2021年2月期第2四半期
(2020年度)
決算説明会
2020年10月13日
目次
I. 2021年2月期第2四半期実績（2020年度）
II. 2021年2月期計画（2020年度）
III. コロナ禍における経営課題
IV. グループ総合戦略「まちづくり」
V. 財務方針
VI. ESG戦略
2
I. 2021年2月期第2四半期決算実績（2020年度）
１．連結業績
２．国内百貨店業績
３．主要子会社実績
４．連結営業利益実績増減要因
3
1. 連結業績
■営業収益は、グループ商業施設の臨時休業等により大幅減収
■減収を起因に、営業利益、経常利益、純利益ともに減益
■店舗休業関連損失103億円を特別損失として計上
特別損失
（単位：億円） 実績 前年増減 前年比
（コロナ）
営 業 収 益 2,974 △1,558 △34.4%
販売管理費 1,032 △253 △19.7% 103
営 業 利 益 △ 102 △236 －
経 常 利 益 △ 109 △236 －
純 利 益 △ 233 △357 －
4
2. 国内百貨店業績
■営業収益は、店舗の臨時休業等により大幅減収
■営業利益は、減収に加え、商品利益率の低下もあり減益
■店舗休業関連損失78億円を特別損失として計上
特別損失
（単位：億円） 実績 前年増減 前年比
（コロナ）
営 業 収 益 2,486 △1,335 △34.9%
売 上 高 2,419 △1,328 △35.4%
商品利益率 22.67% △1.08
販売管理費 743 △193 △20.6% 78
営 業 利 益 △ 128 △156 －
5
2. 国内百貨店販売管理費
■特別損失（コロナ）78億円を含み、前年から193億円減少
■売上比例費は45億円減、コスト構造改革による削減額は40億円
■人件費・庶務費で20億円、総務費・宣伝費・経理費で20億円削減
特別損失
（単位：億円） 実績 前年増減 前年比
（コロナ）
人 件 費 246 △51 △17.2% 32
宣 伝 費 73 △54 △42.3% 2
総務費･庶務費 301 △60 △16.5% 22
経 理 費 123 △28 △18.7% 22
合 計 743 △193 △20.6% 78
6
3. 国内グループ事業（主要子会社業績）
■東神開発は、主要施設の休業により減収減益
■ＴＦＰは、加盟店の休業に伴うカード取扱高の減により減収減益
■ＴＳＣは、工事の中断や内装工事需要の急減により減収減益
※前年比 特別損失
（単位：億円） 営業収益 営業利益 ※前年増減
/前年増減 （コロナ）
△15.9%
東 神 開 発 187 21 △12 10
△35
髙島屋ファイナンシャル △10.7%
・パートナーズ（TFP）
95 21 △5 2
△11
髙島屋スペースクリエイツ △30.2%
（TSC）
128 △1 △9 0
△56
※東神開発はティーアンドティー、ＴＳＣはＴＳＣ東北との合算値、ＴＦＰは髙島屋クレジットと髙島屋保険の合算値との前年増減／前年比です。
7
3. 海外事業（主要子会社業績 1月～6月）
■コロナ影響による休業や営業時間短縮等により減収減益
■シンガポール、TDSは4月7日から6月19日まで休業
■店舗休業関連損失21億円を特別損失として計上
前年比 特別損失
（単位：億円） 営業収益 /前年増減
営業利益 前年増減
（コロナ）
△51.5%
タカシマヤ シンガポール 40 △42
6 △17 12
トーシンディベロップメント △39.1%
シンガポール(TDS) 27 △17
8 △7 8
△32.4%
上 海 高 島 屋 11 △5
△2 △2 －
△24.8%
タカシマヤ ベトナム 7 △2
0 △0 0
△42.7%
サイアム タカシマヤ 4 △3
△5 △0 1
為替レート：1SGD=77.30JPY 1CNY=15.31JPY 1VND=0.0046JPY 1THB＝3.41JPY
8
４．連結営業利益実績 増減要因
単位：億円
国
※
内
東
百
神
貨 ※ 子
海 開
店 会
外 発 ※ △10
前期 経 社
百 ・ そ
実績 国 費 経
△294 内 特 貨 T の
134 他 費
百 損 店 ＋6
D 他
の △10
貨 計 業 S
店 上 績 子
＋3 業 特 連
百 イ 経 ＋6 会
績 △3 損 結 当期
貨 ン 費 △33 社
バ 業 計 調 実績
店 減 ＋78 上 整
ウ ネ △37 績 △102
減
ン ッ
収
ド ト
減 売 △13
△23 ＋25
上
好 ＋115
調
△59
＋4
※海外百貨店業績、東神・ＴＤＳ業績、その他子会社業績は、各々コロナ影響による営業費の特損計上額を控除した額です。
9
Ⅱ. 2021年2月期計画（2020年度）
１．年度計画の考え方
２．連結計画
３．国内百貨店計画
４．主要子会社計画
５．連結営業利益計画増減要因
10
１. 年度計画 考え方
連結営業収益 ６，８２０億円、営業利益△１８０億円を計画
外出自粛や消費意欲減退は継続。休業は想定せず
国内百貨店の国内需要は前年比△１５％、インバウンド同△９５％
国内百貨店売上推移（前年比、％）
0
インバウンド除く
（国内） △15％
△ 20
全体
△ 40
△ 60
△ 80 臨時休業期間 インバウンド
△95％
△ 100
３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月 下期
11
2．連結計画
■営業収益は、コロナ影響の継続を想定し減収計画
■営業利益、経常利益、純利益ともに減益計画
前年比／ 前年比／ 前年比／ 特別損失
（単位：億円） 通期計画 前年増減
上期実績
前年増減
下期計画
前年増減 （コロナ）
営業収益 6,820 △25.8% 2,974 △34.4% 3,846 △17.4%
販 売 管 理費 2,286 △315 1,032 △ 253 1,254 △ 62 103
営業利益 △ 180 △436 △ 102 △ 236 △ 78 △ 199
経常利益 △ 195 △427 △ 109 △ 236 △ 86 △ 191
純 利 益 △ 365 △525 △ 233 △ 357 △ 132 △ 168
12
３．国内百貨店計画
■営業収益は、外出自粛の継続やインバウンド減少により減収計画
■営業利益は、販売管理費の削減があるものの減益計画
前年比／ 前年比／ 前年比／ 特別損失
（単位：億円） 通期計画 前年増減
上期実績
前年増減
下期計画
前年増減 （コロナ）
営業収益 5,826 △24.8% 2,486 △34.9% 3,340 △15.0%
売 上 高 5,690 △25.2% 2,419 △35.4% 3,271 △15.2%
商 品 利 益率 22.73% △0.90 22.67% △ 1.08 22.78% △ 0.72
販 売 管 理費 1,654 △249 743 △ 193 911 △ 56 78
営業利益 △ 225 △267 △ 128 △ 156 △ 97 △ 111
13
３．国内百貨店計画 販売管理費計画
■特別損失（コロナ）78億円を含み、前年から249億円減少
■売上比例費は63億円減、コスト構造改革による削減額は77億円
■人件費・庶務費で38億円、総務費・宣伝費・経理費で39億円削減
特別損失
（単位：億円） 通期計画 前年増減 上期実績 前年増減 下期計画 前年増減
（コロナ）
人 件 費 544 △59 246 △ 51 298 △8 32
宣 伝 費 179 △76 73 △ 54 105 △ 23 2
総務費･庶務費 661 △81 301 △ 60 360 △ 21 22
経 理 費 271 △33 123 △ 28 148 △4 22
合 計 1,654 △249 743 △ 193 911 △ 56 78
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４．主要子会社計画（国内）
■東神開発は、テナント家賃減免・歩合家賃減などにより減収減益
■ＴＦＰは、カード取扱高の減少により減益計画
■ＴＳＣは、需要急減に加え前年反動もあり減益計画
営業利益
※前年比/ 特別損失
営業収益 前年増減
営業利益 ※前年増減
（コロナ）
（単位：億円） 上期 ※前年増減 下期 ※前年増減
△12.1%
東 神 開 発 394 38 △29 21 △12 17 △17 10
△54
△9.8%
髙島屋ファイナンシャル
196 39 △10 21 △5 17 △5 2
・パートナーズ（TFP）
△21
△40.9%
髙島屋スペースクリエイツ
219 △ 11 △28 △1 △9 △9 △20 0
（TSC）
△151
15
４．主要子会社計画（海外 １月～１２月）
■シンガポール、ＴＤＳはコロナによる営業規制が続き、減益計画
■コロナ影響縮小の３社の下期の営業利益は前年並みを見込む
前年比/ 営業利益 特別損失
営業収益 前年増減
営業利益 前年増減
（コロナ）
（単位：億円） 上期 前年増減 下期 前年増減
△39.4%
タカシマヤ シンガポール 103 17 △30 6 △17 12 △14 12
△67
トーシンディベロップメント △42.1%
51 5 △26 8 △7 △4 △19 8
シンガポール(TDS) △37
総売上 △34.6%
上 海 高 島 屋 21 △1 △2 △2 △2 0 +0 －
△11
△15.9%
タカシマヤ ベトナム 17 1 △0 0 △0 1 △0 0
△3
△36.2%
サイアム タカシマヤ 10 △ 10 △0 △5 △0 △5 +0 1
△6
1SGD=77.14JPY 1CNY=15.30JPY 1VND=0.0045JPY 1THB＝3.39JPY
16
５．連結営業利益計画 増減要因
単位：億円
※
百 東
貨 ※ 神
店 海 開 △10
前期 経 外 発
実績 費 百 ・ ※ 子
特 貨 T そ 会
256 △418
損 店 ＋6 の 社
△10
百 D
計 業 他 経
イ 貨 S
＋3 上 績 の 費
ン 店 業 ＋6
子 他
バ 経 績
費 △46 会
ウ ＋78 社 特 連
ン 減 当期
業 損 結
ド ネ △73 計画
績 計 調
減 ッ △180
上 整
ト
△65
百 好 ＋171
貨 △105 調 △11
＋25
店 ＋6
減
収
※海外百貨店業績、東神・ＴＤＳ業績、その他子会社業績は、各々コロナ影響による営業費の特損計上額を控除した額です。
17
Ⅲ.コロナ禍における経営課題
１．環境認識
２．事業別方向性
３. 経営戦略
４. ３カ年計画
18
1.環境認識 コロナ禍における経営課題
新型コロナの収束見通しが立たず、消費行動や生活様式も変容
ブランド価値の源泉である国内百貨店の収益力がさらに低下
２０２１年度以降も売上回復度合により営業赤字リスク
移動制限
雇用不安 外出自粛
持続可能な社会実現 ビフォーコロナの売上水準
廃プラスチック 安心安全
生産性
社会要請への対応 回復困難
環境認識
コロナ収束時期 消費行動・生活様式 2021年度以降
見通し困難 大きく変容 営業赤字リスク
19
２.事業別方向性 コロナ禍における経営課題
国内百貨店は、成長の原資をコスト構造改革で創出
商業開発は、東神開発が拠点開発と事業開発推進
金融は、事業の早期軌道化とともに更なる新規事業を計画
コスト構造改革 ネットビジネス強化
国内百貨店 百貨店面積の適正化 デジタル化推進
運営オペレーション効率化 アパレル・フード再構築
拠点開発
街のブランディング
百貨店の顧客基盤活用
成長投資の加速
商業開発 事業開発 金融 事業の早期軌道化
アセットの多様化
新規与信事業計画の推進
アライアンス拡大
20
３. 経営戦略 コロナ禍における経営課題
コロナ禍で更なる国内百貨店のコスト構造改革を推進
創出した原資を成長分野やESGに投入し、持続的成長を実現
まちづくりは東神開発をけん引役に推進し、ブランド価値最大化
ブランド価値
最大化
まちづくり戦略
コスト構造改革
けん引役＝東神開発
成長分野投資
ESG投資
21
４. ３カ年計画 コロナ禍における経営課題
コロナ禍で３カ年計画の前提が大きく変容
2020年度、早期の国内百貨店黒字確保に向け、追加対策実施
2021年４月の決算発表で、今後の見通しを精査の上、計画開示
３カ年削減対策 コロナ禍で対策追加 ３カ年計画
2020～22年度 2020年度 2021～23年度
不採算事業適正化
対策額 削減額
運営スキーム再構築
１２０億円 ７７億円
委託業務内製化
コロナ禍で 38(人件費/庶務費)
前提条件が大きく変化 39(総務費/宣伝費/経理費)
2021年４月に
計画開示
22
Ⅳ. グループ総合戦略「まちづくり」（まちづくり戦略）
１．まちづくり戦略
２．商業開発業（国内・海外）
３．国内百貨店業
４．EC事業
５. 金融業
23
１. まちづくりの進化 まちづくり戦略
まちづくり戦略のテーマは、コミュニティーとサステナビリティー
「拠点開発」「事業開発」を戦略の柱にグループシナジー発揮
東神開発が国内外におけるまちづくりのけん引機能を発揮
グ ル ー プ 総 合 戦 略 「 ま ち づ く り 」
コミュニティー・サステナビリティー
＜拠点開発＞ ＜事業開発＞
街のアンカーとしての役割発揮
館の魅力最大化
ネット
ビジネス
東神開発
非商業開発
商業開発 百貨店 髙島屋
（オフィス、学校、住宅）
金融
髙 島 屋 ブ ラ ン ド 価 値
24
2-(1). 東神開発の役割 商業開発業
「拠点開発」と「事業開発」を柱としたまちづくりで成長をけん引
百貨店・SCを拠点とした周辺開発を展開し収益基盤を拡大
商業とのシナジーを生む非商業事業を開発し事業領域を拡大
アセットの多様化
事業開発 アライアンスの拡大
事
業 「コミュニティー」と「サステナビリティー」による
領 共感の獲得 拠点開発
域
の 街のブランディング
拡
大 成長投資の加速
コアとなる百貨店・SC事業
収益基盤の拡大
25
2-(2). 街のブランディング（国内） 商業開発業
SCを軸に面開発、エリアマネジメント視点でブランディングを推進
行政や鉄道会社と連携、各施設を結節しシナジーを最大化
再エネ活用など、サステナブルな地域社会へも貢献
2021年秋
2021年春開業予定 収益基盤の盤石化 アゼリアテラス（B45街区）
フラップス（A3街区）
2022年夏
ANNEX2（B43街区）
流山おおたかの森S・C
コミュニティー基盤の創出
26
2-(3). アセットの多様化 商業開発業
成長性が高く商業とのシナジーを期待できる非商業領域に進出
拡大が続くシニアマーケットやオフィス領域へ事業を拡大
不測の事態や景気変動への耐性（レジリエンス）向上
商業施設と の シナ ジ ー創出
高齢者住宅などのシニアマーケット事業 2021年冬竣工予定 「日本橋三丁目スクエア」
非商業領域にアセットを多様化
コロナのような不測事態の発生 景気低迷による商業の苦戦
事業の継続性を支える耐性向上
27
2-(4). 成長投資の加速(海外) 商業開発業
百貨店出店によりベトナム国内でのグループプレゼンスが向上
プレゼンスの向上を背景に、非商業にも事業領域を拡大
物件取得とバリューアップにより、収益基盤の拡大を加速
成長市場での投資を加速
複合型商業施設「サイゴンセンター」に
「ホーチミン髙島屋」が開業(2016年)
2019年
「A＆Bタワー」
2019年取得(連結子会社) も連結子会社化
「インドチャイナプラザ・ハノイ」 （ホーチミン）
バリューアップを推進
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2-(5). アライアンスの拡大(海外) 商業開発業
ハノイのタウンシップ開発PJに参画、立地創造型開発を推進
商業やオフィス、成長産業である学校を含む複合施設を開発
現地の成長企業と強固な関係を構築、優良コンテンツを確保
東神開発 現地パートナー企業
強固な
マジョリティ 関係構築 マジョリティ
の出資 の出資
長期
不動産事業会社 賃貸借契約
事業会社(学校、オフィス、外食等)
タウンシップ開発:スターレイクプロジェクト
2022年～25年
2021年春 学校開校 商業施設、学校、オフィス
【A街区】 【B街区】
29
3-(1). SC・百貨店の在り方 国内百貨店業
アパレル再構築は百貨店再生に向けた重要テーマと認識
ＳＣのグランドデザインを不動産視点から策定、東神開発と協働
非商業や非物販、専門店などを含めたSC・百貨店の在り方策定
策定のプロセス
SC・百貨店全体の 非商業
グランドデサイン 適正規模の判定
（不動産視点）
商業
専門店
物販 非物販 百貨店
ファッションフロア再構築
30
3-(2). アパレル再構築 国内百貨店業
コロナ禍で加速したライフスタイル変容への迅速な対応体制構築
自主編集を核にゾーン再編。アパレル面積を減じ他MDに転換
東神開発と一体でMD構築するとともに、実店舗とECの往来促進
売場くくり視点 エイジごと 志向・価値観ごと
ゲ
自主編集
売場展開 コーナー、ショップ ＋ショップ(定借化も)
ゲ
売り方 リアル店舗 デジタルとリアル融合
新たなお取引先開拓
お取引先 既存お取引先ゲ
インキュベーション強化
グループシナジー発揮
コミュニティー（集い過ごす場）・サステナブルなインフラ
リアルとネットの往来を促進する仮想店舗の顧客体験
31
3-(3). デジタル技術 国内百貨店業
デジタル技術活用により、コロナ禍でのお客様利便性を確保
SNSでのニーズ把握と迅速対応が、次世代外商顧客に好評
リモート接客や事前来店予約は、お客様の安心安全も企図
タブレット端末の接客風景
（10/2撮影）
32
4-(1). ネットビジネス売上目標 EC事業
2020年度のネットビジネス売上は270億円を計画
2023年度売上目標は300億円から500億円に上方修正
中長期を見据えた新たなEC体制構築に向け、現行スキーム改善
ネットビジネス全体売上推移（億円）
600
５００億円
500
400
300 ２７０億円
200
100
0
2020 2021 2022 2023
オンラインストア売上 その他サイト売上
33
4-(2). 500億円に向けた施策 EC事業
営業力強化や収益性改善、事業拡大体制構築で500億円目指す
上質なギフトや日常消費商品拡充の他、特選ブランドを新規展開
サイトの利便性向上や情報発信強化、出荷能力最大化を推進
・自家需要、パーソナルギフト拡充
・上質な日常消費商品拡充
品揃え ・ライフスタイル提案強化
・特選ブランド新規展開
・ECサイトリニューアル
・メディアコマース化
集客 ・ライブコマース（物産展）
２０２３年度
・出荷能力最大化 売上目標
事業拡大 ・お客様対応体制整備
体制 ・掲載体制強化 ５００億円
・業務の効率化・迅速化
34
5-(1). 新規事業計画 金融業
髙島屋ファイナンシャル・パートナーズによる金融事業スタート
営業利益１００億円規模に向けた新規事業２５億円体制推進
金融営業拠点の拡大と新規与信事業に向けた検討
新規事業の計画
ファイナンシャルカウンター
ファイナンシャルサービス事業 （大阪、横浜） 営業利益
ファイナンシャルカウンター（日本橋） 100億円規模
2021年 内、新規事業
2020年 7月
25億円
6月
3月
新規与信事業
タカシマヤカードweb投資
髙島屋ファイナンシャル・パートナーズ設立
35
5-(2). プラン提案体制 金融業
日本橋髙島屋S.C.にファイナンシャルカウンターオープン
お客様第一の中立的立場で資産形成や相続の提案実施
外商からオフィスワーカーまで幅広い層のお客様がご利用
お客様を第一に考え、中立性に基づいた
最適なプランをご提案
36
Ⅴ. 財務方針
37
1． 財務方針
手元流動性確保（上期）・純有利子負債残高の適切な管理（下期）
リファイナンスは市場動向を見極め着実に実施
堅実な財務基盤に基づいた安定配当の堅持
2500億円
2000億円 純有利子負債
増やさない
純有利子負債
1,118 億円
1500億円 純有利子負債
1,032 億円
有利子負債
有利子負債 最大
1000億円 有利子負債 2,312 億円 2,400 億円
1,930 億円
現預金
現預金 適正な
500億円 1,194 億円
898 億円 現預金在高
0億円
2020年2月末
期初 2020年8月末
2020年８月末 2021年2月末予想
2021年２月末予
想
38
Ⅵ. ESG戦略
１．グループESG経営
２．環境（脱炭素への取り組み）
３．環境（循環型ビジネス）
４. 社会（働き方改革）
39
1. グループESG経営 ESG戦略
持続的成長に向け、環境・社会・ガバナンスに基づく経営を推進
コロナ禍、リスク時の情報開示徹底、社会公器としての役割発揮
新たな価値創造による社会課題解決に貢献、ブランド価値最大化
新たな価値創造により、
社会課題解決
環境 社会 ガバナンス
■脱炭素化促進 ■ダイバーシティ推進 ■コーポレートガバナンス
（RE100・EV100） ■働き方改革の進化 ■リスク対応力強化
■循環型ビジネスモデル構築 ■施設・商品のユニバーサル化 ■サプライチェーンマネジメント
■廃棄プラスチック削減 ■地域との共生（まちづくり） ■非財務情報の開示充実
■食品ロス削減 ■社会貢献活動の推進 ■情報セキュリティ管理
持続可能社会の実現
共感
髙島屋ブランド価値の最大化
40
2.環境（脱炭素への取組み） ESG戦略
2050年までに事業活動で使用する電力を100％再エネ転換
本年度以降、LED切替による省エネ化や再エネ転換を積極推進
玉川周辺等８施設や流山等新規開発４施設で順次再エネ導入
RE100達成に向けたロードマップ（適宜ローリング）
2022年 2030年 2040年 2050年
あ
あ
玉川周辺・流山 グループ 100%
３
既存８施設 本社ビル
流山・日本橋 再エネ化
再エネ 玉川柳小路
新規4施設 計画
再エネ化
30%
３
証書
0%
３ 省エネ
再生可能エネルギー転換・新規施設での創エネ化推進
非化石証書活用 流山開発施設
LED切替ほか 省エネ化推進
41
3.環境（循環型ビジネス） ESG戦略
日本環境設計㈱との協働によるサステナブル商品開発に着手
今後、取引先と協働し、循環型ビジネスプラットフォームを構築
当社限定品は、2025年を目標に100％再生ポリエステル使用
フェーズ１ サステナブル商品開発 フェーズ２ 循環型ビジネスプラットフォーム
今年度 2021年度 2022年度
当 素材
販
社 開発
売
限
開
定 商品
開発 始
品 商品化（当社・メーカー）
販売～回収（当社）
取 取引先協議 先
引 行
販
先 販
素材開発 売
協 売
開
働
始
商 商品開発 素材・生地化
品 リサイクル原料化 （素材メーカー）
42
（日本環境設計）
4. 社会（働き方改革） ESG戦略
コロナ禍にて、顕在化した阻害要因を見直し、環境整備を加速
「働き方改革」の推進により、さらなる生産性向上を実現
お客様・従業員満足度を向上、ステークホルダーとの信頼構築
働き方改革の推進による生産性向上
業務プロセス見直し 仕事を通じて活躍・成長
・リモート接客、キャッシュレス
・自己啓発、社外ネットワーク
制度・ルール改正
・在宅ワーク、ハンコレス 自らの生活の充実
システム化推進 ・家族との時間、趣味の時間
・ペーパレス、グループウェア
お客様・従業員満足度の向上
ステークホルダーとの信頼構築
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まとめ
収益強化・成長維持を実現し、株主還元にも取り組む
収益強化 成長維持
国内百貨店の収益力強化に 高収益事業である金融、
向けたコスト構造改革を断行 商業開発含む海外事業を拡大
株主還元 健全性・安全性
安定配当の堅持 安定した自己資本比率と、
状況に応じ株主還元拡充 資金の安定調達
ESG
社会環境変化を成長の礎に、
事業変革・領域拡大
３カ年計画を、2021年度開示に向けて策定
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参考資料 施設別営業状況
休業開始 営業再開 休業日数※ 休業開始 営業再開 休業日数※
大阪店 4月 8日 5月18日 42日 玉川 ＳＣ 4月 8日 5月14日 38日
堺店 4月 8日 5月18日 40日 立川 ＳＣ 4月 8日 5月14日 36日
泉北店 4月 8日 5月18日 40日 大宮店 4月 8日 5月18日 40日
京都店 4月15日 5月21日 36日 柏ｽﾃｰｼｮﾝﾓｰﾙ 4月 8日 5月14日 38日
洛西店 4月15日 5月21日 36日 岡山店 4月22日 5月11日 19日
日本橋 ＳＣ 4月 8日 5月18日 44日 岐阜店 4月11日 5月16日 36日
横浜店 4月 8日 5月18日 44日 高崎店 4月18日 5月11日 23日
港南台店 4月 8日 5月18日 40日 流山ＳＣ 4月8日 5月7日 31日
タイムズスクエア
（新宿） 4月 8日 5月18日 44日 博多リバレイン 4月8日 5月7日 29日
※休業日数には「緊急事態宣言」以前の臨時休業を含む。 別途、時短営業を実施。
休業日数
時短営業開始 休業開始 営業再開
1Ｑ 2Ｑ
シンガポールタカシマヤ 2月20日 4月 7日 6月19日 － 73日
シンガポール ＳＣ 2月17日 4月 7日 6月19日 － 73日
上海高島屋 1月26日 － 4月 1日 － －
タカシマヤベトナム 3月25日 3月28日 4月24日 4日 23日
サイゴンセンター 3月20日 3月28日 4月25日 4日 23日
サイアムタカシマヤ － 3月22日 5月17日 10日 46日
※上海高島屋は休業せず、４月１日より通常営業時間での営業を再開。
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