2020 年４月 10 日
各 位
会 社 名 マックスバリュ東海株式会社
代 表 者 名 代表取締役社長 兼 神 尾 啓 治
社 長 執 行 役 員
（コード番号：8198 東証第二部）
問 合 せ 先 取締役 兼 執行役員 高 橋 誠
経営管理本部長
（ TEL. 053-421-7000）
中期経営計画（2020 年度～2022 年度）策定に関するお知らせ
当社は、昨年９月の経営統合を経て、新たな船出となる 2020 年度の開始にあたり、持続的な成長軌
道への本格的な移行、経営環境の変化とリスクを見越した経営基盤の強化を主眼とした中期経営計画
（2020 年度～2022 年度）を策定いたしました。この概要につき、下記の通りご案内いたします。
記
１．基本方針
（１）企業理念に基づいた、ビジョンとミッションの両立
企業理念 ： 「何よりもお客さまの利益を優先しよう。 」
ビジョン ： 「「おいしい」を提供し続け、地域に愛され続けるＳＭ」
ミッション： 「事業エリア No.１となるフードサービス業への進化」
地域との共生を念頭に、当社ならではの地域密着と創造的成長を形にいたします。
（２）３つの満足最大化
３つの満足： 「お客さま満足」「従業員満足」「地域社会満足」
経営統合の目的である、３つの観点における満足度を飛躍的に高め、当社のプレゼンス向上を
図ります。
２．重点施策
（１）積極的な成長投資
（２）収益構造の強化
（３）統合シナジーの顕在化
（４）持続的成長施策の推進
３．主要定量目標（2022 年度）
・営業収益 ： 3,700 億円
・営業利益 ： 110 億円
・ＲＯＥ ： ７％以上
４．添付資料 中期経営計画（2020 年度～2022 年度）
以 上
中期経営計画 2020年度〜2022年度(2020年3月~2023年2月)
2020年4月10日
目次
１.理念体系、事業環境認識、計画の位置づけおよび主要目標
２.重点施策の概要
３.配当政策
４.定量目標
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理念体系
ブランド 企
メッセージ 業
理 何よりもお客さまの利益を優先しよう。
想 念
い
を ビ
形 ジ
に ョ 「おいしい」を提供し続け、地域に愛され続けるSM
ン
、
「お ミ
ッ
い シ 事業エリアNo.1のフードサービス業への進化
し ョ
ン
い
」
で 行
動 私たちは、どこよりも気持ちの良い挨拶を実践します。
つ 指 私たちは、どこよりも商品ひとつひとつを⼤切にします。
な 針
が 私たちは、どこよりもお客さまのご意⾒、ご要望を真剣に聴きます。
る
。
会社のあり方 地域との共生を、最も真剣に考える企業
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事業環境認識
予測される経営環境の変化 経営課題認識 重点施策
既存のビジネス環境、 持続的な成⻑軌道への
ルールの変化 本格的な移行 ①積極的な成⻑投資
環境変化とリスクを⾒越した ②収益構造の強化
経営基盤の強化
会社に求められる要求水準の ③統合シナジーの顕在化
高度化・多様化 新たなビジネスモデルの
探求・追求・確⽴
④持続的成⻑施策の推進
将来の社会・お客さまニーズに応じた、
オリジナル性の高い価値創造
基本方針
人的資源の質・量の変化
■「理念に基づいた、ビジョンとミッションの両⽴」
組織マネジメント⼒の向上を通じた 〜地域密着を形に〜
実行⼒強化 ※世の中が変化しても変えない価値観
〜創造的成⻑を形に〜
※世の中の変化に応じて変化させる・生み出す価値観
個々人の能⼒向上
■3つの満足最⼤化
〜3つの満⾜〜
お客さま満⾜・従業員満⾜・地域社会満⾜
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計画の位置づけおよび主要目標
POST中期経営計画2022
2019年度 中期経営計画2022
2026年度の目指す姿
【成⻑の基盤固め】 【成⻑戦略の実⾏】 【有形・無形価値の創造】
●フードサービス業への変革
●マーケットでの存在感向上
位 ●積極的な成⻑投資 ●社会の期待を集める会社へ
置
づ ●収益構造の強化
け ●統合シナジーの顕在化
成⻑サイクル構築
●持続的成⻑施策の推進
●経営統合の軌道化
●経営基盤の統合・整理
●統合シナジー顕在化策の検討 継続的な経営基盤強化 強固な経営基盤
●課題の整理、解決策の策定
(連結)
営業収益(億円) 2,715 3,700 5,000
主
要
目 営業利益(億円) 71 110 200
標
営業利益率(％) 2.6 3.0 4.0
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重点施策 ①積極的な成⻑投資
成⻑の基本軸＝店舗投資の加速 新店・改装投資予定︓約260億円(3ヵ年)
出店・改装計画(国内)
年度 2020 2021~2022 ３ヵ年計 サマリー
(店舗)
✔愛知県三河・静岡県中⻄部エリアに重点的に出店
出店計画 10 30(程度) 約40 ✔空白エリアでのドミナント構築を加速
(店舗)
✔収益性向上、競争⼒向上
改装計画 15 50(程度) 約65 ✔環境変化に応じたMD導⼊、利便性向上
(億円)
約65 約195 約260 ✔基本的な成⻑軸に投資を集中
投資額(概算)
店舗モデル体系の確⽴ 売り方の再定義(EC関連強化) 投資コスト低減
✔4つの店舗モデル(※)を確⽴し、 ✔ネットスーパーのカバーエリア拡大 ✔店舗モデルごとの基本モジュール構築
エリア特性に応じて柔軟に配置 ✔届けるSMへのチャレンジ ✔継続的な固定費削減
※ファントゥショップ型、生鮮カテゴリー強化型、 ✔ネットショップへのチャレンジ
既存標準型、小型
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重点施策 ①積極的な成⻑投資
将来のさらなる成⻑を⾒据えたチャレンジ
事業構造改革へのチャレンジ 新たな事業領域の構築
フードサービス業への進化 ・⾷に係る川上から川下までを事業領域へ(垂直)
食のSPA化を段階的に推進 ・店舗販売＋⾷の事業領域を拡充(水平)
事業領域の再定義
・原料集約推進、製造ノウハウの蓄積
第3ステップ ・売り方、届け方の変革
事
業 商品・調達構造改革
領 第2ステップ
域 ・産地との直取引拡充
の ・付加価値を伴う商品開発推進
第1ステップ
広 ※本中期経営計画
が 既存の事業領域
り
・既存店舗の磨き上げ
・顕在、潜在ニーズへの継続的な対応
付加価値の広がり
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重点施策 ②収益構造の強化
経営環境の変化を⾒据えた収益構造の強化施策を推進
１ ２ 3
観
点
調達コスト 運営コスト 生産性
✔統合効果(ボリュームディスカウント) ✔本社コスト最適化 ✔積極的な省⼒化投資(レジ・什器 等)
主
な ✔PC機能拡充 ✔重複業務の集約・解消 ✔定型業務の自動化
施
策
✔独自商品開発推進 ✔設備コスト削減 ✔働き方の変革(多能工)
✔流通中間コスト削減 ✔業務の標準化推進 ✔店舗諸設備の刷新
社会環境・競争環境を⾒据えた包括的かつ抜本的な施策を断行
●環境変化に耐えうる強靭な経営体質へ
●得られたマージンを成⻑投資へ
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重点施策 ③統合シナジーの顕在化
有形資産、無形資産の可視化、融合、新化
経営統合によるシナジー
創 投
出 マージン最⼤化 下
有形資産 無形資産
・人材(有資格者の増強等) ・ノウハウ
・じもの商品(開発) －コミュニティ委員会※
・オリジナル商品
・店舗モデル(開発)
●オリジナルの強みを創出 －⾷育活動、多様な貢献活動
－MDサイクル
－NSC、グランド(大型店)、小型 ・事業運営概念
・自社PC (地域密着・お客さま第一)
・高占拠率エリア保有
投 創
下 出
共有と水平展開によるシナジー
経営資源を蓄積 ※パート社員で組成する組織。
地域に根ざした活動を推進。
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重点施策 ④持続的成⻑施策の推進
サステナビリティ経営の推進
●より強固な経営基盤を構築し、重点施策①~③を着実に推進
人材基盤の強化
■多様な働き方への対応
■多様性を受容可能な体制整備
■人材育成(個の強化)
顧客基盤の強化 ■新たな活躍ステージの創出 営業基盤の強化
■お客さま第一の徹底 ■事業部体制確⽴と実効性向上
■安全安心の追求 ■強みの共有と水平展開によるノウハウ化
■接客品質向上 経営基盤の強化 ■地域活性化への貢献
ガバナンスの強化 リスクマネジメント
■取締役会の執行監督機能強化 ■外部環境、リスクの多様化への対応
■経営規律向上 ■リスク認識レベルの向上
■IR活動内容のフィードバック、課題抽出
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重点施策 ④持続的成⻑施策の推進
事業を通じた社会課題解決への貢献
重点施策と取組みの骨子 SDGsの観点
①積極的な成⻑投資
・出店加速による物流効率改善
・投資コストの⾒直し
・事業構造改革へのチャレンジ
②収益構造の強化
・効率化設備の導⼊推進
・商品開発の強化
③統合シナジーの顕在化
・有形、無形資産の可視化、融合、新化
④持続的成⻑施策の推進
・サステナビリティ経営の推進
●当社オリジナルの価値創造による事業成⻑の過程で
社会課題解決への貢献度向上を図る
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重点施策 ④持続的成⻑施策の推進
連結子会社との協働レベル向上
中国事業 国内子会社
社 イオンマックスバリュ(広州) イオンマックスバリュ(江蘇) デリカ⾷株式会社
名
商業有限公司 商業有限公司 惣菜・寿司・水産・畜産等の商品製造(三重県)
⾷品スーパーマーケットの運営(広東省) ⾷品スーパーマーケットの運営(江蘇省)
✔着実な環境変化対応 ✔差別化対応の強化 ✔品質向上施策の推進
戦 ーオンライン売上高⽐率向上策推進 ー生鮮︓簡便性⾷材、オーガニック ー管理チェック機能の強化
略
の ー効率化施策の強化 ーステープル︓健康⾷品、輸⼊ ー商品開発技術向上
方
向 ✔店舗モデルの確⽴ ✔基本の徹底 ✔生産の効率化
性
・ ー生鮮高品質店舗への変革 ー歳時記に応じた売場の構築 ー省人化策の推進
主 ー売場づくりスキルの向上(人的) ーセントラルキッチン機能拡充
な
施 ✔収益性改善 ースキルの向上(人的)
策 ー実態と環境変化を踏まえた ✔収益性改善
販管費コントロール －実態と環境変化を踏まえた ✔商品開発⼒向上
販管費コントロール ー地域商品
現存事業基盤の強化に注⼒ 継続的な機能性強化
●成⻑軌道への転換 ●協創による成⻑へ
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配当政策
配当に関する基本方針
・中⻑期的な成⻑を目指し、設備投資計画、フリー・キャッシュ・フローの状況等を勘案
・経営成績を反映させた配当性向の目安を30％におく
・安定的な利益還元を図る
・配当回数は、年１回の期末配当を基本
・内部留保は、新店投資やＭ＆Ａなど事業規模の拡大に充てるとともに、ＩＴ関連の充実や人材の育成など、
事業基盤の強化のための投資にも充てていく
(円) 配当額(左軸) 当期純利益(右軸) (億円)
32.5億円(計画)
70 35
32.1億円
31.9億円 27.8億円 29.3億円
60 30
50 25
18.7億円
40 20
30 15
¥36 ¥38 ￥47 ¥47 ¥47 ¥48
(予定)
20 10
10 5
0 0
16/2期 17/2期 18/2期 19/2期 20/2期 21/2期 23/2期(予想)
配当性向 34.2% 21.2% 26.1% 30.1% 43.3％ 53.6％ 30%程度
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定量目標
経営計画定量目標サマリー(連結)
2020年2月期 実績 2023年2月期 目標 ポイント
●＋約1,000億円
営業収益 2,715億円 3,700億円 ●新規出店計画の着実な実行
●調達コスト、運営コストの構造改革
営業利益 71億円 110億円 ●生産性向上施策を推進
新店・改装 ●新規出店水準向上
約15億円 約260億円 ●効率化設備の積極的な採⽤
投資
ROE 4.9％ 7％以上 ●⻑期的に8％超の水準へ
店舗数(国内) 225店舗 265店舗(程度) ●重点エリアを中心にドミナント構築
※閉鎖店舗は加味せず ●店舗モデルの再構築、最適配置
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想いを形に、「おいしい」でつながる。
本資料に記載されている業績⾒通し、事業計画、目標等の将来に関する事項は、
当社が本資料作成時点で⼊⼿可能な情報に基づき、
⼀定の仮定をおいたもの、もしくは判断した⾒込みであります。
これらの仮定及び判断については、
潜在的リスクや不確実性を含んでおり、実際の業績または展開が異なる可能性があります。