2020 年 11 月９日
各 位
会 社 名 阪 和 興 業 株 式 会 社
代表者名 代表取締役社長 古川 弘成
(コード番号 ８０７８ 東証第一部)
問合せ先 経営企画部長 渡辺 安彦
(TEL．０３－３５４４－２０００)
阪和興業 中期経営計画（2020 年度－2022 年度）に関するお知らせ
当社は、2020 年度から 2022 年度を対象期間とした「阪和興業 中期経営計画 2022」を策定いたしましたの
で、添付別紙のとおりお知らせいたします。
以 上
「中期経営計画 2022」
2020年11月9日
阪和興業株式会社
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目次
Ⅰ．前中期経営計画のレビュー
Ⅱ．中期経営計画 2022
Ⅲ．2020年度（2021年３月期）の進捗
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Ⅰ．前中期経営計画のレビュー
Ⅱ．中期経営計画 2022
Ⅲ．2020年度（2021年３月期）の進捗
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中期経営計画の推移
共鳴型経営 ～バリュー Sへのこだわり‐Steady, Speedy,
チェーンの最適化～ Strategic ～Sustainableな収益体質と経
Professional & Global 営基盤の強化～
第7次中計 第8次中計
300 2,500
純資産（億円） 経常損益（億円）
250
200 2,000
経
常 150 純
損 資 1,500
益 100 産
（億 億
(
50 円
円 1,000
） 0
)
△50 500
△100
△150 0
FY2013 FY2014 FY2015 FY2016 FY2017 FY2018 FY2019
■ 経常利益・純資産は概ね逓増傾向で推移したものの、2019年度では、投資に関
する減損損失を計上。グループとして初めての経常損失となり純資産は減少した。
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定量目標の達成状況
2019年度 達成
成果/内容
実績 状況
売上高 2018年度では達成したものの、最終年度(2019
1兆9,704億円 未達
２兆円 年度)では市況低下や需要減退により未達
経常利益 投資に関する減損処理などにより最終年度にお
△125億円 未達
350億円 いて大幅未達
純資産 2017年度で達成したものの、最終年度において
1,660億円 未達
2,000億円 投資に関する減損処理などにより未達
新規ユーザー獲得社数 2,666社と目標にあと一歩及ばなかったものの、
2,666社 未達
2,700社 取引ユーザーのすそ野は着実に拡大
投資総額 大型の資源投資により計画を上回る結果。投資
768億円 超過
500億円（4年間） 効果は2020年度以降を見込む
Net DER 1.3倍 ハイブリッドローンの調達などにより1.3倍
達成
1.5倍以下 (1.6倍) *( )内はハイブリッドローンの資本性を考慮しない場合
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３つのＳ(STEADY,SPEEDY,STRATEGIC) 推移
2016年度 2017年度 2018年度 2019年度
(億円) 実績 実績 実績 実績 (目標)
経常利益 400 350
STEADY 229191 255201 233188 187 200
300 90
SPEEDY 7 31 58 0 43 28 60
58 43 60
STRATEGIC 200 31 7 △6 0 28 346
△ 90
調整 0 2 2 0 △6
100 191 229 201 188 233 187 350 200
計 255 △ 125
0 (6)
△ 100
STEADY (346)
△ 200
SPEEDY
△ 300 STRATEGIC
△ 400 (125)
■ STEADY（当社単体の経常利益）は、概ね安定した収益力を維持
■ SPEEDY（グループ会社からの収益）は、国内外の市況動向や海外現地通貨の
変動に左右されるなど業績のブレが目立つ結果に
■ STRATEGIC（戦略的投資からの追加収益）は、クロム市況の低迷などを受け、
2019年度にSAMANCORに関する減損処理を実施
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前中期経営計画の評価 / 今後に向けた課題
評価 課題
■ 当社グループの事業領域を３つのＳ ■ 多額の減損処理による純資産の毀損や
(STEADY, SPEEDY, STRATEGIC) に区分し、 新型コロナウイルスによる先行き不透明な
事業の特性やリスクに応じた収益・成長機 状況等を踏まえ、財務体質などの経営基盤
会を捕捉 を再度強化する
■ 国内における「そこか」(即納・小口・ ■ 国内における「そこか」戦略をさらに
加工) 戦略、海外における「第二の阪和を 推し進めながら拠点のシェアリングなども
東南アジアに」戦略、また「特徴ある資源 含めた事業の効率化を目指すほか、海外で
投資」などにより将来に向けた種蒔きを実 の「地産地消」型の需要を捕捉していく
施
■ 今後の事業環境の変化を見据えて投資
■ HKQC(Hanwa Knowledge Quality Control) 先行型の戦略で対応したことに続き、その
の推進により阪和の「知」を伝承し、 進捗を適切に管理し着実に収益に
収益や業務品質の管理を推進 結び付ける
Ⅰ．経営基盤の強化 Ⅱ．事業戦略の発展 Ⅲ．投資の収益化
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Ⅰ．前中期経営計画のレビュー
Ⅱ．中期経営計画 2022
Ⅲ．2020年度（2021年３月期）の進捗
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事業環境の認識
国内鉄鋼業の需給環境の変化 クリーンエネルギー化の進展
国内鋼材需要の減少 脱炭素化への社会・政治的要求の高まり
中国鉄鋼業のグローバルマーケットでの影 再生可能エネルギーやバイオマス燃料需
響力増大 要の増加
金属資源や非鉄金属市場の競争激化 ガバナンス、ESGなど社会的要請の拡大
資源ナショナリズムの高揚 環境保護などの要請の激化
電池リサイクル市場の発展 ガバナンス体制の改善要求の高度化
E-スクラップ等の需要増/集荷競争激化
水産物グローバル市場の変化 ウィズコロナ、アフターコロナでのビジネス
国内市場での魚食需要の低下 変化
海外産地での規制の強化による供給タイト 消費、需要構造の変化による影響
化 リモート営業による顧客との関係性の変化
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中期経営計画2022の基本方針
“ Run up to HANWA 2030
～ いまを超える未知への挑戦 ～”
（３ 既存の資源・鉄鋼・合金鉄メーカーなどからの
階 利益の最大化
） Ⅲ．投資の収益化 国内外グループ会社の集約やシェアリングも含
めた全体最適
投資（Seeds）の育成・進捗管理
（２ トレーディングから高付加価値営業へ
加工機能や図面積算等を活かした垂直統合型
階 Ⅱ．事業戦略の発展 ビジネスの展開と国内外での協業の推進
） 『東南アジアに第二の阪和を』戦略の発展として
の海外での地産地消型ビジネスの拡大
（１ 財務基盤の強化・再構築
階 コーポレートガバナンス体制の高度化
） Ⅰ．経営基盤の強化 人財強化
業績管理手法・組織・業務等の再設計
（基
礎 ESG,SDGｓの理念を織込んだ事業プロセス構築
） ESG,SDGsに根差した経営 Stakeholdersとの対話を踏まえた経営の舵取り
カーボンフリー社会を目指した投資戦略
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Ⅰ．経営基盤の強化
ⅰ.『財務規律』に基づくBS/CFマネジメント
(１) 連結CFを重視した投融資枠の設定/管理
► 投融資枠 = 連結基礎営業CF(*) - 株主還元額
(*) 連結基礎営業CF = 連結営業CF - 運転資本増減
(２) 資産の入替えによる財務バランスの向上
► 保有効果の低い政策保有株式や非事業用資産の選定/売却
(３) グローバル財務マネジメントの強化
► 海外グループ会社における現地借入から親子ローンへの切替え促進
ⅱ.投資の推進/管理強化 ⅲ.株主還元策
(１) 厳選した成長投資の継続 (１) 本中計期間は内部留保の蓄積に
(２) 投資/撤退基準の見直し よる財務基盤強化を優先
(３) 投資後のモニタリング体制強化 (２) 株主還元は現状水準の継続を
(４) 投資諮問機関の在り方等の再考 基本方針とする
2020-2022年度の累計 2022年度末の株主資本： Net DER：1.3倍程度
投融資枠：500億円 2,000億円以上 (※ハイブリッドローン考慮前)
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Ⅰ．経営基盤の強化
ⅳ.コーポレートガバナンス体制の高度化
(１) 取締役会の在り方の再考
► 取締役会の役割・責務の再定義
► 取締役会の監督機能の強化
(２) 組織体制の見直し
► 取締役の定員数の見直し検討
► 役付役員の任期設定の検討
(３) 役員評価制度/選解任基準見直し
► 評価基準の明確化/多様化
► 評価と選解任基準との連続性
(４) 役員報酬体系の見直し
► 定期同額/業績連動報酬体系の再考
► 株式報酬制度の検討
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Ⅰ．経営基盤の強化
ⅴ.人財強化
(１)ソリューション型営業人材・経営人材の育成
► 企業経営に必要な知識・スキルの計画的な教育
► グループ会社・取引先等への出向を含む若手人材向け“武者修行プラン”
導入、人材活用の多様化検討
(２) Professional & Global人材の育成
► 企業内大学制度（Hanwa Business School）の創設
► 職群・職責に応じた単位制の導入
► 研修予算の大幅アップ（Global人材育成元年、スキルアップ研修拡大）
(３) 人材アセスメント
► 360°(多面)評価や統計データ等を活用した客観的評価による適正配置の検討
► 昇格要件への社外資格取得要件などの導入検討
(４) 人材ダイバーシティ
► 本社における外国人人材の積極的な採用/管理職への女性の登用増
► ナショナルスタッフ人材の本社・他の地域拠点への活用、育成
► 新シニア人事制度によるシニア社員の多様な活躍の場の提供
企業内大学制度 研修予算の大幅アップ
Hanwa Business Schoolの創設 従来比3倍
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Ⅰ．経営基盤の強化
ⅵ.業績管理手法・組織・業務の再設計
(１) 業績管理手法や組織のアップグレード
► 管理会計制度の見直し/刷新
► PL管理に加えBS/CFも重視した業績マネジメント/評価の導入
► グループ一体型の損益管理
► 管理部門における予算管理の強化や企画立案系/事務系への整理に基づく組織
の戦略的・効率的変革
(２)新・基幹システム（Shift）の導入
► DXの基盤として業務や組織の再設計に寄与
► 属人的な業務手順から統一的なシステムフローによる標準化
(３) 働き方改革
► 働き方・働く場所の多様化
► ITインフラの充実とペーパー削減プロジェクトの推進
► 業務フローの効率化とデジタルツールの活用による生産性の向上
新・管理会計制度 新・基幹システム『System for
2021年度～スタート Hanwa to Innovating Finance & Trading』
2022年度～スタート
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Ⅱ．事業戦略の発展
ⅰ.国内鉄鋼事業
(１) トレーディングから高付加価値営業へ
► 加工機能や図面積算等を活かした垂直統合型ビジネスの積極展開
► 機械・設備等への積極的な技術投資
► 基幹物流、小口物流、中継地戦略の再構築などによる物流機能改革
(２) 第２次「そこか」戦略
► 西日本(※2010年度以降23社)を中心とした第１次「そこか」戦略から
東日本(※同4社)を含む「そこか」の全国展開推進
► 「そこか」グループ会社の拠点・間接部門のシェアリング等
高付加価値営業の推進： 第２次「そこか」戦略：
加工機能/図面積算の活用/物流改革 東日本開拓/G会社の効率化
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Ⅱ．事業戦略の発展
ⅱ.海外鉄鋼事業
(１) 地産地消型ビジネス拡大・戦略的日本材輸出
► 汎用品輸出モデルから地産地消型ビジネスへの転回
► 高機能・高付加価値日本材の戦略的
輸出拡大
► 国内での成功モデルのASEAN/中国など
海外への移植
► 国内人材の海外への分散配置による
現地ニーズの捕捉・深堀り
(２) 戦略的パートナーとのアライアンス
/緩やかな水平協業の推進
► 青山実業・徳龍鋼鉄・大明グループ等
とのさらなる協業強化
(３) グローバルグループ経営の推進
► グローバルでの鉄鋼取扱重量等の管理
► 米州・欧州などでの組織の見直し
グローバル鉄鋼取扱重量： グローバル・パートナーシップ：
1,500万t（単純合算） 協業の強化・推進
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Ⅱ．事業戦略の発展
ⅲ.プライマリー原料事業
(１) 戦略的投資からの確実な収益の獲得
► 投資の収益化、CF管理の徹底
(２) 海外市場開拓、輸出の強化
► ASEAN・欧米向け販売体制の強化
► 合金鉄供給網の国内外での多様化
► 貴金属スクラップの欧州での集荷機能強化
(３) LiB等電池関連ビジネスの多角化
► 原料→加工→在庫→物流までのサプライチェーン構築
► LiB正極材・負極材向け材料の開拓
► 自動車メーカー向けを含む販売展開
ⅳ.リサイクル原料事業
(１) アルミ・銅リサイクルの販売強化
► 自動車材アルミスクラップ等の拡販
► 溶解・加工などの国内外での拡充と
さらなる投資機会の追求
(２) 白系非鉄/特殊金属スクラップ等の海外展開強化
► 錫/鉛/亜鉛等のASEAN・インド等での在庫を含めた販売強化
► ステンレススクラップの欧米・アジアでの販売強化
(３) グループ会社間でのコラボレーション促進
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Ⅱ．事業戦略の発展
ⅴ.食品事業
(１) 国内人口減少への対応
► ASEAN/中国の日系チェーン向け販売強化
(２) 畜産品の取扱い増
► 鶏肉の取扱1.5倍、牛/豚肉など扱い商材の拡大推進
(３) 加工機能の強化
ⅵ.エネルギー・生活資材事業
(１) エネルギー転換への対応(クリーン/リサイクル/
バイオマス化)
► 産業用エネルギーのLNG/廃タイヤ/RPF等への転換
► 物流用エネルギーの水素/LNG/電気等への転換
(２) バイオ原料製品/環境に優しい製品の取扱い拡大
ⅶ.その他の事業
(１) 木材事業における住宅メーカー向けなどでの取扱商材の拡大
(２) 機械事業における中国等での取引拡大、電気工事や大型建造物への進出
全事業でのグローバル新規ユーザー獲得社数：
(累計) 5,000社
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Ⅲ．投資の収益化
戦略的投資からの確実な収益の獲得
WATERBERG JV（白金族製造）
― 2024年稼働予定
BACANORA LITHIUM（炭酸Li製造）
― 2023年稼働予定。1.8万t/年生産
QMB NEW ENERGY（CATL GROUP、青山実業等との合弁）
（二次電池向けNi、Co化合物等製造）
― 2022年稼働予定。Ni年5万t、Co年0.4万t
PT.BIOMASA JAYA（木質ペレット工場）
― 2022年～第1工場稼働予定（現在建設中）。15万t/年生産
― 2026年～第2、第3工場稼働予定。
徳信鋼鉄（高炉一貫普通鋼製造）― 350万t/年生産
OM HOLDINGS（FeSi、FeMn合金製造）― FeSi、FeMn60万t/年生産
青山実業 インドネシアPJ（NPI～ステンレスHRC製造）― NPI約150万ｔ/年生産、HRC約300万t/年生産
SAMANCOR（Cr鉱石、FeCr製造）― FeCr約160万t/年生産
第8次中計 第9次中計（2022） 第10次中計
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ESG/Stakeholdersとの対話
阪和のサーキュラー・サプライチェーン・マネジメント
変わり続ける国際情勢や経済情勢、厳しさを増す業界動向、そして複雑化する環境・社会課題
に適切に対応し、当社の持続的な成長と発展を確かなものとします。
（１）長期的な重要課題の特定
►持続的に成長していくために取り組むべき長期的課題の抽出
►重要課題の社内共有
（２）重要課題の事業戦略への取込み
►事業プロセスすべてにおける
SDGｓの戦略への取込み
既存事業の実行（守り）
CSR活動の推進（土台）
新規事業の構築（攻め）
（３）ステークホルダーとの対話
►対話のフィードバック
►戦略の見直しと事業の方向性の
軌道修正による更なる成長
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ESG/Stakeholdersとの対話
ESG/SDGsへの取組状況と今後の方向性
サーキュラー型社会の加速 国土強靭化の推進 再生可能エネルギー社会の実現
鉄鋼事業 鉄鋼事業
リサイクル原料事業 鉄鋼事業 プライマリー原料事業
セグメント
セグメント エネルギー・生活資材事業
セグメント 食品事業 木材事業
エネルギー・生活資材事業 木材事業 機械事業
機械事業
木材事業 機械事業 【固形燃料】
廃プラ・故紙→RPF
中古鋼材リユース 主な事業 土木建設資材・工事 【バイオマス燃料】
リユース
敷鉄板レンタル 椰子殻→PKS
取扱い品目 間伐材→木材チップ
食品廃棄物再利用 木屑→木質ペレット
廃電池
鉄スクラップ 海と陸の豊かさを守る 太陽光架台 風力発電部材
リサイクル アルミ・銅スクラップ 車載用電池部材 蓄電池
貴金属スクラップ
再生ポリ袋 セグメント 食品事業 木材事業
故紙 グローバルパートナーシップの実現
主な事業 養 殖 植 林
機械設備 環境機械 ⻘⼭実業 徳龍鋼鉄
主な提携先
大明集団 SMC
社会との共存 持続可能な組織体制
阪和育英会基金の拡張と多様化 健康経営の推進
HKQC・品質管理の徹底 ダイバーシティ
（学習機会支援、グローバル人材育成） （人材の多様性）
人材教育・育成の充実 海外拠点の充実、雇用確保 の実現
社会貢献・奉仕活動の推進
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定量目標のまとめ
2020-2022年度の 2022年度末の
累計投融資枠：500億円 株主資本：2,000億円以上
Net DER： 人財育成・研修予算：
1.3倍程度 従来比 3倍
グローバル鉄鋼取扱重量： グローバル新規取引先獲得数
1,500万t (累計)：5,000社
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業績目標
2022年度（最終年度） 第８次中計（参考） 第９次中計
業績目標
2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2022年度
（実績） （実績） （実績） （実績） （目標）
売上高 （億円） 15,140 17,911 20,746 19,074 21,000 *1
経常利益（億円） 229 255 233 △125 300 *4
連結鉄鋼取扱重量(万t) 1,012 1,030 1,031 942 1,500 *2
連結新規取引先数 697 601 725 643 - *3
（累計） (697) (1,298) (2,023) (2,666) (5,000)
投資総額(億円) 112 291 170 195 -
（累計） (112) (403) (573) (768) (500)
*1 2022年度の目標数値の算定にあたっては、「収益認識に関する会計基準（企業会計基準第29号）」
を適用しておりません。
*2 第８次中期経営計画期間の数字は阪和興業単体の取扱重量
*3 第８次中期経営計画期間の数字は阪和興業単体の新規取引先数
*4 経常利益の内訳は、STEADY(当社単体の経常利益)：180億円、SPEEDY(グループ会社からの収益)：
60億円、STRATEGIC(戦略的投資からの収益)：60億円を見込んでおります。なお、STRATEGICについ
ては、従来はSTEADY・SPEEDYに含まれていた事業収益も含めております。
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2030年に向けた展望
10年後のステージを見据えて
これからの事業環境の変化にも適応し、一層の飛躍を遂げるために、以下をターゲットにして、
収益力の向上と企業体力の強化をバランス良く進めていきます。
“To Hanwa 2030”
『最終ゴール』
第6次中計 第7次中計 第8次中計 第9次中計
① 経常利益：500億円
・「そこか」事業スタート ② 信用格付：A格取得
投資の
・「ユーザー系商社」としての事業推進 『４つの長期的な施策』
収益化
阪和DNAの承継と発展
・「そこか」事業強化 事業戦略の 厳選した成長投資の継続
・「共鳴型経営」 発展 最適な資本構成の実現
・「プロフェッショナル&グローバル」 経営基盤の 収益‧財務状況に応じた還元
強化 500
・「Ｓへのこだわり
～Steady, Speedy, Strategic」
経 ・「第二の阪和を東南アジアに」
常
利 ・「HKQC推進」 300
益 255
（億 230
円
）
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Ⅰ．前中期経営計画のレビュー
Ⅱ．中期経営計画 2022
Ⅲ．2020年度（2021年３月期）の進捗
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2020年度（2021年３月期）の進捗
第9次中計
2020年度 2022年度
計画期間
第2四半期
（予想） （実績） （進捗率） （目標）
売上高（億円） 17,000 8,010 47% 21,000
経常利益（億円） 230 102 44% 300
連結鉄鋼取扱重量(万t) - 560 - 1,500
連結新規取引先数 - 666 - -
（累計） - (666) 13% (5,000)
投資総額(億円) - 59 - -
（累計） - (59) 12% (500)
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ユーザーのために・ユーザーとともに
阪和興業株式会社
本資料で記述されている業績予想並びに将来予測は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在
的なリスクや不確実性が含まれています。そのため、様々な要因の変化により実際の業績は記述されている将来見通しとは大き
く異なる結果となる可能性があることをご承知おき下さい。
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