2021 年４月 13 日
各 位
会 社 名 株式会社イズミ
代 表 者 名 代表取締役社長 山西 泰明
（コード：8273 東証第一部）
問 合 せ 先 上席執行役員経営企画部長 町田 繁樹
（TEL．082-264-3211）
第二次中期経営計画策定のお知らせ
当社は、第 61 期（2022 年２月期）から第 65 期（2026 年２月期）までの５ヵ年における当社グループの
第二次中期経営計画を策定いたしましたので、お知らせいたします。
記
I. 第二次中期経営計画の概要
(1) 対象期間
2021 年３月から 2026 年２月までの５ヵ年計画
(2) 経営ビジョン
下記の経営理念および長期ビジョンを念頭に５ヵ年の計画を推進してまいります。
新経営理念
「社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの生活に貢献し続ける」
2030 年長期ビジョン
ゆめ（you me）あふれる地域との共創への挑戦
中四国・九州エリアを軸にした 300 店舗体制の実現
営業収益 1 兆円、売上高営業利益率 6.0％を達成（2031 年 2 月期）
(3) 事業戦略
① ＳＭ（食品スーパーマーケット）改革 ：グループの成長ドライバーへ
当社グループにおける、今後の成長ドライバーと位置付け、次世代ＳＭ開発・店舗網の拡
大によりドミナント効果の最大化を図ります。地域における利便性を向上させ、事業の大き
な柱としてＧＭＳ事業に依存した事業リスクを分散していきます。また、ＤＸ推進による生
産性向上効果をＥＤＬＰと差別化カテゴリー強化に転換し、ストアロイヤルティ向上・顧客
生涯価値の拡大を目指します。
1
店舗網の拡大 ：新規出店、Ｍ＆Ａによる商圏シェアの拡大
次世代ＳＭの開発 ：デジタルとリアルを融合した利便性、生産性の高い店舗
による新規顧客層の獲得
既存店活性化 ：オペレーション効率改善、ＥＤＬＰおよび差別化カテゴ
リーの強化
惣菜新工場の活用 ：新工場の稼働による惣菜の美味しさ、安心・安全ととも
に、店舗における製造工程の効率化を実現
ＤＸ推進 ：デジタルコマースの実現、顧客関係強化および業務改革
② ＧＭＳ（総合小売、ショッピングセンター）改革 ：地域の生活基盤へ
既存店のリニューアルおよびスクラップ＆ビルドを通じてコミュニティ機能・サービス機
能を拡充することにより地域の拠点機能を強化します。また、衣料品・住居関連品を統合し
「ライフスタイル」として総合的な商品力・提案力強化を図ることで売場構成の最適化を実
現します。さらに、今後の２店舗の新規出店では、地域に密着したニューノーマル時代の新
しい施設を開発します。
既存店のリニューアルお ：ＦＣ事業、新業態開発による施設機能強化およびサービ
よびスクラップ＆ビルド ス領域拡大による既存市場の深掘り、新規顧客の獲得な
らびに床面積の効率運用を実現
ライフスタイル分野の ：アパレル売場面積の適正化ならびに商品力、提案力の強
強化 化による収益性の改善
ＤＸ推進 ：デジタルコマースの実現、顧客関係強化および業務改革
次世代ＳＣの開発 ：２店舗の新規出店およびデジタルとリアルを融合した地
域のまちづくりと連動した利便性、生産性の高い店舗の
開発
③ デジタルコマースの実現 ：取扱高目標 300 億円（2025 年度）
ＳＭ事業、ＧＭＳ事業の支援戦略としてＥＣ市場拡大に対応します。店舗の出店する地域
の利便性を一層高めることで商圏シェアを深掘りするとともに、新しいお客様のご利用に繋
げます。
ゆめオンライン ：店舗連動型セレクト通販として、品揃え強化による新規
顧客層の獲得
ゆめデリバリー ：地域密着型デリバリーサービスとして、食料品、日用雑
貨を中心とした配送およびＢＯＰＩＳ対応による商圏シ
ェアの深掘り
ご参考：「ゆめオンライン」https://www.youmetown.com/shop/default.aspx
④ 顧客関係強化 ：アプリ会員目標 300 万人（2025 年度）
ＳＭ事業、ＧＭＳ事業の支援戦略として顧客関係管理（ＣＲＭ）の強化を図ります。顧客
データ基盤（ＣＤＰ）を活用し、お客様一人ひとりにフォーカスした最適なプロモーション
を実現します。また、約 300 万人（2021 年２月末現在で約 112 万人）のご利用を目指す新「ゆ
めアプリ」では、決済・デジタルクーポン機能など利便性を高めお客様とのタッチポイント
強化を図ることで、顧客生涯価値の向上、新規顧客層の拡大に繋げます。
2
既存顧客の生涯価値の拡大 ：アプリ刷新による利便性向上および、ＣＤＰ構築によ
る販促運用の効率化
新規顧客の創造 ：アプリ機能拡充によるネットリテラシー層の取り込み
⑤ 業務改革と人材育成の推進 ：労働生産性目標 900 万円（2025 年度）
ＳＭ事業、ＧＭＳ事業の支援戦略として業務改革および人材育成を推進します。ＤＸ推進
により業務改革の効果を様々な領域で具現化するとともに、人時生産性の改善により創出し
た余剰時間を人材育成に活用します。
業務改革 ：ＤＸ推進による在庫水準の最適化、機会損失の低減、
荒利率改善および余剰時間の創出
人材育成の推進 ：創出された余剰時間の教育への充当による現場力およ
び従業員のモチベーション向上
⑥ グループ経営の強化
地域でのサービス向上を通じてグループ経済圏の拡大とともにガバナンスの強化も併せて
図ることで、グループエコシステムの機能強化とその実効性を高めます。また、単体ＳＭ事
業とＳＭ子会社のマネジメントを組織的に一本化し、戦略面、商品・提供方法などの面で首
尾一貫したサービスの提供を深耕します。さらに、食品市場シェアの拡大、成長の加速、経
済合理性の観点からＭ＆Ａ・アライアンスを活用することで、既存市場の掘り下げとともに
事業領域の拡大を図ります。
グループシナジーの追求 ：グループの経営効率向上および小売周辺事業の外部進
出によるグループ経済圏の拡大
Ｍ＆Ａ、アライアンスによる ：Ｍ＆Ａ、アライアンスによる成長スピードの加速、投
事業領域の拡大 資対効果の向上、および新業態、新事業進出
(4) ＥＳＧ戦略
① 2030 年までの目標「you me MIRAI 宣言」
ＣＯ２排出量 ：30％削減（2013 年度比）
プラスチック包装 ：80％削減（2018 年度比）
食品ロス・リサイクル ：50％削減（2018 年度比）
、食品リサイクル率 70％
取り組み項目 具体的内容
地域から頼りにされる拠点づ 各地で包括協定や災害時における物資協定を締結
くり 地域のお客様が集う場所の提供
出店や地域活性化で自治体と連携
気候変動を和らげるために 店舗屋上で太陽光発電、設備の省エネルギー化
プラスチック製包装資材の削減
電気自動車充電設備の充実
人と地球にやさしい商品を 食品ロスの抑制、食品リサイクルの推進
環境に優しい商品の開発・販売
産地の方々との新たな取組み
みんなが住みやすい街づくり 小さなお子様から高齢者までが快適に過ごせる空間作り
フードバンク活動への参画
3
地域に新しい商品・サービスの提供
働きがいのある職場づくり 総労働時間の削減、子育てや介護との両立を支援
ダイバーシティの推進
女性管理職の登用を推進（2023 年女性管理職比率 20％）
② コーポレート・ガバナンスの強化
コーポレート・ガバナンスの強化
・役員退職金制度の廃止と業績連動株式報酬制度の導入
・サクセッションプランの具体的実行とスキルマトリクスの整備
・独立社外取締役増員による取締役会への監督機能強化
コンプライアンス経営の推進
・グループ内部統制の強化
ステークホルダーとのコミュニケーション充実
(5) 財務戦略
① 資金調達
経営環境の激変リスクに備えつつ、５年間で 1,500 億円の投資資金には自己資本およ
び有利子負債を活用します。
財務格付けは、シングルＡ＋水準の維持を目安とします。
② 株主還元
安定配当を基本として、配当性向は 30％を目標とします。
サステナブルな地球環境・地域社会の実現に貢献することを通じた事業戦略の推進に
より、ＲＯＥは 10％水準を目指すとともに市場付加価値の拡大を目指します。
II. 第二次中期経営計画の数値目標（連結）
2021 年２月期 2022 年２月期 2026 年２月期
実績 業績予想 第二次中期計画
営業収益 6,797 億円 7,214 億円 8,300 億円
営業利益 357 億円 367 億円 450 億円
（売上高営業利益率） （5.5％） （5.3％） （5.7％）
ＲＯＡ（総資産経常利益率） 7.4％ 7.6％ 8.5％
ＲＯＩＣ 7.7％ 7.7％ 7.9％
ＲＯＥ 10.3％ 9.8％ 9.4％
※ 第二次中期経営計画に関する資料につきましては、 本日の 2021 年２月期通期決算発表後、速やかに
当社ホームページ（ https://www.izumi.co.jp/ ）のＩＲ情報に開示いたします。
（注） 本資料には、当社および関係会社の将来についての計画や戦略、業績に関する予測および見通しの記述が含まれ
ています。また、経済動向や個人消費、市場概要、税制や諸制度などに関わるリスクや不確実性を含んでいます。
実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性があることをご承知おきください。
以上
4
第⼆次中期経営計画
（2021年度〜2025年度）
2021年4⽉13⽇（⽕）
株式会社イズミ
1
⽬次
I. 第⼀次中期経営計画の振り返り ・・・・・・・・ 3
II. 環境認識 ・・・・・・・・ 4
III.経営戦略 ・・・・・・・・ 5
事業戦略 ・・・・・・・・ 8
ESG戦略 ・・・・・・・・ 18
財務戦略 ・・・・・・・・ 22
2
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第⼀次中期経営計画の振り返り
第⼀次計画 第⼆次計画
重点施策 主な実施事項 課題 新たな課題抽出
成⻑戦略 ▶ 新規出店 10店
▶ 7店の不採算店の閉店
▶ 営業譲受︓下松、姫路、福⼭
▶成⻑⾒通しを SM事業の
慎重に描く必要があった点
▶ 2社とのアライアンス 強化継続
既存店活性化 ▶ ⼤型13店での⼤規模活性化 ▶⼀時的な出店凍結により、
▶ ⾷品を中⼼にした
お客様ニーズ対応の活性化
成⻑タイムラグが⽣じる点 GMS事業の
成⻑性鈍化
競争⼒強化 ▶ セブンプレミアム取り扱い開始 ▶コスト構造改⾰の継続
▶ ゆめデリカ新⼯場新設 ▶商品⼒の向上
▶ コスト構造改⾰の実施
グループ経営の
⼈材育成 ▶ 先進他社の研修留学 ▶⽣産性改善による
強化
▶ 従業員の能⼒開発 育成時間の捻出
の強化
▶ マーケティングのパーソナル化
新型コロナの
デジタル投資 ▶お客様サービスの進化
▶ ECサイトの刷新 ▶投資効果の具現化 影響
の拡⼤ ▶ DXによる⽣産性向上
第⼆次中期経営計画で取り組む課題
3
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環境の変化と経営計画の⽅向性
外部環境の変化
⼈⼝動態 ＤＸ 業界環境 新型コロナ サステナビリティ
・⼈⼝減少 ・テクノロジー進化 ・競争の激化 ・所得減少 ・消費者ニーズ変化
・少⼦⾼齢化 ・ビッグデータ ・EC市場拡⼤ ・ライフスタイル変化 ・SDGs
・世帯構成の変化 ・オールデジタル化 ・消費⾏動多様化 ・ワンストップニーズ ・⾃然災害の頻発
現場⼒ 変化対応⼒ 地域での基盤
強 ◆現場主導の売場変⾰⼒ ◆商品構成の幅広さ ◆地域⼀番店・ブランド⼒
み ◆利益マネジメント⼒ ◆テナントミックス型店舗 ◆カード会員基盤
◆PA社員の業務遂⾏能⼒ ◆安定した財務基盤 ◆中四国九州ドミナント
計 ＳＭ事業 ＧＭＳ事業 グループ戦略
画
の グループの成⻑ドライバー 地域の⽣活基盤へ 事業領域の拡⼤
⽅ ＤＸ ◆CRM戦略の強化 ◆デジタルコマース拡⼤ ◆⽣産性改⾰の進化
向
性 ＥＳＧ ◆サステナビリティ追求 ◆ステークホルダーとの関係強化 ◆ガバナンス強化
4
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経営理念の改定・2030年⻑期ビジョン 経営戦略①
新経営理念
社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの⽣活に貢献し続ける
・いつも安⼼・楽しさ・温もりを提供し、地域と共に歩み続ける企業になる
・個性を発揮しながら地域社会に寄り添い続けることで社員は⼈間的成⻑を果たす
2030年⻑期ビジョン
中四国・九州エリアを軸に300店舗体制の実現、
you meあふれる地域との共創に挑戦する。
営業収益 営業利益率
1兆円 6.0％
* 営業利益率は、対売上⾼⽐
5
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第⼆次中期経営計画（2021-2025） 経営戦略②
営業収益 営業利益
年平均成⻑率 年平均成⻑率
+4.0 ％ +4.7 ％
8,300 450
億円 億円
6,797 357
億円 億円
営業
5.5 ％ 5.7 ％
利益率*
2020 2025 2020 2025
計画 計画
* 営業利益率は、対売上⾼⽐
6
経営戦略ロードマップ 経営戦略③
5年間の 総投資 1,500 億円
前 半 後 半
ＳＭ事業 ・基盤の整備 ・新フォーマットでの出店強化
・出店 390億円 ・既存店活性化の推進 ・物流の効率化
・活性化100億円 ・デリバリーサービスの拠点化 ・M&Aによるシェア拡⼤
ＧＭＳ事業 ・既存店活性化による ・地域との取組み強化
・出店 400億円 店舗機能・サービス強化 （出店・Maas等）
・活性化170億円 ・⾐料⾯積適正化 ・S&Bによる業態転換
ＤＸ ・アプリ刷新、レジ改⾰ ・デジタルコマース強化
⽣産性改⾰の推進 ・デジタル×リアル融合の完成
・投資200億円
・デジタルコマース新事業開始
グループ戦略 ・既存事業基盤の強化 ・外部収益の拡⼤
・DX強化のための ・M&A強化
・投資160億円
アライアンス検討
ＥＳＧ ・既存店舗の省エネ化推進 ・省エネ型新店舗の出店
・投資 80億円 ・プラスチック削減、⾷品ロス削減 ・環境負荷低減の新たな取組み
7
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ＳＭ改⾰ 〜グループの成⻑ドライバー 事業戦略①
⽬
ドミナント効果の最⼤化 事業リスクの分散 出店地域の利便性向上
的
基盤の整備
基本モデルの確⽴
・既存店活性化の推進
（87店舗、投資100億円の計画） EDLP強化
・作業MHの削減
・惣菜新⼯場活⽤ ストア
・物流の効率化
ローコスト ⽣鮮・惣菜で ロイヤルティ
運営
・組織強化（SM本部設⽴） の実現 価値提供 向上
基
事例）付加価値と⽣産性の向上
本
施
メニュー提案強化 品揃え
策 地域対応
ＬＴＶ
・収益性
ＤＸの推進 ＊別紙で説明
向上
⽣産性向上 簡便化
・顧客関係管理（ＣＲＭ）強化
・デジタルコマース
＊LTV（ライフタイムバリュー）
・業務改⾰ ︓客単価×買い物頻度
×利⽤期間
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新しい時代のスーパーマーケットを創造 事業戦略②
成⻑施策 5年間で 31店舗出店 390億円投資
デジタル化でお客様満⾜度向上 地域のコミュニティスペース
アプリと売場の連動 ⼈の温もり 縁側スペース
カートレジ
サイネージ
活⽤
駐⾞場でのピックアップ
出店・
Ｍ＆Ａ強化で
出店エリアの
⾷品売上シェア
デジタル×リアルの融合
現状8.6％→ 10％超
デジタルコマースの拠点 ＊イズミグループ出店県のみ、⾷品スーパーマーケット年鑑2020より
GMS店舗を含む売上シェア
新しいスーパーマーケットを成⻑ドライバーとしてシェアの向上を⽬指す 9
＊写真はイメージ Copyright (c) IZUMI Co., Ltd. All rights reserved.
ＧＭＳ改⾰ 〜地域の⽣活基盤へ 事業戦略③
⽬
地域の拠点化 ＬＴＶの向上 新規顧客層の拡⼤
的
機能・サービス強化 ライフスタイル対応 ⽣活提案強化
・有⼒テナント様との協業 ・商品⼒・提案⼒強化
新規ＦＣ事業、新業態開発 ・アパレル⾯積の適正化
・コミュニティ機能強化 事例）ゆめタウン下松 本館売場⾯積構成の変化
地域共創（図書館・公的施設） 美と健康カテゴリー強化
・サービス区画の拡⼤
活性化前 ⾐料品 住関 サービス ⾷関連
・百貨店ニーズ取り込み 活性化後
基 ※21〜23年度にかけて活性化予定
事例）
本 LECT全館売上推移2017年4⽉オープン
店舗主導の活性化で実現（60店舗、投資170億円の計画）
施 ※2018年を100として
120.8
策 111.9
強みを活かす 売場変⾰⼒
100
2018 2019 2020
テナントミックス 地域⼀番店
ＤＸの推進 ＊別紙で説明 店舗収益⼒の 店舗年齢の
・顧客関係管理（ＣＲＭ）強化 継続的 向上 若返り
・デジタルコマース ・業務改⾰
10
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次世代に向けての新しいゆめタウン 事業戦略④
成⻑施策 5年間で 2店舗出店 400億円投資
MIRAIを体感する総合⽣活拠点 地元交流を体感するまちなか連携拠点
新しい社会環境に適したニューノーマル時代の施設 地域の皆さまの交流・イベントを体感する施設
健幸を体感する⾃然環境との融合 魅⼒を体感するエンターテインメント
緑に囲まれた施設で快適な空間 「学べる・遊べる」三世代に楽しい空間
地域のまちづくりと連動し、お客さまに感動を与える施設づくりを⽬指す 11
＊写真はイメージ ＊健幸︓「健康」と「幸せ」を組み合わせた造語 Copyright (c) IZUMI Co., Ltd. All rights reserved.
DXで「利益成⻑」と「未来への寄与」の両⽴を⽬指す 事業戦略⑤
5年間で 200億円投資
笑顔あふれるお店づくり 働きやすい環境づくり 未来への仕組みづくり
モビリティサービス
アプリ刷新 レジ決済 発注改⾰ 作業改⾰ （買物アクセス困難者対策）
ノンストレス化 店舗送迎︓⾼齢者向け
買物代⾏︓タクシー活⽤
移動販売︓地域ニーズ対応
お客様
広島⼤学 東広島市
デジタルコマース データ活⽤
お客さま ＤＸ 従業員
例）地域連携
HP刷新 Maas
ライブコマース 基幹MD刷新 通信環境整備
ＤＸ 地域
売上拡⼤ ⽣産性向上 地域社会への貢献
利益成⻑ 未来への寄与 12
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既存のＥＣを進化させたデジタルコマースを実現 事業戦略⑥
EC市場拡⼤への対応 出店地域の利便性向上
ゆめオンライン ゆめデリバリー
20年4⽉ 刷新済 21年6⽉稼動予定
店舗連動型 地域密着型
セレクト通販 デリバリーサービス
＜全国発送可能＞ ＜出店店舗の１５分商圏内が対象＞
・店舗予約連携企画（ギフト・おせち） ・⽣鮮⾷品を含む⾷料品、⽇⽤雑貨を
・店舗在庫連携（⾐・住・⾷ 店舗在庫出荷型） 中⼼とした店舗在庫出荷型
・ゆめオンライン独⾃商品（産地直送・通年ギフト） ・⾃宅への宅配に加えて、BOPIS対応
・外部取引先連携企画（メーカー・問屋在庫直送） ・出店済エリアのシェアをさらに深掘り
取扱⾼（億円） 2025年 取扱⾼⽬標 300億円
500 ■組織体制強化 ■ゆめデリバリー ■ゆめタウンモール構想 500億円
拡⼤ （出店テナントを含めた品揃え拡⼤）
■ゆめデリバリー
300 スタート 300億円
広島地区
100 ・イズミ6店舗 100億円 専⽤倉庫の導⼊を検討
・ユアーズ3店舗 ・ゆめオンライン専⽤倉庫
・ゆめデリバリー⽣鮮専⽤出荷センター
2021年 2022年 2023年 2024年 2025年 2026年 2027年
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アプリを軸に顧客関係強化を図る 事業戦略⑦
ＬＴＶの向上 新規顧客層の拡⼤
環境の変化 中期施策 新アプリのポイント
▶ デジタルシフト ▶ アプリ機能刷新（21年4⽉稼動） 決済機能
• TVCM、紙媒体の効果減少 • デジタル、パーソナライズ
▶ 消費者ニーズの変化 ▶ ゆめカード刷新（21年秋稼動） デジタル
• 個⼈ニーズの多様化 • ⽀払い充当、寄付など新機能
• 買物時間短縮、⾮接触ニーズ ▶ CDPによる販促運⽤効率化
クーポン
個⼈別販促
店舗・ サービスレベルの向上 お客様
デジタルコマース
テナント様
収益向上 お客様の声・購買データ 満⾜度向上 販促
ゆめアプリ
客数増 カードレス アプリ会員⽬標
お客様との
客単価増 タッチポイント 時間レス 2030年度
データ活⽤ ワンストップ 500万⼈
購買データ 利⽤者
・個⼈別販促の⾼度化・スピードアップ 2025年度
販促データ 拡⼤
・活⽤メディアの拡⼤ 300万⼈
カスタマーデータプラットフォーム（CDP)
2020年度末
112万⼈ 14
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業務改⾰と⼈材育成の推進 事業戦略⑧
⽣産性の向上 現場⼒の向上 収益⼒の向上
DXによる業務改⾰ 業務改⾰の効果
▶ 在庫⽔準の適正化、機会ロスの低減
基幹システム刷新 データ⼀元管理、マルチＭＤ ⇒売上向上・荒利率の改善
▶ 作業MHの削減 ⇒余剰時間の創出
発注改⾰ 需要予測発注拡⼤、⽣鮮発注
作業改⾰ 多機能端末・ＢＩツール導⼊
⼈材育成の推進
▶ 販売計画・教育時間の拡充
業務プロセス改⾰ 業務棚卸、システム改⾰との連動 ▶ ⽣鮮技術の伝承
⇒更なる⽣産性、モチベーションの向上
現在 店舗業務変化イメージ 改⾰後 労働⽣産性⽬標
その他
売場業務 教育 削減 2030年度
販売計画
1000万円
2025年度
900万円
事務処理 接客
調理 教育に時間
補充
発注 事務
2020年度実績
業務改⾰で
処理
発注 レジ
800万円
レジ ＊イズミ単体の管理会計
優先取組み MH減 1⼈当り荒利（直営・既存店ベース）
対象 15
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グループシナジー追求、アライアンスによる事業拡⼤ 事業戦略⑨
成⻑スピードの加速 グループ経済圏の拡⼤
地域連携による外部収益の拡⼤
既存事業の強化
Ｍ＆Ａ・アライアンスによる事業領域拡⼤
⼩売事業 地域との連携強化 地域ドミナント強化
経営効率アップ
⼩売周辺事業 地元企業
会社名 事業内容 中期取組み事項 地⽅⾃治体 ⾷品スーパー
クレジット カード・Web刷新、システム刷新、
ゆめ
カード・電⼦ EC決済・法⼈ビジネスの強化、 コミュニティ
カード
マネー事業 新規事業構築
機械化推進による⽣産性向上、
イズミ 施設管理・
公共施設の管理受託、 新業態・新事業進出 事業基盤の強化
テクノ ⼯事事業
組織強化による新規事業準備
イズミ・ 新業態開発、既存業態活性化、 ドラッグストア デジタル システム
フード・ 飲⾷業 デリバリーサービスの活⽤
サービス FC出店拡⼤、外部施設内出店
新⼯場本格稼動 ディスカウント 配送業
ゆめ ⾷品
（SM事業商品⼒強化、 ストア
デリカ 製造業
原料キット化、アイテム拡⼤） 物流 ⾦融
他
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計画KPI︓成⻑性と効率性の両⽴を⽬指す 事業戦略⑩
2025年度 ＊参考:
収益認識基準適⽤後
営業収益 最終年度 8,300 億円 ―
売上⾼営業利益率 最終年度 5.7 % 8.1 ％
成⻑性
営業収益成⻑率 平均成⻑率 4.0 % ―
KPI
営業利益成⻑率 平均成⻑率 4.7 % 4.7 ％
ROA（総資産経常利益率） 最終年度 8.5 % 8.5 ％
効率性
KPI
ROIC 最終年度 7.9 % 7.9 ％
ROE 最終年度 9.4 % 9.4 ％
＊なお、2022年度から適⽤される企業会計基準第29号「収益認識に関する会計基準」の影響について、
現時点での参考値を記載しております。
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サステナビリティ ESG戦略①
Ｋ CO2削減 プラスチック削減 ⾷品ロス・リサイクル
Ｐ 2030年 2050年 2030年 2050年 2030年
30％削減
排出実質0 80％削減
100％削減 ⾷品ロス50％削減 ＊⽬標は2018年度⽐
Ｉ ＊⽬標は2013年度⽐ ＊⽬標は2018年度⽐ ⾷品リサイクル率70％
取組み項⽬ 具体的内容 SDGsへの貢献
S 地域から • 各地で包括協定や災害時における物資協定を締結
• 地域のお客様が集う場所の提供
頼りにされる拠点づくり • 出店や地域活性化で⾃治体と連携
E 気候変動を • 店舗屋上で太陽光発電、設備の省エネルギー化
• プラスチック製包装資材の削減
和らげるために • 電気⾃動⾞充電設備の充実
E • ⾷品ロスの抑制、⾷品リサイクルの推進
⼈と地球に • 環境に優しい商品の開発・販売
やさしい商品を • 産地の⽅々との新たな取組み
S みんなが • ⼩さなお⼦様から⾼齢者までが快適に過ごせる空間作り
• フードバンク活動への参画
住みやすい街づくり • 地域に新しい商品・サービスの提供
S 働きがいのある • 総労働時間の削減、⼦育てや介護との両⽴を⽀援
• ダイバーシティの推進
職場づくり • ⼥性管理職の登⽤を推進（2023年⼥性管理職⽐率20％）
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取組み事例 ESG戦略②
地域への貢献を軸に活動していく
お客さま 地球環境
駐⾞場で運動会開催 フードバンク お客さまと取組む活動
地域 太陽光パネル設置推進
美・⾷・住 youme発⾒
⾏政・⼤学との包括協定締結 ⽣産者さまとの取組み
地域に暮らすパートナー
さんが活躍する仕組み
テナントさまとの取組み
社員 地域のイベントに参加 地産地消の推進 テナントさま
創業からずっと取り組んできた地域への貢献を進化させていく 19
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コーポレート・ガバナンス ESG戦略③
ガバナンスの強化を図り、次の成⻑に向けての基盤とする
▶コーポレート・ガバナンスの強化
• 経営の多様性追求
ガ 独⽴社外取締役の増員・⼥性の選任 取締役会
バ • 経営⼈材の計画的育成 監督機能強化
ナ サクセッションプラン、スキルマトリクスの整備
• 役員報酬体系の⾒直し
ン 業績連動株式報酬制度の導⼊
ス ▶コンプライアンス経営の推進
強 • グループ内部統制の強化
化 業務監査の強化とマニュアル化の深耕 経営の透明性
▶ステークホルダーとのコミュニケーション充実 確⽴
▶10本部体制の確⽴、グループ経営強化
組 • GMS事業とSM事業の分離による
織 組織強化
強 次世代
▶⼈材育成・能⼒開発による基盤整備
化 • ⼈事評価制度改⾰との連動
経営者の育成
20
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⼈材育成・能⼒開発 ESG戦略④
次世代の成⻑を担う、経営⼈材の育成と現場の更なる強化
▶ 「経営理念」「DNA」を体現するリーダー育成
経営⼈材の イズミ⼤学（仮）の創設
・「経営の定⽯」「考える⼒」「⼈を巻き込む⼒」「志」の“の能⼒開発”
育成 ・外部教育機関活⽤、他社留学、⼦会社経営等の“経験”
・組織の垣根を越えて解決する“⼈材育成”
連
選抜 動
さ ▶ 階層別教育の強化
せ ミドルの ・Off-JTの充実
教育 て ・ジョブローテーションによる「組織横断⼈材」の育成
育 育成 ▶ 基本スキルの醸成（経営⼈材育成のための準備）
成
異動
▶ ⾷品研修センター新設
現場⼒の ・パートナー・アルバイト技能の更なる向上
▶ ⾃ら学べる環境整備推進
更なる強化 ・多機能端末の活⽤によるEラーニングや現場動画教育
・⾃⼰啓発に当てる社内ポイント制度、⾃⼰成⻑評価システムの確⽴
SM出店戦略やグループ経営強化のための基盤を整備する 21
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財務戦略と株主価値の最⼤化 財務戦略
財務戦略
資⾦調達 不透明な経営環境の激変リスクに備えつつ、5年間の 財務格付け
投資資⾦には⾃⼰資本及び有利⼦負債を活⽤ Ａ＋⽔準を維持
配当性向
株主還元 安定配当を基本として、配当性向は30％を⽬標とする 30％
財務資本と市場付加価値の向上
事業戦略による1,500億円の資本投下 財務資本
財務資本
ROE 10 ％⽔準を⽬指す 株主価値
市場 ESG戦略によるサステナブルな事業遂⾏ の最⼤化
付加価値 CO2削減、プラスチック削減、⾷品ロス削減 市場
コーポレート・ガバナンスの強化 付加価値
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youme MIRAI宣⾔
社員が誇りと喜びを感じ、地域とお客さまの⽣活に貢献し続ける 23
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本資料には、当社及び関係会社の将来についての計画や戦略、業績に関する予測及び⾒通しの記述が
含まれています。また、経済動向や個⼈消費、市場概要、税制や諸制度などに関わるリスクや不確実性
を含んでいます。実際の業績は当社の⾒込みとは異なる可能性があることをご承知おきください。
本資料に関するお問合せ先
株式会社イズミ 経営企画部
経営企画課 向井・花野
電話 082-264-5994
FAX 082-261-5895
Email mukai.takashi@yume.izumi.co.jp
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