域の社会的課題等の解決に
職員の幸福と活力向上の追求 ・成果 向けた取組みの強化
活力向上・多様な働き方の浸透
・ダイバーシティの推進
・「価値創出プロジェクト」の実施による職員の挑戦意欲の向上 ＝従業員満足度の向上 「人財戦略」
自律性の高い人財の育成
・フレックスタイム勤務制度・テレワーク制度の導入 ・課題
・eラーニング制度の導入 従業員満足度の向上を、職員の主体的な ・ダイバーシティの更なる浸透
・健康経営の実践 取組みや成長に繋げていく ・プロフェッショナル人材の育成
5
Ⅲ．第五次経営強化計画の概要
目指すべき姿 地域に寄り添い、地域のために挑戦し、地域とともに成長し続ける価値創出カンパニー
基本戦略 ＰＬＡＮ１ 営業戦略（地域への価値提供） 基本戦略 ＰＬＡＮ２ 地域戦略（地域への価値創造）
地域に寄り添ったコンサルティング営業の展開 地域の持続的な成長に向けた価値創造への挑戦
地域企業への金融仲介機能の一層の発揮 地域企業の生産性向上・組織化支援
総合的な営業活動の実践による資産運用・形成支援の強化 地域のポテンシャルを引き出す事業領域への挑戦
デジタル技術の活用による顧客サービスの充実 アライアンスの活用による幅広いソリューションの提供
第6次中期経営計画におけるSDGs目標
資産形成支援件数
（つみたて投信・DCの推進件数） 事業性評価に基づく提案件数 SDGs・金融リテラシーセミナー回数
…累計15,000件 …累計2,700件 …累計120回
金融のデジタル化推進
（通帳レス口座・アプリ・みちのくダイレクト稼働件数） 再生可能エネルギー関連新規貸出 女性管理職比率 …2024/3期 30％
…累計140,000件 …累計100億円 女性の本部企画部門配置比率 …同 26％
基本戦略 ＰＬＡＮ３ 人財戦略（自律性の高い人財の創出）
共感を生む組織風土の実現による自律型人財の創出
地域未来の共創あああああああああ 職員の多様なライフスタイルの尊重
職員と組織の相互成長による働きがいと幸福度の向上
プロフェッショナル人財の育成・活躍
基盤戦略（持続的な成長に向けた取組み）
公的資金返済を見据えた財務基盤の強化
生産性向上と経営資源の最適配賦による持続的成長の実現 戦略的な投資と経費適正化による筋肉質な銀行への変革
グループ総合力の発揮
コンプライアンスの高度化 リスク管理態勢の強化
企業理念
コンプライアンス・マインドの浸透・定着・実践 リスク情報資産の活用
重大なリスクの未然防止に焦点を当てたリスクベース・アプローチの高度化 行動指針 統合的リスク管理方針に基づく管理態勢の強化
6
Ⅳ．経営の改善のための方策
・法人営業の推進（各機能の連携による営業推進）
法人から従業員まであらゆるニーズに対応するため、法人を起点とした総合的な営業を展開し、提案の質の向上と提案数の増加を図ります。
法人を起点とした提案の強化
地区本部
地区本部 営業店 お客さまのニーズ
法人顧客の多様なニーズ（融資・ソリューション・オーナー取引・従業
青森・弘前・八戸 総合営業による提案 法人
北海道（函館） ＝
員取引）に対応するため、法人営業、個人営業の担当者に加え、
法人営業・個人営業の連携
資金繰りの改善 地区本部との連携を強化し、最適な提案に取り組みます。
事業計画の策定
経営改善 〈法人営業課〉 事業性融資 事業承継
支援活動 人材採用
法人営業 顧客セグメントに応じた 法
税制対策 地区本部の機能拡充
担当部長 相続等専門的な資産運用の提案を行うライフプランニングコンサルタン
最適な提案 人 オーナー
連携 の ト（LPC）および、事業承継ニーズに対応するための専門職員を
専門性の高い 資産・株式承継
資産運用 お 相続対策 地区本部に順次配置し、スピーディ且つきめ細かな支援に取り組み
〈個人営業課〉 個人ローン
ライフプランニング
客 ます。
コンサルタント 従業員の資産形成支援 さ
（積立投資・ローン） ま
事業承継
従業員 各種ソリューション提案
M&A支援 資産運用 住宅・自動車取得
資産形成（積立投資）
事業承継・M&Aや人材紹介のほか、業務提携先を積極的に活用
事業承継
コンサルタント 法人オーナーの相続等支援 家計収支見直し することで、お客さまの経営課題やライフステージに応じた、ソリューショ
ンの提案に取り組みます。
・本業支援、経営改善支援ニーズに対する提案活動の強化 ・法人ソリューション分野への取組み
個社別取引方針の検討内容 地域課題の解決に対応するため、
金融取引方針 ＜項目＞・資金繰り支援策 重点取組み分野への担当者の増員や地区本部の機能を強化
ミーティング （短期継続融資・折返資金）
・保証制度の活用等 事業承継コンサルタントの
後継者不在企業の増加
地区本部への配置
個社別取引方針に基づく提案活動 街なか再開発 シンジケートローン担当部署への
（1.0回/月以上のコンタクトによる提案 2020年度0.83回/月） 洋上風力促進区域指定 外部トレーニー経験者の配置
業務範囲の拡大によるニーズ対応
質と量の両面から提案を強化し、お客さまの成長支援・経営改善に取り組み 人材採用難 補助金等の活用による支援強化
お客さまへの提案を成果（収益）に結び付けていく 地域の課題に応じたニーズへの対応強化
7
Ⅳ．経営の改善のための方策
・個人営業の推進（各機能の連携による営業推進）
地区本部のLPCや休日営業拠点との連携、非対面チャネルの活用等により、お客さまのニーズに応じた最適な提案を強化します。
法人・個人部門の連携による取組み
地区本部 営業店 お客さまのニーズ
法人営業課と個人営業課との連携強化により、トスアップを重視した
専門性の高い
資産運用 個人ローン
資産運用層 営業活動への転換を図り、法人オーナーや従業員への資産運用・
資産運用 連携
資産を増やす 形成支援への提案数の増加に取り組みます。
ライフプランニング 金融リテラシー強化による （提携証券会社の紹介）
コンサルタント 資産形成支援 個 資産を残す
人 （相続・承継への対応）
の ライフプランニングコンサルタントの拡充
お
休日営業拠点 客 一定の規模以上の資産運用層に対しては、地区本部に増員する
資産形成層
コンサルティング拠点 個人ローン専門拠点 さ LPCへのトスアップや、証券会社との連携を中心に活動を展開し、
ま 資産を創る お客さまのニーズに応じた最適な提案に取り組みます。
エブリデイプラザ 連携 ローンスクエア （住宅・自動車取得）
青森・八戸・弘前
青森・八戸 函館・札幌
（積立投資）
（家計収支見直し）
休日営業拠点の連携
非対面チャネル ローンスクエアとエブリデイプラザの連携営業の拡大や
ニーズ喚起・商品情報発信
WEB受付ローン 電話受付ローン ネットバンキング
取引先法人の従業員への提案強化、インターネット投資信託の利用
投資信託 スマホアプリ「みちぎんアプリ」
自動車・フリー おまとめローン
提携証券会社 公式ＳＮＳ 推進等により、現役層のニーズに対する提案の強化に取り組みます。
カードローン
・資産運用・資産形成支援（預かり資産分野） ・資産形成・家計見直し支援（個人ローン分野） 住宅ローン残高
・提携証券会社の紹介による、株式や債券を 住宅ローン
5,540億円
含めた多様な商品の紹介 ローンスクエアによる専門性の高い提案の実施 5,465億円
資産を
ふやす層 専門スタッフによる対応や、住宅業者との連携強化により
ライフプランニングコンサルタント（ＬＰＣ）・ 預かり資産残高 資産形成ニーズに対する支援強化に取り組みます。
営業店の連携による専門性の高い提案 2021年4月 2024年4月計画
2021年4月 2024年4月計画
3,060億円 ローンスクエア 2021/3期 2024/3期
LPC
2,722億円
職員数 41人 70人 実績 計画
職員数 12人 16人
資産を
のこす層 消費者ローン 消費者ローン残高
・相続を見据えた保険商品等の活用提案
2021/3期 2024/3期
平日に来店が難しい顧客層への取組み 710億円
実績 計画 673億円
平日に来店が難しい顧客層への取組み ローンスクエアの積極活用、法人営業を通じた従業員への
・法人営業課との連携（従業員ニーズ） 提案、非対面商品の提案強化に取り組みます。
資産を
・エブリデイプラザの積極活用
つくる層 家計見直しへの取組み
・ＷＥＢを活用した各種サービス提供
電話受付専用おまとめローンの推進等により、現役層の家計 2021/3期 2024/3期
（ニーズ喚起や商品情報の発信） 実績 計画
収支改善に向けた提案に取り組みます。
8
Ⅳ．経営の改善のための方策
生産性向上と経営資源の最適配賦による持続的成長の実現
事務効率化・業務革新による人員シフト ・デジタル活用による業務効率化
窓口業務を中心に事務効率化を進め、重点分野への人員シフトに取り組みます。 デジタルを活用した業務効率化により、事務量の大幅な削減を図ります。
主なデジタル関連施策 法人インターネットバンキングの導入・活用促進
2021年3月末実績 総人員数1,920人 2024年3月末計画 総人員数1,660人
通帳レス口座への切替推進
260名減
効率化・業務革新による人員捻出 （自然減） 重点分野への再配置 銀行アプリの利用推進
約350名 約90名 ・店舗網の見直しによる顧客接点の最適化
・主な内訳 ・主な内訳
お客さまの利便性に配慮しながら、従来型店舗の見直しを行ないます。
法人向けコンサルティング
窓口業務効率化 約100名 ＋約20名 従来型店舗の見直し計画
（新規業務含む）
個人向けコンサルティング ７５拠点 ６０拠点
本部業務効率化 約100名 ＋約50名 程度
（休日拠点等）
個人営業業務効率化 約130名 事業性融資 ＋約20名
2021年3月末 2024年3月末
物件費の見直しを中心とした経費支出の適正化 SDGsへの取組み
物件費全般の統制を強化し、更なる経費削減に取り組みます。 「みちのく銀行グループSDGs宣言」（2021年4月）
みちのく銀行グループは、「お客さまと地域社会の幸福と発展」を実現すべく、
物件費・OHRの計画
国連が採択したSDGs（持続可能な開発目標）の達成に向け、
80.42% 単位：億円 地域の社会的課題や環境問題の解決に積極的に取り組んでまいります。
77.57%
72.26% １．地 域 社 会 ・ 地 域 経 済 の 発 展 ２．便 利 で 豊 か な 暮 ら し の 実 現
地域課題の解決、付加価値向上への取組み 金融リテラシー向上
79
金融のデジタル化への取組み
77
76
３．地 域 環 境 の 保 全 ４．多 様 な 人 財 の 活 躍 推 進
※機械化関連費用
を含む 気候変動への対応、環境保全、省エネへの ダイバーシティの推進、働き方改革への
2021年度 2022年度 2023年度 ※コア業務粗利益 取組み 取組み
物件費 OHR（対コア業務粗利益） ベース
9
Ⅴ．責任ある経営体制の確立
・業務執行に対する監査又は監督の体制強化 ・地区本部制による体制強化
社外取締役の積極登用による取締役会の実効性向上や 2020年度より地区本部を設置し、地区毎の課題に対する対応や
職務執行に対する監視・監督の強化を図っております。 与信管理の強化に取り組んでおります。
＜設置地区＞青森地区・弘前地区・八戸地区・北海道地区（函館）
取締役会の構成
ポイント 地区本部長
社内取締役 社外取締役
①社外取締役を過半数選任
②取締役会議長と代表取締役を分離 地
区 副地区本部長
（執行と監督の分離）
＜
本
4名 5名 ③社外取締役の選定にあたり、各自が有する 部
知見のバランスを確保 の 資産運用専門職員 事業承継専門職員
組 法人営業担当部長
（LPC） （BSC）
織
個人営業支援 経営改善支援 事業承継
（ライフプランニング） 法人営業統括 M&A支援
指名・報酬検討会議の構成
・頭取及び社外取締役2名で構成 与信管理 経営改善支援
機
・サクセッションプランに基づく第三者機関の評価の活用等により透明性を確保 能
人材育成
・リスク管理態勢の強化
統合的リスク管理の強化を目的にリスクマネジメント部を新設し、管理態勢の強化を図っております。
また、地域に対する適切なリスクテイクを行うべく、業績推進とリスク管理の両立に取り組んでおります。
・リスク管理方針における統括態勢 信用リスク管理
統合的リスク ①事業性融資における推進とリスクのバランス向上 ②信用リスクの抑制・管理強化に向けた取組み
リスク
市場リスク ミドル部門 営業推進部門 ・大口与信管理の強化
マネジメント部
オペレーショナルリスク
審査部 営業本部 地域創生部 ・経営層・地区本部・審査部間での情報共有
信用リスク 審査部 ・審査部への大口先担当者の増員
2020年度より協働で →営業店臨店指導の実施
流動性リスク 市場金融部 「事業性融資に係る基本方針」を策定
・PDCAサイクル ・みちのく債権回収による事業再生への取組み
ポイント
・管理スタンス
①年度毎の「統合的リスク管理プログラム」の策定 ・グループにおける債権回収業務の一元化
・審査・採算性の検証
②リスクマネジメント部による各リスクの2次評価の実施 ・人材交流による職員の与信管理能力の向上
・与信集中管理 等
10
Ⅵ．経営の改善の目標
・コア業務純益は、計画終期である2024年3月期に、始期を1億円上回る72億円を計画しております。
また、当行が重視する投信解約差益を控除したコア業務純益は、始期比5億円増の34億円を計画しております。
・業務粗利益経費率は、始期比5.67p改善し、65.32％を計画しております。
単位：億円
コア業務純益 （単位：億円）
2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 始期からの 71 72
始期 計画 計画 計画 改善幅
コア業務純益 71 47 55 72 +1 55
47
（投信解約差益除きコア業務純益） 29 23 31 34 +5
（31） （34）
（29）
※コア業務純益=業務純益+一般貸倒引当金繰入額-国債等債券損益〔金融派生商品損益(債券関係)を含む〕 （23）
2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
コア業務純益 投信解約差益除きコア業務純益
単位：億円
業務粗利益経費率（OHR） （単位：億円） 73.01%
70.99% 70.37%
2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 始期からの
始期 計画 計画 計画 改善幅 65.32%
経費（機械化関連費用を除く） 161 161 157 155 ▲6
業務粗利益 227 221 223 237 +10 161 161
業務粗利益経費率 70.99％ 73.01% 70.37% 65.32% ▲5.67p 157
155
※1:業務粗利益経費率=(経費-機械化関連費用)/業務粗利益
※2:機械化関連費用には、事務機器等の減価償却費、機械賃借料、及びアウトソーシング費用(システム共同化等運営費用) 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
等を計上。 経費（機械化関連費用を除く） 業務粗利益経費率
11
Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化
・中小規模事業者等向け貸出は、2024年3月期に始期比134億円増加の5,449億円、
また、総資産に対する比率は、始期比0.29p改善の22.83%を計画しております。
・経営改善支援等取組先割合は、2024年3月期に始期比1.99p向上の13.94％を計画しております。 単位：億円
22.90% 22.83%
22.54% 22.64%
中小規模事業者等向け貸出比率 （単位：億円）
5,449
2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 始期からの 5,315
5,376 5,398
始期 計画 計画 計画 改善幅
中小規模事業者等向け貸出 5,315 5,376 5,398 5,449 +134
総資産 23,575 23,744 23,569 23,863 +288
総資産に対する比率 22.54% 22.64% 22.90% 22.83% +0.29p 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
中小規模事業者向け貸出 総資産に対する比率
経営改善支援等取組先割合 （単位：先）
2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 始期からの 単位：先
始期 計画 計画 計画 改善幅
1,176
①創業・新事業開拓支援 265 267 283 306 +41 1,045 1,107
985
②経営相談 450 494 529 564 +114
③事業再生支援 111 116 116 116 +5 13.94%
④事業承継支援 118 120 130 140 +22 13.22%
⑤担保・保証に過度に依存しない 12.58%
41 48 49 50 +9
融資促進 11.95%
合計(経営改善支援等取組先数) 985 1,045 1,107 1,176 +191
取引先の企業の総数 8,242 8,308 8,371 8,434 +192
経営改善支援等取組先割合 11.95% 12.58% 13.22% 13.94% +1.99p 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
担保・保証に過度に依存しない融資促進
※ 前計画から項目の定義やカウント方法を変更しており、2021/3（始期）における経営改善支援等取組先数は、 事業承継支援
変更後の定義でカウントした実績を記載しております。 事業再生支援
経営相談
（前計画からの主な変更点） 創業・新事業開拓支援
①創業・新事業開拓支援： 創業2年目以降の計画再策定や再策定に伴う金融支援を追加 経営改善支援等取組み先割合
②経営相談 ： ビジネスマッチングのカウント定義の見直し、及び経営改善支援対象先数を追加
12
Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化
・顧客ニーズに応じた最適な提案の実施
事業規模やライフステージなどに応じた提案内容の検討と、コンタクト頻度の向上による提案活動の徹底により、信用供与の強化を図ります。
中小企業向け貸出残高（東京支店除き）
顧客ニーズに沿った提案の検討（法人営業戦略ミーティング） 法人営業人員・コンタクトの強化
「本業支援」「顧客理解」 5,062億円 5,510億円
戦略 法人営業課職員の増員
「パートナーシップの確立」が目的のミーティング
ミーティング 2020年4月 2021年4月 2024年4月
対象層：中堅事業者を中心とした層 計画
337人 2021/3期 2024/3期
354人 370人 実績 計画
金融支援（短期継続融資、折返し、条件変更）に
金融取引
特化したミーティング
方針編 法人ソリューション分野収益
中小ミドル先のコンタクト頻度
対象層：中小ミドル層を中心とした幅広い層
2020年度 2021年度以降
700百万円
計画策定支援、金融支援、外部専門家紹介等を
経営改善 390百万円
支援編
目的としたミーティング 0.83回／月 1回／月
対象層：事業再生等に取り組む層（経営改善支援先）
2021/3期 2024/3期
実績 計画
・ビジネスマッチング等ビジネス支援への取組み ・地域企業の人材採用支援への取組み
アフターコロナを見据えたオンライン面談・商談の実施や、提携先との連携による 求人票作成の対象エリアの拡大や、先導的人材マッチング事業の活用により、
広域ビジネスマッチングや海外への販路開拓支援に取り組みます。 経営幹部やハイレベル人材の採用ニーズに対応してまいります。
行内ビジネスマッチング 域外（国内）マッチング 海外販路拡大支援 先導的人材マッチング事業のイメージ
・帯同訪問による面談増加 ・広域連携行とのマッチング ・オンライン商談の実施 地域人材支援事業
・商談会の企画・開催 ・提携先（RCG）のサービ
求人票 サービス
スを活用した越境ECの紹介 提携事業者
作成支援 ラインナップ みちのく銀行 連携
（3社）
強化 拡充
・ウィズコロナに対応したビジネスマッチング・販路開拓支援 ×
地域企業（人材受入企業）
エリアや年収の制限 一定期間のみ
オンライン商談支援やクラウドファンディングの活用など、 を廃止し、全営業 ハイレベル人材を 特に注力するニーズ
エリアの取引先向け 活用したい企業
コロナ禍に対応した販路開拓支援に取り組みます。 に求人票作成支援 向けに、副業 ・経営幹部人材
を実施 サービスを追加 ・専門知識やノウハウを有するハイレベル人材
13
Ⅶ．中小規模の事業者等に対する信用供与の円滑化
・創業支援活動（フォローアップ活動）
本部の創業支援の専門スタッフを中心としたハンズオン型の支援に加え、「創業前の事業計画策定支援」から「創業後の成長支援」までの、創業前後の一貫した
フォローアップ活動により、創業支援を通じた地域活性化に取り組んでまいります。
創業支援活動におけるPDCAサイクル
従来の創業支援活動 創業フォローアップ活動
創業計画策定 創業 計画対実績 成長支援 計画再策定
（事業継続） 検証 資金繰り支援
【PLAN】 【DO】 【CHECK】 【ACTION】 【PLAN】
・従来の創業支援活動 ・2021年度以降の創業支援活動
創業前の活動が中心 創業融資＋融資後のフォローアップ活動（セット）
・創業計画の策定 ・創業計画と創業後の進捗状況の検証
・創業融資の実行 ・改善策を一緒に検討し、追加融資や計画の再策定
・事業承継・Ｍ＆Ａ～地域経済を担う中小企業向けサービスの拡充
事業承継やM&Aについて、地域金融機関による親身なアドバイスを受けたいというお客さま向けの、各種支援サービスを構築しております。
幅広いお客さまに高度な専門サービスを提供することにより、地域経済及び雇用の維持発展に貢献してまいります。
事業承継サポート M&Aサポート
事業承継
上位大口層
【上位大口層】
提携事業者の紹介 提携事業者の紹介 2021年5月より「みちのく承継サポートサービス」を開始しました。
（外部コンサル） 年商10億円～ （提携会社） 地区本部配置の専門スタッフが、経営者の良き相談者として、承継プランの
策定を行ってまいります。
みちのく承継サポートサービス 年商５～10億円 みちのくM&Aサービス
（2021年5月開始） （2020年度開始）
経営者への伴走型支援 中規模・小規模層 青函・北東北を中心とした域内マッチング
＋ ＋
M&A
提携事業者の紹介 提携事業者の紹介
～年商5億円
（税理士法人・外部コンサル） （提携会社Webサービス） 2020年度より「みちのくＭ＆Ａサービス」を開始しました。
商圏内（青函・北東北）のマッチング支援により、地域の強みを活かした
自治体と連携した支援 個人事業主
個人事業主層 自治体と連携した支援 事業価値の創出・発展をサポートしてまいります。
〈支援体制の強化〉 各地区本部（青森・弘前・八戸・函館）への事業承継コンサルタントの配置
14
Ⅷ．剰余金の処分の方針
・銀行業としての公共性に鑑み、財務体質の強化を図りつつ安定的な配当を継続していくことにより株主の皆さまへの還元に努めてまいります。
・引き続き、公的資金を有効活用し、地元企業への積極的な信用リスクテイクに努めるとともに、収益力の強化および業務の効率化による
利益剰余金の積み上げを図ってまいります。
利益剰余金の推移
〔実績〕 (単位:億円)
2009/3期 2010/3期 2011/3期 2012/3期 2013/3期 2014/3期 2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期
当初始期 (1年目) (2年目) (3年目) (4年目) (5年目) (6年目) (7年目) (8年目) (9年目) (10年目) (11年目) (12年目)
利益剰余金 25 41 54 62 87 102 131 164 192 209 206 155 168
当期純利益 ▲ 268 20 18 14 31 32 37 45 35 26 6 ▲44 19
〔計画〕
2022/3期 2023/3期 2024/3期
(13年目) (14年目) (15年目)
利益剰余金 175 188 212
当期純利益 13 18 30
※社外流出については、普通株式の配当は1株あたり中間配当10円、期末配当10円、また、A種優先株式は定款及び発行要領の定めに従った配当を予定。
15
経営強化計画
（金融機能の強化のための特別措置に関する法律第 12 条）
2021 年 6 月
I． 前経営強化計画の実績についての総括 ................................................ 1
1． 経営環境 ......................................................................... 1
2． 前経営強化計画の総括 ............................................................. 1
3． 収益性を表す指標（コア業務純益） ................................................. 6
4． 業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率） ....................................... 8
5． 中小規模事業者等に対する信用供与残高及び貸出比率 ................................. 8
6． 地域経済の活性化への貢献を示す指標に対する実績 ................................... 9
II． 経営強化計画の実施期間 ........................................................... 9
III． 経営強化計画の終期において達成されるべき経営の改善の指標 ........................ 9
1． 収益性を示す指標（コア業務純益） ................................................ 10
2． 業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率） ...................................... 10
IV． 経営の改善の目標を達成するための方策 ............................................ 11
1． 当行の現状と課題認識 ............................................................ 11
2． 第五次経営強化計画の概要 ........................................................ 11
V． 従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項 ................. 17
1． 業務執行に対する監査又は監督の体制の強化の方策 .................................. 17
2． リスク管理の体制の強化のための方策 .............................................. 18
3． 法令等遵守の体制の強化のための方策 .............................................. 21
4． 経営に対する評価の客観性の確保のための方策 ...................................... 22
5． 情報開示の充実のための方策 ...................................................... 22
VI． 中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている地域におけ
る経済の活性化に資する方策 ........................................................ 22
1． 中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている地域における
地域の活性化に資するための方針 .................................................... 22
2． 中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化の方策 .................................. 24
3． その他主として業務を行っている地域における経済活性化に資する方策 ................ 27
VII． 剰余金の処分の方針 ............................................................. 33
1． 配当についての方針 .............................................................. 33
2． 役員に対する報酬及び賞与についての方針 .......................................... 33
VIII． 財務内容の健全性及び業務の健全かつ適切な運営の確保のための方策 ................ 34
1． 経営管理に係る体制（内部監査等） ................................................ 34
2． 各種リスクの管理状況並びに今後の方針等 .......................................... 34
IX． 協定銀行が現に保有する取得株式等に係る事項 ...................................... 35
X． 機能強化のための計画の前提条件 ................................................... 37
I． 前経営強化計画の実績についての総括
1． 経営環境
前経営強化計画（2018 年 4 月～2021 年 3 月）期間の世界経済は、新型コロナウイルス
感染症の拡大以降、大幅に落ち込み、日本国内においてもリーマン・ショックを上回る
マイナス成長となりました。緊急事態宣言解除後は、緩やかな回復基調にありましたが
業種間にばらつきがあり、新型コロナウイルス感染症の再拡大のリスクは、家計・企業の
行動を慎重化させる状況が続いております。
当行の主要営業地域である青森県ならびに函館地区の地域経済においても、長引く新型
コロナウイルス感染症の影響から厳しい状況が続いております。各種支援策等により、
生産や個人消費に一部持ち直しの動きが見られますが、観光業や飲食業の需要は回復に
至っておらず、景気はコロナ禍以前の水準まで回復していない状況にあります。
こうしたなか、当行は、地元の中小企業の資金繰り支援等に積極的に取り組んでまいり
ましたが、マイナス金利政策以降、貸出金利息収入の減少に歯止めを掛けることが出来ず、
想定した収益の改善には至りませんでした。
【各種経済指標】
2018/3 末 2019/3 末 2020/3 末 2021/3 末
実績 前提 実績 前提 実績 前提 実績
無担コール翌日物 (%) ▲0.06 ▲0.05 ▲0.06 ▲0.05 ▲0.07 ▲0.05 ▲0.04
TIBOR3 ヶ月 (%) 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06
新発 10 年国債利回り (%) 0.04 0.05 ▲0.095 0.05 0.00 0.05 0.12
為替相場（円/ドル） (円) 106 110 110 110 108 110 110
日経平均株価 (円) 21,454 23,000 21,205 23,000 18,917 23,000 29,178
2． 前経営強化計画の総括
前計画においては、目指すべき姿を『地域の豊かさを引き出すベストパートナー』とし、
当行が将来に亘って地域を支えていくための大胆な改革＝Innovation が必要であるという
認識に基づき、3 つの主要戦略「Innovation1 コンサルティングクオリティの追求」
「Innovation2 職員の幸福と活力向上の追求」
「Innovation3 不断の改革推進による生産
性向上の追求」と、「ESG への取組み強化」「グループ総合力の向上」「強靭な経営基盤の
構築」の基盤戦略のもと、様々な施策に取り組んでまいりました。
（1）各戦略における取組み
①Innovation1 コンサルティングクオリティの追求
A.法人営業体制
「創業から事業再生まで一貫した支援・コンサルティング体制の構築」を掲げ、戦略
1
ミーティングを軸とした「お客さまの営業利益改善支援活動」を活動のベースに据え、
本業支援の取組強化を図ってまいりました。
具体的には企業のライフステージに応じたコンサルティングを実践するため、地域創生
部内に「創業・事業承継支援室」「経営コンサルティング室」「ビジネス成長支援室」を
、 、
設置したほか、事業再生支援を一層強化するため、2018 年 6 月に東北・北海道地区に本拠
を置く唯一の銀行系サービサーである「みちのく債権回収株式会社（通称 みちのくサー
ビサー）
」を当行全額出資により設立いたしました。
また、2020 年 4 月には、青森・弘前・八戸・北海道（函館）地区の各営業拠点に「地区
本部」を設置し、地区の法人営業を統括する人材や資産運用分野の専門人材を配置した
ことで、地域の実態に即した、迅速なソリューションの提供が可能となりました。
加えて、函館地区および北海道新幹線延伸を見据えた札幌地区への広域営業展開に取り
組んだことで、幅広い業種の顧客基盤の拡大に繋がったほか、中小規模事業者向けの貸出
残高も堅調に推移いたしました。
このほか、地域活性化に向けた取組みとしては、2018 年 1 月に青森県の強みであるアグ
リビジネスの支援強化のため、株式会社オプティムと「金融×農業×IT 戦略的包括提携」
を締結し、地域商社「株式会社オプティムアグリ・みちのく」を設立したほか、再生可能
エネルギー、医療・介護分野や、アライアンスを活用した海外ビジネス支援の強化にも
取り組んでまいりました。
B.個人営業体制
「ライフプランの実現に向けたコンサルティングの実践」を掲げ、お客さまそれぞれの
ライフステージに応じたあらゆる金融ニーズのサポートを行うため、コンサルティング
体制の整備に取り組んでまいりました。
資産運用、資産形成支援の取組みでは、休日コンサルティング営業拠点であるエブリデ
イプラザの開設および専門職員であるライフプランニングコンサルタント（ LPC）を
各地区本部に配置し、積立投資を中心とした資産形成に関する提案から、相続等の資産運
用等のニーズをお持ちのお客さまへの提案まで、幅広いニーズへの対応に取り組んでまい
りました。
また、株式会社 SMBC 日興証券及び株式会社 SBI 証券と顧客紹介に関する業務提携を
締結し、北海道地区では株式会社 SBI マネープラザと開設した、共同店舗「みちのく銀行
SBI マネープラザ函館」による金融商品仲介に取り組んでおります。より専門的なニーズ
への対応が可能な体制を構築したことで、お客さまの相談件数は順調に推移しております。
従来より当行の強みである住宅ローンを中心とした個人ローンについては、よりお客さ
まや住宅関連業者との接点を強化すべく、個人ローン専門拠点であるローンスクエアの
機能強化や札幌地区への新設など、積極的にお客さまのニーズを取り込んだことにより、
住宅ローンを中心に大幅に残高が増加いたしました。
2
②Innovation2 職員の幸福と活力向上の追求
改革の担い手である職員一人ひとりの「幸福と活力向上の追求」を目指し、
「やりがいの
醸成」「柔軟な働き方の実現」「ダイバーシティの推進」 「健康経営の推進」に向けた、
、 、 、
各種施策に取り組んでまいりました。
具体的には、やりがいの醸成のための「キャリアチャレンジ制度の拡充」や e ラーニン
グの導入により、意欲のある職員がチャレンジする企業風土の実現に取り組んだほか、
働き方改革の一環として、フレックスタイム勤務制度、テレワーク勤務制度の導入や、
ドレスコードの見直し等を行いました。
また、ダイバーシティ推進やワーク・ライフ・バランスを重視した労働環境構築の取組
みにより、女性管理職比率や法人営業課への女性配置、障がい者雇用率の向上に加え、
有給休暇取得率の向上が図られました。
これらの取組みにより、従業員満足度が本部職員・営業店職員とも年々向上しており、
活力ある組織の実現に着実に繋がっているものと認識しております。
③Innovation3 不断の改革推進による生産性向上の追求
地域やお客さまに貢献するコンサルティング体制の充実に向け、休日営業拠点の拡充や
非対面チャネルの強化を図るとともに、業務の効率化や店舗・ATM ネットワークの適正化を
図り、創出した人員については、営業部門への再配置を行いました。
特に店舗ネットワークについては、従来型営業拠点数を計画始期の 94 拠点から計画終期
で 75 拠点まで削減を図り、計画を上回る取組みを行いました。
また、経費統制については、 投資の適正化に加え、
IT 物件費全般の見直しを行った結果、
計画終期の業務粗利益経費率（コア業務粗利益ベース）は、始期比で改善し、強固な経営
基盤の構築に繋がりました。
(2)資産・負債・純資産の状況（単体ベース）
主要勘定のうち、貸出金は地元の中小規模事業者向け貸出や住宅ローンを中心に増加
した結果、3 年間で 1,943 億円増加し、1 兆 7,212 億円となりました。
また、預金については、コロナ関連の給付金の流入等により、個人預金、法人預金とも
増加し、3 年間で 1,569 億円増加の 2 兆 1,100 億円となりました。
有価証券残高は、安定的な収益確保に向けたポートフォリオの再構築を行った結果、3 年
間で 1,681 億円減少の 1,855 億円となりました。
純資産については、2020 年 3 月期の当期純損失の計上などにより、始期比で 38 億円
減少の 856 億円となりました。
3
【資産・負債・純資産の推移（単体）
】 （単位：億円）
2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期 2021/3 期
始期比 計画比
実績 実績 実績 計画 実績
資産 21,187 21,126 21,663 22,107 23,575 +2,388 +1,468
うち貸出金 15,269 15,377 16,799 16,530 17,212 +1,943 +682
うち有価証券 3,536 2,308 1,667 3,400 1,855 ▲1,681 ▲1,545
負債 20,293 20,267 20,877 21,143 22,718 +2,425 +1,575
うち預金 19,531 19,717 19,847 20,472 21,100 +1,569 +628
純資産 894 859 786 963 856 ▲38 ▲107
うち当期純利益 26 6 ▲44 40 19 ▲7 ▲21
(3)収益の状況（単体ベース、3 年間累計）
コア業務純益は、3 期間累計計画を 41 億円下回りました。
資金利益が計画を 57 億円下回り、役務取引等利益が計画を 34 億円下回ったことを主な
要因として、コア業務粗利益が計画を 77 億円下回りました。一方、経費は、人件費が計画
を 20 億円下回り、物件費が計画を 12 億円下回った結果、全体で計画を 35 億円下回りまし
た。
経常利益は、3 期間累計の有価証券関係損益（国債等関係損益＋株式関係損益）が計画を
81 億円下回ったほか、与信費用（一般貸倒引当金繰入額＋不良債権処理額）が計画を 20
億円上回ったことなどにより、計画を 139 億円下回りました。
当期純利益は、2020 年 3 月期の赤字計上等により、3 期間累計で 19 億円の損失となり、
計画を 129 億円下回りました。
4
【損益状況の推移（単体）】 （単位：億円）
2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期 3 期間 3 期間
計画比
実績 実績 実績 累計計画 累計実績
業務粗利益 234 199 227 753 660 ▲93
[コア業務粗利益] 258 228 271 834 757 ▲77
資金利益 226 203 250 736 679 ▲57
役務取引等利益 22 22 20 98 64 ▲34
その他業務利益 ▲15 ▲25 ▲43 ▲78 ▲83 ▲5
(うち国債等関係損益) ▲24 ▲29 ▲43 ▲81 ▲96 ▲15
経費 222 209 200 666 631 ▲35
(うち人件費) 116 108 105 349 329 ▲20
(うち物件費) 92 88 80 272 260 ▲12
一般貸倒引当金繰入額 ▲0 7 ▲0 0 7 +7
業務純益 11 ▲18 28 85 21 ▲64
[コア業務純益] 36 18 71 166 125 ▲41
臨時損益 0 ▲14 ▲8 52 ▲22 ▲74
(うち不良債権処理額) 13 14 11 25 38 +13
(うち株式関係損益) 12 ▲0 ▲1 77 11 ▲66
経常利益 12 ▲32 20 139 0 ▲139
特別損益 ▲1 ▲8 ▲2 ▲5 ▲11 ▲6
税引前当期純利益 10 ▲41 17 134 ▲14 ▲148
法人税、住民税及び事業税 1 ▲0 1 18 2 ▲16
法人税等調整額 2 3 ▲3 6 2 ▲4
当期純利益 6 ▲44 19 110 ▲19 ▲129
※1. コア業務粗利益＝業務粗利益－国債等債券損益〔金融派生商品損益（債券関係）含む〕
※2. コア業務純益＝業務純益＋一般貸倒引当金繰入額－国債等債券損益〔金融派生商品損益（債券関係）含む〕
※3. 不良債権処理額＝貸出金償却＋個別貸倒引当金繰入額＋債権売却損＋偶発損失引当金繰入額－償却債権取
立益
(4)自己資本比率の状況（単体ベース）
2021 年 3 月末は、利益剰余金の積上げによる自己資本の増加に加え、地元向け以外の
貸出や有価証券に関するリスク・アセットコントロールの取組みにより、2020 年 3 月期比
0.29 ポイント改善し、7.70%となりましたが、2020 年 3 月期の赤字決算により始期を下回
りました。
5
2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期
実績 実績 実績 実績
自己資本比率 8.12% 7.75% 7.41% 7.70％
(5)金融再生法開示債権の状況
金融再生法開示債権の残高は、2018 年 3 月期の 199 億円に対して 2021 年 3 月期は 251
億円となり、3 年間で 52 億円増加しました。経営改善支援や再生支援の取組みにより、
債務者区分がランクアップした先もありましたが、債務者区分の下方遷移等の発生により、
全体では残高が増加となりました。
開示債権比率は 2018 年 3 月期の 1.28％に対して 2021 年 3 月期は 1.43％となり、
また、
3 年間で 0.15 ポイント上昇いたしました。
なお、開示債権に対する保全率は 2021 年 3 月期において 77.8％となり、引き続き一定
の水準を維持しております。
【金融再生法開示債権の推移】 （単位：億円）
2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期
始期比
実績 実績 実績 実績
破産更生債権及び
52 61 88 73 ＋21
これらに準ずる債権
危険債権 138 153 121 131 ▲7
要管理債権 9 7 11 46 +37
開示債権合計 199 222 221 251 +52
開示債権比率 1.28% 1.42% 1.29% 1.43% +0.15p
保全率 92.9% 92.9% 90.9% 77.8% ▲15.1p
3． 収益性を表す指標（コア業務純益）
長引くマイナス金利の影響等から、2021 年 3 月期の貸出金利回りが計画を 0.18 ポイン
ト下回ったことなどにより、貸出金利息は計画を 23 億円下回りましたが、有価証券利息
配当金が増加したことで、資金利益は計画を 3 億円上回りました。一方で、預かり資産
販売手数料や法人役務収益の計画未達により、役務取引等利益が計画を 16 億円下回った
結果、コア業務粗利益は計画を 12 億円下回る 271 億円となりました。
一方、経費については、投資の統制や計画を上回る店舗統廃合の取組みにより、計画を
19 億円下回る 200 億円となり、
コア業務純益は計画を 8 億円上回る 71 億円となりました。
なお、投信解約差益を除くコア業務純益は 29 億円となり、始期を 14 億円上回りました
が、計画は下回りました。
6
（単位：億円）
2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期 2021/3 期
始期 実績 実績 計画 実績 始期比 計画比
コア業務純益 59 36 18 63 71 ＋12 ＋8
（投信解約差益除き） 15 16 17 43 29 +14 ▲14
※ コア業務純益＝業務純益＋一般貸倒引当金繰入額－国債等債券損益〔金融派生商品損益（債券関係）含む〕
【参考・損益状況の推移（単体）】 （単位：億円）
2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期
実績 計画比 実績 計画比 実績 計画比
業務粗利益 234 ▲9 199 ▲52 227 ▲32
[コア業務粗利益] 258 ▲15 228 ▲50 271 ▲12
資金利益 226 ▲18 203 ▲42 250 +3
うち貸出金利息 197 ▲4 189 ▲15 184 ▲23
うち預金利息 5 ▲1 3 ▲2 1 ▲4
貸出金利回り(%) 1.29 ▲0.02 1.17 ▲0.12 1.09 ▲0.18
預金利回り(%) 0.02 ▲0.01 0.01 ▲0.02 0.00 ▲0.03
預貸金粗利益(%) 1.27 ▲0.01 1.16 ▲0.10 1.09 ▲0.15
うち有価証券利息配当金 33 ▲14 16 ▲29 65 +22
役務取引等利益 22 ▲7 22 ▲11 20 ▲16
その他業務利益 ▲15 +14 ▲25 +1 ▲43 ▲20
（うち国債等関係損益） ▲24 +6 ▲29 ▲2 ▲43 ▲19
経 費 222 ▲2 209 ▲14 200 ▲19
うち人件費 116 ▲1 108 ▲9 105 ▲10
うち物件費 92 ▲1 88 ▲3 80 ▲8
一般貸倒引当金繰入額 ▲0 ▲0 7 +7 ▲0 ▲0
業務純益 11 ▲7 ▲18 ▲46 28 ▲11
[コア業務純益] 36 ▲12 18 ▲37 71 +8
7
4． 業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率）
経費（機械化関連費用を除く）は、経費統制の強化により計画を大きく下回りましたが、
業務粗利益が計画を 32 億円下回りました。
結果、業務粗利益経費率は、始期比で 0.97 ポイント改善し 70.99％となりましたが、
計画を 0.97 ポイント上回り、計画達成に至りませんでした。
（単位：億円）
2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期 2021/3 期
始期 実績 実績 計画 実績 始期比 計画比
経費
182 179 168 181 161 ▲21 ▲20
(機械化関連費用を除く)
業務粗利益 253 234 199 259 227 ▲26 ▲32
うち国債等債券
▲33 ▲24 ▲29 ▲24 ▲43 ▲10 ▲19
関係損益
業務粗利益経費率 71.96% 76.66% 84.41% 70.02% 70.99% ▲0.97p +0.97p
5． 中小規模事業者等に対する信用供与残高及び貸出比率
「営業利益改善支援活動」を軸に、企業のライフステージやニーズに応じた、貸出金や
私募債、ABL 等のニーズに積極的に対応してまいりました。
また、新型コロナウイルス感染症の影響を受けたお客さまに対しては、制度融資や条件
変更など積極的な対応を行いましたが、一方で、中央資本による当行大口先に対する M&A
に関連した借入返済や、設備投資の手控え等の影響を受けたことにより、貸出残高の増加
幅は計画 2 年目以降、縮小傾向となりました。
結果、2021 年 3 月期の中小規模事業者等に対する信用供与残高は、5,315 億円となり、
始期比では 209 億円増加いたしましたが、計画を 41 億円下回りました。
また、総資産に対する中小規模事業者等向け貸出の比率は、コロナ禍における消費の
抑制や給付金流入による預金の増加により総資産が増加し、始期を 1.56 ポイント、計画を
1.69 ポイント下回る 22.54％となりました。
（単位：億円）
2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期 2021/3 期
始期 実績 実績 計画 実績 始期比 計画比
中小規模事業者等
5,106 5,313 5,307 5,356 5,315 +209 ▲41
向け貸出
総資産 21,187 21,126 21,663 22,107 23,575 +2,388 +1,468
総資産に対する比率 24.10% 25.15% 24.49% 24.23% 22.54% ▲1.56p ▲1.69p
8
6． 地域経済の活性化への貢献を示す指標に対する実績
2021 年 3 月末における経営改善支援等取組先は 842 先となりました。廃業による事業者
数の減少等により、取引先の企業の総数は始期比▲203 先の 8,242 先となりましたが、
コンサルティング営業の強化により、経営改善支援等取組先が増加し、取引先の企業の
総数に対する経営改善支援割合は、始期を 3.17 ポイント、計画を 0.62 ポイント上回り
10.22％となりました。
計画を上回った要因は、②経営相談が計画を 20 先上回り 429 先となったこと、④事業
承継支援が計画を 28 先上回り 118 先となったこと等が挙げられます。
【経営改善支援等取組先割合】 （単位：先）
2018/3 期 2019/3 期 2020/3 期 2021/3 期 2021/3 期
始期 実績 実績 計画 実績 始期比 計画比
①創業・新事業開拓
128 234 151 208 143 +15 ▲65
支援
②経営相談 301 398 425 409 429 +128 +20
③事業再生支援 56 69 62 62 111 +55 +49
④事業承継支援 59 90 105 90 118 +59 +28
⑤担保・保証に過度に
51 69 76 76 41 ▲10 ▲35
依存しない融資促進
合計（経営改善支援等
595 860 819 845 842 +247 ▲3
取組先）
取引先の企業の総数 8,445 8,419 8,281 8,801 8,242 ▲203 ▲559
割 合 7.05% 10.21% 9.89% 9.60% 10.22% +3.17p +0.62p
※いずれも 10 月から翌年 3 月まで半年間の計画・実績
II． 経営強化計画の実施期間
本経営強化計画の実施期間は、2021 年 4 月（計画の始期）より 2024 年 3 月（計画の
終期）までといたします。
III． 経営強化計画の終期において達成されるべき経営の改善の指標
前計画においては、経費の削減や有価証券利息配当金の増加により、最終年度のコア
業務純益は計画を上回りました。一方で強化に取り組んだコンサルティング営業について
は、資金利益や役務取引等利益の増強に十分に結びつけることが出来ず、本業の収益性を
示す投信解約差益を除いたコア業務純益は、計画を下回りました。
本計画については、本業の収益力を示す指標として、投信解約差益を除いたコア業務
純益を重視しながら、第四次強化計画で構築した経営基盤をベースに、更なる生産性向上
9
と金融仲介機能を一層発揮することで、以下の目標実現へ向けて取り組んでまいります。
1． 収益性を示す指標（コア業務純益）
（単位：億円）
2021/3 期 2021/9 期 2022/3 期 2022/9 期 2023/3 期 2023/9 期 2024/3 期 始期比
始期 計画 計画 計画 計画 計画 計画 改善額
コア業務純益 71 25 47 28 55 36 72 +1
投信解約差益
29 13 23 16 31 17 34 +5
除き
2． 業務の効率性を示す指標（業務粗利益経費率）
（単位：億円）
2021/3 期 2021/9 期 2022/3 期 2022/9 期 2023/3 期 2023/9 期 2024/3 期 始期比
始期 計画 計画 計画 計画 計画 計画 改善額
経費（機械化関連費
161 81 161 80 157 79 155 ▲6
用を除く）
業務粗利益 227 113 221 114 223 120 237 +10
うち国債等債券関係
▲43 ▲11 ▲22 ▲11 ▲22 ▲11 ▲22 +21
損益
業務粗利益経費率 70.99% 72.26% 73.01% 70.19% 70.37% 65.49% 65.32% ▲5.67p
※1. 業務粗利益経費率＝（経費－機械化関連費用）／業務粗利益
※2. 機械化関連費用は、事務機器等の減価償却費、機械賃借料、及びアウトソーシング費用（システム共同化等運営費
用）等を計上しております。
10
IV． 経営の改善の目標を達成するための方策
1． 当行の現状と課題認識
第四次経営強化計画では、当行が地域で果たすべき役割を具体化させた目指すべき姿と
して「地域の豊かさを引き出すベストパートナー」を掲げ、大胆な改革＝Innovation が
必要であるという認識のもと、大旦な経営資源のシフトによるコンサルティングクオリテ
ィの向上や、職員の幸福と活力向上の追求、経営基盤の強化等に取り組んだ結果、お客
さまに対する支援・相談体制の構築など、一定の成果を得たものと認識しております。
しかしながら、収益面では、長引く低金利環境や新型コロナウイルスによる消費の減退
に加え、貸出先の突発的な経営破綻による与信費用の増加により、当初の計画水準に達す
ることが出来ませんでした。
これらを踏まえ、第五次経営強化計画においては、構築した体制や機能をベースに、
金融仲介機能を一層発揮することで、新型コロナウイルスの影響を受けた地域への支援と、
収益強化の両立を図りながら、強固な経営基盤の構築に繋げてまいります。
2． 第五次経営強化計画の概要
前計画の総括を踏まえ、少子高齢化やマーケットの縮小など構造的な課題に対し、従来
の銀行業の枠組みを超え、地域の未来に必要とされる価値を創り出し、その価値をお客さ
まに届けていくことが、地域と当行の持続的な成長に繋がるとの認識のもと、第五次経営
強化計画では、目指すべき姿を「地域に寄り添い、地域のために挑戦し、地域とともに
成長し続ける価値創出カンパニー」と定めました。
これらを実現するために、営業戦略（地域への価値提供） 地域戦略
、 （地域への価値創造）
人財戦略（自律性の高い人材の創出）の 3 つの基本戦略を掲げ、基盤戦略として、「公的
資金返済に向けた財務基盤の強化」「戦略的な投資と経費適正化による筋肉質な銀行への
、
変革」「グループ総合力の発揮」を掲げております。
、
この 3 つの基本戦略と基盤戦略を着実に実践し、2024 年 9 月に返済期日を迎える公的資
金の返済に向けた利益剰余金の積み上げを図ることが第五次経営強化計画の概要でありま
す。
11
【第五次経営強化計画の概要】
(1) 営業戦略（地域への価値提供）の概要
「地域に寄り添ったコンサルティング営業の展開」を実現するため、
「地域企業への金融
仲介機能の一層の発揮」「総合的な営業活動の実践による資産運用・形成支援の強化」「デ
、 、
ジタル技術の活用による顧客サービスの充実」を掲げ、法人営業部門への積極的な人員
投下によるお客さまとのコンタクト頻度（電話・オンライン等を含む面談）の増加や、
法人営業・個人営業連携の一層の強化による、法人を起点としたオーナー・従業員に
向けた提案活動の強化、非対面チャネル（オンライン・電話等）の活用による現役層の
お客さまとの接点強化等に取り組んでまいります。
また、デジタル技術を活用し、銀行アプリや通帳レス口座の提案や法人・個人向けイン
ターネットバンキングなどの非来店型サービスの利用を推進し、お客さまの利便性向上と
窓口業務のスリム化の両立に取り組んでまいります。
① 法人営業戦略
事業者のお客さまへのコンタクト頻度の増加を図りながら、個社別取引方針に基づく
提案を強化してまいります。
特に、新型コロナウイルス流行の影響による経営環境の変化に対しては、個社毎に最適
な資金繰り改善等の提案を通じ、事業活動をサポートしてまいります。
また、地区本部や本部専門人員の拡充により、拡大する事業承継・M&A ニーズや、シン
ジケートローン等への取組みを一層強化することで、地域や経営者の抱える後継者不在の
12
課題解決や、成長支援に資する資金の供給等にも取り組んでまいります。
地区本部
地区本部 営業店 お客さまのニーズ
青森・弘前・八戸 総合営業による提案 法人
北海道（函館） ＝ 法人営業・個人営業の連携
資金繰りの改善
事業計画の策定
経営改善 〈法人営業課〉 事業性融資 事業承継
支援活動 人材採用
税制対策
法人営業 顧客セグメントに応じた 法
担当部長 最適な提案 人 オーナー
連携 の
専門性の高い 資産・株式承継
資産運用 お 相続対策
〈個人営業課〉 個人ローン
ライフプランニング
客
コンサルタント 従業員の資産形成支援 さ
（積立投資・ローン） ま
事業承継M&A
従業員
支援 資産運用 住宅・自動車取得
事業承継 資産形成（積立投資）
コンサルタント 法人オーナーの相続等支援 家計収支見直し
② 個人営業戦略
法人営業・個人営業の連携による総合的な営業体制に基づき、地区本部のライフプラン
ニングコンサルタント（LPC）や休日営業拠点の連携、非対面チャネルの活用等により、
お客さまのニーズに応じた最適な提案の強化を図ります。
資産運用に関しては、地区本部に配置する LPC の増員や提携先の証券会社の紹介により、
多様なニーズに寄り添った資産運用、相続、資産承継に関する提案を強化するほか、青森、
八戸に設置している休日営業コンサルティング拠点「エブリデイプラザ」や「ローンスク
エア」の連携を強化し、現役層への提案強化を図るなど、お客さまのライフステージに
応じたコンサルティング営業を展開してまいります。
地区本部 営業店 お客さまのニーズ
専門性の高い
資産運用 個人ローン
資産運用層
資産運用 連携
資産を増やす
ライフプランニング 金融リテラシー強化による （提携証券会社の紹介）
コンサルタント 資産形成支援 個 資産を残す
人 （相続・承継への対応）
の
お
休日営業拠点 客 資産形成層
コンサルティング拠点 個人ローン専門拠点 さ
ま 資産を創る
エブリデイプラザ 連携 ローンスクエア （住宅・自動車取得）
青森・八戸・弘前
青森・八戸 函館・札幌
（積立投資）
（家計収支見直し）
非対面チャネル
WEB受付ローン 電話受付ローン ネットバンキング ニーズ喚起・商品情報発信
投資信託 スマホアプリ「みちぎんアプリ」
自動車・フリー おまとめローン
提携証券会社 公式ＳＮＳ
カードローン
13
また、個人ローン（住宅ローン、消費者ローン）については、青森・弘前・八戸・函館・
札幌に設置している専門拠点「ローンスクエア」を中心に、営業の強化や人材育成を図り、
お客さまのライフプラン実現に向けた最適な提案を行ってまいります。
そのほか、これまでに導入した銀行アプリや無通帳口座、インターネットバンキング等
の活用推進や、アプリや SNS を通じた商品や金融情報の提供等を通じ、地域における金融
のデジタル化に積極的に取り組んでまいります。
(2) 地域戦略（地域への価値創造）の概要
主要戦略に「地域戦略」を定め、地域の持続的成長・発展に向け、地域に必要とされる
新たな価値の創造に挑戦してまいります。
地域企業の生産性向上に寄与すべく、当行の持つノウハウを地域企業に提供するコンサ
ルティングサービスを展開するほか、職員が地域の付加価値向上に向けた新規ビジネスの
検討を行う「価値創出プロジェクト」の取組みにより、新たな事業領域への参入も検討
してまいります。
また、職員の外部トレーニー派遣や地域企業への出向派遣を積極的に実施し、専門的な
ソリューションを提供できる体制を強化することで、地域課題の解決に一層貢献してまい
ります。
(3) 人財戦略（自律性の高い人財の創出）の概要
「職員と組織の相互成長による働きがいと幸福度の向上」を掲げ、自己成長意欲や貢献
意欲の高い人材＝自律型人材の創出に取り組みます。キャリア育成支援の強化や多様な
働き方への制度拡充により、従業員満足度の向上を図りながら、企業理念や行動指針への
共感・納得感を高め、多様な人材が活躍する組織を目指します。
適切な人員配置の実現のため、職員一人ひとりが有する業務スキルの可視化を図るほか、
体系的な育成体制や研修の実施により、推進と管理両面での能力向上に取り組みます。
また、ダイバーシティ推進の分野に関しては、ダイバーシティ推進室を中心に、女性の
活躍推進支援や男性の育児参加支援、副業制度の導入等に引き続き取り組んでまいります。
【人財戦略における主な KPI】
2022/3 期 2023/3 期 2024/3 期
計画 計画 計画
女性管理職比率 28.0% 29.0% 30.0%
本部企画部門への女性配置比率 21.0% 24.0% 26.0%
女性の事業性融資担当者数 39 人 46 人 53 人
男性の育児休業取得率 90.0% 95.0% 100.0%
14
(4) 基盤戦略の概要
各基本戦略のベースとして、
「生産性向上と経営資源の最適配賦による持続的成長の実現」
に向けた取組みを展開いたします。
店舗・ATM ネットワークの見直しや各業務の効率化等に取り組むことで、一人あたりの
生産性を高めるとともに、重点部門への更なる人的資源の配賦を進めます。また、財務
基盤の一層の強化を図るため、リスクとリターンのバランスを重視した業務運営や、グル
ープ会社間の連携強化に向けた施策に取り組んでまいります。
これらに加え、物件費を中心とした経費支出の統制をより一層進め、業務粗利益経費率
（対コア業務粗利益）の更なる改善を図ってまいります。
① 経営資源の最適配賦
法人顧客とのコンタクト頻度の増加や、法人営業・個人営業の連携による提案活動の
強化を図るため、店舗ネットワークの見直しや業務効率化を進め、創出した人員について
は、営業分野への再配置を行います。
具体的には、2021 年 3 月末に 75 拠点有する従来型営業拠点を 2024 年 3 月期には 60
拠点程度まで削減するほか、デジタル技術を活用した業務効率化等により人員を創出し、
コンサルティング分野や事業性融資分野等に約 90 名を再配置します。
従業員数については、
2021 年 3 月末の約 1,920 人より、
営業拠点数に合わせた自然減等で、 2024 年 3 月末に 1,660
人程度に減少する計画としております。
また、コロナ禍を契機に従前の業務のあり方を見直し、WEB の活用による行内会議、
研修のオンライン化、お客さまとの WEB 面談等の取組みを一層進めることで、お客さまの
利便性向上と業務効率化の両立に取り組んでまいります。
15
【物件費及びコア業務粗利益経費率の計画】 （単位：億円）
2022/3 期 2023/3 期 2024/3 期
計画 計画 計画
物件費 79 77 76
コア業務粗利益経費率※ 80.42% 77.57% 72.26%
※…経費÷コア業務粗利益（機械化関連費用含む）で算出。法令上の業務粗利益経費率とは異なります。
② 有価証券運用
有価証券運用の基本スタンスは「中長期的に安定的なインカムを得られる有価証券運用」
の継続であり、適切なリスク管理のもと、安定的な収益を確保することで、財務基盤の
強化に取り組んでまいります。
資産配分に関しては国内債券や為替ヘッジ外債を軸に、金利・株価・為替のリスク分散
の考え方に基づき、過去実績など多面的分析から評価損益の安定性、相場急落局面での
損益悪化の抑制を企図した運用方針をとることで安定的な収益獲得を図ります。
また、評価損に関しては、市場環境、評価損益の状況に細心の注意を払いながら運用の
自由度低下や運用効率の悪化に繋がるような過大な含み損とならないようコントロール
してまいります。
③ グループ総合力の発揮
当行グループは、連結対象子会社 4 社（みちのくリース株式会社、みちのく信用保証株
式会社、みちのくカード株式会社、みちのく債権回収株式会社）の連携強化により、地域
のお客さまに向けた最適な金融機能の提供に取り組んでまいります。
みちのくリース株式会社は、当行からの顧客紹介による営業分野での連携のほか、独立
した顧客基盤による地域密着型営業の実践により、当行グループ全体の取引基盤拡大に
寄与しております。今後も相互の顧客紹介等の連携を強化することで、お客さまのニーズ
に即した提案力の強化や、収益力の向上に繋げてまいります。
また、みちのく債権回収株式会社（通称 みちのくサービサー）は、北海道・東北地区
に本拠を置く唯一の銀行系サービサーとして、当行グループ債権の回収業務委託のほか、
他金融機関の債権買取に取り組んでおり、2019 年に当行及び日本政策投資等銀行等が設立
した「地域経済エコシステム支援ファンド」も活用しながら、地域の事業再生支援に取り
組んでまいります。
それぞれの強みを有する子会社との人材交流や内部研修の合同開催等により、人材育成
やスキルアップを図り、一層のグループ総合力の発揮に繋げてまいります。
加えて、銀行業務の枠組みを超えたソリューションの提供も、今後更に重要になると
認識しており、異業種も含めたアライアンスの拡大も検討し、地域のニーズにしっかりと
応えてまいります。
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V． 従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項
1． 業務執行に対する監査又は監督の体制の強化の方策
当行は、監査等委員会設置会社であり、取締役は総員 9 名で、うち監査等委員である
取締役は 4 名であります。また、コーポレート・ガバナンスを強化するため、社外取締役
の積極登用を行っており、取締役のうち 5 名は社外取締役であります。さらに、議長をは
じめ過半数を社外取締役で構成する「指名・報酬検討会議」を設置しております。
取締役会の構成
社内取締役 社外取締役
4名 ＜ 5名
ポイント
①社外取締役を過半数選任
②取締役会議長と代表取締役を分離
（執行と監督の分離）
③社外取締役の選定にあたり、各自が有する
知見のバランスを確保
(1) 取締役会等
経営の意思決定機能については、月 1 回の「取締役会」及び必要に応じて「臨時取締役
会」を開催し、経営に関する重要事項について意思決定を行っております。
取締役会は、取締役 9 名のうち社外取締役が過半の 5 名を占める体制とし、幅広い見地
からの牽制を強化し、一層自由闊達で建設的な議論・意見交換の場となるよう努めており
ます。このような体制の構築に加え、取締役会の運営については、審議時間の創出、重要
議案への時間の重点配分、社外取締役への事前情報提供と質疑等受付を行っております。
その結果、議論は活発化し、実効性は向上しているものと認識しております。
また、取締役会の更なる実効性向上を目指し、取締役会の機能や体制を自己評価する
仕組みを取り入れ、議論のさらなる活発化などに向けて、運用の改善を図っております。
取締役会の実効性にかかる自己評価の内容や認識した課題については、コーポレート・
ガバナンス報告書への記載や当行ホームページへの掲載により公表しております。
次に、取締役会から委任を受けた事項について協議・決議する機関として、代表取締役
及び本部在籍の役付執行役員で構成する「経営会議」を週 1 回の定例開催及び必要に応じ
て都度開催し、迅速な意思決定を行っております。
また、利益相反が生ずる可能性がある部門相互について、牽制機能が有効に発揮され、
業務及びリスクが全体として適切かつ実効的に機能するよう、本部組織内の執行役員体制
を定めております。
17
(2) 監査等委員会
監査等委員会は、取締役 4 名（うち社外取締役 3 名）で構成され、取締役及び執行役員
の職務の執行を監視・監督しております。さらに、常勤監査等委員は「経営会議」、各種
委員会等へ出席し必要に応じて意見を述べるなど、適切な監査のための権限行使を行って
おります。加えて、担当役員以上の決裁済稟議書は常勤監査等委員へ回付することとし、
執行役員の執行状況を日常的に監視・検証できる体制の整備に努めております。
また、監査等委員会では、
「監査等委員会規程」
、「監査等委員会監査等基準」などを定め、
監査に関する重要な事項について協議、決議を行うほか、2017 年 10 月より監査部を監査
等委員会の直属とし、当行の監査機能を一体として担うとともに、独立性が確保される
体制を構築しております。
(3) 経営強化計画の進捗状況管理
経営強化計画の確実な達成に向けて、
「経営会議」や「収益・ALM 委員会」において、
月次で計画の進捗状況を管理しております。また、取締役会に対しては、四半期毎に経営
強化計画の履行状況について報告を行っております。
2． リスク管理の体制の強化のための方策
当行では、「リスク管理規程」に基づき、統合的リスク管理基本方針並びにリスクカテ
ゴリー毎の管理基本方針を定め、組織全体に周知しております。また、年度毎に「リスク
管理方針」並びにその実践計画である「統合的リスク管理プログラム」を策定し、リスク
管理の高度化に向けて継続的に取り組んでおります。
管理面では、各リスクの統括管理部署が、四半期もしくは半期毎に各々のモニタリング
状況を経営会議・取締役会へ報告を行い、リスク全体の統括管理部署であるリスクマネジ
メント部が、「統合的リスク管理プログラム」の進捗状況について、経営会議、取締役会へ
報告を行っております。
18
(1) 不良債権の適切な管理
審査部人員の増員及び管理体制の強化により、不良債権発生防止と適切な管理に努めて
おります。
審査部担当業務 人数 前年比
審査グループ 地区担当 6名 ▲1 名
大口・グループ重点先担当 3名 0名
大口要注意先・医療介護担当 3名 ＋3 名
企業支援室 7名 0名
企画グループ 8名 0名
合計（部長 1 名・副部