8334 群馬銀 2019-03-29 15:30:00
新中期経営計画について [pdf]
2019 年 3 月 29 日
各 位
会 社 名 株 式 会 社 群 馬 銀 行
代表者名 代 表 取 締 役 頭 取 齋 藤 一 雄
（コード番号 8334 東証第１部）
問合せ先 常務執行役員総合企画部長 入 澤 広 之
（TEL 027－ 2 5 2 － 1 1 1 1 ）
新中期経営計画について
群馬銀行（頭取 齋藤 一雄）は、２０１９年４月から２０２２年３月までの３年間を計画期間
とする「２０１９年 中期経営計画 『Innovation 新次元』～価値実現へ向けて～」を策定しま
したので、お知らせいたします。
１. 計画の考え方について
当行は、
「２０１３年 中期経営計画 Ｖ－プラン ～価値提案銀行への進化～」から「２０１６
年 中期経営計画 Value for Tomorrow ～価値ある提案を明日に向けて～」にわたる６年間にお
いて、
「価値ある提案」を基本コンセプトに、お客さまへ当行ならではの提案を行いサポート
することで、地域とお客さまとともに成長することを目指してきました。
本計画では、社会情勢の変化を踏まえ、これまで６年間取り組んできた「価値ある提案」を
礎として、その提案価値を実現することに主眼を置き、提供するサービスの革新により、
「価値
を実現する金融グループ」への発展を目指し、名称を「Innovation 新次元」としました。
□ 中期経営計画⾻⼦
2019年 中期経営計画 持続可能な地域社会の発展 未来へつづく豊かな⽣活 群⾺銀⾏ｸﾞﾙｰﾌﾟ
Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ 新次元 ＳＤＧｓ宣⾔
安定した収益と将来にわたる健全性
(2019年4⽉〜2022年3⽉) (2019年2⽉ 制定)
めざす企業像
⾦融サービスの⾰新により、
お客さまニーズに応え、価値を実現する地域⾦融グループ
お客さまの成長支援 お客さまの資産増加
新次元
ビジネスモデルの進化による⾼度な価値実現
経営体質の強化 地域産業育成・事業承継 グループ総合力発揮
Innovation
３つの改⾰による経営プラットフォームの転換
プロセス改革 チャネル改革 人材改革
⽇々の業務における活動の⽬線やその⾏動様式（プロセス）、お客さまとの接点（チャネル）を戦略に適合させるとともに、
企業理念を根本とした⾏員のモチベーション向上を伴うワークスタイル・キャリア（⼈材）の変⾰に取り組む。
２. めざす企業像と基本方針について
本計画では、めざす企業像を「金融サービスの革新により、お客さまニーズに応え、価値を
実現する地域金融グループ」とし、その達成に向けた２つの基本方針として、「３つの改革
による経営プラットフォームの転換」と「ビジネスモデルの進化による高度な価値実現」
を掲げています。
めざす企業像
『金融サービスの革新により、お客さまニーズに応え、価値を実現する地域金融グループ』
新しいアイデア・テクノロジーと、これまで培ってきた「価値提案力」を融合させ、
グループ役職員一人ひとりが、多様化・高度化するお客さまのニーズに即応し、お客
さまと当行双方の「価値実現」を目指します。
２つの基本方針
『３つの改革による経営プラットフォームの転換』
①私たちの日々の業務における活動の目線やその行動様式（プロセス） 、②お客さま
との接点（チャネル）、そして③企業理念を根本とした行員のモチベーション向上を
伴うワークスタイル・キャリア（人材）の３つの変革（Innovation）に取り組み、新
たな戦略に実効性を伴わせるための構造改革を行います。
『ビジネスモデルの進化による高度な価値実現』
これまで培ってきた「価値ある提案」を引き継ぎつつ、従来からの金融サービスの
延長ではなく、個々のお客さまの真のニーズに応えられる質の高いコンサルティン
グを実践することで、お客さまにとって最良な「価値実現」を追求するとともに、
収益構造の抜本的な転換（新次元）を目指します。
３. 戦略テーマについて
本計画では、２つの基本方針のもと、それぞれに以下の戦略テーマを設定しています。
戦略テーマに沿った具体的な諸施策を展開し、めざす企業像の実現に取り組みます。
『３つの改革による経営プラットフォームの転換』
（１）仕事の質向上を目指したプロセス改革
お客さまとの中長期的な関係を深め、行員がお客さま本位の活動に集中して取り組め
るよう、業務の廃止や抜本的見直し、デジタル技術の活用をすすめ、お客さまと行員
の満足度向上を目指します。
（２）お客さま接点拡充のためのチャネル改革
店舗ネットワーク改革や非対面チャネルの大幅な拡充により、お客さまの利便性向上
を図るとともに、コミュニケーションの機会を増やします。
（３）創造力発揮に向けた人材改革
同質的な人材育成からエッジの効いた人材育成への転換を進め、創造力を発揮し、
お客さまのお役に立てる行員を創出します。
『ビジネスモデルの進化による高度な価値実現』
（１）地域産業の育成・活性化と事業承継への取組み
地域経済の活力を維持・向上させるため、当行のネットワーク力を発揮し、地方創生
やお客さまの事業承継課題に主体的に取り組みます。
（２）的確なコンサルティングによるお客さまの成長支援
お客さまの課題やニーズを的確に把握することで、最適なソリューションを提供し、
お客さまの成長をサポートしていきます。
（３）お客さまの資産を安定的に増やしていく取組みの充実
お客さまの資産を中長期的に増やしていくことを使命として、お客さまのライフ
ステージに応じた資産形成のサポートに取り組みます。
（４）環境変化へ適応する経営体質の強化
ガバナンス態勢の強化、リスクリターン管理の充実を図るとともに、事業活動を通じ
たＳＤＧｓ達成に向けた取組みを強化します。
（５）グループ総合力発揮による多面的なニーズ対応
リース・証券・コンサルティングなどグループ各社の機能を最大限発揮し、お客さま
の多様なニーズにお応えします。
４. 計数計画（計数目標）
計画最終年度（2022 年 3 月期）における連結計数目標
〈収益性指標〉 親会社株主に帰属する当期純利益 ２４０億円
非金利業務利益 ２００億円
ＲＯＲＡ ０．５％以上
〈効率性指標〉 ＯＨＲ ６５％程度
〈健全性指標〉 総自己資本比率 １２％台
長期目標
〈収益性指標〉 ＲＯＥ ５％以上
計数目標の達成に向けた主要計数
〈資金利益〉 リテール貸出末残 ４兆７，８００億円
無担保消費者ローン末残 ６００億円
〈非金利業務利益〉 法人役務収入（連結） ４２億円
預かり金融資産残高（連結） １兆円
〈地域活性化/SDGs〉 事業性評価に基づいた課題解決件数 １，５００件
事業承継支援先数 ６，０００先
創業支援先数 ２，０００先
女性管理職数（2019/3 末比） ２０％増加
（用語説明）
・ 親会社株主に帰属する ： 連結損益計算書における当期純利益のうち、親会社株主に帰属する部分の利益
当期純利益
・ 非金利業務利益 ： 役務取引等利益とその他業務利益（債券関係損益を除く）の合計額
・ ＲＯＲＡ ： リスクアセットに対する利益の割合であり、リスクに対する収益性を表す
ＲＯＲＡ＝親会社株主に帰属する当期純利益／リスクアセット
・ ＯＨＲ ： 業務粗利益から債券関係損益を除いた利益に対する営業経費（臨時費用を除く）
の割合であり、効率性を表す
ＯＨＲ＝営業経費／（業務粗利益－債券関係損益）
・ 総自己資本比率 ： リスクアセットに対する総自己資本の割合であり、健全性を表す
総自己資本比率＝総自己資本／リスクアセット
・ ＲＯＥ ： 自己資本に対する利益の割合であり、自己資本に対する収益性を表す
ＲＯＥ＝親会社株主に帰属する当期純利益／期首期末平均自己資本
・ リテール貸出末残 ： 中小企業貸出末残（地方公社、東京・大阪支店勘定除く）と個人貸出末残の合計額
・ 無担保消費者ローン末残 ： 無担保消費者ローン末残の合計額
・ 法人役務収入（連結） ： 法人向けｻｰﾋﾞｽの手数料収入合計額。ぐんぎんｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ、ぐんぎん証券も含む
・ 預かり金融資産残高（連結） ： 投資信託や公共債、生命保険等の預かり金融資産残高。ぐんぎん証券も含む
・ 事業性評価に基づいた ： 事業性評価により明らかになったお客さまの課題を解決に導いた件数
課題解決件数
・ 事業承継支援先数 ： 円滑な事業承継に向けて具体的な提案等を行い、実行支援した先数
・ 創業支援先数 ： 6か月以内の創業を予定、もしくは創業５年以内の法人・個人事業者等の支援先数
・ 女性管理職数 ： 支店長代理以上の職位にある女性職員数
以 上
本件に関するお問合せ先
総合企画部 経営企画グループ 栗原
TEL 027-254-9347
□ 名称・めざす企業像 ＜参考資料：中期経営計画概要＞
名 称 2019年 中期経営計画 「Innovation 新次元」 〜価値実現へ向けて〜
「２０１３年 中期経営計画 Ｖ-プラン」から「２０１６年 中期経営計画 Value for Tomorrow」の６年間にわたり
培ってきた「価値提案⼒」を礎として、提供するサービスの⾰新により、「価値を実現する⾦融グループ」への発展
を⽬指し、名称を「Innovation 新次元」とします。
計画期間 ２０１９年４⽉ 〜 ２０２２年３⽉ （３年間）
めざす企業像 ⾦融サービスの⾰新により、お客さまニーズに応え、価値を実現する地域⾦融グループ
新しいアイデア・テクノロジーと、これまで培ってきた「価値提案⼒」を融合させ、グループ役職員⼀⼈ひとりが、
多様化・⾼度化するお客さまのニーズに即応し、お客さまと当⾏双⽅の「価値実現」を⽬指します。
２つの基本⽅針 ３つの改⾰による経営プラットフォームの転換 ビジネスモデルの進化による⾼度な価値実現
プロセス・チャネル・⼈材の３つの改⾰を進めること これまで培ってきた「価値ある提案」を引き継ぎつつ、
で、お客さまとのコミュニケーションの充実や中⻑期 収益源の多様化をはじめとした、ビジネスモデルの進
的な関係構築に取り組み、お客さまの満⾜度を⾶躍的 化に取り組み、お客さまにとって最良な「価値実現」
に向上させていきます。 を追求していきます。
１
□ 当⾏が⽬指す「価値実現」
＜お客さまのニーズを捉え、当⾏ならではの⾦融サービスを提供し、お客さまと当⾏双⽅の価値を実現します＞
質の⾼いコミュニケーションにより
お客さまの真のニーズを理解
＜お客さまの価値実現＞ ＜当⾏の価値実現＞
お客さまの事業拡⼤や資産形成を実現 当⾏も収益を確保し持続的成⻑を実現
新しいアイデア・テクノロジーを活⽤し
当⾏ならではの⾦融サービスを提供 （企業価値向上）
⼀つひとつのサービスが、お客さま・当⾏双⽅にとって、価値のあるものか、
価値を⽣み出す源泉となっているかを⾒極めていく ⇒ 継続的な「価値実現」
2019年4月～2022年3月
「Innovation 新次元」
2013年4月～2016年3月 2016年4月～2019年3月
「Ｖ‐プラン」 「Value for Tomorrow」 〜価値実現へ向けて〜
～価値提案銀行への進化～ ～価値ある提案を明日に向けて～ 培ってきた「価値提案力」を、金融サービスの
それまでのサービスの質の向上(Q:Quality)を継承しつつ、 新たな収益機会の創出により、「明日」に向けた 革新により、「価値実現力」へ発展。
コンセプトを価値ある提案(V:Value Proposition)へ進化。 持続可能なビジネスモデルを構築。
２
□ 中期経営計画⾻⼦
2019年 中期経営計画 持続可能な地域社会の発展 未来へつづく豊かな⽣活 群⾺銀⾏ｸﾞﾙｰﾌﾟ
Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ 新次元 ＳＤＧｓ宣⾔
安定した収益と将来にわたる健全性
(2019年4⽉〜2022年3⽉) (2019年2⽉ 制定)
めざす企業像
⾦融サービスの⾰新により、
お客さまニーズに応え、価値を実現する地域⾦融グループ
お客さまの成⻑⽀援 お客さまの資産増加
新次元
ビジネスモデルの進化による⾼度な価値実現
経営体質の強化 地域産業育成・事業承継 グループ総合⼒発揮
Innovation
３つの改⾰による経営プラットフォームの転換
プロセス改⾰ チャネル改⾰ ⼈材改⾰
⽇々の業務における活動の⽬線やその⾏動様式（プロセス）、お客さまとの接点（チャネル）を戦略に適合させるとともに、
企業理念を根本とした⾏員のモチベーション向上を伴うワークスタイル・キャリア（⼈材）の変⾰に取り組む。
３
□ 取り巻く環境と経営課題
取り巻く環境 経営課題
拡⼤ペースは鈍化しているものの、国内景気の緩やかな回復は持続 地域経済活性化への主体的取組みと実効性の向上
景 気
している。ただし、世界経済に不確実性あり。
⼿数料ビジネス拡⼤など収益構造の抜本的な転換
景気の先⾏き⾒通しから物価上昇率は当⾯抑制され、⾦融緩和政策
金融政策 事業承継や相続関連など顕在化するニーズへの対応
の変更は期待できず、現状の⾦利⽔準が継続⾒込み。
法⼈・個⼈への充実したコンサルティング実践
地⽅における⼈⼝減少・地域格差拡⼤と⼤都市圏への⼈⼝集中。
社会構造
労働⼒⼈⼝減少に伴う⼥性・⾼齢者活躍への期待。 デジタル技術の活⽤やフィンテック企業との連携
スマートデバイスの浸透・定着。AI・RPA等デジタル技術を活⽤し 店舗統廃合による効率化や顧客チャネルの最適化
技 術
た抜本的な省⼒化とコスト削減の可能性拡⼤。
経営体⼒に即したリスクテイクによる市場運⽤⼒強化
群⾺県の良好な企業⽴地環境。成⻑産業育成期待や起業意識⾼まり。
地 域 オペレーション改⾰などによる⼤幅なコストダウン
成⻑を⾒込める⾸都圏マーケットに隣接する地の利。
働き⽅改⾰やSDGs(持続可能な開発⽬標)への取組み
顧客 経営者⾼齢化による事業承継問題の顕在化。シニア顧客層増加に伴
ニーズ う相続関連ニーズ拡⼤。⾮対⾯チャネルニーズ定着。
異業種・FinTech企業による決済機能をはじめとした銀⾏業務の代 基本方針
競 合
替。マーケット縮⼩に伴う地域⾦融機関の競合激化。
３つの改⾰による
資本コストを意識した経営やガバナンス態勢⾼度化の要請。ダイ
組 織 経営プラットフォームの転換
ガバナンス バーシティ推進機運の⾼まり。SDGsへの取組み。
バーゼルⅢの最終化対応、マネロン・テロ資⾦供与対策強化。
法令 ビジネスモデルの進化による
制度 環境変化に対応した⾦融法制再編、銀⾏法改正、⾦融検査マニュア
⾼度な価値実現
ルの廃⽌。消費税増税と軽減税率導⼊。
４
□ 戦略テーマと主要施策
3つの改⾰による経営プラットフォームの転換 ビジネスモデルの進化による⾼度な価値実現
仕事の質向上を⽬指したプロセス改⾰ 地域産業の育成・活性化と事業承継への取組み
○ 仕事の過程や質を⼤切にする⽂化の醸成 ○ 地域の⾯的成⻑に向けた地公体との連携・成果の結実
○ サービスの質向上を起点としたESとCSの好循環 ○ 主要産業等の付加価値向上⽀援や起業⽀援の充実
○ 「業務仕分け」によるコスト削減への取組み ○ 取引先企業の事業承継課題への網羅的な取組み
○ ゼロベース発想による事務の抜本的スリム化 ○ 経営⽀援の充実や「サポートマネー」の積極的な投⼊
○ 新たなデジタル技術を活⽤した業務⾰新
的確なコンサルティングによるお客さまの成⻑⽀援
お客さま接点拡充のためのチャネル改⾰ ○ 事業性評価を基礎としたコンサルティングの実践
○ 「DigiCal戦略」による顧客体験の向上 ○ 社会構造の変化を捉えた法⼈向けサービスの多様化
○ 店舗網・店舗機能の選択と集中による最適化 ○ 質の⾼い貸出推進と取引先企業のコア化による顧客基盤の拡充
○ 外部パートナーとの連携による新たな顧客アプローチ ○ 有望マーケットにおけるネットワークと企業取引の拡⼤
○ 本部営業の強化とエリア制導⼊によるお客さま接点拡充 ○ 海外展開/取引⽀援と外為取引の拡充
○ コミュニケーション充実によるお客さまロイヤルティ向上
お客さまの資産を安定的に増やしていく取組みの充実
○ お客さま本位の資産形成サポートの実践
創造⼒発揮に向けた⼈材改⾰ ○ 銀証連携による多様な運⽤ニーズへの対応
○ 「タレントマネジメント」による働きがいの向上 ○ 増加するシニア層ニーズへの積極的な対応
○ 専⾨⼈材の中⻑期的な育成のための⼟台作り ○ 個⼈向けマーケティング戦略の再構築
○ ⼈材総合⼒の底上げと⾃発的に⾏動する組織への転換 ○ 法個⼀体営業やウェルスマネジメントへの新たな取組み
○ 企業活⼒向上につながるダイバーシティ推進
○ ⾏員⼀⼈ひとりの活躍をサポートする働き⽅改⾰ 環境変化へ適応する経営体質の強化
○ マーケット運⽤態勢の⾼度化による収益⼒向上
○ 収益・リスク・資本の⼀体的管理・運営に向けた取組み
＊経営プラットフォームの転換
○ 企業価値向上を⽀えるガバナンス態勢の強化
新たな経営戦略に実効性を伴わせるための基盤改⾰。⽇々の業務における ○ コンプライアンス態勢の整備による健全な組織の確⽴
○ ITの戦略的活⽤とシステムインフラの整備
活動の⽬線やその⾏動様式（プロセス）、お客さまとの接点（チャネル）
○ 本業としての取組みによるSDGs達成への貢献
を戦略に適合させるとともに、企業理念を根本とした⾏員のモチベーショ
グループ総合⼒発揮による多⾯的なニーズ対応
ン向上を伴うワークスタイル・キャリア（⼈材）の変⾰に取り組む。 ○ 連結収益の最⼤化に向けた取組み
○ 更なる総合⼒強化のための事業分野開拓
５