中期経営戦略 2019-2021年度
contents
長期的な経営の方向性(2030年に向けて)
丸紅グループが目指す長期的な方向性
経営戦略の基本方針（企業価値向上と成長ホライゾン）
中期経営戦略 GC2021(2019-2021年度)
キャッシュ・フロー経営（資本配分方針）
事業指針
成長戦略①（推進体制：2019年4月機構改革）
成長戦略②（事業戦略の進化）
成長戦略③（White Space）
サステナビリティとガバナンス
グループ人財戦略
経営指標・定量目標
株主還元方針
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長期的な
経営の方向性
2030年に向けて
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丸紅グループが目指す長期的な方向性
丸紅グループの在り姿 Global crossvalue platform
商社の枠組みを超える価値創造企業グループへ
社会・顧客の課題と向き合い
タテの進化とヨコの拡張により成長エンジンを追求し
新たなビジネスモデルを創出する
2030年を見据えた世界の変化・大きな潮流 「機会」と「脅威」が同時に到来
〈機会〉
• ミレニアルズの時代・価値観の変容 • 変化に伴う新たな成長オポチュニティ
• 技術革新・デジタルトランスフォーメーション 〈脅威〉
• 地政学リスク・国際秩序の変化 • 既存ビジネスモデルの陳腐化リスク
• 産業構造の水平化・複層化 • 商品軸をベースとしたソリューション創出の
• 新たなエコシステム出現 限界
非連続な変化、既成概念のディスラプション 機会と脅威への洞察力、先を読む力、変革力
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経営戦略の基本方針（企業価値向上と成長ホライゾン）
2030年に向けた長期的な企業価値向上を追求する
• 成長の土台となる強固な財務基盤の構築・維持
• 既存事業基盤の強化による持続的成長
• 10年先を見据えた新たなビジネスモデル創出による爆発的成長
3つの成長ホライゾンを同時に推進
ホライゾン3
2030年に向けた
White Space
現状では取り込めていない 爆発的成長
成長領域、新たなビジネスモデル
ホライゾン2
企
業
価 既存事業領域の
値 戦略追求 足元の収益を支える
GC2021
（第一段階） ホライゾン1 持続的成長
既存事業の充実
2019 2021 2030...
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中期経営戦略 2019-2021年度
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キャッシュ・フロー経営（資本配分方針）
• 基礎営業CFの極大化を追求し、3ヵ年累計12,000億円を創出
• 3ヵ年累計の株主還元後FCFを黒字化（+1,000億円以上）することで財務規律を維持し
つつ、成長への資本配分が基礎営業CFの長期的な極大化に繋がる正のサイクルを実現
＜3ヵ年累計CF計画＞
キャッシュイン キャッシュアウト 財務基盤の更なる強化
株主還元の充実
• 株主還元後FCF（債務返済）を＋1,000億円以上創出
回収 債務返済
2,500億円 • ネットDEレシオ0.8倍程度を2019年度末に1年前倒しで達成
株主還元 ※ 株主還元方針については「07 株主還元方針」参照
運転資金
成長への資本配分
ホライゾン3
基礎営業CF 2,000億円 • 戦略的な新規投資・CAPEX へ優先的に配分
12,000億円 新規投資 • ホライゾン1に2,000億円、ホライゾン2に5,000億円配分し、
CAPEX ホライゾン2
既存事業基盤を強化
5,000億円
9,000億円 • ホライゾン3への投資（2,000億円）が将来の基礎営業CFの
極大化に寄与
ホライゾン1
2,000億円
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事業指針
新たな事業指針 SPP：
『Strategy』×『Prime』×『Platform』 Strategy
• 戦略とは「在り姿を定め現状との
ギャップを埋めること」と定義し
本事業指針に則り 戦略ありきを徹底
新規投資を戦略的に厳選すると共に • 営業本部による事業戦略は実行・
実現ステージへ
事業モニタリングを通じた既存事業の強化
回収・資産リサイクルの促進を図り
事業ポートフォリオの
事業指針
価値最大化へ
Prime Platform
• 丸紅グループによる主体的 • 丸紅グループのPlatformを
な事業戦略の実行 拡充・活用し、社内外の知の
掛け合わせにより価値を創造
• マジョリティ投資、もしく
はパートナーとの相互補完 • 地域・分野・商品等の拡がり
による主体的な事業価値向 が見込める事業をPlatform
上を追求 とした長期的な事業価値向上
を追求
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成長戦略①（推進体制：2019年4月機構改革）
〈営業本部〉
ホライゾン1 ホライゾン2 ホライゾン3
ライフスタイル 既存事業の充実
生活産業 情報・不動産 既存事業領域の戦略追求
フォレストプロダクツ
食料
★機構改革のポイント
食料
アグリ アグリ事業★ 営業の業務執行体制を4階層から3階層へとフラット化し、
化学品 化学品
営業本部がスピード感をもって戦略実行できる体制へ
電力★ （組織再編） White Space
電力
丸紅グループ全体で
エネルギー エネルギー★ • アグリインプット事業と北米集荷事業を集約し、アグリ事業
金属 金属 領域で更なる成長を追求 White Spaceを追求
プラント • 電力本部とエネルギー本部を同じ営業グループ傘下に再編し、
総合エネルギーソリューションを追求
社会産業 航空・船舶
金融 金融・リース事業★ • 金融・リース事業を一つの本部に集約し、商品軸を超えた
金融ソリューションを追求
建機・自動車・産機
• 全社最適の観点より、新たなビジネスモデル創出を目的とし
次世代事業開発★
た新営業本部（次世代事業開発本部）を創設
・人的リソースを再配置(総勢約100名の陣容)
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成長戦略②（事業戦略の進化）
ホライゾン1 ホライゾン2 ホライゾン3
既存事業の充実 既存事業領域の戦略追求 White Space
既存13営業本部の事業戦略（既存事業領域＋White Space）
生活産業 電力・エネルギー・金属
ライフスタイル 情報・不動産 フォレストプロダクツ 電力 エネルギー 金属
• グローバルSPA向けODM事業の強化、消費者向け直販ビ • 発電事業から総合エネルギーソリューション事業への進化、
ジネス、SPA・EC事業の展開 低炭素社会を見据えた再生可能エネルギー事業、ガス・新エ
• ICT事業基盤の強化、国内外住宅開発販売・アセットマネ ネルギーバリューチェーン事業への取組み強化
ジメント事業の拡充、5G等技術を活用したソリューショ • 国内外の電力小売・サービス事業の強化拡大、地域密着型
ンの開発、マンション等顧客向け付加価値サービス事業 ユーティリティサービス・分散電源およびエネルギー事業へ
の展開 の拡張
• ムシパルプ事業の競争力・収益力強化、海外パッケージ • 優良上流権益の拡充、環境・循環型ビジネスへの取組み強化
製造販売事業への参入
食料・アグリ・化学品 社会産業・金融
食料 アグリ事業 化学品 プラント 航空・船舶 金融・リース事業
• 食料・化学品分野におけるスペシャリティ商品の販売・ 建機・自動車・産機
マーケティング強化、特に化学品においてはライフサイエ
• 社会インフラ事業への取組み強化、インフラファンドビジネ
ンス分野への取組み拡大
スへの参入・資産価値の最大化
• 製造・メーカー機能の強化
• ヘレナ事業の成長拡大、アグリインプット事業のアジア・ • 商品軸を超えた金融・リース事業の展開、次世代型金融サービス
南米等へのグローバル展開、北米穀物集荷事業の強化 事業への参入
• 社会産業領域における高付加価値サービス・機能の強化
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成長戦略③（White Space）
White Space：現状では取り込めていない成長領域・新たなビジネスモデル
ホライゾン3
～既存13営業本部、次世代事業開発本部～
2030年に向けた
巨大なアジア ヘルスケア
＆ 次世代社会基盤 爆発的成長へ
中間層の台頭 ウェルネス の拡大
消費者接点構築
都市化・スマート化
マーケティング機能強化
ソリューション＆
リアル＆バーチャル 環境 アグリゲーション
低炭素社会
スペシャリティ アジア・アフリカ地域の
ライフサイエンス分野 地域密着型 インフォーマルセクター
次世代金融
ユーティリティサービス
プラットフォーム構築
サービス事業 分散電源 教育・スポーツ 機能強化
エンターテインメント
5G・デジタル技術
ブロックチェーン 社会・顧客の課題と向き合い イノベーション
成長エンジンを追求する イニシアティブ
●ビジネスモデルキャンバス ●15%ルール ●アイデアボックス
●ビジネスプランコンテスト ●丸紅アカデミア
当社の機能・リソース 外部提携・自社機能強化
グローバルネットワーク
● 既存事業基盤 ● 事業ノウハウ ● ディストリビューション・マーケティング
● 商物流 ● 信用力・信頼 ● 商品開発 ● 技術 ●CVC
● 中立性 ● プロジェクトマネジメント
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サステナビリティとガバナンス
サステナビリティの実践 ガバナンスの更なる充実
2019年2月に「Sustainable Development Report」を公表
3つの基盤マテリアリティ、4つの環境・社会マテリアリティを特定
基盤マテリアリティ 実効性
マーケットバリューの高い人財 取締役会の実効性・経営監督機能一層の充実
揺るがない経営基盤
透明性
社会と共生するガバナンス
情報開示の充実、多様なステークホルダーとの
エンゲージメント強化
環境・社会マテリアリティ
気候変動対策への貢献
グループガバナンス
持続可能な森林経営、森林保全への貢献
丸紅グループガバナンスポリシーによる
事業会社とのガバナンス方針の共有、
人権を尊重し、コミュニティとの共発展に貢献
事業会社と株主（オーナー）の役割明確化による
持続可能で強靭なサプライチェーン構築、取引先との協働 事業会社経営の強化
Global crossvalue platformの発展・長期的な企業価値の向上
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グループ人財戦略
丸紅グループ社員一人ひとりが
Global crossvalue platformの一員として
新たな価値創造を担う
マーケットバリューの高い人財
丸紅グループ人財戦略を推進する
• 新たな価値を創造する人財
• 社会・顧客に評価され、必要とされる人財
重点施策
経営戦略と人事制度の
アライメント強化
丸紅人財
人財育成の強化、多様な人財が エコシステム
活きる仕組みの構築
健康経営・ 多様性 人が活き・繋がる風土
働き方改革の推進 • 多様な価値観の尊重 • 人財が活きる働き方・
• 多様な個の力を活用・ 環境の創出
企業・組織を越えた
価値創造力を向上 • 社内外の知が結集する
繋がる場の形成
オープンイノベーション
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経営指標・定量目標
連結純利益 2021年度 3,000億円
基礎営業CF 3ヵ年累計 12,000億円
キャッシュ・
フロー ＋1,000億円以上
株主還元後FCF 3ヵ年累計
ネットDEレシオ 2021年度末 0.7倍程度
9,000億円程度
ホライゾン3 2,000億円
新規投資 3ヵ年累計 ホライゾン2 5,000億円
（含むCAPEX） ホライゾン1 2,000億円
（株主還元後FCF目標達成が前提）
ROE 10%以上
長期的な時価総額の向上を追求
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株主還元方針
• 現行の連結配当性向25％以上は維持し、各年度における配当金は、
期初に公表する予想配当金を下限とする
• 追加株主還元策としてネットDEレシオ0.8倍程度達成後、資本配分の根源的
な原資である基礎営業キャッシュ・フローの創出力や成長投資パイプライン
の状況等を踏まえて、機動的に自己株式の取得を実施する
株主還元
連結配当性向 連結配当性向 機動的な
株価上昇 株価上昇
25％以上 25％以上 自己株式取得
ネットDEレシオ
GC2018 GC2021
0.8倍程度達成
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将来見通しに関する注意事項 ： 本資料に掲載された予測および将来の見通しに関する記述等は、
本資料の発表日現在における入手可能な情報、一定の前提や予期に基づくものです。よって、実際の
業績、結果、パフォーマンス等は、経済動向、市場価格の状況、為替の変動等、様々なリスクや不確
定要素により大きく異なる結果となる可能性がありますが、当社は、本資料の情報の利用により生じ
たいかなる損害に関し、一切責任を負うものではありません。また、当社は、本資料に掲載された予
測および将来の見通しに関する記述等についてアップデートする義務を負うものではありません。