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中期経営計画
（2021-2024年度）
2021年4月12日
株式会社 近鉄百貨店
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中期経営計画（2018-2020年度）
振り返り
■中期経営計画（2018-2020年度） 振り返り confidential
■前回計画 中期経営計画（2018－2020年度）
経営コンセプト 「共創型マルチディベロッパー」への変革
～百貨店の枠を超えて、新しいビジネス分野へ進出～
■基本方針、および計画3年間に実施した主な施策
□ 地域ごとのお客様ニーズに合わせた店舗開発、売場の再編
Ⅰ. 新・百貨店事業モデルの構築
□ 生駒店・草津店で新たな百貨店事業モデルを確立
□ ＦＣ事業の新規業態への進出、既存業態の多店舗展開による拡大
Ⅱ. 将来の発展に向けた様々な □ 越境EC事業への進出
事業モデルの構築 □ 近鉄百貨店アプリの導入による販促手法を転換
□ あべのハルカス近鉄本店２階化粧品・婦人洋品フロア全面リニューアル、
Ⅲ. あべの・天王寺エリアの Hoop地階ダイニングコート化、and「成城石井」オープン等
魅力最大化 □ インバウンドの戦略的取り込み（免税カウンターの拡充、海外エージェントとの提携強化）
Ⅳ. 業務の効率化・高度化、 □ システムの再構築による業務フローの簡素化
働き方改革の推進 □ RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）導入による業務の効率化
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■中期経営計画（2018-2020年度） 振り返り confidential
■数値計画
□ 基本方針に掲げた施策は、概ね計画通りに実現
□ 経営数値も計画どおりに推移も、新型コロナウイルス感染拡大影響により、最終年度は営業損失
連 結 ※「収益認識に関する会計基準」等適用前
2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 経営計画目標値
2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期 2021年2月期 （2018年4月公表）
売上高 2,822億円 2,827億円 2,834億円 2,183億円 2,800億円
営業利益 48億円 58億円 45億円 △20億円 65億円
当期純利益 14億円 48億円 32億円 △49億円 43億円
ROE 4.6% 14.0% 8.5% -- 10.0％以上
（自己資本純利益率）
ROA 3.8% 4.6% 3.5% -- 5.0％以上
（総資産営業利益率）
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長期戦略
～2030年 新たな飛躍に向けて～
■長期戦略 ～2030年 新たな飛躍に向けて～ confidential
■今計画の位置付け
当社を取り巻く環境認識
経営環境の激変
地方・郊外の人口減少 百貨店事業の
デジタル化の進行 創造的変革による
価値観と生活様式の変化 新たなビジネスモデルの
コロナ禍による消費行動の変容 構築
インバウンド需要の一時消失
変化の加速
・顧客基盤の重要性・ローカル回帰・非来店購買の進展
□ 2030年長期戦略で当社の目指す姿を設定
□ 中期経営計画（2021－2024年度）において、構造改革を推進
2020年度 2021年度 2024年度 2030年度
短期：コスト削減 中期：構造改革・事業ポートフォリオの変革 長期：持続型社会への貢献
既存事業の変革 新たな事業の創造 持続的成長モデルの確立
業務コストの抜本的削減
DX戦略加速 組織・運営体制改革 ESG経営の進化
ローコストオペレーションの確立
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■長期戦略 ～2030年 新たな飛躍に向けて～ confidential
■長期ビジョン
健康寿命の延伸 デジタル技術の浸透 価値観とライフスタイルの変化
日本が目指すべき未来 “豊かで持続可能な社会”
目指す姿 「くらしを豊かにするプラットフォーマー」となる
私たちは、持続可能な社会の実現に向けて“くらしのプラットフォーム”を
構築し、生活者のための総合サービスを提供することで、
「豊かなくらしと価値ある生活文化」を創造します
重点テーマ
沿線価値向上 地域価値向上 業態価値向上
沿線の魅力開発 生活価値向上
「くらしたい」・「働きたい」・ 地域コミュニティを デジタル技術を活用した
生活の総合サービス化
「訪れたい」 支援する仕組みづくり 新たなビジネスモデルの構築
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■長期戦略 ～2030年 新たな飛躍に向けて～ confidential
■「くらしを豊かにするプラットフォーマー」とは
沿線生活経済圏
カード顧客 190万人 足元・沿線商圏 260万世帯・600万人
「暮らす・働く・訪れる」顧客への多様な価値創造
生活にまつわる総合サービスの提供
EC
くらしのプラットフォーム リアル
コンシェ
ルジュ
店舗 アプリ
－「生活者」と「サービス」をつなぐ場－ （外商）
SNS
総合アプリ KIPS
近鉄グループデジタルマーケティング
－顧客データ活用－
近鉄グループ グループにないコンテンツ
取引先 外部アライアンス
駅 交通（電車・バス・タクシー） 金融 商業施設 地域企業
ホテル・旅館 旅行 物販・飲食 行政 生産者 伝統産業
スーパー コンビニ レジャー 医療 地域団体 伝統文化
介護 住宅・マンション・不動産 教育 生活インフラ 神社・仏閣
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■長期戦略 ～2030年 新たな飛躍に向けて～ confidential
■ESG経営の推進
ESG方針
地域に寄り添い、地域と活きる
— 私たちは、地域社会の課題解決に取り組み、人と暮らしにやさしい社会を共創します ―
経営理念 わが社は百貨店業としての使命を遂行し、市民生活の向上と地域社会の
発展に貢献し、もって社業の繁栄と成長を期する
①地域共創の実現 ②地球環境への貢献 ③個人と企業の相互の
地域社会の課題解決に取り 環境に配慮した事業活動と 絆と成長
組み、インクルーシブな店づくり、 サプライチェーンマネジメントを 一人ひとりが働きがいを感じる
重要課題 街づくりを推進します 通じて、地球環境の保全に 環境づくりにより、人と企業の
取り組みます 成長を目指します
□ 地域共創事業の推進 □ CO２排出量削減
主な □ ワーク・ライフ・バランスの実現
取り組み □ 地域の防災インフラとしての □ サプライチェーン全体の
□ ダイバーシティの推進
内容 取り組み マネジメント
□ キャリア形成の支援
□ ユニバーサルデザインへの取り組み □ 食品ロスの削減
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■長期戦略 ～2030年 新たな飛躍に向けて～ confidential
■事業ポートフォリオの変革 □ 百貨店事業は商業ディベロッパー事業へと変革
□ 百貨店の強みを収益事業化し、店舗間を横軸で展開・拡大
2020年度 2024年度 2030年度
百貨店事業：新たな成長事業 商業ディベロッパー事業：新たな成長事業
80：20 50：50
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中期経営計画
（2021－2024年度）
■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
■基本方針
事業戦略
くらしを豊かにする「共創型マルチディベロッパー」への変革
百“貨“ 店 から 百”価“ 店へ
私たちは、顧客の暮らし方が大きく変わっていく中で
その変化に寄り添い、新たな価値を創造し提供する事業者となる
基本方針
Ⅰ.あべの・天王寺エリア「ハルカスタウン」の魅力最大化
Ⅱ.地域中核店・郊外店のタウンセンター化
Ⅲ.百貨店の強みの収益事業化
Ⅳ.成長を支える機能と基盤強化
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■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
Ⅰ.あべの・天王寺エリア「ハルカスタウン」の魅力最大化
目指す姿 あべの・天王寺エリアのグローバル化
－西日本の国際化の玄関口へー
（1）旗艦店 あべのハルカス近鉄本店強化に向けた改革
□ 国内外の超広域から集客できる魅力ある店づくりを確立
□ 特選ゾーンの確立、集客機能の再構築、ライフスタイルを重視した新ゾーンの開発
（2）「あべの・天王寺エリア」街づくり事業の推進
□ ハード・ソフト両面にわたる街づくり事業を周辺企業や施設と連携して推進
□ エリアブランディングを強化
□ 上本町エリアと連携
（3）インバウンド需要の再創出
ハルカス周辺用地の
再開発
□ 個人旅行客や東南アジア諸国からの訪日客の取り込み →人が集まる
「街づくり」を推進
□ モノからコト・サービス全般を含めた提案
© OpenStreetMap contributors
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■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
Ⅱ.地域中核店・郊外店のタウンセンター化
目指す姿 駅前立地と顧客基盤を活かした地域生活に「なくてはならない存在」へ
「街づくり型」複合
商業サービス施設
タウンセンター
（1）街づくり型複合商業サービス施設＝「タウンセンター」への変革
□ 駅前中心市街地の核となる生活機能・商業機能・コミュニティ機能を融合した、「街づくり型複合商業サービス施設」へ変革
（2）店舗運営体制の効率化
□ 百貨店型からテナント中心の商業ディベロッパー型のローコスト店舗運営へと移行
（3）地域共創事業の取り組み
□ 地域の事業者、生産者、団体、行政と連携し、地域の活性化につながる新たな事業を共創
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■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
Ⅲ.百貨店の強みの収益事業化
（1）自主（フランチャイズほか）事業の進化 150億円
目指す姿 新しい小売フォーマットを開発し、当社施設内での展開および外部へと出店
80億円
□ フランチャイザーへのチャレンジ 売上高
⇒ 台湾で人気の食雑貨セレクトショップ「神農生活」を日本初出店
1億円
■フランチャイズ 業種・店舗数推移
フランチャイズ日本1号店 ※「収益認識に関する会計基準」等適用前
2021年4月 あべのハルカス近鉄本店タワー館10階オープン
□ フランチャイズ業態を組み合わせた「マルチフランチャイズ」と独自の「食」
「住」「サービス」コンテンツを編集し、新しい小売フォーマットを開発
新しい マルチ 食
小売 フラン 住
フォーマット チャイズ サービス
□ 既存業態の多店舗化と新たな業態導入による事業拡大
■マルチフランチャイズ（業態ミックス）の推進
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■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
（2）EC事業の強化
目指す姿 リアル店舗の補完機能から、ポートフォリオの一角を担う事業として成長
国内ＥＣ
□ 強みであるギフト、食品、化粧品等に加え、くらしの必需品やデイリーな
食料品、SDGs対応商品など幅広く提案するサイトを構築
□ 外部モールへの出店強化
□ B2B領域での新たな卸ビジネス構築
越境ＥＣ
□ 中国人気ECサイトを始めとした外部モールへの出店強化
□ バイヤー向けサイトへの出店など、B2B領域でのビジネス強化 ■EC事業売上高目標
※「収益認識に関する会計基準」等適用前
（3）外商機能の顧客サービス事業への変革
目指す姿 “エリアのコンシェルジュ“として、近鉄グループ内外のあらゆるモノ・コト・サービス・情報を
提供する「顧客サービス事業」へと変革
□ 外商機能を核に、顧客政策・カード戦略など顧客マネジメントを一元化し、新たな収益事業へ
□ キャッシュレス決済・顧客データを活用した新たな収益事業を検討
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■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
Ⅳ.成長を支える機能と基盤強化
（1）デジタル技術の活用による多様な “つながり” と “利便性” の拡充
顧客基盤 ●カード顧客 190万人 ●足元沿線商圏 260万世帯・人口 600万人
「いつでも」 □ くらしのプラットフォームを通じて、「いつでも」「どこでも」注文・決済ができる
「どこでも」 デジタル環境の整備
「誰とでも」
□ あべのハルカス近鉄本店の豊富な商品を全店で購入できる仕組みの構築
“つながる“
多様な接点 □ 顧客の行動履歴に基づいたOne to Oneコミュニケーションの実現
デジタル
くらしのプラットフォーム
技術で
リアル コンシェルジュ アプリ
つながる 店舗 （外商）
EC
SNS
多様な □ 近鉄グループ全体での顧客データ活用の推進
“つながり“を □ グループ総合アプリなどデジタル基盤の強化による利便性の向上
生みだす基盤
□ 地域アプリ活用による、地域社会との相互連携
近鉄グループ 取引先 外部アライアンス
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■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
（2）事業パフォーマンスを最大化する多様な働き方と組織体制
□ 「ワークライフバランスの充実」 と 「生産性の高い働き方」 との両立を実現
□ 事業ポートフォリオの変革に対応できる組織体制づくり
（3）財務戦略
□ 株主資本の充実、有利子負債の圧縮による財務基盤強化を優先
□ 業績に応じた安定的な株主還元を実現
□ P/L経営からB/S経営への移行
□ 成長に向けた戦略投資枠の計画
（4）グループ会社の成長戦略
□ ジャパンフーズクリエイト … 中食・外食産業分野への取引を強化
□ Kサポート … 人材派遣業から「総合人材サービス業」への変革
□ 近創 … 内装事業者から「総合開発事業者」への成長
□ 近畿配送サービス … 配送ネットワークの再構築による事業構造改革
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■中期経営計画（2021－2024年度） confidential
Ⅴ.数値目標 計画最終年度（2024年度）、営業利益 65億円、当期純利益 40億円
連 結
2019年度 2020年度 2024年度
（実績） （実績） （計画）
2019年度、2020年度
実績は、「収益認識に関 営業利益 45億円 △20億円 65億円
する会計基準」等適用前、
2024年度計画は適用後
当期純利益 32億円 △49億円 40億円
ROE 8.5％ － 10.0％以上
（自己資本純利益率）
ROA 3.5％ － 5.0％以上
（総資産営業利益率）
Ⅵ.投資計画 4ヵ年（2021－2024年度）で 200億円 の投資を実施
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以 上
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