2021年３月期 第2四半期
決算説明会
エイチ・ツー・オー リテイリング株式会社
Topics
Ⅰ. 2021年3月期 第２四半期実績
Ⅱ. アフターコロナを見据えたビジネス構造に向けて
～現・中期経営計画見直し～
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Ⅰ. 2021年3月期 第２四半期実績
１．連結業績
２．セグメント別業績
３．百貨店事業
４．食品事業
５．特別利益・損失
６．業績予想
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Ⅰ – 1. 連結業績
▶ 百貨店の営業再開による売上の回復に伴い、２Qでの減益幅は縮小
▶ コロナ関連50億円、減損損失58億円など特別損失を計上
金額 前年差 前年比
（単位：億円） １Q ２Q
売上高 3,356 ▲1,151 ▲712 ▲439 74.5%
▲61 ▲46
営業利益 ▲44 ▲107 コロナ特損振替前 －
▲110
経常利益 ▲44 ▲110 ▲65 ▲45 －
特別利益 24 １Q： ０ / ２Q：24
特別損失 115 １Q：52 / ２Q：62
親会社株主に
▲101 ▲116 ▲77 ▲39 －
帰属する四半期純利益
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Ⅰ – 1. 連結業績ー営業利益増減要因
▶ 百貨店中心に大幅粗利減も、食品スーパー（SM）の好調や販管費削減
取り組みなどにより影響緩和
単位:億円
2020年3月期 2021年3月期
2Q 2Q
▲107
63 ▲44
+50
+28
+140 コロナ特損振替
SM
＜１Q＞ 利益増加 粗利増加 13
+76 経費減少 15（人件費、償却費など）
＜２Q＞
+64
人件費 43（時間外、賞与）
▲326 宣伝装飾費 35（販促抑制）
販管費削減
百貨店等 賃借料 29（歩合賃料減、賃料減額）
粗利減少 他 33（委託作業費、出張費、備品など）
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Ⅰ – 2. セグメント別業績
▶ 営業再開により百貨店事業の売上前年比は回復
▶ 内食需要の高まりに伴い食品事業は引き続き堅調に推移
▶ イズミヤ分社化による食品事業・不動産事業への影響額
売上高 390億円、営業利益 ▲24億円
売上高 営業利益
（単位：億円） 金額 対前年 金額 対前年
百貨店 1,382 ▲1,015 57.7％ ▲35 ▲98
29 +46
食品 1,418 ▲362 79.7％ SM３社 32（＋52） 実質
食品製造他 ▲3（▲ 6） +22
不動産 333 +291 801.1% ▲3 ▲25
実質
その他 224 ▲65 77.5％ ▲14 ▲47 ▲1
連結調整 ▲21 +17
合計 3,356 ▲1,151 74.5％ ▲44 ▲107
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Ⅰ – 3. 百貨店事業
▶ 5月末より全店で営業再開、7月より営業時間を通常時に戻し、
9月末には両本店における催事の再開
▶ 販促施策の抑制や、各種費用の見直しにより、引き続き経費削減
（コロナ特損による販管費減は41億円）
阪急阪神百貨店＋神戸・高槻事業（H2Oアセット）
（単位：億円） 金額 前年差 前年比
１Q ２Q
売上高 1,372 ▲1,011 ▲648 ▲362 57.6%
売上総利益 313 ▲253 ▲163 ▲91 58.3%
総利益率 23.81% ▲0.95% ▲1.22％ ▲0.66％ －
その他収入 13 ▲3 ▲3 ▲1 80.2%
販管費 360 ▲160 ▲109 ▲52 69.1%
営業利益 ▲33 ▲96 ▲56 ▲40 －
コロナ特損振替前
▲97
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Ⅰ – 3. 百貨店事業
▶ 営業再開後、国内売上は前年比80％程度で推移。
免税売上は前年比１割程度と大幅な減少が継続。
▶ 9月は前々年比で国内売上84％、インバウンド売上14％
▶ 第３・４四半期期間で売上高前年比85％を見込む（前々年比74％）
（国内売上は前々年比８割程度、免税売上は見込まず）
既存店の国内外売上高前年比・前々年比の推移
（実線：前年比、点線：前々年比）
100% （前々年比）
臨時休業期間
国内
80% 80％程度
60%
前年度は
40% 国内売上 増税前駆け込み影響
20% 全店
免税売上 免税
0% 見込まず
4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月以降
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Ⅰ – 4. 食品事業
▶ SM各社は構造改革の成果と内食需要の高まりが継続し、増益幅拡大
・イズミヤ：分社化影響除く実質の営業利益増加 12億円
売上増加等による利益増加 4億円
2019年度構造改革による人件費減 6.9億円
2019年度減損による償却費減 1.2億円
・オアシス：営業利益 14億円改善
売上増加等による利益増加 11億円
2019年度減損による償却費減 2.6億円
売上高およびその他収入 営業利益
対前年
（単位：億円） 金額 金額 対前年
（既存店）
▲414 63.8% +36
イズミヤ 729 20 －
うち分社化影響 (103.6％) うち分社化影響
▲390 +24
103.7%
阪急オアシス 595 +22
(102.2%)
11 +14 －
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Ⅰ – 5. 特別利益・特別損失
▶ 雇用調整助成金は、第２四半期までに申請分の大半を計上済み
▶ 神戸阪急・高槻阪急の減損損失を計上
・非食品フロアの収益力低下、新型コロナをきっかけとした取引先の退店
項目 金額 内訳
阪急阪神百貨店 18億円
特別利益 助成金収入 24億円 その他22社 5億円
新型コロナウイルス 阪急阪神百貨店 42億円
特別損失 50億円
感染症による損失 その他32社 8億円
減損損失 58億円 神戸阪急・高槻阪急
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Ⅰ – 6. 業績予想
▶ 予想の前提：10月以降も新型コロナの影響を受け、7～9月のような一進一退の
推移が継続する見込み（再度の休業は想定せず）
→ 百貨店事業の国内売上は前々年比8割程度で推移、免税売上は見込まず
→ 食品事業はSM各社の既存店で前年度並みの推移を見込む
▶ 厳しい市場環境を鑑み、一層の構造改革への取り組み
▶ 安定配当の方針を維持するものの、新型コロナの影響により前期業績からの大幅な
悪化が見込まれるため、年間配当は１株当たり25円に減配（前年差▲15円）
金額 前年差 前年比
（単位：億円） 1・2Q 3・4Q
売上高 7,300 ▲1,673 ▲1,151 ▲522 81.4%
営業利益 ▲100 ▲212 ▲107 ▲104 －
経常利益 ▲100 ▲218 ▲110 ▲109 －
親会社株主に
▲220 ▲89 ▲116 +27 －
帰属する当期純利益
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Ⅰ – 6. 業績予想ーセグメント別
▶ イズミヤ分社化による食品事業・不動産事業への影響額
売上高 744億円、営業利益 ▲52億円
▶ その他事業：大井開発のホテル稼働率は20～40%程度での推移を想定
売上高 営業利益
金額 前年比 金額 前年差
（単位：億円） 1・2Q 3・4Q 1・2Q 3・4Q
百貨店 3,350 70.8％ 57.7％ 84.3% ▲60 ▲175 ▲98 ▲77
40 +65 +46 +19
食品 2,800 79.1% 79.7％ 78.5％ SM３社 41（＋73）
食品製造他 ▲1（▲ 8） 実質
+13
不動産 630 722.1％ 801.2％ 650.2% ▲10 ▲51 ▲25 ▲26
実質
その他 520 84.9％ 77.5％ 91.6％ ▲40 ▲69 ▲47 ▲22 +0
連結調整 ▲30 +19 +17 +2
合計 7,300 81.4% 74.5％ 88.3％ ▲100 ▲212 ▲107 ▲104
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Ⅱ．アフターコロナを見据えたビジネス構造に向けて
～現・中期経営計画見直し～
● 今般のコロナ禍を契機とした劇的な社会環境・消費環境変化の
現状と今後を踏まえ、新しいビジネス構造に向けての検討を進めたい
● そこで、現在の中期経営計画（2021年度まで）を取下げ、長期展望のもと
新・中期経営計画（2021～2023年度）を策定、2021年5月に公表予定
１．現状と今後の状況見通し
２．H2Oグループの今後の方向性と構造イメージ
３．新・中期経営計画の重点ポイント
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～過去の振り返り～
2012/11 2014/6 2015/7 2017/10 2018/6 2020/3～
阪急本店 イズミヤ 阪神本店 神戸・高槻 阪神本店 コロナ影響
建替えオープン 経営統合 建替え開始 事業承継 Ⅰ期オープン
（単位：億円） オアシス出店増
10,000
9,000
8,000
7,000
6,000 売上高
5,000
4,000 総資産
2,000
3,000
1,500
1,000
有利子負債
500
300
0
200
営業利益
100
当期純利益
0
2013年3月期 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期
▲100
（予想）
▲200
▲300
減損損失 16 107 69 58 45 42 70 144 58（2Q）
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Ⅱ－１．現状と今後の状況見通し
〈 当社グループ現況 〉
● 百貨店 強いリアル体験価値提供力と店頭集客力の反面、
苦境が続くアパレルに依存した収益構造が継続、またDX対応の遅れ
● 想定以上のイズミヤ店舗・資産整理負荷、SM立て直し、GMS・SuC構造改革の遅れ
● イズミヤ・オアシス出店戦略の統制不足、身の丈以上の設備投資 ※SM＝スーパーマーケット
※SuC＝スーパーセンター
● 遊休資産未整理
● 事業・子会社見直し余地あり
⇒ コロナで業績ダメージ、課題顕在化
〈 環境認識 〉
● デジタルを使いこなす新しい生活様式定着（利便性、非接触化）
● 都心移動、広域移動の縮小 → 都心好立地の優位性？
● 1 to 1 コミュニケーションによる個人意識、行動拡大（パーソナル化）
● 地域社会に対する重要性の高まり（ローカル化）
⇒ コロナ前の行動・消費に戻りきらない新生活スタイル ▶ 従来型事業モデルに懸念
店舗・商品起点 ▶ 顧客・データ・サービス起点の新しいビジネスモデル化の必要性
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Ⅱ－２．H2Oグループの今後の方向性と構造イメージ
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Ⅱ－３．新・中期経営計画の重点ポイント
① 構造改革と財務改善 (1) 不採算事業の継続的見直し
(2) 業務改革（デジタル活用）による生産性向上と要員構造見直し
(3) 投資計画見直し（リアルとIT・デジタル）と資産売却推進
② 既存事業再建 (1) DXによるマーケティング活動のOMO化推進
・ 百貨店先行 ▶ 阪神新本店モデル店舗化
・ グループ個社＋グループ横串
(2) 伸び代のある神戸阪急・高槻阪急再建
(3) SM事業 ▶ 組織・仕入・オペレーション統合による
３社相乗効果で収益体質確立
③ 関西顧客基盤の (1) デジタル接点強化・拡大による顧客開発
開発・拡大・活用による (2) 顧客データバンク化と活用
新たなグループ構造 (3) OMOによる既存事業活性化と新事業領域拡大
への取り組み
※ マーケティング・サービス開発力強化
※ IT・デジタル基盤強化
※ 地域貢献軸の独自のCSR活動強化
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