2021年2月期(2020年度)決算説明会資料
2021年4月12日
株式会社髙島屋
アジェンダ
I. 2021年2月期実績（2020年度）
II. 2022年2月期計画（2021年度）
III. ３カ年計画（2021～23年度）
IV. ESG戦略
V. 資本政策
2
Ⅰ 2021年2月期実績（2020年度）
１．環境認識・経営課題
２．連結業績
３．国内百貨店業績
４．主要子会社実績
3
１.環境認識・経営課題
環境認識
〇2020年４〜６月期にGDPは戦後最大のマイナスを記録。
通年では11年ぶりのマイナス成長。依然、新型コロナウイルス前の水準に至らず。
〇外出自粛による巣ごもり需要などで消費行動が変容
〇移動制限により、当社では500億円規模のインバウンド売上が消失
〇富裕層の消費は堅調の一方、中間層は力強さを欠く。
〇個人消費の持ち直しには時間がかかり、足踏み状態が継続。
企業業績、とりわけ小売業へのマイナス影響は長期化。
経営課題
グループ総合戦略「まちづくり」の深耕・拡大と「グループコスト構造改革」の断行
4
２.連結業績のポイント
◯国内外のグループ商業施設の臨時休業や営業時間短縮に
加え、外出自粛の動きが続き、入店客数・売上ともに前年を
大きく下回る。
販売管理費の削減に取り組むも、大幅な減益。
◯営業利益〜純利益は10月開示計画から良化。
主な要因は、販売管理費の削減。
◯店舗休業関連損失103億円を特別損失として計上。
5
２. 連結業績
✓ グループ商業施設の臨時休業等により大幅な減収減益
✓ 販売管理費の削減が進み計画からは良化
✓ 店舗休業関連損失103億円を特別損失として計上
特別損失
（単位：億円） 通期業績 前年増減／前年比 計画増減／計画比*
（コロナ）
営 業 収 益 6,809 △2,382 △25.9% △11 △0.2%
販 売 管 理 費 2,228 △374 △14.4% △58 △2.6% 103
営 業 利 益 △ 135 △391 － +45 －
経 常 利 益 △ 136 △368 － +59 －
純 利 益 △ 340 △500 － +25 － 103
*計画増減／計画比は2020年10月13日公表値との比較
6
２．連結営業利益実績 増減要因
前年
256
国内
百貨
店
△244
海外 計画から＋45億円の増
百貨
店
△33 商業 本年 計画
開発
△41
金融
△6 建装 △135 △180
△28
その他 国内
△16 消去 百貨
△23 店
商業
＋23
開発
＋12 金融
その他 消去
＋4
＋8 △3
前年減△391億円
7
３. 国内百貨店業績
✓ 店舗の臨時休業等により大幅な減収減益
✓ 販売管理費の削減を主因に計画からは良化
✓ 店舗休業関連損失78億円を特別損失として計上
特別損失
（単位：億円） 通期業績 前年増減／前年比 計画増減／計画比*
（コロナ）
営 業 収 益 5,820 △1,932 △24.9% △6 △0.1%
売 上 高 5,688 △1,915 △25.2% △3 △0.0%
商 品 利 益 率 22.62% △1.01 △0.11
販 売 管 理 費 1,621 △282 △14.8% △33 △2.0% 78
営 業 利 益 △ 202 △244 － +23 －
*計画増減／計画比は2020年10月13日公表値との比較
8
３. 国内百貨店販売管理費
✓ 特別損失（コロナ）を含み、前年から282億円減少（実質204億円）
✓ 売上比例費は71億円減、休業・時短に伴う減少額は31億円
✓ コスト構造改革による削減額は101億円
前年増減 内訳
特別損失
（単位：億円） 通期業績 前年増減 比例費 休業 削減 （コロナ）
計画増減
人 件 費 535 △67 △4 △31 △ 32 △8
宣 伝 費 172 △83 △45 △14 △22 △2 △7
総務費･庶務費 648 △93 △26 △8 △38 △ 22 △13
経 理 費 266 △38 △5 △10 △ 22 △5
合 計 1,621 △282 △71 △31 △101 △ 78 △33
*計画増減／計画比は2020年10月13日公表値との比較
9
３．国内百貨店販売管理費 増減要因
前年
人件費
△31
庶務費・
総務費
△38 宣伝費・
経理費
△32
比例費 計画から削減△33億円
削減計 △101 △71
休業・時短
1,903 △31 計画
本年 宣伝費・
比例費
△2
庶務費・ 経理費
コロナ特損 人件費
総務費 △9
△78 △8
△13
1,621 1,654
前年減△282億円
10
４.主要子会社実績（国内）
✓ コロナ影響により3社とも減収減益
✓ 一方、営業費の削減により営業利益は計画から良化
✓ TSCは前年の旺盛なインバウンド関連需要反動もあり大幅減収
前年増減/ 計画増減/ 特別損失
（単位：億円） 営業収益 前年比 計画比*
営業利益 前年増減 計画増減*
（コロナ）
△55 △1
東 神 開 発 393 46 △21 +8 10
△12.3% △0.2%
髙島屋ファイナンシャル △21 △0
・パートナーズ（TFP）
196 43 △6 +4 2
△9.8% △0.0%
髙島屋スペースクリエイツ △171 △19
（TSC）
199 △ 10 △28 +1 0
△46.1% △8.8%
※東神開発はティーアンドティー、ＴＳＣはＴＳＣ東北との合算値、ＴＦＰは髙島屋クレジットと髙島屋保険の合算値との前年増減／前年比です。
*計画増減／計画比は2020年10月13日公表値との比較
11
４.主要子会社実績（海外）
✓ コロナ影響による休業や時短営業により全社減収
✓ ベトナム・サイアムは販売管理費の抑制もあり増益
✓ シンガポールは低率商材好調で商利率が悪化し計画から減益
前年増減/ 計画増減/ 特別損失
（単位：億円） 営業収益 前年比 計画比*
営業利益 前年増減 計画増減*
（コロナ）
△67 △0
タカシマヤ シンガポール 103 15 △33 △3 18
△39.5% △0.1%
トーシンディベロップメント △33 +4
シンガポール(TDS)
54 9 △22 +4 8
△37.8% +7.5%
△7 +3
上 海 高 島 屋 24 △1 △1 +1 －
△23.6% +16.8%
△3 +1
タカシマヤ ベトナム 17 1 +0 +1 0
△13.2% +3.2%
△5 +1
サイアム タカシマヤ 12 △9 +1 +1 1
△28.4% +12.3%
*計画増減／計画比は2020年10月13日公表値との比較
為替レート：1SGD=77.26JPY 1CNY=15.42JPY 1VND=0.0045JPY 1THB＝3.40JPY
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Ⅱ 2022年2月期計画（2021年度）
１．環境認識・経営課題
２．連結計画
３．国内百貨店計画
４．主要子会社計画
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１.環境認識・経営課題
環境認識
ワクチン接種の広がりで新型コロナウイルスの沈静化が期待されるものの、
しばらくは国際的な人の往来が日常を取り戻すことは厳しいと想定。
本年１月の緊急事態宣言再発出に伴う外出自粛要請や飲食業を中心とした
営業時間短縮で、国内需要の回復の兆しは未だ不透明。
直近では、感染の第４波が到来していると見られる中、
小売業をはじめとする企業全体へのマイナス影響はさらなる深刻化が懸念。
経営課題
「百貨店の再生と、グループ収益基盤の強化」
14
１.連結計画のポイント
◯2021年度は3カ年計画の初年度としてコロナ影響で
傷んだ経営を立て直し、将来の展望を拓くための土台づくりの1年。
◯コロナ影響の収束時期は依然見通せず、インバウンド売上の
回復も不透明な中、コスト構造改革の推進により、
連結営業利益130億円をめざす。
◯国内百貨店販売管理費のコスト構造改革での削減額は78億円。
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２. 連結計画
✓ 百貨店の再生とグループ会社の収益基盤回復により増収
✓ コスト構造改革の推進により黒字確保
前年比／ 前々年比／ 前年比／ 前々年比／
（単位：億円） 上期計画 前年増減 前々年増減 通期計画 前年増減 前々年増減
営 業 収 益 3,785 +27.3% △16.5% 8,120 +19.3% △11.7%
販売管理費 1,169 +137 △116 2,390 +162 △212
営 業 利 益 20 +122 △114 130 +265 △126
経 常 利 益 20 +129 △107 120 +256 △112
純 利 益 35 +268 △89 100 +440 △60
16
２．連結営業利益計画 増減要因
前年増＋265億円
その他
金融 建装 ＋18
商業開発
海外百貨店 ＋4 △1 ＋10
＋11 130
国内百貨店
＋222
前年
計画
△135
17
３. 国内百貨店計画
✓ コロナ影響は継続、インバウンド売上の回復は見込まず
✓ 販売管理費は比例費の増加や前年特損分の戻りで82億円増加
前年比／ 前々年比／ 前年比／ 前々年比／
（単位：億円） 上期計画 前年増減 前々年増減 通期計画 前年増減 前々年増減
営 業 収 益 3,267 +31.4% △14.5% 6,990 +20.1% △9.8%
売 上 高 3,199 +32.3% △14.6% 6,850 +20.4% △9.9%
商品利益率 23.29% +0.62 △0.46 23.11% +0.49 △0.52
販売管理費 833 +89 △103 1,703 +82 △200
営 業 利 益 △ 19 +108 △47 20 +222 △22
18
３. 国内百貨店販売管理費 計画
✓ 82億円増加も前年は特損計上があり実質4億円増加の計画
✓ コスト構造改革での削減額は79億円
前年増減 内訳 コスト構造改革
特別損失 前年休業 コスト構造
（単位：億円） 前年実績 通期計画 前年増減 比例費 上期 下期
（コロナ） 反動 改革
人 件 費 535 557 22 32 4 0 △14 △8 △5
宣 伝 費 172 219 47 2 14 35 △5 △2 △3
総務費･庶務費 648 635 △13 22 8 16 △59 △25 △34
経 理 費 266 292 26 22 5 0 △1 △2 1
合 計 1,621 1,703 82 78 31 52 △79 △37 △42
上期・通期の計画数値は参考資料①参照 19
３．国内百貨店販売管理費計画 増減要因
庶務費
総務費
前年 △59
休業・時短 人件費 宣伝費
前年コロナ 31 △14 経理費
特損 △6
78 比例費 計画
52
削減計 △79
前年
1,621 1,703
前年増＋82億円
20
４.主要子会社計画（国内）
✓ 東神開発は家賃減額の継続を織込み減益計画。
✓ TＦＰはファイナンシャルカウンター増設による費用増により減益
上期計画 通期計画
前年比／ 前年増減／ 前年比／ 前年増減／
（単位：億円） 営業収益 前々年比
営業利益 前々年増減
営業収益 前々年比
営業利益 前々年増減
+11.8% △2 +8.4% △4
東 神 開 発 209 20 426 42
△6.0% △13 △5.0% △25
髙島屋ファイナンシャル +9.0% △2 +9.3% △1
・パートナーズ（TFP）
104 20 214 42
△2.6% △6 △1.4% △7
髙島屋スペースクリエイツ △37.2% △5 +10.8% + 10
（TSC）
81 △7 221 0
△56.2% △14 △40.3% △18
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４.主要子会社計画（海外）
✓ シンガポールはインバウンド売上の回復を見込まず
✓ サイアムは高架鉄道開業効果もあり大幅な増収を見込む
上期計画 通期計画
前年比／ 前年増減／ 前年比／ 前年増減／
（単位：億円） 営業収益 前々年比
営業利益 前々年増減
営業収益 前々年比
営業利益 前々年増減
+65.1% △0 +35.1% +4
タカシマヤ シンガポール 66 5 139 19
△20.0% △17 △18.3% △29
トーシンディベロップメント +27.7% △1 +29.4% +7
34 8 70 16
シンガポール(TDS) △22.2% △8 △19.5% △15
+19.1% +2 +15.9% +3
上 海 高 島 屋 13 1 28 3
△19.5% +0 △11.4% +2
+38.2% +1 +22.4% +1
タカシマヤ ベトナム 10 1 21 3
+3.9% +1 +6.3% +1
+114.0% +1 +72.2% +2
サイアム タカシマヤ 9 △4 20 △7
+22.5% +1 +23.3% +3
為替レート：1SGD=77.26JPY 1CNY=15.42JPY 1VND=0.0045JPY 1THB＝3.40JPY
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Ⅲ ３カ年計画（2021～23年度）
１. 策定経緯・位置づけ
２. 数値目標・事業別
３. 百貨店コスト構造改革
４. 百貨店営業力強化
５. 商業開発業
６. 投資
23
１. 計画策定の経緯 ３カ年計画
✓ 緊急事態の中、より短期的な数値目標設定で集中的に改革実施
✓ 中核事業の国内百貨店の前提が成長から再生へと変化
✓ 原則としてローリングせず、現時点における目標値を設定
長期プラン 〇中核である国内百貨店の成長が前提
（従 来） 〇毎年５年後の数値目標を設定
〇成長に合わせ柔軟にローリング
百貨店存続の危機
グループとしての成長が描けない
３カ年計画
（2021～23年度） 〇国内百貨店の再生が喫緊の課題
〇コスト構造改革を主とする数値目標を設定
〇従来より短期の３年後の目標値を設定
成 長
24
１. 計画の位置づけ ３カ年計画
✓ 百貨店を中核とするまちづくりで成長領域拡大、持続的成長
✓ ブランド価値の源泉・百貨店の再生が最重要課題
✓ コスト構造改革で創出した原資で品揃え・お客様との関係再構築
街・地域・社会・コミュニティー
商業開発 EC 金融
街のアンカーとしての
役割発揮
館の魅力
最大化
環境保護・管理
百貨店
３カ年計画
ブランド価値の源泉
介護・健康
まちづくりの原点
コスト構造改革 SC
魅力ある
品揃えの実現
お客様との 住宅・オフィス開発 建装・空間創造 レストラン
関係再構築
25
街・地域・社会・コミュニティー
２. ２０２３年度 数値目標 ３カ年計画
✓ コスト構造改革の断行を中心に、初年度で単体黒字化を計画
✓ 海外等成長領域拡大で、2023年度連結営業利益300億円を計画
✓ 収益の回復途上であるものの、営業利益増大。利益体質を強化
営業収益 営業利益 自己資本比率
8,500 億円 300 億円 37.5 ％
2021年 8,120億円 2021年 130億円 2021年 35.4%
2019年 9,191億円 2019年 256億円 2019年 37.2%
営業CF ＋1,100億円 有利子負債 2,400億円
投資CF △1,300億円 2021年 2,170億円
2019年 1,930億円
26
２. ２０２３年度営業利益（事業別） ３カ年計画
✓ 国内百貨店は大型店を中心に再生に向けた改革を推進
✓ 商業開発は、国内外で事業開発・拠点開発を推進
✓ 海外百貨店は現地市場の伸長を取り込む施策を機動的に展開
国内百貨店 商業開発 300
9０ 億円 100 億円
その他・
調整
256 金融
建装
2021年 20億円 2021年 63億円
2019年 42億円 2019年 103億円 商業開発
130
海外百貨店
海外百貨店 金融
47 億円 55 億円
国内百貨店
2021年 18億円 2021年 42億円
2019 2021 2023
2019年 40億円 2019年 49億円
27
２. ２０２３年度数値目標（国内百貨店） ３カ年計画
✓ 営業利益は90億円と、2019年度の42億円以上の水準に回復
✓ コスト構造改革により、販管費を200億円以上削減
✓ ネットビジネス拡大のほか、大型店中心に衣料品・食料品再構築
営業利益 90
営業収益 営業利益
7,200 億円 9０ 億円 42
20
2021年 6,990億円 2021年 20億円
2019年 7,752億円 2019年 42億円 （億円） 2019 2021 2023
販売管理費
販売管理費 1,903
1,686 億円 1,703 1,686
2021年 1,703億円
2019年 1,903億円
（億円） 2019 2021 2023
28
２.2023年度営業利益目標（商業開発） ３カ年計画
✓ 国内既存やTDSはコロナ収束後も一定のダメージが残ると想定
✓ 周辺開発や非商業物件の拡大等により既存・ＴＤＳの減収を補完
✓ ベトナムでの複合開発や成長産業とのアライアンスも大きく寄与
19年度水準へ
国内既存・TDS 周辺開発(流山新規、京都) 120 営業利益を復元
100 103
77億円 5億円
100
80
2021年 53億円 2021年 1億円
2019年 ― 65
2019年 96億円 60
40
非商業(オフィス他) 海外事業(ベトナム) 20
7億円 11億円
0
（億円） 2019 2021 2023
ﾍﾞﾄﾅﾑ子会社 TDS
2021年 4億円 2021年 6億円
非商業開発 周辺開発
2019年 3億円 2019年 5億円
既存施設/その他
29
２.2023年度営業利益目標（海外百貨店） ３カ年計画
✓ シンガポールはデジタルで顧客接点拡大、観光需要の回復取込
✓ ベトナムは伸長する個人消費取込、オンラインサイト開始
✓ サイアムはBTS開業効果、日本を体感できるMD・サービス強化
タカシマヤシンガポール タカシマヤベトナム
47
36億円 3億円
40
2021年 19億円 2021年 3億円 海外百貨店全体で
2019年 48億円 2019年 1億円 19年度以上の
営業利益水準へ
サイアムタカシマヤ 上海高島屋 18
０億円 ８億円
2021年 △7億円 2021年 3億円
2019年 △10億円 2019年 1億円 2019 2021 2023
（億円）
30
２.2023年度営業利益目標（金融） ３カ年計画
✓ 中長期の営業利益目標100億円に向けた体制を構築
✓ カード事業は、デジタル化推進によりＥＣ・店頭で新規顧客を獲得
✓ その他金融事業は、事業拠点増設、融資事業開始など基盤を拡大
カード事業
中長期目標(営業利益) 75億円
100億円 規模 〇タカシマヤカード オンライン即時発行
（2021年３月）
2023年度 その他金融事業（※）
55億円 25億円
75 ＜ファイナンシャルカウンター事業＞
49億円
43億円 〇日本橋（2020年6月）開設
42億円
〇大阪（2021年7月）横浜（2021年9月）
開設予定
25
＜融資事業＞
〇ソーシャルレンディング事業開始
2019 2020 2021 2023 中長期
（2021年上期）
（※）その他金融事業：保険事業、ファイナンシャルカウンター事業、融資その他事業
31
３. 百貨店コスト構造改革 ３カ年計画
✓ 人件費、庶務費：採用抑制、外部作業委託費を削減
✓ 庶務費：ＥＣ伸長による売上比例費増加など 34億円を計画
✓ 宣伝費：媒体政策等の見直しによる効率化を推進
2019年 2021年 2023年 削減額
（単位：億円） △216
実績 計画 計画 （2019年対比）
経理費
人 件 費 603 557 526 △77
宣 伝 費 255 219 211 △44 庶務費
総務費
総務費･庶務費 742 635 660 △82
宣伝費
経 理 費 303 292 289 △14
人件費
合 計 1,903 1,703 1,686 △216
2019 2021 2023
32
４. 衣料品再構築 ３カ年計画（営業力強化）
✓ 存在感溢れる百貨店再生には、衣料品の再構築は重要テーマ
✓ 主要お取引先各社との重点戦略を踏まえた協働取り組み推進
✓ 新たなお取引先開拓とデザイナーのインキュベーション機能発揮
主要お取引先との協働 新規お取引先・デザイナーの開拓
売上の6割を占める主要お取引先 企画力やブランディングなどの観点から
各社との目標設定、協働取り組み推進 成長力のあるお取引先の開拓、協業
デジタルマーケティングによる
新たな体験型の売り方
取り組みの方向性
自主編集ゾーンを中心に実店舗と
ECの商品展開の完全同一化
エイジ分類から「志向・価値観」 対象顧客の興味・関心に即した
によるターゲット顧客の設定 編集ゾーンの展開
お客様のライフステージと、志向・価値観 特徴ショップを中核に、ボーダレス・
に即した編集ゾーン形成 エイジレス展開や、インキュベーション機能
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４. 食料品売場再構築 ３カ年計画（営業力強化）
✓ 味百選・銘菓百選再構築を皮切りに、食料品全体の改革へ発展
✓ 「魅力ある品揃え」「効率運営」実現により安定的利益を創出
✓ 将来的には、構築した売場運営モデルを他の売場に拡大
味百選・銘菓百選再構築
「魅力ある品揃え」と「効率運営」の実現
MD展開
地域・地元商材とあるべき基本商材
品揃えの精度・鮮度向上
店頭業務
業務の見直し・軽量化・標準化 食料品編集売場
「味百選」「銘菓百選」
適正要員の配置
商品管理
構築した売場運営モデルを他の売場、
在庫の一元管理 さらに食料品以外の売場へ水平展開
34
４. ネットビジネス ３カ年計画（営業力強化）
✓ 2023年度に、19年度から314億円増収の売上500億円をめざす
✓ 今夏のサイト改修で、スマホファーストの視点で利便性向上
✓ 百貨店ECならではの魅力溢れる商材提案、業務効率化
利便性向上
2023年度目標売上 スマホでの使いやすさ実現
パーソナライズ商品提案
５００ 億円
百貨店EC独自性・ 商品検索機能充実
魅力化
商品情報拡充
2021年 345億円 レビュー機能
2019年 186億円 ライフスタイル提案型コンテンツ
500 改修のポイント
345
297 業務効率化
186 管理画面操作性向上
領収書自動発行
キャンセル機能
2019 2020 2021 2023
35
５-（1）次世代の百貨店核SCの構築 商業開発業
✓ コミュニティーとサステナビリティーの追求を通じて共感型のＳＣへ
✓ “百貨店と専門店” “商業と非商業” のシェアを立地に応じて再編
✓ 多様化するニーズへの対応は、外部アライアンスを通じて補完
【構築の考え方】
百貨店を核としたSC 〜コミュニティーとサステナビリティーの追求〜
▶共創パートナーとの業態開発
拠点価値を最大化するコンテンツ
エンターテインメント ・新たなコンテンツを開発/誘致
コミュニティー ・地元企業や住民が集うコミュニティを創造
非商業 カルチャー
▶百貨店×専門店のベストミックス
商業
百貨店再生による 専門店 百貨店 専門店
髙島屋ブランド ならではの 良質な品揃え 多彩なテナント
の最大発揮 MD構成
ホスピタリティー ローコスト運営
“対比”と “調和”を通じて魅力を最大化
百貨店 専門店
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５ -（2）国内：街づくりの進化 商業開発業
✓ 玉川に次ぐ大規模な拠点開発である流山の街づくりを継続進行
✓ 同時に、オフィスや住宅などの非商業アセットの拡充も推進
✓ 商業・非商業アセットを駆使した街づくりにより、事業耐性を強化
拠点開発 事業開発
街のブランディング アセットの多様化
▶SCを起点に、街の魅力を最大化 ▶非商業の利益シェアを3割まで拡充
3.31開業 流山おおたかの森S･C 『FLAPS』 12月竣工 『日本橋3丁目スクエア』(オフィスビル)
Design by MOUNT FUJI ARCHITECTS STUDIO
コミュニティの形成 サスティナビリティの追求
2021秋開業 『アゼリアテラス』 2022夏開業 『ANNEX2』 非商業28%
非商業4%
【国内事業利益シェア】
商業96% 商業72%
2019年度 2030年度
多様なアセットで”街づくり”を進化させ、事業耐性を強化
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５ -（3）海外：ベトナムへの経営資源投下 商業開発業
✓ 高度成長局面のベトナムにて、事業拡大に向けた基盤を確立
✓ スターレイクプロジェクト等大型タウンシップ開発へ参画(拠点開発）
✓ アライアンスを通じた成長産業の取り込みを積極推進(事業開発)
スターレイクプロジェクト(商業/オフィス/学校等の複合開発)
ブランド価値の源泉
サイゴンセンター「ホーチミン髙島屋」
有力コンテンツとのアライアンス(教育、外食、ﾍﾙｽｹｱ、ｳｪﾙﾈｽ)
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６. 投資 ３カ年計画
✓ 成長分野の比重を高め、トータルで資本コストを上回るよう実施
✓ 百貨店は安心・安全投資のほか、収益性を見て投資案件を厳選
✓ 国内G及び海外事業では、東神開発による事業・拠点開発を推進
３年間累計投資額
1,400 億円
成長戦略投資 特別投資（安心安全、システム）
1,060 億円 340 億円
国内百貨店 80億円
商業開発（国内・海外）900億円
海外百貨店 30億円
その他国内グループ 50億円
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Ⅳ ESG戦略
１．グループESG経営
２．環境
３. 社会
４. 日本環境設計との協働
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１.戦略方針 ESG戦略
✓ 経営理念や当社ブランド力を基本的価値観とするESG経営推進
✓ 当社ならではの価値提供を通じ、ステークホルダーから共感獲得
✓ ビジネスモデルの変革を通じ、社会課題解決と事業成長を両立
ステークホルダー
髙島屋グループならではの お客様
経営 価値提供
環境 理念 社会
お取引先
５つの指針 従業員
企業メッセージ 株主・投資家
ステークホルダーからの 将来世代
髙島屋ブランド 共感獲得
地域社会
ガバナンス 地球社会
経営姿勢 ビジネスモデルの変革を通じ、社会課題解決と事業成長との両立
目指す姿 全ての人々が、21世紀の豊かさを実感できる社会の実現
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２.環境課題解決への取り組み ESG戦略
✓ 取組むべき課題の中長期目標を数値化し、進捗状況を見える化
✓ 脱炭素社会の実現に向け、順次、再エネ化・EV化に切替を促進
✓ 廃棄物削減を進め、廃プラ・生ゴミのリサイクル率100％をめざす
中長期目標（2030年） 100% 100%
脱炭素社会（達成率）
脱炭素社会実現
・RE100 30%以上 ■RE100 30%
■EV100 以上
・EV100 100％達成
12% 13%
※2050年 RE100% 6%
3%
廃棄物削減 2020年 2024年 2026年 2030年 2050年
・廃棄プラスチック 廃棄物削減（リサイクル率）
・廃棄生ゴミ 98% 99% 100%
※2030年 リサイクル率100% 96% 80%
75%
68%
循環型社会
・再生ポリ使用率 100% ■廃プラ
※2025年 当社限定商品 ■廃棄生ゴミ
2020年 2023年 2025年 2030年
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３.社会課題解決への取り組み ESG戦略
✓ コミュニティ-とサステナブルなインフラ拠点として地域社会と共生
✓ 多様な価値観を尊重し、全ての人が活躍できる環境整備を推進
✓ サービス介助士など、お客様に寄添う有資格者の拡充
中長期目標（2030年）
地域社会との共生
・地域社会との提携（全百貨店・S.C） 40％以上
※防災関連での自治体との包括連携など 女性管理職比率
35%
30％ 100％
ダイバーシティ推進 75％
・女性管理職比率 40%以上 有給休暇取得率
51％ ＋100％以上
（2倍）
働き方改革推進 ＋50％
（1.5倍）
・有給休暇取得率 100% 人当生産性
・人当生産性 ＋100％（19年比） （2019年基準値） 20%
15％
ユニバーサル化推進 有資格者比率
9%
・有資格者比率 20％（百貨店）
※サービス介助士、外国語検定資格など
ケア・語学関連資格 2020年度 2025年度 2030年度
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４.日本環境設計との協働 ESG戦略
✓ 原材料を地上資源に拘り、循環可能な当社限定品の開発に着手
✓ 本年４月から、婦人・紳士服サマーアイテム中心に順次販売開始
✓ お取引先ネットワークを活用し、循環型ビジネスへの取組み加速
循環型商品とは
■日本環境設計㈱が保有する国内唯一のリサイクル技術を
活用し、新品と同等品質の再生樹脂を製造することで、
何度でもリサイクルできる商品。
TAKASHIMAYA
リサイクル
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Ⅵ 資本政策
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１-（1）資本政策
✓ ３カ年計画において、成長投資に対応する財務基盤を確立
✓ 有利子負債は2,400億円以内に。自己資本比率は37.5％に改善
✓ ROEは2023年に4.6％とコロナ前以上、ROAは24年以降に回復
◎財務指標推移（2016年度～20年度）⇒３カ年計画（2023年度目標）
①安定性指標（自己資本比率・有利子負債） ②収益性指標（ＲＯＥ ＲＯＡ）
有利子負債 自己資本比率 ＲＯＡ・ＲＯＥ
（％）
3,500 50.0 7.0%
3カ年計画 3カ年計画
（21-23年度） 45.0 （21-23年度）
41.8％ 42.4％ 6.0%
41.2％
3,000 37.2％ 37.5％ 40.0 5.6%
34.3％ 5.0% 5.1%
35.0 4.6%
2,500 2,400億円 30.0 4.0% 3.7% 3.6%
3.8% 3.8%
2,072億円 25.0
3.0% 3.0%
1,948億円 1,930億円
2,000 20.0 2.5%
1,743億円
15.0 2.0% 2.1%
1,553億円
1,500 10.0
有利子負債（億円）左軸 ＲＯＡ（％）
1.0%
自己資本比率（％） 右軸 5.0 ＲＯＥ（％）
ＲＯＡ△1.2％
ＲＯＥ△8.2％
1,000 0.0 0.0%
2016 2017 2018 2019 2020 2023 2016 2017 2018 2019 2020 2023
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１-（2）資本政策 成長投資に対応する財務基盤の確立
✓ 投資資金は営業ＣＦと手元資金を優先して充当
✓ 有利子負債に上限（2,400億円）を設定し、追加資金を調達
✓ 総資産コントロールでコロナ前の自己資本比率（37.5％）へ復元
３カ年キャッシュフロー予想
3カ年キャッシュフロー予想 2023年度末（３年間）の貸借対照表予想（イメージ）
億円
2023年度末
2020年度末 総資産11,400億円
現預金取崩し 12,000億円 総資産11,500億円
株主還元等 ROA2.5％ ROE4.6％
億円 300億円
400億円 現預金 現預金
1,100億円 有利子負債 800億円
有利子負債
2,100億円
億円 10,000億円 2,400億円
億円
8,000億円
その他負債 その他負債
億円 営業CF 5,300億円 4,500億円
投資CF その他資産
1,100億円 6,000億円
9,200億円
1,300億円 その他資産
億円
10,400億円
4,000億円
億円
純資産（自己資本） 純資産（自己資本）
4,100億円 4,500億円
億円 2,000億円
自己資本比率
有利子負債 自己資本比率
成長投資（新規資産） 37.5％
34.3％
億円 △ 300億円 1,400億円
0億円
資産 負債・純資産 資産 負債・純資産
億円 47
１-（3）資本政策
✓ 安定的な株主還元を堅持し、安定配当を基本方針 （年間24円）
当期純利益（連結）・営業CF・株主還元・自己資本比率推移
200 800.0 60.0
当期純利益 左軸
700.0 営業CF 左軸 3カ年期間 55.0
配当金＋自社株買い（億円）左軸赤字
150 600.0 50.0
自己資本比率（％） 右軸
500.0 45.0
100 400.0 40.0
300.0 35.0
50 200.0 30.0
100.0 25.0
0.0 20.0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
赤字
(100.0) 15.0
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まとめ
収益強化・成長維持を実現し、株主還元にも取り組む
成 長
高収益事業である金融、
商業開発含む海外事業を拡大
収益力強化 健全性・安全性
国内百貨店再生に向けた 安定した自己資本比率と、
コスト構造改革を断行 資金の安定調達
ESG 株主還元
社会環境変化を成長の礎に、 安定配当の堅持
事業変革・領域拡大 状況に応じ株主還元拡充
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参考資料① 国内百貨店販売管理費計画（上期・通期）
（単位：億円） 上期計画 前年増減 前々年増減 通期計画 前年増減 前々年増減
人 件 費 273 +28 △24 557 +22 △45
宣 伝 費 97 +24 △30 219 +47 △36
総務費･庶務費 316 +15 △45 635 △13 △107
経 理 費 146 +23 △5 292 +26 △12
合 計 833 +89 △103 1,703 +82 △200
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参考資料② 施設別営業状況
休業開始 営業再開 休業日数※ 休業開始 営業再開 休業日数※
大阪店 4月 8日 5月18日 42日 玉川 ＳＣ 4月 8日 5月14日 38日
堺店 4月 8日 5月18日 40日 立川 ＳＣ 4月 8日 5月14日 36日
泉北店 4月 8日 5月18日 40日 大宮店 4月 8日 5月18日 40日
京都店 4月15日 5月21日 36日 柏ｽﾃｰｼｮﾝﾓｰﾙ 4月 8日 5月14日 38日
洛西店 4月15日 5月21日 36日 岡山店 4月22日 5月11日 19日
日本橋 ＳＣ 4月 8日 5月18日 44日 岐阜店 4月11日 5月16日 36日
横浜店 4月 8日 5月18日 44日 高崎店 4月18日 5月11日 23日
港南台店 4月 8日 5月18日 40日 流山ＳＣ 4月8日 5月7日 31日
タイムズスクエア
（新宿） 4月 8日 5月18日 44日 博多リバレイン 4月8日 5月7日 29日
※休業日数には「緊急事態宣言」以前の臨時休業を含む。 別途、時短営業を実施。
休業日数
時短営業開始 休業開始 営業再開
1Ｑ 2Ｑ
シンガポールタカシマヤ 2月20日 4月 7日 6月19日 － 73日
シンガポール ＳＣ 2月17日 4月 7日 6月19日 － 73日
上海高島屋 1月26日 － 4月 1日 － －
タカシマヤベトナム 3月25日 3月28日 4月24日 4日 23日
サイゴンセンター 3月20日 3月28日 4月25日 4日 23日
サイアムタカシマヤ － 3月22日 5月17日 10日 46日
※上海高島屋は休業せず、４月１日より通常営業時間での営業を再開。
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