8242 Ｈ２Ｏリテイル 2019-05-14 15:00:00
中期計画「ＧＰ１０-２ フェーズ２（2019-2021年度）」について [pdf]
２０１９年５月１４日
各 位
会社名 エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社
代表者名 代表取締役社長 鈴木 篤
（コード番号：８２４２ 東証第１部）
問い合わせ先 取締役常務執行役員 森 忠嗣
（TEL．０６-６３６７-３１８１）
中期計画「ＧＰ１０－Ⅱ フェーズ２ （２０１９-２０２１年度）」について
当社は、中期計画「ＧＰ１０－Ⅱ フェーズ２」を策定しましたので、以下のとおりお知らせいたします。
１. 長期事業計画「ＧＰ１０」の概要
少子高齢化や人口減少などの構造的変化により、日本の小売マーケットの縮小は避けられない状況にありま
す。マーケット縮小下では、競争力のない事業者は存続できず、寡占化が進んでいくと想定されます。この認
識に立ち、当社は、マーケットシェアを持続的に拡大するため、長期的な視点に基づいた事業構想「ＧＰ１０計
画」を策定し、取り組みを進めております。
２００５年度から２０１４年度までの「ＧＰ１０計画 ステージⅠ」では、「百貨店事業の強化」として当社グループ
のフラッグシップ店舗である阪急うめだ本店の建て替えや、支店のスクラップアンドビルドに着手し、百貨店事
業の確立に注力いたしました。
２０１５年度から開始した「ＧＰ１０計画 ステージⅡ」では、「関西ドミナント化戦略」として、顧客の日常生活か
ら非日常生活まで対応する店舗ネットワークを構築し、関西圏顧客との接点を増やすことにより、マーケットシェ
アの拡大を図っております。
２．前中期計画「ＧＰ１０－Ⅱ フェーズ１」の取り組みと結果
２０１５年度から２０１８年度までの中期計画「GP１０－Ⅱ フェーズ１」では、阪急うめだ本店の広域集客力の強
化および阪神梅田本店建て替え、「そごう神戸店」および「西武高槻店」の承継、食品事業の構築に向けたイズ
ミヤの店舗再編、グループの電子マネー「ｌｉｔｔａ」や関西エリア共通ポイント「Ｓポイント」の立ち上げを行ってま
いりました。
百貨店事業においては、２０１２年の建て替えオープン以来、広域からの集客力の高まった阪急本店の売上
高が高伸しました。マーケットの縮小が続く百貨店業界において、阪急本店の売上高は２０１３年度の１,９２２億
円から２０１８年度に２,５０７億円へと拡大し、着実なマーケットシェア拡大を実現しております。また、阪神梅田
本店は、２０１８年開業の建て替え第Ⅰ期棟において、売り場面積が開業前から約２割減少することから、売上
が大きく落ち込むことを想定しておりましたが、食品を中心に想定以上の集客があり、利益への影響を小さく留
1
めることができました。これらの結果、百貨店事業の営業利益は中期計画策定時の見込みを上回りました。
しかし、食品事業において、営業利益目標に対して大幅な未達となりました。イズミヤは、既存店の改装と、
ＧＭＳ（総合スーパー）の建て替えによるＮＳＣ（近隣商圏対応型ショッピングセンター）転換を行いましたが、Ｇ
ＭＳ既存店が専門店業態との競合に対応できず、広域からの集客力が低下したため、売上高が計画から乖離
いたしました。また、新店出店を中心とした成長を計画していた阪急オアシスにおいても、出店コストやオペレ
ーションコストの上昇が利益を圧迫する要因となりました。さらに、食品製造各社においても、その影響を受け、
業績は想定を下回りました。
以上の結果、連結合計の営業利益は中期計画策定時の計画値を下回る結果となりました。
３． 「GP１０－Ⅱ フェーズ２」における重点施策
今年度からの中期計画「ＧＰ１０－Ⅱ フェーズ２」においては、「関西ドミナント化戦略」をより一層推し進める
べく、コア事業における圧倒的なポジションの確立とアライアンスネットワークの拡大による、関西圏顧客の生活
全般に関わりを持つビジネスエコシステムの構築に取り組んでまいります。
当社は、「都市大型商業」と「食品事業」を自社が継続的に強化すべきコア事業と位置づけ、都市大型商業は、
百貨店を中心に、非日常性やショッピング体験の楽しさを追求しております。食品事業は、購買頻度の高い食
品を扱うＳＭ（食品スーパー）の展開により、最寄り店舗でのワンストップショッピングという利便性を追求してお
ります。どちらもリアル店舗ならではの価値提供ができ、今後も必要とされ続ける業態であることから、当社はこ
の２つのコア事業の強化を図ってまいります。
当社のコア事業は非日常と日常の両極にありますが、その間に位置する小売業態においても顧客の生活と
接点を持つために、外部パートナーとのアライアンスを活用してまいります。関西エリアの共通ポイントである
「Ｓポイント」を軸に、各小売業態で確固たる地位を築いている外部パートナーとの取り組みを進め、顧客との関
係性をより強固なものにしてまいります。小売のアライアンスネットワークに加えて、生活サービスの事業者へも
アライアンスを広げ、関西商圏における当社関与売上高のシェア拡大を図っております。
重点施策Ⅰ「都市大型商業の強化」
阪神梅田本店建て替え工事、神戸阪急および高槻阪急の立ち上げ、千里中央エリアにおける大型再開発
に取り組んでまいります。
当社のコア事業である都市大型商業は、非日常性やショッピング体験の楽しさを提供することで広域から集
客する業態です。この業態は、人口分布、鉄道網、道路網などの条件が整った、広域から人々が集まるような
拠点都市において成立し、関西商圏の主要な拠点都市である大阪・梅田エリアおよび北摂・阪神間の４ヶ所
（大阪・千里中央エリア、兵庫・西宮北口エリア、兵庫・神戸三宮エリア、大阪・高槻エリア）において、百貨店を
展開しております。これらの都市は、地理的・歴史的背景を基に成立してきたものであり、今後も関西商圏にお
いて重要な役割を持ち続けるため、店舗への投資を継続的に行い、顧客の支持拡大に向けて着実に取り組ん
でまいります。
関西最大の商業拠点である大阪・梅田エリアでは、阪急本店および阪神梅田本店の両本店を展開しており
ます。梅田エリアの強化に向けた、阪神梅田本店の建て替えについては、当初計画通り、２０１８年６月に建て
替え第Ⅰ期棟が開業し、今後は、２０２１年秋のグランドオープンに向けて、工事を進めてまいります。開業初年
度にあたる２０２１年度は費用が先行するため、２０２２年度以降の利益貢献を見込んでおります。
梅田エリアに次ぐ広域集客の拠点都市である神戸三宮エリアと高槻エリアでは、２０１７年１０月にそごう神戸
店および西武高槻店を承継いたしました。２０１９年１０月にこの２店舗の屋号を「神戸阪急」「高槻阪急」へと変
2
更し、阪急阪神百貨店の支店としてスタートいたします。２店舗とも駅前立地である特性を踏まえ、集客力強化
の効果が高い地下食品フロアの改装からはじめ、順次、上層階の改装を行ってまいります。統合に伴う費用の
発生や店舗のリニューアルなどによる一時的な減益が想定されますが、この２店舗の顧客基盤と立地の強みを
活かし、着実な立ち上げを図ってまいります。
また、千里中央エリアにおいて大型の再開発に取り組んでまいります。１９７０年に完成した千里ニュータウン
は、再活性化が奏功し、人口流入や街の若返りにつながっております。その千里ニュータウンの中心地である
千里中央エリアに位置する千里阪急は、隣接する商業施設・セルシーとの一体再開発に取り組み、百貨店を核
テナントとするＲＳＣ（広域対応型ショッピングセンター）の数年後の開業に向けて検討を進めてまいります。
重点施策Ⅱ「ＳＭ運営プラットフォーム構築」
ＳＭ運営に適した共通プラットフォームにより、運営体制の効率化を図ってまいります。
当社のもう１つのコア事業である食品事業は、イズミヤと阪急オアシスなどのＳＭ各社および食品製造会社
により構成されております。２０１４年のイズミヤとの経営統合により、阪急オアシスと合わせて約２００店舗を展開
する、関西有数の食品取扱高を有するグループとなりました。統合効果の実現に向けて、イズミヤと阪急オアシ
スの共同仕入れ、プロセスセンターや惣菜製造会社の統合などに取り組んでまいりましたが、両社の商品管理
やオペレーションが異なっており、そのスケールメリットを十分に引き出しきれておりませんでした。
この度、イズミヤを再編し、ＳＭ運営に特化した会社を分割いたします。これに合わせて、新分割会社と阪急
オアシスは、２０２０年度に新たな営業システムを稼働し、商品管理やオペレーションを統合いたします。ＳＭ運
営のプラットフォーム共通化により、商品の共同調達や、物流センターの運営効率化、立地に合わせた柔軟な
店舗展開などを行ってまいります。
重点施策Ⅲ「イズミヤＧＭＳの事業モデル転換」
イズミヤの事業再編によりＧＭＳの事業モデルからの転換を図り、マーケットのニーズに応じた商業施設の運
営を行ってまいります。
「GP１０-II フェーズ１」においては、イズミヤのＧＭＳを中心とした店舗再編に取り組んでまいりました。ドミナ
ントエリア以外の店舗の閉鎖、老朽化店舗の建て替えによるＮＳＣ転換などを行い、経営統合時に４７店舗あっ
たＧＭＳは３２店舗にまで縮小いたしました。しかし、既存のＧＭＳにおいては、衣料品や住居関連品が専門店
業態との競合に対応できず、食品の改装や、非食品の直営面積の縮小、展開商品の絞り込み、一部テナント
の導入を行ってきたものの、衣食住すべての直営を基本とするＧＭＳの事業モデルの集客力が低下しており、
好立地にある強みを活かしきれておりません。
さらに、現在の商業施設運営においては、嗜好の多様化や人口構成の変化などから、物販のみでなくサー
ビス施設を含めた多様なコンテンツをマーケットに合わせて柔軟に組み上げていくことが欠かせない状況にな
っております。
これらの課題への取り組みを本格化するため、２０２０年度にイズミヤ株式会社を食品部門、非食品部門およ
びプロパティマネジメント部門に分割し、ＧＭＳの事業モデル転換を図ってまいります。食品部門は、分割によ
りＳＭ運営に特化し、阪急オアシスと一体となって効率性を高め、コア事業として、さらなる収益性向上を図って
まいります。住居関連品の中でも購買頻度の高い日用品は、株式会社ココカラファインと合弁会社を立ち上げ、
同社のドラッグストア運営ノウハウや商品調達力の下、新たな店舗に作り変えてまいります。プロパティマネジメ
ント部門は、非食品部門の構造的赤字の早期解消と、マーケットに合わせたテナント導入を進め、好立地の強
みを活かした集客力のある商業施設づくりを行ってまいります。
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重点施策Ⅳ 「ビジネスエコシステムの構築」
外部パートナーとのアライアンスネットワークを拡大するとともに、関西圏事業者で共有できる顧客サービス
プラットフォームを築いてまいります。
日々の暮らしの中で、生活者は、百貨店やＳＭだけでなく、様々な小売業態・サービス業態を使い分けます。
こうしたコア事業以外の分野においても、顧客の生活と接点を持つために、外部パートナーとのアライアンスを
活用してまいります。
２０１６年に阪急阪神グループの共通ポイントサービスとしてスタートした「Ｓポイント」は、現在約７５０万会員、
関西２府４県のセブン-イレブンおよび関西スーパーといった外部加盟店が加わったこともあり、関西エリアの
共通ポイントとして取扱高がさらに拡大しております。
今回、新たな拠点となる神戸阪急、高槻阪急の顧客を対象に、Ｓポイント対象カードへの入会を促進してま
いります。また、新たなパートナーであるＳＲＳホールディングス株式会社および株式会社ココカラファインの各
社店舗でのＳポイントサービス開始に向けて準備を進めてまいります。会員数の拡大と加盟店の増加により、利
便性の高いポイントサービスとして確立してまいります。さらに、ポイントインセンティブのみでなく、決済や当社
とアライアンスパートナーの経営資源を活用した新たな顧客サービスの開発などにより、関西圏の事業者で共
有できる顧客サービスプラットフォームを築き、顧客と事業者の双方にとって魅力のあるビジネスエコシステム
の構築を図ってまいります。
４．資本効率への考え方
当社は、マーケット縮小、寡占化が進行していく日本の小売業界において、関西トップシェア企業グループを
目指して、顧客との強固な関係づくりを行っております。関西顧客の生活全般に関わりを持つビジネスエコシス
テムは一朝一夕に構築しうるものではなく、これまで同様、着実に取り組みを積み重ねていくことにより、模倣困
難なシステムとして当社の競争優位性を高めてまいります。今後、事業再編や再開発、事業統合などに伴い、
利益成長に先行して資産が増加することで、一時的に効率性が低下することも想定されますが、これらの取り
組みにより利益水準を上げ、効率性の持続的向上を図ってまいります。さらに、利益水準に見合った株主還元
の実施等により、ＲＯＥを意識した経営を行ってまいります。
4
５．ＥＳＧ課題への取り組み
当社は、「地域住民への生活モデルの提供を通して、地域社会になくてはならない存在であり続けること」を
基本理念としております。この基本理念実現に向けて、顧客および株主をはじめ、取引先、従業員、地域社会
といった様々なステークホルダーの期待に応え、信頼関係を築き上げることが不可欠であると考え、継続的に
取り組みを行ってまいりました。
ステークホルダーとの信頼関係構築のための、「環境」「社会」「ガバナンス」それぞれの取り組みの中で、特
に「社会」の側面における「安全・安心への取り組み」と「人材育成」に重点を置いております。食料品から衣料
品・雑貨まであらゆる商品を提供する当社では、顧客の安心な買い物の実現のための品質管理の徹底に努め
ております。また、顧客の買い物体験の満足度向上につながる高いクオリティのサービスを提供するための人
材育成においては、多様な働き方を実現する手段の一つとして、事業所内保育施設「Ｈ２Ｏほいくえん」の展開
を拡大してまいります。
また、阪急本店をはじめとする大型商業施設ならではの集客力やメディア性を活かした取り組みの一つとし
て、チャリティネットワークを広げるための活動である「Ｈ２Ｏサンタ」の活動に２０１２年より取り組んでおります。
地域社会にチャリティ文化を創造するために、今後も継続的に活動を進めてまいります。
今後、これらの取り組みをステークホルダーの皆様との対話を通じて、より一層進めてまいります。当社のＥＳ
Ｇ活動に対する考え方や具体的な取り組み内容は２０１８年度より発行しております統合レポートにて、今後発
信してまいります。
６．計画骨子及び業績予想
中期計画 『GP１０－Ⅱ フェーズ２（２０１９－２０２１年度）』
・重点施策
Ⅰ. 「都市大型商業の強化」
Ⅱ． 「ＳＭ運営プラットフォームの構築」
Ⅲ． 「イズミヤＧＭＳの事業モデル転換」
Ⅳ. 「ビジネスエコシステムの構築」
・２０２１年度連結営業利益予想 ２５０億円
・設備投資計画（２０１９－２０２１年度） 総額９５０億円
5
・２０２１年度連結業績予想
2018 年度実績 2021 年度予想 増減
売上高 9,268 億円 9,600 億円 ＋331 億円
営業利益 204 億円 250 億円 ＋45 億円
経常利益 213 億円 250 億円 ＋36 億円
親会社株主に帰属する
21 億円 125 億円 ＋103 億円
当期純利益
・２０２１年度セグメント別営業利益予想
2018 年度実績 2021 年度予想 増減
百貨店事業 178 億円 165 億円 ▲ 13 億円
食品事業 ▲ 4 億円 50 億円 ＋54 億円
不動産事業 42 億円 40 億円 ▲ 2 億円
その他事業 50 億円 60 億円 ＋9 億円
消去 ▲ 63 億円 ▲ 65 億円 ▲ 1 億円
連結営業利益 合計 204 億円 250 億円 +45 億円
２０１９－２０２１年度の営業利益増減要因
250
その他
洛北 億円
+23
千里中央
イズミヤ +8
ＧＭＳ
事業モデル転換
+27
204
億円
百貨店
184 +9
その他 億円
百貨店 +10
△11
神戸
高槻 カード切替
△12 △7
2018 2019 2021
年度 年度 年度
以上
6
中期計画
『GP10－Ⅱ フェーズ２』
長期事業構想『GP10計画』
少子高齢化、人口減少による小売マーケット縮小環境下において、
持続的にシェアを拡大し、マーケットで最後まで生き残るための10年タームの長期事業構想
2005-2014 2015-2024 2025-2034
GP10-Ⅰ GP10-Ⅱ GP10-Ⅲ
百貨店事業の強化 関西ドミナント化戦略 海外事業の展開
顧客の日常生活から非日常生活まで対応する店舗ネットワークを構築し、
関西圏顧客と様々な場面で接点を拡大することで、関西ドミナント化を進める
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 2
GP10－Ⅱ フェーズ１
営業利益計画と実績の差異要因
百貨店
+21
阪急本店伸長
阪神本店建て替え影響小
食品 不動産
△58 △7 その他
イズミヤ △18 △20 その他
オアシス △18 赤字子会社の △11
食品製造 △13 赤字拡大
営業利益計画 営業利益実績
280億円 △76億円 204億円
計画値 18年度実績
※セグメント計画値はセグメント区分変更を反映した試算値
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 3
GP10－Ⅱ 関西ドミナント化戦略
百貨店事業の関西におけるポジション
▶阪急本店建て替え以降、着実なシェア拡大の実現
2013年 2018年
阪急本店 売上高 1,922億円 2,507億円
関西全店 関西におけるシェア 26％ 31％
（億円）
35.0% 3,000
阪急本店 売上高
30.0% 2,000
25.0% 関西全店 関西エリアシェア 1,000
20.0% 0
2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 4
GP10－Ⅱ 関西ドミナント化戦略
コア事業である「都市大型商業」と「食品」の関西での圧倒的なポジションの確立と
それ以外の分野におけるアライアンスネットワークの拡大を通じた
関西圏生活者の買い物・生活全般を支えるエコシステム構築
アライアンス取り組み
旅行 教育
介護 生活ネットワーク 住宅
冠婚
交通
葬祭
小売ネットワーク
医療 金融
非日常/楽しさ 日常/便利さ
アライアンス取り組み
都市大型商業 ドラッグストア コンビニ 食品
・百貨店 家電量販店 百円均一 ・SM
・RSC 家具 ホームセンター
非日常/楽しさ重視 外食 ネットショッピング 日常/便利さ重視
・・・
関西圏顧客
・共通顧客サービス （ポイント、決済、新サービス） 楽しい買い物・生活
便利な買い物・生活
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 5
都市大型商業の強化
広域から人が集まる拠点都市の店舗を強化
関西最大の商業拠点・梅田、北摂・阪神間の４拠点
2019年10月 高槻阪急へ 千里阪急とセルシー
高槻 一体再開発
千里中央
西宮北口
神戸三宮
梅田
2021年秋 阪神梅田本店
2019年10月 神戸阪急へ
グランドオープン
© OpenStreetMap contributors
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 6
食品事業のＳＭ運営プラットフォーム構築
関西有数の食品取扱高を活かすため、ＳＭ運営に適した共通プラットフォーム構築
食品事業全体での運営体制効率化
食品事業の関西におけるポジション ＳＭプラットフォームの構築
▶約２兆円のスーパー食品業界上位グループ
Ｈ２Ｏグループ食品事業
食品部門
イ 阪
ズ 急 カ
㈱ライフコーポレーション
ミ オ ナ ・
関西エリア 柔軟な店舗展開
ヤ ア ー ・
・ シ ト ・
㈱万代 食 ス
品
※当社推計
物流センター・
取引先・商品開発・ スケールメリットの実現
ＳＭ 食品製造工場
プラット
フォーム システム・商品管理
・オペレーション 2020年～ 共通化
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 7
イズミヤＧＭＳの事業モデル転換
株式会社イズミヤを食品事業、非食品事業、プロパティマネジメント事業に分割
新たな商業施設への転換
株式会社イズミヤ ＜合弁会社＞ モデル転換イメージ
日用品
・ココカラファインのノウハウ活用
テナ 住居 テナント
ント 関連品 （物販/サービス）
＜ＳＣ会社＞
衣料品 商業施設運営 衣住/
衣料品・住居関連品 日用品
分割 再構成 テナント
・非食品の直営面積縮小
食品 ・マーケットに合わせたテナント誘致 食品
プロパティマネジメント ＜ＳＭ会社＞ プロパティマネジメント
食品
・コア事業への特化
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 8
ビジネスエコシステムの構築
アライアンス取り組み
旅行 教育
介護 生活ネットワーク 住宅
冠婚
交通
葬祭
小売ネットワーク
医療 金融
非日常/楽しさ 日常/便利さ
アライアンス取り組み
都市大型商業 ドラッグストア コンビニ 食品
・百貨店 家電量販店 百円均一 ・SM
・RSC 家具 ホームセンター
外食 ネットショッピング
・・・
阪神梅田本店建て替え
ＳＭ運営プラットフォーム構築
神戸阪急・高槻阪急立ち上げ
ＧＭＳ事業モデル転換
千里中央再開発
・共通顧客サービス （ポイント、決済、新サービス）
サービスプラットフォームの構築 アライアンスネットワークの拡大
▶ＳＲＳホールディングス（株）
▶（株）ココカラファイン
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 9
GP10－Ⅱ フェーズ２ 業績予想
『GP10－Ⅱ フェーズ２（２０１９－２０２１年度）』
連結業績 2018年度実績 2021年度予想 差額
売上高 9,268億円 9,600億円 ＋331億円
営業利益 204億円 250億円 +45億円
経常利益 213億円 250億円 +36億円
親会社株主に
帰属する当期純利益
21億円 125億円 +103億円
セグメント別営業利益 2018年度実績 2021年度予想 差額
百貨店 阪神本店建て替え費用先行
178億円 165億円 △13億円 神戸・高槻改装
（神戸・高槻含む）
食品 △4億円 50億円 ＋54億円 ＳＭプラットフォームの確立
不動産 42億円 40億円 △2億円
その他 50億円 60億円 ＋9億円
設備投資計画（2019－2021年度） 総額約9５0億円
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 10
GP10－Ⅱ フェーズ２ 営業利益の増減要因
その他
250
+23 億円
洛北
千里中央
イズミヤ +8
ＧＭＳ
事業モデル転換
+27
204
億円
百貨店
その他 184 +9
百貨店 +10 億円
△11
神戸
高槻 カード切替
△12 △7
2018 2019 2021
年度 年度 年度
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社 11
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