2021年３月19日
各 位
会 社 名 株式会社 山形銀行
代表者名 取締役頭取 長谷川 吉茂
（コード番号 ８３４４ 東証第一部）
問合せ先 経営企画部長 笹 浩行
(ＴＥＬ 023 - 623 - 1221)
第20次長期経営計画「Transform」の策定について
株式会社山形銀行（頭取 長谷川 吉茂）は、今後3年間（2021年4月～2024年3月）を計画期間と
する第20次長期経営計画「Transform」(以下、「新長計」という)を策定しましたので、その概要に
ついて下記のとおりお知らせいたします。
記
１． 名称
Transform
２． 計画期間
3年間 （2021年4月～2024年3月）
３． 長期ビジョン（10年後の目指す姿）
お客さまの価値を共に創造し、地域ポテンシャルを最大化する、金融・産業参画型
ハイブリッドカンパニー
４． 計画の位置づけ
2030年の長期ビジョンに向けたフェーズ1として、コロナ禍からの地域経済・企業経営の
回復支援を行うとともに、持続可能なビジネスモデルとしての金融・産業参画型ハイブリッド
カンパニーを目指すための期間と位置付けております。
５． 策定の背景および計画のねらい
○ 人口減少や少子高齢化に伴う地域経済の縮小や低金利環境の長期化による利鞘の縮小により、
当行を取り巻く環境は厳しさを増しており、加えて新型コロナウイルス感染症の拡大による
不安定な情勢が続いております。
○ 持続可能な地域社会の実現やコロナ禍からの回復を目指し、当行はこれまで以上に地域価値
の創造に力を注ぐ必要があります。そのためには新たなソリューション提供能力を得ることで、
地域価値創造やお客さま本位のビジネスを展開しなければなりません。新長計ではコンサルテ
ィングビジネスを強化するとともに、収益構造改革を実行し、地方銀行としての新たなビジネ
スモデル構築に向けた取り組みを進めてまいります。
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６． 計画概要
７． その他
詳細の内容については添付の資料をご参照ください。
以 上
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2030年に向けた長期ビジョン
地域経済の活性化なくして当行の成長発展はないという考えのもと、持続可能な地域社会の構築に
向け施策を展開
2030年の国連の持続可能な社会を目指す開発目標（SDGｓ）に賛同し、持続可能な地域社会の
実現を目指した取り組みを実施
2030年に向けた目標・取り組み
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2030年に向けた長期ビジョン
当行は地域金融機関として、お客さまそれぞれの事業を支援しつつ、地域産業の底上げを図る取り組みを
行ってきました。お客さまの金融に関する課題を解決する金融ビジネス、およびそれに伴うコンサルティングの
提供は、今後も当行のコアビジネスであることに変わりなく、強化しなければなりません。
一方で、当行が担うべき役割は、従前の金融領域にとどまらず、お客さま個々のビジネスにおける複合的な
課題の解決や地域全体の活性化に対する取り組みへと変化しております。金融に付随するコンサルティング
だけでは、将来的に地域の課題に対するソリューション提供能力が不足する可能性があります。
そこで当行は、ポストコロナの経済回復、およびデジタル化や地方創生など、持続可能な地域社会の実現を
目指すため、地域価値を高めるための提携や事業への出資等を通じ、産業領域への参画を深め、金融・
コンサルティングと併せ総合的なソリューションを提供できるビジネスモデルの構築を目指します。
前例踏襲の考えにとらわれず、外部からのリソース採用・活用やアライアンスの構築等によって、新たな発想
を行内に取り入れていくとともに、挑戦する組織風土を醸成し、職員が活躍の機会を得ながら地域を担う
誇りを持てるビジネスを展開してまいります。
地域の発展に責任を持ち続けるため、当行は良好な財務基盤と人財を保持する必要があります。地域には
未だ可能性（ポテンシャル）が埋もれており、これを最大限引き出すのが地域とともに成長発展する当行の
使命であります。これらを実現し、持続可能なビジネスとしていくため金融・産業参画型のハイブリッドカンパ
ニーを目指します。
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2030年に向けた長期ビジョン
長期ビジョンを目指すため、第20次長期経営計画期間ではコンサルティング能力（地域商社機能
含む）を強化
必要性 可能性
金融業務に付随する 業界における「専門家」としての
コンサルティング能力 コンサルティング能力
現在のトレンドに加え破 不連続な未来
壊的な変化が起きた後
既存の延長線・2030年の の世界
(Science Fiction)
お客さまにニーズがあり、山形を支えるた
両面と一貫性のある長計 全国と山形における市場規模、成長率、
めに必要な業務を深化させるとともに、ハイ および政策を基に、今後、参画を検討して
ブリッドカンパニーとして求められるレベルまで いく領域を定め、金融業務に付随するコン
進化させる サルティングと併せ総合的なソリューションを
提供できるビジネスモデルを構築する（戦
略仮説の立案・実行）
コロナ禍
ポストコロナ
現在
第19次長計
第20次長計 長期(10年) 長期(20年後以降) 超長期
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第20次長期経営計画 Transform
第20次長計は2030年長期ビジョンに向けた10年間のフェーズ1と位置づけ、コロナ禍への対応と同時に
ハイブリッドカンパニーへの挑戦としてビジョンにつながる施策を展開
フェーズ２ フェーズ３
新たなビジネス
ハイブリッドの実現
モデルの確立
第21次長期経営計画 …
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第20次長期経営計画 Transform
重点戦略
全社・グループを挙げた取り組みで戦略を支える
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重点戦略１．コロナ禍・ポストコロナでのお客さまに寄り添った支援
コロナ禍のなか、引き続きお客さまの資金繰り支援に注力
ポストコロナの地域経済回復に向け、お客さまに寄り添った経営支援や再生・事業転換支援を強化
営業店・本部一丸で取り組む
山形の発展に
責任を持つ力 事業承継・M＆A・再生支援
高度な経営支援能力
経営改善支援・事業転換支援
多様なソリューション
他金融機関との協調
資金繰り支援
リスクテイクできる経営体力
当行の強み お客さまに向き合う姿勢
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重点戦略２．コンサルティングビジネス強化と事業領域拡大に向けた取り組み
現状の金融仲介分野において総合金融型を追求するとともに、金融に付随するコンサルティング能力を
強化しながら、産業創造・参画型のビジネスモデルを目指す
長期ビジョン
お客さまとの関わり方 目指す将来像
バリューチェーン 事業参画型
参画
ビジネスの事業領域拡大
（個別ビジネスへの
地域産業創造・参画型
（産業領域へ参画）
経営参画を行う）
企業再生支援
（投資）
事業支援・投資型
TRYパートナーズ（商社） 産業支援・投資型
経営支援 人材紹介
（個別ビジネスに経営 （特定産業への
事業承継・M＆A ものづくり支援
経営支援を行う）
（コンサル） 支援を行う）
IT・RPA化支援 （やまぎんMSP※）
現状の延長線上の未来像
仲介 総合金融ビジネス
（預貸・為替） コアビジネスとして強化
当行の現状 お客さまの課題
金融 個別ビジネス 産業 のスコープ
※ やまぎんMSP … 《やまぎん》ものづくり技術力向上支援プログラム（Manufacturing technology improvement Support Program ）
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重点戦略２．コンサルティングビジネス強化と事業領域拡大に向けた取り組み
当行の強みである地方創生（山形成長戦略）やコンサルティング分野（ものづくり支援、事業承継・
M＆A等）の取り組みを地域産業規模にまで強化するとともに、ビジネスとして収益化を図る
地方創生への取り組み
持続可能な地域社会の実現
当面の課題
コロナ禍 全体企画
⇒ ポストコロナの経営
施策実践
各部・組織ごとに実践・推進してきた
地域発展に向けた戦略を銀行全体の戦略のもとに統合
ものづくり支援 事業承継・ プライベート
山形成長戦略 企業再生支援
（MSP） M＆A バンキング
等
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重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント
店舗ネットワーク改革 デジタル戦略・事務改革
人口減少・少子高齢化の進展 非対面チャネルを活用した取引の増加
来店客数、ATM利用件数の減少 コロナ禍による社会のデジタル化の急加速
営業体制の再構築 当行のDX化の時間軸を早める
店舗網の最適化
広域型営業体制
営業店に係る
コスト
店舗網再整備 営業店事務改革に
原資を活用 よるコスト削減
DX デジタルユーザー
延べ30万人へ
デジタル化を加速
高度な 既存デジタルユーザー
ブロック統括店への 延べ20万人
人員の集約 コンサルティング
提供 期間
ネットバンク契約者15万人
アプリダウンロード数5万件 ／ 当行取引先CIF数80万件
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重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント
店舗ネットワークの最適化を進め、対面サービスの「質」の向上、収益力の強化を実現
あわせて、利便性の低下を補完する来店不要のサービスを提供
ブロック統括店による対面サービス
法人の
お客さま
××支店
（ブロック統括店：法人・個人サービス） 店舗ネットワークの再構築
個人の 住宅取得や相続などの
お客さま ライフイベント時に店頭で
営業店では行き届かない お手続き
お客さま
部分を非対面サービスで ××支店
カバー （サテライト店：預為業務中心）
通常取引は
（住宅ローンプラザ）
窓口来店不要
インターネット スマートフォン ＡＴＭ
営業店事務の効率化 バンキング/
ホームページ アプリ
本 部 デジタル投資（店頭窓口サービス補完）
各非対面チャネルの機能拡充
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重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント
重点戦略の実行には、「事務から推進へのシフト」や「店舗ネットワーク改革によるお客さまサービス維持」 、
「コロナ禍による営業活動の制約」などの共通課題が存在
デジタル戦略は、これらの課題解決に向け「つながりの強化」「事務の効率化」「ワークスタイルの変化」の
３つの基本コンセプトを掲げ、具体的施策の検討を実施
第20次長計重点戦略 実現に向けた課題 デジタル戦略基本コンセプト
１．コロナ禍・ポストコロナでのお客さまに 事務から推進への
１．お客さまとの「つながり」を強化する
寄り添った支援 人員・時間シフト
• コロナ禍での受付事務の非対面シフト
• コロナ禍での資金繰り支援に注力 ⇒ ほぼすべての取引を非対面化
• 経営改善支援や再生・事業転換支援 コロナによる • デジタルを活用しお客さまとの接点拡大
を強化 訪問等の制約 ⇒ デジタルアプローチの高度化
２．コンサルティングビジネス強化と事業 ２．事務を効率化する
新業務への
領域拡大に向けた取り組み 人員シフト • 負担が大きい事務の効率化
• コンサルティング能力の強化 ⇒ 預かり資産、融資事務のデジタル化
• 産業創造・参画型ビジネスモデルの展開 ネットワーク最適化と • 窓口業務のフロー変革
• 地方創生に向けたハイブリッド戦略 お客さまサービス維持 ⇒ ペーパーレス、バック事務の集中化等
３．質の高いサービスを提供するための ３．ワークスタイルを変える
国・業界の
構造改革とコストマネジメント デジタル化加速 • スマートフォンを活用したワークスタイル
• 店舗ネットワーク改革（広域型営業 ⇒ WEB会議、チャットツール、音声記録
体制） デジタル技術 • 書面契約から電子契約への移行
• デジタル化によるコスト削減 のトレンド ⇒ BtoB、ローン、法人融資
and more・・・
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重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント
具体的には、構造改革施策、その他デジタル施策、実行中施策として、優先順位に応じ実施
仕組みを入れるだけでなく、その定着と利用促進を目指し、3年後の目標を設定
優先順位
デジタル戦略基本 具体的施策 取組目標（3年後）
コンセプト 高 １．お客さまとの「つながり」を強化する
構造改革施策
○ 構造改革に係る最重要案件
○ デジタルユーザー数 ：20万人→30万人
○ 店舗ネットワーク改革に合わせ （延べ人数）
１．お客さまとの「つながり」 投資実行
○ 無担保ローン非対面 ： 70％ → 90％
を強化する ＜取組事項＞ 受付割合
・ マスリテール層デジタル推進戦略
・ ホームページ機能拡充＋基盤強化
・ スマートフォンの活用
中 ２．事務を効率化する
２．事務を効率化する その他デジタル施策
○ トレンドや費用対効果等を ○ 預かり資産営業店事務 ： 30％削減
勘案しながら、長期目線で ○ 諸届営業店事務 ： 65％本部集中
対応
３．ワークスタイルを変える ＜具体的案件＞
・ e-KYCの導入 ３．ワークスタイルを変える
・ デジタルマーケティングの高度化
○ RPAによる業務削減 ： 3,000時間増加
実行中施策
○ 本部内WEB会議割合 ： 関連部会議70％
○ RPAの活用継続
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重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント
営業店の目指す姿
Low Cost High Quality
◆ 営業店後方事務量を半減 ◆ 非対面チャネル拡充によるお客さま利便性の向上
◆ 営業店保管書類を半減（イメージ保管拡大）
＆ ◆ 書類削減・押印レス取引によるお客さま負担の軽減
実行施策
非対面取引の増強 受付事務の軽量化
・ ホームページ諸届受付拡大 ・ 業務システムの有効性発揮
・ 預かり資産の非対面受付強化 ・ 相談窓口の諸届書類記入の省略
・ インターネットバンキング機能拡充 ・ 入出金等セミセルフ機器の導入
不採算業務の削減 本部集中業務の拡大 事務集中
・ 事務コストに見合った手数料の設定・減免改善 ・ 相続受付、諸届、税金取りまとめ事務等 センターの
・ 税公金収納関連業務の見直し ・ 検証業務の一部本部移行 BPR
・ 商品・サービス見直しに併せた事務の整理 ・ 本部集中センター部門のカスタマーセンター化
事務ルール・業務フローのイノベーション
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重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント
当行の経費率は同規模地銀比で低水準にあるものの、大型のシステム投資や固定資産投資などから、
最終年度に向け物件費の増加が見込まれる
構造改革を着実に進めるとともに、コストマネジメントへの取り組みにより物件費の増加要因を吸収し、
経費の削減を図る
（億円） 構造改革 コスト削減策の仮説を立て、削減ポテンシャルを推計して取り組む
コストマネジメント
100 その他 トップダウンアプローチ
固定資産投資
95 システム投資 ＋2
システム投資他 92 その他経費 システム関連費
＋2
＋2 90
90
▲8
86 ボトムアップアプローチ
約8億円削減
85 ＋6 支払っているコストの明細に着目し明細ごとに削減に取り組む
従来のボトムアップアプローチに加え、大胆なコスト削減に
80
2020年度 向け、トップダウンアプローチにより削減ポテンシャルの高い
2019年度 （見通し） 2023年度 重要テーマを中心に取り組む
第19次長計 第20次長計 重要テーマ
これまでのコスト削減の取り組みにより当行の物件費は低い水準に ペーパーレス化の推進 分散系システムの廃止・縮小
あるものの、第20次長期経営期間は大型のシステム更新のほか、
固定資産への投資など、物件費の増加が予想される 業務の効率化と推進体制の見直し 現金等搬送コストの削減
構造改革やコストマネジメントの取り組みにより一段の物件費削減 郵送通知サービスの見直し 購買管理の高度化
を図る
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重点戦略３．質の高いサービスを提供するための構造改革とコストマネジメント
2021年度より店舗ネットワークの改革を開始、第20次長計期間の3年間をかけて定着化
併せてデジタル化や営業店事務改革、コスト削減プロジェクトを推進
2021年度 2022年度 2023年度
店舗ネットワークの改革
お客さま満足度の
向上
▲広域型営業体制導入
広域型営業体制移行 体制の定着と進化
デジタル化の推進／営業店事務改革
コスト削減プロジェクト
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重点戦略４．有価証券運用、リスク管理の高度化とリスクアペタイト・フレーム
ワークの活用
ポートフォリオ運営 リスクアペタイト・フレームワークの活用
・ 運用残高は最終年度に約1兆円規模まで増額 ・ 経済・市場環境を踏まえリスクマネジメントに
・ 世界的な低金利環境下、多様なリスクテイクを 充分な組織体制を構築
行いベースラインの収益を底上げ ・ リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）を
・ 金融市場の見通しを踏まえたポート運用・構築 通した経営陣ならびに所管部とのリスクコミュニ
により中長期的な評価益を積み上げ ケーションを拡充
・ フォワードルッキングな視点で「とるリスク・とらな
いリスク」を明確化し、リスク・リターンのマネジメ
ントにより収益力と健全性を両立
短中期でのキャピタルゲイン獲得を目指す
アクティブポート
機動的ポジション調整
中～長期の市場予測に基づく最適なアロケーション
の追求
ベースポート 長期での有価証券収益の基礎
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重点戦略を支える取り組み（主要施策）
重点戦略を遂行するため、全社・グループを挙げて取り組む
施策展開については自前主義にこだわらず、アライアンスの構築や
４つの重点戦略の遂行
外部委託も積極的に検討
全社・グループ総力の 高品質・高付加価値サービス
取り組み
事業構造と体質の強化
成長と変革の土台構築
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定量目標
各施策の実践により、最終年度（2023年度）の当期純利益（単体）は25億円以上を目指す
指 標 2023年度 目標
コア業務純益 当期純利益（単体）
当期純利益（単体）
２５億円
コアOHR
総貸出金残高
構造改革 持続的な成長
総資金利鞘
2020年 2021年 2022年 2023年 2030年
自己資本比率（単体）
第20次長期経営計画
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本件に関するお問い合わせ先
経営企画部 広報室
電話 023-623-1221（代表）
本資料の将来に関わる記述については、その内容を保証するものではなく、
経営環境の変化等による不確実性を有しておりますので、ご留意ください