2019 年 6 月 10 日
各 位
会 社 名 株式会社 筑波銀行
代 表 者 名 取締役頭取 藤川 雅海
(コード番号 8338 東証第１部）
問 合 せ 先 執行役員 総合企画部長 岡野 強志
(℡．029-859-8111)
第 4 次中期経営計画「Rising Innovation 2022～選択と集中～」について
筑波銀行（頭取：藤川 雅海、本店：茨城県土浦市）は、2019 年 3 月 29 日付で第 4 次中期経
営計画の基本骨子を公表しておりますが、今般、2019 年 4 月から 2022 年 3 月までの第 4 次中期
経営計画「Rising Innovation 2022～選択と集中～」を策定いたしましたので、お知らせします。
記
1. 計画名称
「Rising Innovation 2022 ～選択と集中～」
2. 基本方針
地域のファーストコールバンクとして安定的な金融機関としての役割を果たすとともに、
本計画期間を本来のリレーションシップバンキングに立ち返った営業を展開する 3 年間と
定め、経営資源の選択と集中により徹底的な体質改善を図る。
３．基本骨子
（１）サービス品質のイノベーション
従業員が活き活きと金融のプロとしてのスキルを磨ける環境を築き、質の高いサービス
をお客さまに提供し喜んでいただくことで、さらなる品質向上意欲につなげていくという
好循環を形成してまいります。
（２）経営資源のイノベーション
お客さまとのリレーションをより一層強化していくため、人財や店舗などの経営資源の
選択と集中により、これまで以上に親近感があり信頼できる銀行を確立してまいります。
（３）営業力のイノベーション
地域に根差した「法人ソリューション」および「個人ソリューション」を注力業務とし
て位置づける（『ツインピークス』）とともに、ここに経営資源を集中し、お客さまのニー
ズや様々なライフステージに適したソリューション営業を展開してまいります。
４．第 4 次中期経営計画の概要
別紙 「Rising Innovation 2022 ～選択と集中～」
「第４次中期経営計画の概要」
５．目標とする経営指標
経営指標 目標（2022 年 3 月末時点）
コア業務純益 30 億円以上
当期純利益 25 億円以上
自己資本比率 8％台
ROE 2.4％以上
コア OHR 5%改善
以 上
【本件に関するお問い合わせ先】
総合企画部 広報室 鴨志田
TEL：029-859-8111
（内線）3730
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第4次中期経営計画
「Rising Innovation2022 」
〜 選択と集中 〜
2019年４⽉
目 次
Ⅰ．第３次中期経営計画の計画と実績 P2
Ⅱ．第４次中期経営計画の概要 P3
「Rising Innovation 2022」〜選択と集中〜
Ⅲ．第４次中期経営計画の位置づけ P4
Ⅳ．３つのイノベーション P5
１．サービス品質のイノベーション
２．経営資源のイノベーション
３．営業⼒のイノベーション
Ⅴ．コンプライアンス態勢の強化 P14
Ⅵ．将来に向かって共に歩む P15
地域のために未来のために
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第3次中期経営計画の計画と実績（2016年4⽉〜2019年3⽉）
１．目標計数と実績
項 目 計 画（2019年3月末） 実 績 評 価
預⾦残⾼ 2兆3,000億円以上 2兆2,569億円 未達成
貸出⾦残⾼ 1兆6,800億円以上 1兆6,463億円 未達成
中⼩企業等貸出⾦残⾼ 1兆1,700億円以上 1兆2,182億円 達 成
当期純利益 35億円以上 9.3億円 未達成
２．成果と課題
• 「預金残高」については、法人預金および公金預金の減少等により「未達成」となったが、個人預金
については順調に推移している。
• 「貸出金残高」については、県外地公体や東京地区の大企業向け貸出を抑えるなど貸出金ポート
フォリオの入替を行ったことなどにより、全体では「未達成」となったが、事業性評価に基づく地元中
小企業への取り組みを強化してきた結果、「中小企業等貸出金残高」については「達成」することがで
きた。
• 「当期純利益」については、マイナス金利政策導入など外部環境の変化による影響を受け「未達成」
となった。
• 今後は持続可能なビジネスモデルの構築に向けて、第3次中期経営計画で築き上げた「ソリューショ
ン営業の基盤」を活かしながら、トップラインの改善を図るとともに、引き続き抜本的な経費削減に取
り組むことで、収益力の改善を目指していく必要がある。
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第４次中期経営計画の概要「Rising Innovation 2022 」〜 選択と集中 〜
計画期間 2019年4月 〜 2022年3月
地域のファーストコールバンクとして安定的な⾦融機関としての役
基本方針 割を果たすために、本計画期間を本来のリレーションシップバンキ
ングに⽴ち返った営業を強化するべく選択と集中を徹底的に進めて
いく3年間とする
サービス品質のイノベーション 経営指標 2022年3月末
「従業員の笑顔」と「お客さまの笑顔」互いの好循環の形成
コンプライアンス態勢の強化 コア業務純益 30億円以上
当期純利益 25億円以上
経営資源のイノベーション
基本戦略 経営指標
大胆な経営資源の“選択と集中”の実現 自己資本比率 8%台
ROE 2.4％以上
営業⼒のイノベーション
注⼒業務の明確化“ツインピークス” 地域に
コアOHR 5％改善
根差した法人・個人ソリューションに徹底注⼒
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第４次中期経営計画の位置づけ
将来ビジョンの実現に向け、
確実なステップアップを目指します
（ファースト・コール・バンク）
次へのステップ 2022年〜
Rising Innovation 2022 〜選択と集中〜
第4次中期経営計画
本来のリレーションシップバンキングに⽴ち返った営業を強化するべく選択と集中を徹底的に進めていく期間 (2019年〜2022年)
Rising Innovation 2019 〜進化することへの挑戦〜
第3次中期経営計画
将来ビジョンの志向に向けたチャレンジの期間（2016年〜2019年）
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３つのイノベーション
私たちは、本来のリレーションシップバンキングに⽴ち返った営業を強化するべく選択と集中を
徹底的に⾏い、質の⾼い⾦融サービスを追及し、お客さまと接する機会を増加させ、親⾝になっ
てご要望に応えられる営業を展開することで、今以上に親近感のある銀⾏を構築してまいります。
コンプライアンス態勢の強化
「お客さまが求めていること」
私たちは、質の高い金融サービス提供を追求してまいります
従業員が活き活きと成⻑できる環境を築き、お客さまに質の⾼いサー
① ビスを提供し喜んでいただくことで、さらなる品質向上意欲につなげ
親近感 ていくという好循環を形成してまいります。
② ③
事業に有益な スピーディー
情報の提供 な対応
私たちは、お客さまと接する機会を増加させます
私たちは、お客さまとのつながりを強化させるために、人財・店舗・
「そのために当行がすべきこと」 時間・資⾦等の経営資源を集中させ、これまで以上に親近感があり信
頼できる銀⾏を確⽴してまいります。
①
行員スキルの
向上
私たちは、お客さまに親身になって
② ③ 要望に応えられる営業を展開してまいります
相談業務の お客さま本位
私たちは、お客さまを知り、地域を知り、様々なライフステージに適
強化 の営業
したソリューション営業を強化してまいります。
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サービス品質のイノベーション
ー 「従業員の笑顔」と「お客さまの笑顔」互いの好循環の形成 ー
従業員の満足
お客さまの 従業員の
笑顔 笑顔
お客さまの満足
お客さま満⾜度アンケートを定期的に実施 従業員満⾜度調査を定期的に実施
継続的な品質向上に努めます
「サービス品質の向上」 継続的な従業員のﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ向上に努めます
１．成⻑や働きがい、働きやすさを 【働き方改革への対応】
２．地域のために考動できる人財の育成
実感できる環境の整備 〜生産性向上につながる好循環の実現〜
総労働時間の削減
新人事制度の導⼊の実現 業務効率化、効果的な人員配置等 体系的な育成プログラムの活用
による働きやすい環境の整備
メリハリある給与体系の実現 融資・事業性評価に強い人財の育成
ワークライフバランスの実現 お客さま満足度の向上 お客さま本位で質の⾼い資産形成提案営業が
行員のスキルアップ 生産性向上 できる人財の育成
キャリアアップ意欲・モチベーションの向上
総労働時間削減による 行員スキルアップによる スペシャリストの育成
・⼥性活躍の推進 自己啓発の奨励・意欲向上 さらなる生産性向上
実践スキルの向上
・若⼿⾏員の積極登用
営業拠点1拠点あたりの営業⾏員の増加
・シニア⾏員の活性化
従業員満足度の向上
お客さまに信頼される態勢の強化
コンプライアンス態勢の強化
顧客ニーズに応える顧客保護等管理態勢の強化 Tsukuba Bank, Ltd. 6
経営資源のイノベーション
ー 大胆な経営資源の選択と集中の実現 ー
1.店舗・人員配置戦略
①クラスター分類ごとの地域特性を加味した地域戦略・店舗戦略により、店舗統廃合、エリア営業体制、現⾦非取扱店舗(スマートプラザ)
を積極的に導⼊し、効率的なサービス提供拠点の構築を⾏います。
②店舗戦略により、営業⾏員を効果的な拠点へ集中配置し、1拠点あたりの営業⾏員を増加させることで、「⾏員同⼠が相談しやすく、磨き
合い、伸ばし合える」という⾏員のモチベーションやスキルアップができる環境を構築してまいります。
2019年3月末 2022年3月末計画 2019年3月末 2022年3月末計画
【店舗拠点数】 9８拠点 → 75拠点以下 【1拠点の営業⾏員数】 平均7人 → 平均10人
※店舗拠点数は、現⾦取扱窓⼝がない店舗を除く
【全⾏員における
【⾏員数】 1,524人 → 1,400人以下 営業⾏員⽐率】 43 ％ → 50 ％
※出向および嘱託・パートを除く
店舗統廃合と営業⾏員配置の効果イメージ スマートプラザのイメージ
店舗
小型フル 小型フル 個人
バンキング バンキング 特化店
店舗統廃合（選択と集中） 受付業務限定（選択と集中）
配置人員数2名
（従来型の個人特化店比△5名程度）
行員の お客さまへの ＴＶ電話による
スキルアップ
フルバンキング サービス強化 インターネット支店活用
預り資産・ローン相談
(営業行員集約・効率化） 諸届の受付
広域情報 ATM
ＯＪＴ活性化
共有化 貸⾦庫
お客さま
良き競争相手 ひとりじゃない
接点増加
仲間がいる
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経営資源のイノベーション
ー 大胆な経営資源の選択と集中の実現 ー
2.業務効率化・経費削減
①営業店端末の更改や業務の⾃動化（ＲＰＡ導⼊）、営業店事務の本部集中化、その他業務の⾒直しなどによる業務効率化を図ることで、
事務⾏員が営業で活躍できる環境を構築するとともに、営業⾏員のお客さま⾯談時間増加を実現させ営業⼒を強化してまいります。
②大胆な営業経費削減、店舗統廃合や地域戦略を加味した基準人員等によるメリハリのある効果的な人員配置により、営業⼒を強化して
まいります。
3年間での営業経費削減 営業店事務の効率化イメージ
▲13億円
店舗・ＡＴＭ拠点 お客さま本位の営業強化 店舗統廃合等による
の効率化 大 店 効果的な人員配置
(経営資源の選択と集中) 舗
胆
戦
な 略
営 お客さまとの
外部委託費 業 面談時間 ・ 営業店新端末更改・
業
システム関連費
の見直し
経 務
事務の本部集中化
による業務効率化
費 お客さまの 効
削 利便性追及 率
減 化
その他経費 お客さまからの ＲＰＡ導入による
業務効率化
信頼
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営業力のイノベーション
ー 注⼒業務の明確化“ツインピークス”地域に根差した法人・個人ソリューションに徹底注⼒ ー
１.法人ソリューション
徹底して地元中⼩企業の皆様へのご⽀援を⾏います
営業方針コンセプト 銀⾏⼀丸となった地元中⼩企業支援の実践
お客さまの実情の
把握・課題共有
『⼩回り』 『質』
＋ ビジネスソリューション部 適切なソリューションの
による差別化 事業性評価アドバイザー スピーディーな提案
による差別化 リレバン推進室
「もっと身近で気軽に相談したい」 「もっと有益な情報を求めたい」
↓ ↓
・顧客接点の「量」での差別化 ・ソリューションの「提案⼒」での差別化 融資部
営業推進部
・対応の「スピード」での差別化 ・ネットワークの「広域活用」での差別化
営業指導役 コンサルティング
現場審査役
企業支援グループ お客さま
（企業経営相談員）
サポート協議会
⾦融仲介機能発揮の強化
「事業性評価」に基づく「有効提案」の「実践」
営業店 外部専門家 タイムリーかつ
スピーディな方向性決定
本部とのスピーディーな
地元中⼩企業への徹底した支援 ○目標指標 情報の共有
項 目 2022年3月末(計画)
中⼩企業貸出残⾼の増加額 660億円
地域の活性化 ＝ 安定した顧客基盤の構築 事業性評価に基づく融資を⾏っている中⼩企業
貸出残⾼の増加額 360億円
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営業力のイノベーション
ー 注⼒業務の明確化“ツインピークス”地域に根差した法人・個人ソリューションに徹底注⼒ ー
１.法人ソリューション
事業性評価に基づく「ライフステージ」に応じた本業⽀援
創業期 成⻑期 安定期 低迷期 再生期
• 創業期におけるビジネスモデルの作 • 成⻑時の旺盛で多様化する資⾦ • ビジネス交流商談会等の販路拡⼤ • 茨城県事業引き継ぎセンター等支
成支援 需要への支援 支援 援機関との連携支援
• 融資及び投資の多⽅⾯からの⾦ • 私募債、ｼﾝｼﾞｹｰﾄﾛｰﾝ等多様な資 • 海外進出、販路拡⼤支援 • 転廃業支援
融支援 ⾦支援 • 経営者の年齢層上昇に伴う事業
• つくば地域活性化ファンドの活用支 • 成⻑分野の医療介護事業に対す 承継、M&Aの相談支援
援 る専門チームによる支援 • コベナンツ付融資による投資計画
• 補助⾦等の提案 実現や経営改善に寄り添った支援
ソリューション11による企業の悩み、課題発⾒・解決
企業の経営課題の解決に向けて、事業性評価により潜在的な課題を発⾒し、解決案を提案してまいります。
業容
Ｍ＆Ａ
《経営課題（重点領域）の支援強化（質を上げる）》 拡⼤
事業承継 人材関連
１．後継者問題 → 「事業承継・M＆A支援」 ・・・ 自社株評価や、具体的事業承継のサポートなど第三者
への承継を含めてご支援します。
２．売上⾼低迷 → 「販路開拓支援」 ・・・ 経営改善
各種商談会やセミナー等を通じて販路開拓支援を⾏って ソリューション 海外展開
まいります。
11 ビジネス
資⾦調達 マッチング
３．資⾦繰り等 → 「リファイナンスプラン」 ・・・ お客様の状況に応じた最適なご融資をご提案いたします。
事業性評価によりお客様に適した目標を共有し、その達 リスク対 経営
「特約付手形貸付」「シ・ローン」
成に向けご支援をいたします。達成度合いに応じた⾦利 応 コスト 効率化
引き下げ等も⾏います。 カット
「コベナンツ付融資（経営改善型）」
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営業力のイノベーション
ー 注⼒業務の明確化“ツインピークス”地域に根差した法人・個人ソリューションに徹底注⼒ ー
2.個人ソリューション
徹底して地域のお客さまへの資産形成⽀援を⾏います
営業方針コンセプト
『つながり』による接点強化 ＋ 『質』によるｻｰﾋﾞｽ提供
「様々なライフステージで初歩的なことでも相談にのって欲しい」 「もっと有益な情報を求めたい」
↓ ↓
・組織⼒を活用した提案機会の拡⼤ ・多様化ニーズへの「運用手法」
・お客さまと寄り添い共に歩む営業の実践 ・⾏員のスキルアップによる「相談能⼒」の向上
お客さま本位の業務運営（ﾌｨﾃﾞｭｰｼｬﾘｰﾃﾞｭｰﾃｨｰ）
お客さまに寄り添った運用アドバイスの実践
金融リテラシー コンサルティング アフターフォロー 「ﾗｲﾌｽﾃｰｼﾞ」「階層」 プロセス営業
の向上 体制の強化 の見直し強化 に合う提案営業 の徹底
地域のお客さまへの徹底した資産形成支援
地域の活性化 ＝ 安定した顧客基盤の構築
目標指標 2022年3月末(計画)
預り資産残⾼の増加額 600億円以上
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営業力のイノベーション
ー 注⼒業務の明確化“ツインピークス”地域に根差した法人・個人ソリューションに徹底注⼒ ー
2.個人ソリューション
個人戦略 ― ライフステージ別・⾦額階層別提案営業の実践
結婚 ⽼後
就職 教育 住宅取得
資産運用・保障を考える時期 資産形成・資⾦調達期 資産管理・相続を考える時期
資産運用アドバイザー（各営業店に配属）による資産形成、資産運用、相続相談
すまいるプラザ等による個⼈ローン（マイカー・教育・住宅ローン・おまとめローン等）相談
筑波ほけんプラザによる保険相談
す 運
る 用 投信積⽴
投資信託ＮＩＳＡ 公共債 外国債券 外貨預⾦ iDeCo
つみたてＮＩＳＡ
借
り
マイカーローン
教育ローン
る フリーローン リフォームローン
住宅ローン
カードローン
備 遺言信託・遺言代用信託
え
る つくばＢＡＮＫ ＣＡＲＤ 終⾝保険・個人年⾦保険・がん保険・医療保険 見守りサービス
遺産整理、民事信託
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営業力のイノベーション お客さまをサポート
ー 注⼒業務の明確化“ツインピークス”地域に根差した法人・個人ソリューションに徹底注⼒ ー
ATM
2.個人ソリューション 営業店
チャネルの
利便性向上によ 窓口・営業係
る差別化
お客さまの
利便性強化
スマホアプリ
デジタル
マーケティング
による差別化 すまいるプラザ
○チャネル利便性向上 キャッシュレス決済 オムニチャネル
・利便性の⾼いチャネル
・適切なコミュニケーション 協業・協調による ほけんプラザ
・UI・UXの向上 ⾦融のデジタル化
Eメール
○デジタルマーケティング
・「売る」から「売れる」仕組みへ
ICTやFinTechによりお客さまの利便性を⾼めるソリューションの提供 ダイレクトセンター
○ICT戦略 ホームページ
・フィンテック企業との連携
・キャッシュレス決済に伴い⼊⼿できるPOS情報の有効活用
・顧客の属性データおよび取引データをAIで分析し最適のソリューションを提供する。 インターネット
個人向けローンのデジタル化推進 バンキング
○個人向けローン（住宅ローン、無担保ローン）
・非対面PRの推進
・デジタルコンテンツの拡充（非対面チャネルでのPR）
・住宅ローン業務のデジタル化、⾃動化の推進 AI
・完全非対面商品の拡充
その他個人ソリューション
○シニア向け商品の充実
（⾒守りサービス（ビジネスマッチング）・遺⾔信託・遺⾔代用信託・遺産整理
⺠事信託（検討）） デジタルマーケティング Tsukuba Bank, Ltd. 13
コンプライアンス態勢の強化
お客さまに信頼される態勢の構築
コンプライアンス態勢の強化
お客さま本位の業務運営 顧客ニーズに応える
に関する取組徹底 顧客保護等管理態勢の強化
①適切な情報提供によるお客さまの最善の利益の追求 ①顧客説明管理態勢の強化
②利益相反管理によるお客さまの利益保護 ②顧客サポート等管理態勢の強化
コンプライアンス・リスク管理による ＡＭＬ/ＣＦＴ対策⾼度化による
業務の適切性の確保 犯罪収益・テロ資⾦の排除
①営業店の自律的リスク管理に基づく適切な業務運営 ①AML/CFTプログラムの実践
②営業店に対する本部からの支援・牽制の強化 ②顧客のリスク評価の検討・実施
リスクベースアプローチへの 三線管理による適切な
発想の転換 リスク管理態勢の構築
①リスクベースの前提となる基本ルールの遵守 ①第⼀線の自律的内部管理態勢の構築
②リスク量に⾒合ったリスク低減策の実施 ②三線管理による牽制機能の発揮
筑波銀⾏⾏動憲章・⾏員⾏動規範
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将来に向かって共に歩む 〜地域のために 未来のために〜
筑波銀⾏は、東⽇本⼤震災以降、地域復興・地域振興支援プロジェクト『あゆみ』の活動を通し、地域経済や地
域社会の⾯的な復興および振興に取り組んでまいりました。
コーポレートスローガン「地域のために 未来のために」の実現に向け、国連が定めた「持続可能な開発目標 Ｓ
ＤＧｓ※」の趣旨に賛同、「筑波銀⾏ ＳＤＧｓ宣言」を制定いたしました。
SDGs宣言の実現に向け、地域振興プロジェクト『あゆみ』をSDGｓ推進プロジェクト『あゆみ』にリニューアルし、
社会的課題の解決を通じ、持続的成⻑を目指します。
筑波銀⾏ ＳＤＧｓ宣言 ＳＤＧｓ推進プロジェクト『あゆみ』フレームワーク
地域経済の持続的な発展に向けて
私たちは、保有する多様なネットワーク、⾦融仲介機能を発揮して、お客さま
や地域の課題の解決を通じて、地域経済の持続的な発展に貢献します。
持続可能な地球環境の実現に向けて
私たちは、環境にやさしい事業運営や再生可能エネルギー利用の促進等の
活動を通じて、持続可能な地球環境の実現に貢献します。
地域に暮らす人々の豊かな社会の実現に向けて
私たちは、地域社会における課題や要請に耳を傾け、事業活動を通じてそ
の解決を支援し、豊かな地域社会の実現に貢献します。
責任ある事業の推進に向けて
私たちは、コンプライアンスの徹底やガバナンス体制の整備を進め、持続可
能な責任ある事業の推進体制の整備を進めます。
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