金融 リ･デザイン
∼私たちのイノベーション・ストーリーズ∼
中期経営戦略
2019年5月
2
中期経営戦略の位置づけ
2030年に向けて
中長期ビジョン
中長期ビジョンや環境変化を起点として、 • 金融イノベーター
定性的戦略を中心に描く成長ストーリー • 卓越した生産性・効率性
• ステークホルダーへの還元
中長期的な環境変化
• デジタル化
• 社会の高齢化
中期経営戦略 • ライフスタイルの多様化
「金融 リ・デザイン」 • ヒト・モノ・カネの国際化
2019年度∼21年度 • 投資機会の広がり
• 格差社会の深化
第３次中期経営計画
2016年度∼18年度
2015年度以前
位置づけ 定義 背景 基本戦略 個別戦略
3
中期経営戦略の背景
第３次中期経営計画 中長期的な環境変化による影響
（2016年度∼2018年度） お客さまの要求水準が高度化
事業者間の連携が加速
事業の「選択と集中」
• 成長分野への経営資源の重点配分 外部環境
• 成長分野の順調な残高成長と収益力
の強化を達成 「金融 リ・デザイン」
中期経営戦略
グループ融合による価値創出 （2019年度∼2021年度）
• 仮想グループ本社の設立 基本戦略 注力分野
• グループ一体運営を意識したガバナンス 強み
の枠組みを構築 小口ファイナンス
• 専門性と 価値共創
実行力
による成長追求 機関投資家向け
• ガバナンス
リーンなオペレーションの実現 ビジネス
• グループ横断でのオペレーション効率化 組織戦略
により、生産性向上を達成 ケイパビリティ
（組織的能力）
強化・活用 生産性改革
位置づけ 定義 背景 基本戦略 個別戦略
4
強み（専門性と実行力）
近年の実績:
近年の実績: 情報テクノロジー 金融テクノロジー •日本プロジェクト
•1000万顧客データ AI・アナリティクス オルタナティブ投資 ファイナンス総額
を分析するAI・ ランキングで3位
アナリティクス基盤 豊富な経験に基づく を獲得（2017年）
金融業務の高速化・自動化
「YUI Platform」を 高度な専門性と分析力
開発（2018年）
金融・非金融ビッグデータ ソリューション力
グループ内の金融データ、 グループ内外の商品・
社外の非金融データの活用 サービスの融合 近年の実績:
近年の実績: •インバウンド投資に
•「ドコモ レンディング 経営基盤 対応する金融スキーム
プラットフォーム」の の組成（2018年）
提携金融機関第一弾と グループ一体運営
して融資サービスを提供 銀行業務とノンバンク業務を融合
（2019年・予定）
機動性/柔軟性 近年の実績:
機動的な意思決定に資する •グループ本社設置による
事業規模と執行体制 グループガバナンス体制の
強化（2017年）
位置づけ 定義 背景 基本戦略 個別戦略
5
強み（ガバナンス）
取締役会の実効性
• 取締役会における社外
取締役比率 71％
• 社外取締役における企業
経営経験者比率 80％
• 指名・報酬委員会を設置
グループ・ガバナンス リスク・ガバナンス
• グループベースでの • リスク管理と経営管理の
内部統制 緊密な連携
• グループ経営の • 予兆管理態勢の強化に
執行・監督 よる予防的リスク管理
位置づけ 定義 背景 基本戦略 個別戦略
6
中期経営戦略の全体像
組織的能力 ビジネスモデル 創出される価値
基本戦略 基本戦略
持続的成長
ケイパビリティ
価値共創による成長追求
強化・活用 社会・環境課題の
解決に向けた役割
人的資源 Input Output
社会的責任の遂行
組織
自己完結型 価値共創型 役割と責任を果たし
オペレーション ビジネス ビジネス 続けるための基盤
資本
収益力
財務目標
位置づけ 基本戦略 個別戦略
7
基本戦略
価値共創による ケイパビリティ
成長追求 強化・活用
• 人材の多様性と柔軟な働き方
• 他者サービスとの融合
• お客さま目線での組織体制
• Finance as a Service
• 生産性が高いオペレーション体制
• 顧客理解の深化
• 最適な資本活用
顧客への提供価値の最大化 経営資源の最適活用
位置づけ 基本戦略 1 2 価値創出 個別戦略
8
基本戦略１：価値共創による成長追求
価値共創型ビジネスにより、成長機会を追求する
オープンイノベーション 機能の提供 ターゲット
Finance as a
他者サービスとの融合 顧客理解の深化
Service
• エコシステムの構築、参画 • お客さまにとって必要な時に、 • マーケットやサービスの
• デジタル技術、データの活用 必要な形で機能・プロセスを ターゲッティング
提供 • 深い顧客理解に基づいた
付加価値の向上
位置づけ 基本戦略 1 2 価値創出 個別戦略
9
２つのビジネスモデル ∼自己完結型と価値共創型∼
強みの源泉 成長の機会
自己完結型 価値共創型
ビジネス ビジネス
B to B to C B x B to C
B to C
商品・サービス
グループ内リソースによる ノウハウによる 他者サービスとのデータ、
価値創出 参画 ノウハウ融合によるシナジー創出
迅速で柔軟なビジネス展開 顧客にとっての魅力度の向上
ニーズへの柔軟な 内製化された 商品・サービス 顧客理解の深化 Finance as a
対応力 商品・サービス ノウハウの Service
洗練化
例： 在留外国人、フリーランス向けの
エコシステムの取組み
位置づけ 基本戦略 1 2 価値創出 個別戦略
10
基本戦略２：ケイパビリティ強化・活用
ケイパビリティ（企業の成長の源泉となる組織的能力）の強化・活用により
価値創出、競争力の源泉となる強みを醸成する
人的資源 組織 オペレーション 資本
人材の多様性と お客さま目線での 生産性が高い
柔軟な働き方 最適な資本活用
組織体制 オペレーション体制
• 女性のあらゆるレベルでの • 事業戦略・企画機能 • デジタル技術の活用を • 自己資本を適切な
活躍推進 の一体化 含む生産性改革 水準に管理
• シニア、若手の実力登用 • グループ本社の • システムやオペレーション • ノンオーガニック戦略を
• 異能人材の獲得、育成 コーポレート機能の の安定性 含む慎重かつ積極的
高度化、効率化 な資本活用
• 多様性を支える人事施策
位置づけ 基本戦略 1 2 価値創出 個別戦略
11
持続的成長に向けた取り組み（マテリアリティ）
SDGsへの SDGsへの
貢献 貢献
金融アクセス
社会・環境 • 従来の金融サービスでは満たされて 社会インフラの提供
課題の いない顧客ニーズに対するサービス 社会的責任の • 社会的インフラとしての基本的
解決に向けた の提供 遂行 金融機能（預金、融資、
• 新しい技術による決済手段の提供 決済など）の安定的提供
役割
• サイバーセキュリティの確保
社会の適切な資金循環の創出
• マネー・ローンダリングの防止
• 持続可能な社会資本への資金循環
を促進するソリューションの提供 顧客本位のサービス提供
他者サービスとの融合による課題解決 • 顧客利益の追求
• エコシステムの構築/参画、デジタル • 適切な情報提供
技術の活用
SDGsへの
専門性と実行力
役割と責任を 貢献
果たし続けるための ガバナンス 人的資源
基盤
組織 オペレーション 資本
位置づけ 基本戦略 1 2 価値創出 個別戦略
12
財務目標
一株当たり利益成長率 成長性 注力分野の利益シェア 成長性
（与信関連費用考慮後実質業務純益に占める割合、ただし一時的要因を除外）
小口ファイナンス（取組内容はp16を参照）
2018年度 2021年度
自己株式の取得効果を除き 45% 50%
年平均
2%以上 機関投資家向けビジネス（取組内容はp17を参照）
2018年度 2021年度
10% 15%
ROE 収益性 経費率 効率性 CET１比率 健全性
2018年度 中期的に 2018年度 2021年度 2018年度 中期的に
6.0% 8.0% 63.0% 50%台 12.0% 10%以上を維持
株主還元については、財務状況や市場環境に応じ、経営健全化計画の定める総還元性向の範囲内でその維持・向上を目指す。(*)
株主還元 * 現在は、平成30年3月22日に金融庁に提出した経営健全化計画記載のとおり、原則として国内銀行の一般的な総還元性向の
範囲内としている。
位置づけ 基本戦略 1 2 価値創出 個別戦略
13
個別戦略
中期経営戦略
価値共創による ケイパビリティ
基本戦略
成長追求 強化・活用
個別戦略 個人ビジネス 個別戦略 法人ビジネス
注力分野 小口ファイナンス 注力分野 機関投資家向けビジネス
エコシステムの構築・参画、デジタル技術や オルタナティブ投資に関するワンストップ
データの活用を通じたサービス高度化 サービスの提供
個別戦略
＆
注力分野
経営基盤
注力分野 組織戦略 注力分野 生産性改革
ビジネス面でのグループ融合 デジタル技術の活用、チャネルの効率化を
はじめとする経費構造改革
位置づけ 基本戦略 個別戦略 個人 法人 1 2 3 4
14
個人ビジネスの個別戦略
データ活用による本質的な顧客ニーズの把握 ＋ パーソナライズ化されたソリューションの提供
価値共創による成長追求 ケイパビリティ強化・活用
エコシステムの構築・参画、データ活用によるサービス高度化
• AI・アナリティクス基盤
小口 • 顧客基盤、データなどの強みを有する企業との協業 「YUI Platform」
ファイナンス • 決済および与信データ、AI、デジタル技術の活用による与信・ の拡充
回収力の強化
• 個人向けの商品・
顧客体験価値の向上、他者とのアライアンス等による販路拡大
サービスのワンストップ化、
• 顧客ひとりひとりにパーソナライズ化されたコミュニケーションや プラットフォームの構築
個人の
商品提供を、デジタル技術と顧客データの活用により実現
資産運用
• 証券・保険機能を持つ外部企業とのアライアンス等により、
• デジタル技術の活用
投資・保険商品ニーズが顕在化している顧客への販路拡大
範囲の拡大
事業者等との連携、新商品投入による顧客層の拡大
住関連 • 事務、オペレーションの
• 不動産事業者、他の金融機関との連携
ローン 集約による効率化
• 老後資金やリフォーム費用のニーズの取り込み
位置づけ 基本戦略 個別戦略 個人 法人 1 2 3 4
15
法人ビジネスの個別戦略
事業パートナー型ビジネスの展開 ＋ オルタナティブ投資に関するワンストップサービスの提供
価値共創による成長追求 ケイパビリティ強化・活用
オルタナティブ投資に関する様々なニーズへの対応 • 商品、サービス、
機関投資家 • 国内外の再生可能エネルギー、不動産を含む幅広い資産、 機能等の専門性強化
向け および国内の未上場株に関する各種サービスの提供
• 機関投資家とのネットワーク拡大、資金運用機会の提供 • リアルアセットに関する
知見の蓄積
事業パートナー型ビジネスの展開
事業法人 • 金融と非金融を融合したソリューションの展開 • グループ一体運営に
向け • デリバティブ、債権買取など、金融サービスの提案力の強化 よる事業戦略・企画
• 建機、工作機械など強みのある分野でのアセットビジネス強化 機能の高度化
地域金融機関とのパートナーシップ • 新CRMシステム稼働、
金融法人 • 地域のお客さまに対する新生銀行グループのサービスの提供 RPA (Robotic Process
向け • 地域金融機関の経営課題に対して新生銀行グループの Automation) による
機能を活用したサポート プロセス効率化
位置づけ 基本戦略 個別戦略 個人 法人 1 2 3 4
16
注力分野１ 小口ファイナンス
エコシステムの構築と参画、デジタル技術やデータの活用を通じたサービス高度化
価値共創に向けた取り組み
お客さま
• 個人および小規模事業者 3 エコシステムの構築と参画、データの共有と活用
による顧客理解の深化
商品・サービス • 提携会社のニーズに合わせて、与信判断、保証、
少額かつ高頻度の与信、決済を行う 回収、決済、システムなどの「機能」の提供
ビジネス、例えば、 • 顧客データ、ノウハウの共有と活用
• 無担保ローン、個品割賦 • 在留外国人、フリーランスなどの取り込み
• 信用保証、家賃保証
2 与信・回収能力の強化、決済との一体化
• クレジットカード、プリペイドカード
• AI、RPAを活用したデータ分析とオペレーションの改善
• その他キャッシュレス決済
• 決済、与信、その他サービスを一元化するプラットフォーム
ケイパビリティ の提供
• 高度に分散した顧客ポートフォリオ 自己完結型ビジネスの継続
• マーケティング、与信判断、回収に
おけるデータ分析力
1 既存プロセスの効率化・高速化の推進
• キャッシュレス決済の裾野拡大に合わせた
• オペレーションの安定性
マルチペイメントの提供
• UI/UXに関する外部専門家の活用
位置づけ 基本戦略 個別戦略 個人 法人 1 2 3 4
17
注力分野２ 機関投資家向けビジネス
オルタナティブ投資に関するワンストップサービスを提供
お客さま 価値共創に向けた取り組み
• スポンサーとなる投資マネジャー
• 資金提供をする金融機関、 3 オルタナティブ投資に関するサービス全般
年金基金等のアセットオーナー • 幅広い機関投資家に運用機会を提供
• シニア、メザニン、エクイティ資金の提供、
商品・サービス アドバイザリーサービスの提供
再生可能エネルギー、インフラ、 • デットファンド、エクイティファンドの組成を含む
不動産等のリアルアセットを中心とした ストラクチャーの高度化
オルタナティブ投資に関わる各種
金融ソリューション、例えば 2 シンジケートローンの組成
• アレンジメント、アドバイザリー、 • 地域金融機関等と共同してシニアローンを提供
ファイナンス、エクイティ、リスクヘッジ • 対象資産：再生可能エネルギー、不動産他
手段の提供など
自己完結型ビジネスの継続
ケイパビリティ
• リアルアセットに関する知見 1 単独でのストラクチャードファイナンスの組成
• 機関投資家とのネットワーク
• 単独でシニアローンを提供
• 信託等のストラクチャリング力
• 対象資産：再生可能エネルギー、不動産他
位置づけ 基本戦略 個別戦略 個人 法人 1 2 3 4
18
注力分野３ 組織戦略
ビジネス面でのグループ融合
• 個人・法人ごとに事業戦略・
企画機能の一体化
個人のお客さま 法人のお客さま • グループの多様性を活用した
顧客価値の創出
• グループの人材融合
個人ビジネスユニット 法人ビジネスユニット
お客さまのニーズ・課題に対し、
グループ一体で
最適なソリューションを提供
2018年度までの実績
コーポレート機能（仮想グループ本社） • 仮想グループ本社の設立
• グループガバナンスの強化 など
位置づけ 基本戦略 個別戦略 個人 法人 1 2 3 4
19
注力分野４ 生産性改革
生産性改革効果 さらなる聖域なき改革
10億円 • 店舗チャネル、オフィスの最適化
15 ü 店舗チャネルの効率化
第3次
中期経営戦略 ü オフィススペースの有効活用
中期経営計画
• 経費構造改革の実行
ü 既存経費の再検証による徹底的な抑制
10 +60億円の ü 購買ルールの厳格化、透明性の確保
追加効果 • デジタル技術、働き方改革による効率化
ü AI、デジタル技術を用いた効率化
ü 業務プロセス、オペレーションの見直し
5 ü 勤務時間・場所を問わない働き方の
仕組みづくりによる効率化
2018年度までの実績
0 • グループのコーポレート機能の集約
2015年度 2018年度 2021年度 • コール/事務センター効率化
注） 2015年度∼18年度は、対2015年度比 • 構造改革（アプラス）
2019年度∼21年度は、対2018年度比
• 債権回収率の向上 など
位置づけ 基本戦略 個別戦略 個人 法人 1 2 3 4
20
免責条項
• 本資料に含まれる当行グループの中期経営戦略には、当行グループの財務状況及び将来の業績に関する
当行グループ経営者の判断及び現時点の予測について、将来の予測に関する記載が含まれています。こうし
た記載は当行グループの現時点における将来事項の予測を反映したものですが、かかる将来事項はリスクや
不確実性を内包し、また一定の前提に基づくものです。かかるリスクや不確実要素が現実化した場合、ある
いは前提事項に誤りがあった場合、当行グループの業績等は現時点で予測しているものから大きく乖離する
可能性があります。こうした潜在的リスクには、当行グループの有価証券報告書に記載されたリスク情報が含
まれます。将来の予測に関する記載に全面的に依拠されることのないようご注意下さい。
• 別段の記載がない限り、本資料に記載されている財務データは日本において一般に公正妥当と認められて
いる会計原則に従って表示されています。当行グループは、将来の事象などの発生にかかわらず、必ずしも今
後の見通しに関する発表を修正するとは限りません。
尚、特別な注記がない場合、財務データは連結ベースで表示しております。
• 当行グループ以外の金融機関とその子会社に関する情報は、一般に公知の情報に依拠しています。
• 本資料はいかなる有価証券の申込みもしくは購入の案内、あるいは勧誘を含むものではなく、本資料および
本資料に含まれる内容のいずれも、いかなる契約、義務の根拠となり得るものではありません。