中期経営計画(2020-2022)
【 Design
&Creation D.C. 2022 】
2020年5月26日
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目次
中期経営計画(2020-2022）
【 D.C. 2022 】
外部環境 ‥03
Ⅰ.前中期経営計画(2017-2019） Ⅱ. 中期経営計画(2020-2022） ‥ 42
「PLG 2019」振返り ‥05 【 D.C. 2022 】
1.定量実績（連結） ‥10 基本方針と施策 ‥ 44
2.インテリアセグメント ‥16 全体像 ‥ 46
3.エクステリアセグメント ‥21 2022年セグメント別売上目標 ‥ 47
4.海外セグメント ‥23 具体的施策 ‥ 48
5.スペースクリエーションセグメント ‥25 1.基幹事業の質的成⻑による収益の拡⼤ ‥ 49
6.人事関連 ‥27 2.基幹事業のリソースに基づく
7.ESG／CSR ‥33 次世代事業の収益化 ‥ 71
8.資本政策 ‥38 3.経営・事業基盤の強化 ‥ 77
4.社会的価値の実現 ‥ 81
5.定量目標(KPI) / 資本政策 ‥ 88
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中期経営計画(2020-2022)
【 Design
&Creation D.C. 2022 】
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中⻑期外部環境
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中⻑期外部環境
気候変動リスク・脱化⽯燃料・脱プラスチック
自然災害・パンデミック等予期せぬ大規模な経営環境リスク
反グローバリズム高まり・米中対⽴・Gゼロの世界
中国東南アジアでの⼈⼝ボーナスの終了
財政・⾦融政策の極度の膨張・緩和
DATA Science・IT技術の個⼈・企業・社会への浸透
⼈材の流動化と逼迫
個⼈の嗜好の多様化、モノの価値低下とコトの価値拡大
企業の社会的価値実現
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Ⅰ．前中期経営計画 (2017-2019)
「PLG 2019」振返り
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
前中期経営計画「PLG 2019」総括
最終2019年度、売上高1,612.6億円と過去最高、営業利益92.6億円、前期比
+57.2％と大幅増。一方、海外事業での減損により連結純利益は14.3億円。
営業利益増、CCC改善によりROICは改善。ROE低迷。
前中期経営計画で定めた諸施策、商品調達・営業・ロジスティクス等の強化策、
海外事業展開、⼈材関連施策、ESG施策等を着実に実⾏
これにより事業基盤、事業能⼒、機能は整備、強化、拡充されたが、
前中期経営計画中の営業利益増はほぼ⽇本市場での価格改定によるもので、
量的拡大は限定的。施策効果は道半ば
従来の施策を更に徹底実⾏すること、加えてデータの活用、より広い業態での事
業の拡大が課題
また、海外事業の収益化、事業拡大は重要課題。
減損により期末自⼰資本は⽬標⾦額割込み。一方、３年間総還元性向260.5％、
総還元額248.1億円
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
PLG 2019 振返り 成果
機能強化 収益管理体制
国内外ﾃﾞｻﾞｲﾅｰ・設計・仕入先と関係強化 営業利益目標、CCC目標の徹底
市場分野・商品・地域特化営業組織強化 山田照明売却・
受注業務効率化、受注・営業組織統合 グループ経営体制整備
物流設備・配送体制強化 ESG／CSR
施⼯⼒強化・拡⼤(フェアトーン) Scope 1&2 GHG排出
スペースクリエーション事業部設⽴ 削減目標 35% → 45.3% 達成
※速報値
新基幹システム稼働開始 障がい者雇用
Goodrich Global Holdings買収・ 目標 3% → 3.13% 達成
Koroseal経営改善策実⾏ CGコード フルコンプライ
⼈的資源の強化
資本政策
研修・教育拡充、計画的ジョブローテーション
能⼒主義強化 自己資本
ロジスティクス職掌制度 1,103.7億円(2017年３月末) →
インテリアアドバイザー制度導入 932.4億円(2020年３月末)
働き方改革・テレワーク・スーパーフレックス 3年間総還元性向 260.5%
健康保険組合設⽴
総還元額 248.1億円
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
前中期経営計画からの課題
頭打ちの⽇本市場
現⾏ビジネスモデルでは大きな成⻑限界
コンサル能⼒、提案能⼒の未熟
競争拡大の中での仕入先とのアライアンス強化必要性
サービス機能の持続性と機能の限定
海外市場の未確⽴
デジタル技術、DATAの未活用
社員の意識格差
ダイバーシティの不⾜
社会的価値実現の数値開示
利益成⻑
新型コロナウィルス感染症(COVID-19)拡大の影響及び
感染沈静化後の市場変容
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
１. 定量実績（連結）
(1)連結損益 1,604.2 1,612.6
1,563.9 2017年3月期比
（億円）
1,356.4 売上高 2019年度
256.2億円増 中期計画⽬標
売上高 507.2 529.2 (+18.9％) 1,650億円
475.7
401.0
売上総利益
売上総利益 128.2億円増
436.5
425.3 448.2 (+32.0％)
325.3
販売費及び一般管理費
販売費及び
一般管理費 111.2億円増
(+34.2％)
92.6
75.7
58.9 営業利益
営業利益 50.3
16.9億円増
65.7 (＋22.4％)
当期純利益 45.1
35.7 14.3 当期純利益 2019年度
中期計画⽬標
51.3億円減
(▲78.2％) 80〜100億円
2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
１. 定量実績（連結）
(2)ROEおよび関連指標 10
1.9
(財務レバレッジ) (ROE,%)
1.76
1 0.0 0%
(総資産回転率) 1.72 (売上⾼純利益率,%)
1.63 財務レバレッジ
9 .0 0 %
1.7
1.53 8 .0 0 %
1.5 7 .0 0 %
6.01％
6 .0 0 %
1.3
4.19％ 5 .0 0 %
5
1.1 4.84% 3.50％
0.98 4 .0 0 %
0.91 0.94 総資産回転率
0.9
3 .0 0 %
0.80
2.89% 1.49％ 2019年度
2 .0 0 %
中期計画⽬標
0.7 2.23% ROE 1 .0 0 %
ROE 8〜10％
売上高純利益率
0.5
0.89% 0 .0 0 %
0
2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
１. 定量実績（連結）
(3)Cash Conversion Cycle
（日）
140
125.1
113.8 114.9
120
106.5
売上債権回転期間
100 88.8
88.3
83.8 86.5
仕入債務回転期間
80
80.8 76.0
2019年度
75.7 中期計画⽬標
60 72.4 CCC 75〜60⽇
棚卸資産回転期間
40 49.9 52.4
44.0 45.7
20
0
2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
１. 定量実績（連結）
(4)ROIC・EBITDA
CCC EBITDA ＲＯＩＣ 7.9%
8% 7.2% （億円）
190
7%
170
6%
5%
4.5% 134.98 150
3.7% 130
4%
112.09
110
3% 97.01
90.73
2% 90
1% 70
0% 50
2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期
※ROIC=税引後営業利益／（運転資本+有形固定資産+無形固定資産）
※EBITDA＝税引前利益+受取利息・⽀払利息+減価償却費＋のれん償却額+減損損失
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
１. 定量実績（連結）
(5)貸借対照表
（億円） （億円）
1,800 1,693.4 1,714.1 1,708.7 1,641.0 1,000
1,600 900 総資産
1,400 800
1,103.7 自⼰資本
1,200 1,052.4 700
991.3 932.4
1,000 600
現⾦及び現⾦
800 500
同等物
356.8 369.2 356.8 368.1
600 400
有形固定資産
400 300
297.1 356.7
264.4 294.4
200 200 借入⾦
207.2
138.1 184.5 204.7
0 100
2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期
※現⾦及び現⾦同等物＝現預⾦+有価証券・投資有価証券(株式除く)
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
2. インテリアセグメント
※2020.3月末までのインテリアセグメントから、
(1)売上高／営業利益実績 スペースクリエーションセグメント差し引いた実績
売上高（億円） 壁 装 材 床 材 ファブリック その他
1,195.0 1,180.8 1,221.0
1,162.7
1,200.0 86.4
107.3 111.2 95.0 84.7
1,000.0 77.0 79.0 83.1
800.0 428.7 431.1 447.6
413.7
600.0
400.0
563.9 575.8 571.5 602.2
200.0
367.7 378.1 389.2 422.5
-
売上 総利益 売上 総利益 売上 総利益 売上 総利益
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
セグメント利益（億円）
100
50 92.3
71.1 56.9 60.5
0
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
2. インテリアセグメント
(2)商品別 数量／市場シェアの実績推移 (2016→2019年度)
数量と市場シェア ※2016年度比 総利益率 ※2016年度比
施策奏功商品群
課題商品群
数量︓横ばい・縮小 数量︓増加
ないし
かつ
シェア︓拡大
シェア︓縮小
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
2. インテリアセグメント
(3)商品別 数量／市場シェア実績の分析と施策の評価
施策奏功商品群
取引形態 ︓⼩⼝取引／代理店
壁紙、住宅・店舗用床材、
廉価版カーテン 前中計施策︓⾒本帳改善、代理店協業、
受注・出荷・配送サービス強化
適切・奏功 継続
課題商品群
⾮住宅用床材、リアテック、 取引形態 ︓事業主・元請、設計への営業
ガラスフィルム 前中計施策︓地域・市場・商品営業組織
によるスペック営業
施策適切も、実⾏不⼗分
改善へ
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
2.インテリアセグメント
(4)課題︓事業に伴う膨大なDATAの活用不⼗分
【内装材料事業】
多種・多様・多数 な 市場の
多種・多様・多数 の 顧客に
多種・多様・多数 の 商品を
多種・多様・多数 の 出荷・配送する 事業
膨大なDATA
不⼗分な収集・取得・分析・活用
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
3. エクステリアセグメント
(1)売上高・セグメント利益 (2)施策と課題
売上高（億円） 施策
165
施工技術者の組織化による施工⼒強化
160 →主要3⽀店において組織化
155
業務ミス削減による収益⼒強化
161.2 160.8
→発⽣事例の共有化により損失半減
150
145 150.1 支店網の再編による営業⼒強化
147.8
→岐阜・各務原、名南・常滑の統合、
140 豊橋への新規出店
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
セグメント利益（億円） 課題
10 施工⼒と配送⼒の質・量両⾯での不⾜
事業領域の限定
5
4.0 4.4 5.9 6.4 首都圏におけるプレゼンス
0
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
4. 海外セグメント
(1)売上高・セグメント利益 (2)施策と課題
売上高（億円） 施策
250
北米
200
Koroseal Interior Products Holdings,Inc.
CEO交代
150 新鋭壁紙製造機、Digital壁紙印刷機 稼働
デザイン⼒強化、デザイン改善
100 209.2 198.1 無形資産、のれん減損
171.5
50 中国／東南アジア
0.2 Goodrich Global Holdings Pte.,Ltd.
0
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
2017年12月 買収
→ 環太平洋カバー体制構築
セグメント利益（億円） 課題
10
各国・個別市場での
0 -0.2 ・経営体制
-8.7 -9.6 -9.3 ・ビジネスモデル
-10
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
・ブランディング が脆弱
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
5. スペースクリエーションセグメント（2020年度より新設）
(1)売上高・セグメント利益 (2)施策と課題
50 売上高（億円） 施策
フェアトーン
40
2017年1月フェアトーン買収
30 関⻄・東京事業拡大
中部 サンゲツ施工取引連携
20 41.5
デザイナー採用、総合工事⼒の強化
10
15.4 15.8
4.5 サンゲツ スペースクリエーション事業部
0
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
2019年4月設⽴
セグメント利益（億円）
10
課題
0.4 0.6 1.2
2.6 緒に就いたのみ
0 専⾨能⼒、規模の拡大
2017.3 2018.3 2019.3 2020.3
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
6. ⼈事関連
(1)施策の実績
①プロ⼈材の育成・能⼒主義の徹底
ジョブローテーション／教育・研修の拡⼤
ロジスティクス職掌制度の導入決定・インテリアアドバイザー制度の導入
②ダイバーシティの推進
⼥性活躍推進
障がい者雇用
ＬＧＢＴQ 対応
③働き方改革
営業業務体制の変革
テレワーク・スーパーフレックスタイムの導入
事務所改善・フリーアドレス事務所の拡⼤
④健康経営
サンゲツ健康保険組合の設⽴
がん先進医療補償制度の導入
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
6. ⼈事関連
(2)入社3年以内離職率（高卒・大卒含む）
※単体
3年目離職率 2年目離職率 1年目離職率 当社3年以内離職率 ⼤卒入社3年以内離職率
（％） （％）
（厚⽣労働省統計資料）
45.0 45.0
40.0 40.0
35.9
34.2 32.2
35.0 32.4 35.0
31.1 32.3 31.8
30.0
31.0 31.9 32.0
28.8
30.0 30.0
25.7
25.0 25.0 25.0
22.9
20.0
20.0
19.0 10.0 20.0 19.2 20.0
16.5 10.7 2018年度
17.0 14.6 17.5 ２年⽬離職率
0.0 6.4 17.0 18.2 18.3
5.0
15.0 2.7
0.9 5.3
1.8 9.1
9.2 5.3 0.0 15.0
6.8
6.3 12.2 15.4
5.5 6.0 10.0 11.6
10.0 10.0
5.3
13.4 7.7 8.8 2.7
12.5 5.2
5.0 9.7 6.3 4.5 5.0
8.2 8.0 4.9
6.4 5.7 1.9
3.9 3.1 3.5 4.5
2.1 1.2 1.9 2.7
0.0 0.0
入社年度 2005年度 2006年度 2007年度 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度
※2018年度入社以降は3年未満のため、経過年数のみでの算出
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
6. ⼈事関連
(3)⼥性社員の諸統計
⼥性管理職⼈数（4月1日付）※単体 ワーキングマザー⼈数 推移 ※単体
（人） （人）
M-1以上 34.6% （育休・産休者含む）
120 M-1(課⻑級)以上人数 40.0% 160 40%
108 ﾜｰｷﾝｸﾞﾏｻﾞｰ人数 145
L-2数
L-2(課⻑⼀歩手前)人数 96 109
33.9%
140
135
32.9% 35.0% ﾜｰｷﾝｸﾞﾏｻﾞｰ比率
100
M-1以上⼥性比率 31.4%
121
L-2⼥性比率 88 31.0%
27.8% 30.0% 120
29.8%
25.1% 75
101 30%
80 24.2%
23.1% 25.0% 100 93 26.7%
21.9%
64
56 57 80 71
60 20.0% 22.7%
47 14.8% 21.3%
15.0% 60
12.1% 12.0% 20%
40 11.4%
10.1%10.7%
8.2% 40 16.2%
10.0%
21 6.3%
20 5.0% 4.9% 5.3% 46
4.2% 32 35 36 20
29 5.0%
2.9% 22
46 8 11 12 15
0 0.0% 0 10%
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
6. ⼈事関連
(4)健康経営
サンゲツ健康保険組合設⽴ (2019年4月)
定期健康診断の充実
35歳未満社員の健康診断項目の拡充
35歳以上社員は人間ドッグを毎年無償で受診可能
医療負担額の⾒直し
メタボ対策、受動喫煙対策等、健康に関する啓もうイベント開催
がん先進医療保障制度導入 (2019年12月)
疾病予防・早期発⾒に向けた啓もう活動と併せ、
経済面からも 「治療と仕事の両⽴」を⽀援
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
6. ⼈事関連
(5)⼈的資源強化に関する課題
①社員間での意識の濃淡
目標意識・達成意欲に関し社員間での意識に濃淡
「プロ人材」の定義の明確化及びキャリア形成意識の醸成
ミドルマネジメント強化の必要性
②ダイバーシティの不⾜
国境を越えた人材の多様化
他社、他業務経験
③専⾨⼈材不⾜
業務の専⾨化・⾼度化に伴う⾼度専⾨人材雇用の必要性
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
7. ESG／CSR
(1)環境関連実績 ※2019年度数値は速報値
1. GHG排出量と削減率(Scope 1&2) (GJ)
2. エネルギー使用量と削減率
(t-CO2) 削減率(%) 削減率(%)
10,000 70% 160,000
34.7% 36%
8,000 45.3%
2010年度 120,000 2010年度
6,000 原単位比削減率
33% 原単位比削減率
35%
4,000 ⽬標35%以上 80,000 ⽬標33%以上
30%
2,000 40,000
0 0% GHG排出量 エネルギー
0 27% 使用量（GJ）
（t-CO2）
2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度
(t) 3. 廃棄物総廃棄量と削減率 (t) ４. リサイクル量 リサイ
5,000
削減率(%)
15%
とリサイクル率 クル率(%)
5,000
-5.5% 80.1%
4,000 10% 2010年度 4,000 リサイクル率
70%
3,000 5%
原単位比削減率 ⽬標70%以上
3,000
⽬標15%以上
2,000 0% 2,000
35% リサイクル量
1,000 -5% 1,000 （ｔ）
0 -10%
廃棄物量（t） 0 0%
2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 廃棄物量（ｔ）
廃棄物総廃棄量は、北海道支社・中国四国支社移転、廃番評価減実施等により⽬標未達、
その他の項⽬においては、⽬標達成
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
7. ESG／CSR
(2) ESG外部評価機関レーティングの推移
5.6 MSCI
5.1 5.1
6.0 （AA）
4.4 （BBB） （A）
5.0 （BBB）
4.0
2.9 3.0 FTSE
3.0
2.0 1.9
2.0
1.0
2016年 2017年 2018年 2019年
Environment・Social・Governance共に向上
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
7. ESG／CSR
(3)障がい者雇用率の推移（3月末時点） 法定雇用率
2013年度〜 2.0％
2018年度〜 2.2％
40 4.00
3.13 (%)
2.74
30 3.00
2.39 2.41
2.29
2.18
36
2.21 2.17 2.23 2.26
1.98 1.99
31
20 22 24 26 2.00
21 21 20 24
20 20 20
10 1.00
0 0.00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度
2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度
障がい者雇用率（％） 2.29 2.21 1.98 1.99 2.18 2.17 2.23 2.39 2.26 2.41 2.74 3.13
障がい者雇用数（⼈） 21 21 20 20 20 20 22 24 24 26 31 36
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
7. ESG／CSR
(4) LGBTQに関する取り組み
全社員を対象にした社内研修の実施
ヘルプラインの設置
誰でもトイレの設置 品川・名古屋・⼤阪・福岡ショールーム
ALLY（アライ）マークの制定とステッカーの配付
任意団体work with Pride主催
PRIDE指標2018・2019でシルバー認定受賞
サンゲツ ALLYマーク
㈱アウト・ジャパンによる社内研修 ALLYステッカーによる意思表明 レインボープライドパレード参加
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Ⅰ. 前中期経営計画(2017-2019)「PLG 2019」振返り
1. 定量実績（連結）
2. インテリアセグメント
3. エクステリアセグメント
4. 海外セグメント
5. スペースクリエーションセグメント
6. ⼈事関連
7. ESG／CSR
8. 資本政策
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
8. 資本政策
(1) 自⼰資本
自⼰資本
2017年3月末︓1,103.7億円
前中期経営計画方針︓
1,050〜1,000億円へ削減を⽬指す
2020年3月末︓932.4億円
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
8. 資本政策
(2) 資本配分
計画 実績
資⾦創出・調達 資⾦配分 資⾦創出・調達 資⾦配分
2017年3月末 保有現⾦同等物 ※1 成⻑投資 2017年3月末 保有現⾦同等物 成⻑投資
300億円 100~250億円 297億円 62億円
3年間の営業キャッシュフロー 株主還元 3年間の営業キャッシュフロー 株主還元
310~380億円 250~330億円 314億円 248億円
3年間の借入⾦ 2020年3月末 期末現⾦ 3年間の借入⾦ 2020年3月末 期末現⾦
０~220億円 250~300億円 67億円 368億円
合計
※1 現預⾦と株式以外の有価証券
678億円
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Ⅰ.前中期経営計画「PLG 2019」振返り
8. 資本政策
(3) 株主還元実績
2017年 2018年 2019年 2020年
3年間合計
3月期 3月期 3月期 3月期
⼀株当たり配当額 52.5円 55.5円 56.5円 (予)57.5円 －
配当総額 35億円 35億円 35億円 34億円 105億円
113.1%
配当性向 53.8% 80.5% 98.6% 244.1%
（3年間平均）
自己株式取得株数 127万株 342万株 245万株 97万株 685万株
自己株式取得⾦額 24億円 69億円 52億円 19億円 142億円
総還元額 60億円 105億円 87億円 54億円 248億円
260.5%
総還元性向 91.4% 234.0% 245.5% 381.4%
（3年間平均）
期末株数(自己株式含む) 6,807万株 6,605万株 6,285万株 6,175万株 －
EPS 97.5円 69.0円 57.3円 23.6円 －
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Ⅱ.中期経営計画(2020-2022)
【 Design
&Creation D.C. 2022 】
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
Sangetsu Group ⻑期ビジョン 【 DESIGN 2030 】
達成に向けたファーストステップ
中期経営計画(2020-2022)
【 Design
&Creation D.C. 2022 】
基本方針
基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
と
基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
により成⻑を実現
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基本方針と施策
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
基本方針
1 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント (1)デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進
(2)サービス機能の拡充と高度化
(3)代理店との協業深化と営業体制の強化
エクステリアセグメント (4)エクステリア事業の質的・地理的拡大
2 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
海外セグメント 各国における
(1)強固な経営基盤の構築
(2)最適モデルの追求と徹底した現地化
(3)ブランディングと
スペース プロダクトポートフォリオの強化
(4)専⾨能⼒拡充による
クリエーションセグメント スペースクリエーション事業の展開
3 経営・ (1)業務執⾏の能⼒強化と効率化
事業基盤の強化 (2)DATAの高度活用体制の整備
4 社会的価値の実現 (1)地球環境 (2)⼈的資本 (3)社会資本 (4)ガバナンス
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
全体像
デザイン経営 パ
コ ン
ト 1.基幹事業の収益拡大 デ
の 2.次世代事業の収益化 ミ
価 ッ
値 質的成⻑ 国内基幹事業ﾉｳﾊｳの移転 基幹事業ﾘｿｰｽの活用 ク
の ・
拡 サービス売りへの完全転換 気
大 候
インテリア事業 ｴｸｽﾃﾘｱ事業 海外事業 ｽﾍﾟｰｽｸﾘｴｰｼｮﾝ事業 変
動
各国での 各国での最適
リ
デザイン⼒ サービス機能
代理店との
強固な組織・ モデルの追求 ス
基幹事業リソース
の拡充と
協業深化 質的・地理的 経営基盤 と現地化 ＋ ク
高度化 経営体制 拡大
ブランディングと 専⾨能⼒拡充
戦略的調達 の強化
人 プロダクトポートフォリオ強化 デ
材 ジ
の 3.経営・事業基盤の強化 タ
逼 ル
業務執⾏の能⼒強化と効率化 DATAの⾼度活用体制の整備 技
迫
術
スペースクリエーション企業へ の
高
度
4.社会的価値の実現 化
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
2023年3月期 セグメント別⽬標
売上高 営業利益 売上高 ⽬標 営業利益 ⽬標
1,612.6億円 92.6億円 1,720億円 120億円
※連結調整▲8.8億円 ※連結調整0.4億円
（売上⾼,億円） （営業利益,億円）
2,000 エクステリア スペースクリエーション 500
1,800 インテリア 海外 450
1,600 400
210
198.1 70
1,400 41.5 350
160.8 170
1,200 300
1,000 250
800 3 200
2.6
600 1,221.0 1,270 4 150
400 6.4 100
200 105 8 50
92.5
0 0
-9.3
(200) 売上高 営業利益 売上高 営業利益 -50
2020年３月期 2023年３月期
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント エクステリアセグメント
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
海外セグメント スペースクリエーションセグメント
３. 経営・事業基盤の強化
４. 社会的価値の実現
５. 定量⽬標（KPI）/ 資本政策
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント
(1) デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進
(2) サービス機能の拡充と高度化
(3) 代理店との協業深化と営業体制の強化
エクステリアセグメント
(4) エクステリア事業の質的・地理的拡大
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
国内市場推移
新築 リニューアル
（万㎡） （億円）
9,000 90,000
80,000
8,000
住 7,000
70,000
宅 60,000
市 6,000
場 新設住宅着工床⾯積
50,000
5,000
住宅リフォーム市場規模
40,000
出典︓国⼟交通省「建築着⼯統計調査」より 出典︓⽮野経済研究所「住宅リフォーム市場規模推移と予測」より
（万㎡） （億円）
4,000 90,000
80,000
3,000
非 70,000
住 2,000
宅 60,000
市 1,000
場 新設⾮居住着工床⾯積（工場・倉庫除く）
50,000
⾮住宅リニューアル工事受注高
0 40,000
出典︓国⼟交通省「建築着⼯統計調査」より 出典︓国⼟交通省「建築物リフォーム・リニューアル調査」より
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
市場別基本戦略
新築 リニューアル
総利益率
（⾼）
住
宅
市 利益率の改善
場 利益率の向上
シェアUP
（低）
（⼤） （⼤）数量
（⼩）
非 シェアUP 数量増
住
宅
市
場
（⾼）
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント
住宅市場向け施策
新築 リニューアル
取引形態 取引形態
ハウスメーカー・ビルダー・ICの 施主の決定・ICの提案・影響⼒⼤
決定・影響⼒⼤
⼩⼝取引 ⼩⼝取引
主要商品 主要商品
住
宅 量産壁紙・一般壁紙・クッションフロア 一般壁紙・量産壁紙・塩ビタイル
市
場
強化施策 強化施策
代理店協業深化
売れる⾒本帳開発 代理店協業深化
受注・出荷・配送サービス拡充高度化 スペースデザイン⼒の強化
商品デザイン⼒強化 受注・出荷・配送サービス拡充高度化
戦略的調達強化
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
⾮住宅市場向け施策
新築 リニューアル
取引形態 取引形態
事業主 元請 下請 取引 事業主
営業
建物オーナー・賃借者直発注
設計士 材料サプライヤー
多数の取引影響者 ⼩・中・⼤⼝取引
⼩・中・⼤⼝取引
非
主要商品 主要商品
住
宅 不燃壁紙・リアテック・⾮住宅用床材・カーテン 不燃壁紙・リアテック・⾮住宅用床材
市
場
強化施策 強化施策
経営資源の重点配分
経営資源の重点配分
デザイン⼒の発展的強化
コトのデザイン⼒強化
戦略的調達強化
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント
(1) デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進
(2) サービス機能の拡充と高度化
(3) 代理店との協業深化と営業体制の強化
エクステリアセグメント
(4) エクステリア事業の質的・地理的拡大
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(1)デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進 インテリアセグメント
デザイン⼒の発展的強化
商品デザイン⼒強化 空間デザイン⼒強化 コトのデザイン⼒強化
⼈と空間とのかかわりの構想、魅⼒の提案
各事業部 商品・⾒本帳開発 スペースクリエーション事業部
インテリアデザイン室
ショールーム
フェアトーン
各支社 フィルム営業部 コントラクト営業部
営業組織 椅子生地事業室 レジデンシャル営業部
全社デザイン戦略 市場の求めるデザイン・機能・コスト
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(1)デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進 インテリアセグメント
戦略的調達の推進
商品群（⾒本帳別）特性に応じた調達政策
商品デザイン数
（⼤）
— デザイン多様性重視
仕入先の分散
（⼤） 取引ロット
（⼩）
コスト競争⼒ コスト競争⼒
短生産リードタイム 共通課題
国内外有⼒仕入先との⻑期安定的関係構築
品質安定性・供給安定性重視
（⼩） GHG排出量の把握と考慮
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント
(1) デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進
(2) サービス機能の拡充と高度化
(3) 代理店との協業深化と営業体制の強化
エクステリアセグメント
(4) エクステリア事業の質的・地理的拡大
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(2)サービス機能の拡充と⾼度化
受注、在庫・出荷、配送、施工 全体像
工事量の季節変動大
施工支援 施工⼒の過不⾜発生
施工応援要請
仕入先 サンゲツ 代理店 内装施工業者
発注 発注 発注
受注
数週間〜数カ月 ６万点／⽇ ２〜４時間 当⽇中 ないし翌朝 到着
生産 出荷 配送
サンゲツ 代理店
仕入先工場 施工現場
ロジスティクスセンター 店舗倉庫
12,000点全品在庫 配送 受注当⽇
10cm・枚単位出荷 ないし翌朝 到着
外部環境 サービス機能 達成⽬標
機能拡充と高度化
個配コストの上昇・早朝／頻度配送困難化
重量物配送忌避 持続性の確保とサービス向上・
職⼈の高齢化・不⾜ コスト削減・顧客利便性向上
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(2)サービス機能の拡充と⾼度化
受注:更なる効率化とコストダウン
受注総数（商品・サンプル）に占めるオンライン・BPO・社員対応の割合
100.0% 2016年3月
社員関与率 オンライン ＢＰＯ 社員対応 2023年３月⽬標
78.7%
80.0%
オンラインスルー比率
62
60.0%
46.4% 40.3% %
40.0%
40.3%
21.3% BPO比率
32
20.0%
2020年３月
46.4% %
0.0%
0.0% 社員関与率 13.3%
2023年３月
03月 06月 09月 12月 03月 06月 09月 12月 03月 06月 09月 12月 03月 06月 09月 12月 03月 03月
⽬標 社員関与率
2016年度
2017年1月
2017年度 2018年度
2018年10月
2019年度
13.3% 6 %
BPO本格運用開始 新基幹システム稼働
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(2)サービス機能の拡充と⾼度化
在庫・出荷:物流設備の整備と持続性確保
前中期経営計画︓物流施設の新設・統合・更新
北海道LC
新関⻄LC︓省⼈化設備による新設・統合
首都圏・中部LC :省⼈化設備導入
サービス持続性確保と 東北LC
リードタイム(受注から出荷まで)の更なる短縮
九州LC 中部LC
首都圏LC
※LC:ロジスティクスセンター
沖縄LC 中国四国LC 関⻄LC 新設・統合
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(2)サービス機能の拡充と⾼度化
配送:自社配送体制の拡充と高度化
前中期経営計画︓東北・新潟・中四国・宮崎での配送体制整備
地域配送体制の拡充
北関東、静岡、北陸、関⻄、九州 等
重量物配送の取り組み
首都圏・名古屋・⼤阪・福岡 等
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(2)サービス機能の拡充と⾼度化
施工
2020年３月末時点の 内装仕上げ工事職⼈体制
フェアトーン 約650⼈
サンゲツ 約180⼈
パートナー施工事業者 約170⼈
合計 約1,000⼈
⼈員の増員・強化と施工管理機能、
総合施工⼒、施工ネットワークの拡充
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント
(1) デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進
(2) サービス機能の拡充と高度化
(3) 代理店との協業深化と営業体制の強化
エクステリアセグメント
(4) エクステリア事業の質的・地理的拡大
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(3)代理店との協業深化と営業体制の強化
代理店販売との量的・質的協業
2014年度 2022年度 ⽬標
57.7％ 代理店販売 その他 70.0％
70.0%
50.0% 70.0%
代理店販売 62.3% 64.1% 65.4%
58.6% 60.6%
57.7%
30.0%
0％
2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2022年度
情報・DATAの共有・活用による効率化と分業の推進
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(3)代理店との協業深化と営業体制の強化
ID︓インテリアデザイン室スタッフ
⼈員の重点配分 SR︓ショールームスタッフ
⽀社⻑室︓各⽀社総務・人事・経理業務
営業開発︓設計・デザイナー・事業主営業
担当別営業⼈員数の推移 コントラクト営業部・レジデンシャル営業部
フィルム営業部・椅子⽣地事業室
2014年 4月 受注・問合せ担当 営業開発 ID/SR 支社⻑室
営業担当 357⼈
合計︓889⼈ 302⼈ 56⼈ 104⼈ 70⼈
2019年 10月 営業担当 589⼈ 48⼈ 62⼈ 143⼈ 57⼈
合計︓899⼈
2022年度 ID/SR 支社⻑室
営業担当 営業開発
合計︓約850〜
890⼈
（支社） （全国） 市場別／商品別営業
※正社員
嘱託社員のみ
⾮住宅市場・スペック活動へ注⼒
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(3)代理店との協業深化と営業体制の強化
営業活動の分担・重点明確化
顧客 スペック活動 市場
物件規模 建 非
代 地 全 設 建
理 域 国 関 設
店 大 中 小 連 関
連
地 コントラクト営業部
域 各支社 〇 〇 〇 〇 〇
軸 レジデンシャル営業部
住宅市場
市 レジデンシャル 〇 〇 〇 〇
九
州
中
国
関
西
中
部
北
関
東
京
東
北
北
海
商
場 営業部 支
社
四
国
支
社
支
社
東
支
支
社
支
社
道
支
品
分
野
⾮住宅市場 支 社 社
軸
コントラクト 〇 〇 〇 〇 地 社
軸
営業部 域
軸
フィルム営業部 〇 〇 〇
商
品
軸 椅子生地事業室 〇 〇 〇 各支社
資源の重点配分
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(3)代理店との協業深化と営業体制の強化
インテリアデザイン室／ショールームのデザイン営業
インテリアデザイン室
⾮住宅を中心としたスペースデザイン
及び特注デザイン提案
⾮住宅顧客へのデザイン営業の拠点
ショールーム
（デザインサイト・及びデザインスタジオ）
住宅を中心としたデザインコーディネーション提案
ビルダー・ハウスメーカー・リフォーム事業者への
デザイン営業の拠点
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
インテリアセグメント
(3)代理店との協業深化と営業体制の強化
新型コロナウイルス感染症(COVID-19)による
市場構造の変化の⾒極めと対応
新型コロナウイルス感染症に対する恐れの直接的な影響
個⼈所得悪化による新築住宅・リフォームへの影響
移動制限、旅⾏忌避によるホスピタリティ産業への影響
外出自粛・新しい⽇常生活による飲食店への影響
テレワーク拡大によるオフィス需要への影響
経済全般の低迷による影響
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント
(1) デザイン⼒の発展的強化と戦略的調達の推進
(2) サービス機能の拡充と高度化
(3) 代理店との協業深化と営業体制の強化
エクステリアセグメント
(4) エクステリア事業の質的・地理的拡大
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１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
エクステリアセグメント
(4)エクステリア事業の質的・地理的拡⼤
事業領域の拡大 メーカー
（三協アルミ・LIXIL・YKKAP・タカショー・四国化成⼯業…）
川下市場での営業展開
商流 拡大後の事業領域
首都圏での事業拡大と
景観工事の事業化 サングリーン 現在の事業領域（卸）
既存事業の基盤強化 販売工事店・サッシ業者・造園業者 等
重量物を中心とした配送体制
と施⼯強化
首都圏
戦略
ゼネコン・工務店・ビルダー 等
⾮住宅 住宅
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
インテリアセグメント エクステリアセグメント
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
海外セグメント スペースクリエーションセグメント
３. 経営・事業基盤の強化
４. 社会的価値の実現
５. 定量⽬標（KPI）/ 資本政策
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
海外セグメント
各国市場における
(1) 強固な経営基盤の構築
(2) 最適モデルの追求と徹底した現地化
(3) ブランディングとプロダクトポートフォリオの強化
スペースクリエーションセグメント
(4) 専⾨能⼒拡充によるスペースクリエーション事業の展開
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２.基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
海外セグメント
環太平洋地域での事業強化
(1) 各国市場における強固な経営基盤の構築
北 米国 Koroseal
米 新ＣＥＯ(兼務)に加え、新たに幹部採用
カナダ Metro
中 山月堂上海
国 山月堂上海とGoodrich China統合・⼈員強化
中国
GGH
香港 GGH Goodrich Hong Kong 新ＧＭ
ベトナム GGH Sangetsu Goodrich Vietnam⼈員強化
東
南
ア タイ GGH 100％子会社 Sangetsu Goodrich Thailand設⽴
ジ
ア
マレーシア GGH Goodrich Malaysia ⼈員強化
シンガポール GGH（HQ） Goodrich Singapore ⼈員強化
※GGH=Goodrich Global Holdings Pte.,Ltd.（在シンガポール）
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２.基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
海外セグメント
環太平洋地域での事業強化
各国市場における
(2) 最適モデルの追求と徹底した現地化
(3) ブランディングとプロダクトポートフォリオの強化
北
生産メーカーとして自社ブランド商品のデザインの強化
米国 Koroseal
米 自社ブランド商品販売拡大
カナダ Metro 壁装材市場シェア60%、商品拡大
中 山月堂上海
中国 競争⼒ある⽇本品をベースに差別化可能な米国品の販売
国 GGH
香港 GGH ホテル市場向け商品の拡充と⾮ホテル市場対応⼒の強化
ベトナム GGH 住宅市場向け⽇本製壁紙＋⾮住宅市場向け床材の拡販
東
南 タイ GGH 米国品・⽇本品に加え、タイ国内製造商品
ア
ジ
ア FTA(自由貿易協定)効果を最大化する在庫戦略と
マレーシア GGH
⽇本在庫商品の拡販
シンガポール GGH（HQ） 成⻑市場を視野に入れた在庫戦略の強化
※GGH=Goodrich Global Holdings Pte.,Ltd.（在シンガポール）
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
海外セグメント
各国市場における
(1) 強固な経営基盤の構築
(2) 最適モデルの追求と徹底した現地化
(3) ブランディングとプロダクトポートフォリオの強化
スペースクリエーションセグメント
(4) 専⾨能⼒拡充によるスペースクリエーション事業の展開
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２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
スペースクリエーションセグメント
(4)専⾨能⼒拡充によるスペースクリエーション事業の展開
⾮住宅リニューアル市場での事業展開
基幹事業の知⾒と強み
顧客基盤 ︓事業主（ホテル・宿泊・オフィス・商業・福祉）
デザイン⼒︓インテリアデザイン室スタッフ60名
+社外インテリアデザイナー
施 工 ⼒ ︓内装仕上げ施工⼒
更に獲得強化すべき専⾨能⼒
発想・提案・コンサル⼒・スペースデザイン⼒
総合施工⼒（⽊工・照明・電気）
施工管理
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
３. 経営・事業基盤の強化
(1) 業務執⾏の能⼒強化と効率化
(2) DATAの高度活用体制の整備
４. 社会的価値の実現
５. 定量⽬標（KPI）/ 資本政策
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３. 経営・事業基盤の強化 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(1)業務執⾏の能⼒強化と効率化
業務執⾏の能⼒強化 現場⼒と専⾨能⼒の強化
教育研修の拡充・計画的ジョブローテーションの実施
⾼度専⾨人材の採用拡⼤・処遇制度整備
きめ細やかな人材マネジメント
ダイバーシティある雇用推進 ⼥性活躍推進・外国籍人材増員
業務執⾏の効率化 効率的な働き方の実現
業務改革・社内規定の変更、事務所改善
テレワークの常時実施
社内での定期的な密接な意思疎通
能⼒強化と効率化のための社内体制の整備
職務・職責内容を重視した人事・給与制度に改訂
健康経営の推進
エンゲージメントの向上
インクルージョンある雇用促進
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
３. 経営・事業基盤の強化
(1)業務執⾏の能⼒強化と効率化
(2) DATAの高度活用体制の整備
４. 社会的価値の実現
５. 定量⽬標（KPI）/ 資本政策
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３. 経営・事業基盤の強化 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(2)DATAの⾼度活用体制の整備
● 構造化DATA
DATAの収集・連携・分析・活用 ● ⾮構造化DATA
● 未入手DATA
現在 営
ハウスメーカー／ビルダー
業
発注・入荷DATA D
事業主／施主
受注・出荷DATA のみ連携 A 設計／ＩＣ
T ゼネコン
A
仕入先 サンゲツ 代理店 内装施工業者
発注DATA 受注DATA 受注DATA
連携 連携
入荷DATA 出荷DATA
サンゲツ 代理店 配送DATA
仕入先工場 施工現場
ロジスティクスセンター 店舗倉庫
出荷・配送DATA
将来
発注・入荷・受注・出荷・配送の構造化DATAに加え、末端までの配送DATA
の入手、⾮構造化DATAである営業DATAを質的DATA、定性DATAとし、
これらのDATAを連携・分析・活用する体制の準備を⾏う。
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
具体的施策
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
３. 経営・事業基盤の強化
４. 社会的価値の実現
(1)地球環境
(2)⼈的資本
(3)社会資本
(4)ガバナンス
５. 定量⽬標（KPI）/ 資本政策
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４. 社会的価値の実現 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
全体像
Environment Social
地球環境 ⼈的資本 社会資本
・事業活動に ・社員の健康と能⼒開発 ・商品安全性の向上
おける環境負荷の低減 ・ダイバーシティ ・品質安定性の向上
・サプライチェーンにおける &インクルージョンの推進
環境負荷の把握と低減 ・環境・人権・労働安全衛⽣を
考慮した調達活動の推進
・ロングライフ商品の拡充
・取引先と⼀体となった働き方改善
・⾒本帳の
・コミュニティへの積極的な参画
回収・リサイクルの拡⼤
・インテリア文化の向上と芸術⽀援
Governance
ガバナンス
・取締役会の実効性強化 ・指名・報酬委員会の実効性強化
・コンプライアンスの徹底 ・ステークホルダーとの責任ある対話の実施
社会的価値実現
Inclusive Sustainable Enjoyable
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４. 社会的価値の実現 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(1)地球環境
地球環境への負荷低減
① 事業活動における環境負荷の低減
GHG排出量の削減
エネルギー使用量の削減
廃棄物総廃棄量の削減
リサイクル率向上
② サプライチェーンにおける環境負荷の把握と低減
サプライヤーごとのGHG原単位の把握と、調達活動での考慮
③ ロングライフ商品の拡充
⾼耐久性商品の開発、⻑期継続品の拡充
④ ⾒本帳の回収・リサイクルの拡大
回収リサイクル体制の構築と拡⼤
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４. 社会的価値の実現 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(2)人的資本
多様な⼈材が活躍する組織
① 社員の健康と能⼒開発
社員の健康・安心・安全の確保
業務変革による働き方改善の推進
きめ細やかな人事マネジメントに基づく能⼒開発
社員エンゲージメントの向上
② ダイバーシティ&インクルージョンの推進
⼥性活躍推進
障がい者雇用の拡⼤
グループ内での人材交流を含む外国籍人材の増員
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４. 社会的価値の実現 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(3)社会資本
サプライチェーンの安⼼・安全・魅⼒の向上
① 商品安全性の向上
原料の⾒直し
② 品質安定性の向上
商品クレームの削減
③ 環境・⼈権・労働安全衛生を考慮した調達活動の推進
調達先との⻑期安定的な取引関係の構築
④ 取引先と一体となった働き方の改善
バリューチェーンを通じての業務体制の変革・改善
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４. 社会的価値の実現 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(3)社会資本
コミュニティ参画
⑤ コミュニティへの積極的な参画
児童養護施設リフォームでのスペースクリエーション
2019年度実績 20件 → 2022年度目標 年間30件
発展途上国の子どもたちに向けた⽀援活動
・Table For Two参加 （途上国の子どもたちに給食を届ける活動）
・アジアの子どもたちに絵本を届けるプロジェクト参加
社員の積極的な参加
マッチングギフト︓
2019年度 4,800 S-mile → 2022年度目標 7,000 S-mile
⑥ インテリア文化の向上と芸術支援
サンゲツ壁紙デザインアワードの継続開催
各種芸術イベント⽀援
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４. 社会的価値の実現 Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(4)ガバナンス
コーポレートガバナンスの強化
① 取締役会の実効性強化
取締役会の多様性推進
取締役会の独⽴性確保
② 指名・報酬委員会の実効性強化
時間軸かつ明示された資格要件に基づく、指名の検討
報酬決定プロセスの客観性確保と内容開示
③ コンプライアンスの徹底
④ ステークホルダーとの責任ある対話の実施
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Ⅱ. 中期経営計画【 D.C.2022 】
１. 基幹事業の質的成⻑による収益の拡大
２. 基幹事業のリソースに基づく次世代事業の収益化
３. 経営・事業基盤の強化
４. 社会的価値の実現
５. 定量⽬標（KPI）/ 資本政策
(1)経済的価値
(2)社会的価値
(3)資本政策
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５. 定量⽬標（KPI） Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(1)経済的価値
経済的価値
2023年3月期⽬標
1. 連結売上高 1,720億円
2. 連結営業利益 120億円
3. 連結純利益 85億円
4. ROE 9.0%
5. ROIC 9.0%
6. CCC 65⽇
2020年３月末現在、株主資本コストを5.13%、WACCを4.32%と認識
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５. 定量⽬標（KPI） Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(2)社会的価値
社会的価値
2023年3月期⽬標
1. 地球環境
（１）事業活動(Scope１&２)における環境負荷の低減
① GHG排出量 SBT︓WB2℃水準達成
※2031年3月期目標 30.0 %削減 （2018年度比）
② エネルギー使用量 4.0 %削減 （2018年度比）
③ 廃棄物総廃棄量 4.0 %削減 （2018年度比）
④ リサイクル率 83.0 %以上
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５. 定量⽬標（KPI） Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(2)社会的価値
社会的価値
2. ⼈的資本
（１）社員の健康と能⼒開発
① 特定保健指導実施率、がん検診受診率、有所⾒率、メタボ率の改善
② ⾮喫煙率 80.0% 以上
※①は健康保険組合データが揃う2020年8月以降に目標設定予定
（２）ダイバーシティ&インクルージョンの推進
① ⼥性管理職比率 20.0% 以上
② 障がい者雇用率 4.0% 以上
3. 社会資本
コミュニティへの参画
① 児童養護施設リフォームでのスペースクリエーション︓年間 30件
② 社員の積極的な参加 マッチングギフト︓7,000 S-mile
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５. 定量⽬標（KPI） Ⅱ. 中期経営計画【 D.C. 2022 】
(3)資本政策
資本政策
１．自⼰資本を 900〜950億円 の範囲で維持する。
ほぼ
２．3年間の総額で 総還元性向を略100% とする。
３．自己株式取得および配当に関しては、安定増配を念頭に、
新型コロナウイルス感染症の業績に与える影響を⾒極め
都度決定する。
資本配分政策
未定
3年間の業績⾒通しが明確になり次第決定
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