２０１９年３月期の業績に関する説 明 資 料 及 び 中 期 経 営 計 画
2019年5月
目 次
Ⅰ．グループ体制と地域展開の状況 P. ２～P. ４
Ⅱ．2019年3月期におけるトピックス P. ５～P. 9
Ⅲ．2019年3月期の概要及び次期見通し P. 10～P. 15
Ⅳ．中期経営計画「飛躍2019 - （2019-2021）」 P. 16～P. 37
注１）本説明資料の数値は、すべて連結の数値を使用しております（IFRS）
注２）本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると
判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります
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Ⅰ．グループ体制と地域展開の状況
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Ⅰ．グループ体制と地域展開の状況①
38社から構成されるコロワイドグループ 直営店舗1,508店・FC店舗1,201店を展開
（2019年3月末現在） （2019年3月末現在）
グループ体制と主要各社の事業内容 地域別店舗分布及びセントラルキッチン網
飲食店チェーンの経営
株式会社 アトム （子会社2社を含む） 東証・名証２部 証券コード 7412 北海道地区
生菓子、焼き菓子、 直営：63店舗
株式会社 シルスマリア チョコレート（生チョコ他）の製造・販売 ＦＣ：34店舗
各種食料品の製造・加工・販売、
株式会社 コロワイドＭＤ マーチャンダイジング機能
ウルフギャング・パック・カフェ、 北海道セントラルキッチン
株式会社 ダブリューピィージャパン エクスプレスの経営
外食事業向けセルフ・オーダー・トータルシステムの
ワールドピーコム株式会社 開発・販売、無線通信技術の開発・運用
東北地区
株式会社 バンノウ水産 マグロ類並びに水産物の卸売、加工販売
直営： 172店舗
海外（アジア）での製造
COLOWIDE ASIA CO.,LTD. 信越･北陸地区 ＦＣ： 64店舗
及び店舗展開における投資会社
関西地区 直営： 108店舗
COLOWIDE VIETNAM.,JSC. ベトナムにおける飲食店チェーンの経営
直営： 129店舗 ＦＣ： 74店舗 栃木セントラルキッチン
株式会社 WORITS 直営飲食チェーンの経営
ＦＣ： 103店舗
滋賀工場 上尾工場
株式会社 コスト・イズ 各種食材販売、物流 長浜セントラルキッチン 関東地区
株式会社 コロワイド 尼崎工場 直営： 682店舗
株式会社 レインズインターナショナル 外食ブランドの直営及びＦＣチェーンの展開
(持株会社) ＦＣ： 549店舗
東証１部 証券コード ７６１６ 中国地区
東京牛角股份有限公司 台湾における飲食店チェーンの経営
直営： 22店舗 神奈川セントラルキッチン
この他に、中間持株会社として REINS INTERNATIONAL (SINGAPORE) PTE.LTD. 東南アジアにおける飲食店チェーンの経営 ＦＣ： 85店舗
㈱レックス、㈱ＳＰＣレックス、 富士工場
㈱ＳＰＣカッパ及び REINS INTERNATIONAL (THAILAND) CO.,LTD タイにおける飲食店チェーンの経営
AME-GYU CO.,LTD.があります
名古屋工場 三保工場
PT.REINS MARINDO INDONESIA インドネシアにおける飲食店チェーンの経営 静岡工場
台灣瑞滋國際股份有限公司 台湾における店舗展開の運営
東海地区
REINS INTERNATIONAL (USA) CO.,LTD
北米における飲食店チェーンの運営
九州地区 直営： 191店舗
（子会社8社を含む） 直営： 22店舗 四国地区 ＦＣ： 95店舗
ハンバーガーブランドの直営及びＦＣチェーンの
株式会社フレッシュネス 多店舗展開 ＦＣ： 89店舗 ＦＣ：28店舗
カッパ・クリエイトコリア株式会社 韓国における飲食店チェーンの経営 海外
直営： 119店舗
直営飲食チェーンの経営及びデリカ事業
カッパ・クリエイト株式会社 （子会社1社を含む） 東証1部 証券コード7421 ＦＣ： 80店舗
株式会社 ダイニング・クリエイション 直営飲食チェーンの経営
株式会社 ココット 事務センター
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Ⅰ．グループ体制と地域展開の状況②
グループの主要ブランド
2019/3月末
業態名 主要ブランド
店舗数
・手作り居酒屋 甘太郎
・北の味紀行と地酒 北海道
・遊食三昧 ◎（NIJYU-MARU）
・うまいものいっぱい いろはにほへと
・地酒とそば・京風おでん 三間堂 直営 409店舗
居酒屋
・やきとりセンター ＦＣ 119店舗
・Ｆｏｏｄｉｕｎ Ｂａｒ 一瑳
・美酒・創菜ダイニング 寧々家
・居酒屋 土間土間
・居酒屋 かまどか
・ステーキ 宮
直営 195店舗
洋食 ・ゆであげパスタ&焼き上げピザ ラ・パウザ
・ウルフギャングパックカフェ
ＦＣ －店舗
・かっぱ寿司 直営 376店舗
すし
・にぎりの徳兵衛 ＦＣ 9店舗
・炭火焼肉酒家 牛角 直営 195店舗
焼肉
・カルビ大将 ＦＣ 642店舗
直営 85店舗
和食 ・しゃぶしゃぶ 温野菜
ＦＣ 303店舗
直営 32店舗
カラオケ ・カラオケ＆パーティー 時遊館
ＦＣ －店舗
直営 66店舗
ファストフード ・フレッシュネスバーガー
ＦＣ 118店舗
直営 1,358店舗（90.1％）
主要ブランドの店舗数と当社グループ全店舗に占める割合
直営＋FC 2,549店舗（94.1％）
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Ⅱ．2019年3月期におけるトピックス
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Ⅱ．2019年3月期におけるトピックス①
グループ店舗全体の取り組み
受動喫煙防止への取り組み
2020年4月からの健康増進法改正や、地方公共団体の受動喫煙防止条例制定に伴い、また、たばこを吸われる方
吸われない方も気持ち良くくつろいで頂ける店舗作りをする為店舗内禁煙とし、必要に応じて「喫煙専用室」の設置を推進
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Ⅱ．2019年3月期におけるトピックス②
レインズインターナショナル
ＣＷカンパニー
コロワイドMDよりストアカンパニーを分割し、レインズインターナショナルが吸収合併
グループ内における居酒屋事業の集約、経営資源の有効活用（人材、物件等）、コロワイドMDのマーチャンダイジング機能への特化
による更なる効率化を図るため、2019年3月31日付けで レインズインターナショナルが、ストアカンパニーを吸収し「CWカンパニー」とした
レインズ コロワイドMD
インターナショナル
CWカン ストアカ MDカン
パニー ンパニー パニー
吸収分割
ステーキ宮の新業態「カフェ＆ビアレストラン 宮」を出店
アトムが展開してきたステーキ専門レストラン「ステーキ宮」の新業態として、2019年1月に羽田空港に出店
定番のステーキはもちろんの事、フライトの待ち時間にも手軽にご利用頂けるよう、カフェメニューも充実
更に、「TOKYO隅田川ブルーイング」をはじめとした、クラフトビールも提供
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Ⅱ．2019年3月期におけるトピックス③
レインズインターナショナル
RIカンパニー
新業態「Tabele゜」を出店
コンセプトは「五感で感じるダイニングレストラン」。代表的なメニューとして、牛赤身肉の「塊肉」は3時間かけて丁寧に火を通すことで
しっとりと柔らかな肉質をお楽しみ頂け、ブロシェット（串焼き料理）は、外はカリッと、中はジューシーに仕上げる
また、120インチの大型スクリーンや音響設備を整え、料理の味や香りだけでなく、目や耳でも食事を楽しんで頂ける空間を提供
「牛角」赤坂店で「ハラル認証焼肉 食べ放題メニュー」導入
「牛角」初の試みとなるハラルメニューの提供を開始。焼肉業界のリーディングブランドとして、「牛角」が率先しハラルメニューを導入する事で
多くの海外からのお客様に、日本式焼肉の美味しさと日本の食文化を楽しんで頂く
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Ⅱ．2019年3月期におけるトピックス④
アトム
「ステーキ宮」でサラダバーを導入
「ステーキ宮」の価値向上策として、お客様からのニーズの多いサラダバーを導入。紅芯大根やミックスビーンズなど
約13種類の野菜をそれぞれ食べやすいように細かく刻んでいるほか、4種類のドレッシングを用意
カッパ・クリエイト
「大型改装」の実施と「一貫一皿50円から」の新サービス開始
改装に合わせ回転レーンをはずし、フルオーダー店舗へ転換。お客様は注文用のタッチパネル（メニウくん）を使って注文し、商品は
お客様の前に設置されたレーンによって直接運ばれる。店舗特性に応じて客席レイアウトを変更し、お客様の利便性向上と同時に
皿会計などの作業軽減、省人化等により収益性を改善。また、お客様から「もっと色々なネタを楽しみたい」
「数皿ですぐお腹一杯になってしまう」といったご要望にお応えし、「一貫一皿50円から」のサービスを開始
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Ⅲ．2019年3月期の概要及び次期見通し
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Ⅲ．2019年3月期の概要①
直営店の出退店の状況
2018年3月末 組織再編 出店 閉店 2019年3月末
コロワイドＭＤ 328店舗 △9店舗 7店舗 23店舗 303店舗
ダブリューピィージャパン 8店舗 － 1店舗 － 9店舗
アトム 463店舗 － 5店舗 6店舗 462店舗
カッパ・クリエイト 348店舗 △2店舗 － 15店舗 331店舗
フレッシュネス 64店舗 － 19店舗 17店舗 66店舗
レインズインターナショナル 222店舗 11店舗 5店舗 21店舗 217店舗
レインズインターナショナル（アセアン地区） 56店舗 － 16店舗 3店舗 69店舗
カッパ・クリエイトコリア 6店舗 － 1店舗 － 7店舗
AME-GYU 20店舗 － 5店舗 － 25店舗
コロワイドベトナム 15店舗 － 4店舗 1店舗 18店舗
ダイニング･クリエイション － － 1店舗 － 1店舗
合計 1,530店舗 － 64店舗 86店舗 1,508店舗
グループ全体で直営85店舗の新規出店を計画していたが、既存店のブラッシュアップ（業態変更含）に注力したため64店舗に止まる
一方、閉鎖店舗は51店舗の計画であったが、不採算店舗等の整理を行ったことから86店舗の閉鎖を実施
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Ⅲ．2019年3月期の概要②
既存店（全業態）売上高の前年同月比較
居酒屋・レストラン業態の比較
既存店売上高等の前年同月比推移（直営店）
18年4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 累計
売上高 98.8% 97.5% 102.3% 96.1% 100.7% 98.5% 99.4% 97.0% 99.3% 98.3% 99.7% 99.8% 99.0%
客数 96.4% 95.5% 99.5% 93.3% 96.6% 97.3% 99.4% 96.4% 100.1% 97.5% 99.2% 98.9% 97.4%
客単価 102.5% 102.1% 102.7% 103.0% 104.3% 101.3% 100.0% 100.6% 99.2% 100.9% 100.5% 100.9% 101.6%
居酒屋・レストラン業態の比較
居酒屋 レストラン 全業態
売上高 直営店舗のみ 28.9% 71.1% 100.0%
※首都圏の居酒屋が低迷
構成比 ＦＣ店舗含む 23.3% 76.7% 100.0%
売上高 97.9% 99.4% 99.0%
既存店
客数 98.6% 97.2% 97.4%
（直営店）
客単価 99.3% 102.2% 101.6%
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Ⅲ．2019年3月期の概要③
2019年3月期の総括
（単位：百万円）
2018年3月期実績 2019年3月期実績
前期比 売上収益の動向
（IFRS) （IFRS)
売上収益 245,911 244,360 99.4% 下記を主要因として前期比0.6％の減少
• 出店計画の遅れや閉店の増加
売上原価 107,253 43.6% 105,581 43.2% 98.4% また相次ぐ自然災害の影響に加え居酒屋業態やステーキ業態の苦戦
回転寿司業態の回復の遅れなどにより売上収益は微減
売上総利益 138,658 56.4% 138,779 56.8% 100.1%
直営店舗数の減少 ⇒ △22店舗
既存店昨対 ⇒ 99.0％
その他営業
1,523 0.6% 1,647 0.7% 108.1%
収益
販売費及び
131,464 53.5% 130,280 53.3% 99.1% 営業利益の動向
一般管理費
その他営業 営業利益は下記を主要因として前期比3.8％の減少
4,475 1.8% 6,064 2.5% 135.5%
費用
• 売上収益は前期に比べ減少するものの売上総利益率は0.4％改善
営業利益 4,242 1.7% 4,082 1.7% 96.2%
• 人件費率が0.2%上昇するものの販管費率は0.2％改善
税引前利益 2,767 1.1% 2,716 1.1% 98.2% （不振店閉店による固定費の負担率減少）
• 最大の減益要因としては減損損失の増加
当期利益 1,397 0.6% 1,150 0.5% 82.3% ［3,294百万円（前期） ⇒ 4,890百万円（当期）］
親会社に
帰属する 1,170 0.5% 632 0.3% 54.0%
当期利益
EBITDA 18,068 7.3% 18,933 7.7% 104.8%
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Ⅲ．2019年3月期の概要④
主な事業会社の業績
（単位：百万円）
2018年3月期実績 2019年3月期実績 差異
売上収益 112,952 112,417 △ 535
コロワイドMD
営業利益 △ 576 △ 1,392 △ 816
売上収益 53,274 51,998 △ 1,276
アトム
営業利益 2,185 609 △ 1,576
売上収益 80,436 83,706 3,270
レインズインターナショナル
営業利益 6,097 6,954 857
売上収益 78,729 76,158 △ 2,571
カッパ・クリエイト
営業利益 548 △ 265 △ 813
コロワイドMD （注）IFRS基準による数値
不振店の閉鎖と居酒屋等の既存店売上の減少で減収
メニュー面の工夫による食材歩留まりの向上、内製化の推進、商品の機動的な調達などの実施により粗利益率は改善するも
減損損失2,395百万円の計上により減益
アトム
不振店の閉鎖とステーキ宮、居酒屋等の既存店売上の減少で減収
減価償却負担の軽減効果はあるものの、減損損失1,213百万円の計上により減益
レインズインターナショナル
海外での牛角・温野菜等の出店や既存店の伸張、前年度末のカッパコリアの取得により増収
増収による増益効果に加え、適切なメニュー更新により粗利益率も改善し増益
カッパ･クリエイト
既存店売上は堅調に推移したものの、不振店の閉鎖及び前年末にカッパコリアを売却したことにより減収
食材ロス率の改善やワークシフトの適正化による人件費の削減等により基礎収益力は改善中なるも、減損損失885百万円の
計上により減益
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Ⅲ． 次期見通し
2020年3月期業績予想
（単位：百万円）
売上収益増加の主な要因
2019年3月期実績 2020年3月期計画
前期比
（IFRS) （IFRS) 海外売上収益の増加 ⇒ 4,353百万円
売上収益 244,360 257,993 105.6% 主な国内事業会社の売上収益の増減
• レインズＣＷ △1,235百万円
売上原価 105,581 43.2% 111,778 43.3% 105.9% ⇒ 既存店昨対101.7％（23店閉鎖によるロスカット）、 次期33閉店
• レインズRI(国内) ＋772百万円
売上総利益 138,779 56.8% 146,215 56.7% 105.4% ⇒ 既存店昨対102.1％（21店閉鎖によるロスカット）曜日差＋0.8％
その他営業 • アトム ＋5,583百万円
1,647 0.7% 433 0.2% 26.3%
収益 ⇒ 既存店昨対110.9％（6店閉鎖によるロスカット）
北海道震災による減収からの回復
販売費及び 「ステーキ宮」サラダバー導入による増収（客単価113％ 客数108％）
130,280 53.3% 136,159 52.8% 104.5%
一般管理費
その他営業 • カッパ ＋2,227百万円
6,064 2.5% 3,048 1.2% 50.3% ⇒ 既存店昨対104.4％（15店閉鎖によるロスカット）曜日差＋1.6％
費用
当期において実施した改装（フルオーダー化含む）16店舗
及び次期に予定している改装25店舗の貢献
営業利益 4,082 1.7% 7,440 2.9% 182.3%
• フレッシュネス ＋256百万円
税引前利益 2,716 1.1% 5,167 2.0% 190.2% ⇒ 既存店昨対100.9％（17店閉鎖によるロスカット）曜日差＋0.7％
営業利益増加の主な要因
当期利益 1,150 0.5% 2,474 1.0% 215.1%
販管費率 ⇒ △0.5%
親会社に
当期の減損処理に伴う減価償却費の減少等
帰属する 632 0.3% 1,624 0.6% 257.0%
当期利益
減損損失の減少 ⇒ △2,636百万円
EBITDA 18,933 7.7% 20,105 7.8% 106.2% 個店管理の厳格化（現状分析 → 計画策定 → 進捗管理）
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期経営計画の位置づけ
中期経営計画の全体像
ミッション概要と数値目標
ミッション詳細
• 中期ミッション
• 短期ミッション
• 挑戦テーマ
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期経営計画の位置づけ
「レボリューション2013」「レボリューションⅡ2016」では、グループ成長に伴い増大・拡散した事業の
統合・集約やMD機能の増強を進め、これを達成
これから始動する「飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）」では、これまでに築き上げた事業基盤を
ベースに大きく飛躍し、更なる成長ステージへと進む
(億円) ＜統合・集約期＞ ＜成長期＞
5,000
4,500 ＋M&Aによる
4,000 国内シェア拡大
3,500
3,000
2,500
既存事業の成⻑
2,000
（ベースケース）
1,500
1,000 2019 2020
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2021 2022 2023 2024
レボリューション2013 レボリューションⅡ2016 飛躍2019 中期経営計画2022-2024
業態・MD・グループ管理の 業態・MD・グループ管理の 国内M&Aと海外新規出店を軸に
集約・合理化に着⼿ 集約・合理化を達成 更なる成⻑ステージへ
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期経営計画の全体像
長期ビジョンの達成に向け、中期（5年）・短期（3年）の視点で以下のミッションを実施
外食日本一企業の実現、そしてグローバル外食企業へ
⻑期ビジョン
（売上⾼・消費者満⾜度において日本の外食企業トップ）
①
② ③
中期 レストラン・居酒屋
５年 国内 海外 新規出店による 財務体質の強化
ミッション 業態のM&Aによる
事業拡大
シェア拡大
① ② ③
短期 居酒屋業態再生と ファーストフード業態の 組織的な事業運営体制の
３年 コアブランド育成 事業強化 構築（人材育成）
ミッション
その他：キャッシュレス対応
挑戦
＋α ①給食事業の展開 ②MDの海外進出
テーマ
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
ミッション概要と数値目標
2022年3月期 売上⾼ 2,800 億円 ＋M&A
EBITDA 250 億円
区分 ミッション概要
中 レストラン・居酒屋業態の • 「再生型M&A」のみならず「業界再編型M&A」等も視野に入れる
期 国内
M&Aによるシェア拡大 • コロワイドグループの事業プラットフォームの強化
ミ
ッ • 牛角・しゃぶしゃぶ温野菜ブランドを中心に既存の進出国に集中展開し
シ 海外 新規出店による事業拡大 各地域での規模と知名度を上げるとともに、新しいマーケットも開拓
ョ • 地域の実情にあった出店戦略の推進
ン
財務体質の強化 • 本格的な成⻑ステージを⽀える強い財務体質の構築
居酒屋業態再生と • 地域のマーケット特性に応じた業態構造の変換
国内
コアブランド育成 • 新業態の開発とコアブランド育成
短
期 ファーストフード業態の
ミ 国内 • フレッシュネス400店舗達成
事業強化
ッ
シ • 育成プログラムによる経営人材、海外人材の育成
組織的な事業運営体制の
ョ • コロワイド型働き方改革による従業員のモチベーションアップと
ン 構築（人材育成）
コロワイドバリューの醸成
• テーブル決済によるインバウンド需要、若年層需要の獲得と
キャッシュレス対応
効率化による適正人件費のコントロール
テ 挑
ー 国内 給食事業の展開 • MD機能を活かした病院や⾼齢者施設への給食事業を検討
戦
マ 海外 MDの海外進出 • 海外食品工場建設を検討
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中期ミッション
① 【国内】レストラン・居酒屋業態のM&Aによるシェア拡大
② 【海外】新規出店による海外事業拡大
③ 財務体質の強化
飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期ミッション①：レストラン・居酒屋業態のM&Aによるシェア拡大（1/2）
<国内事業における市場環境と基本方針>
国内外食市場では、大都市圏の飲食店舗数が未だオーバーストア状態にあり、市場規模も漸減傾向に
ある中で、当社グループはM&Aで大きな成長を遂げてきた
今後も厳しい事業環境は継続すると考えられ、本格的な成長のためにはM&Aによる既存シェアの
切り取りが有効な手段となる
国内外食市場における飲食店舗数の推移 食市場の将来予測
出典： 厚⽣労働省大⾂官房統計情報部 衛⽣⾏政報告例
出典：みずほ銀⾏産業調査部予測
「主な許可を要する食品関係営業施設数」
注）2020年以降は予測値
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期ミッション①：レストラン・居酒屋業態のM&Aによるシェア拡大（2/2）
<コロワイドグループの目指すM&A戦略>
今までの「再生型M&A」のみならず、「業界再編型M&A」等も視野に入れる
コロワイドグループの保有する事業プラットフォームを更に強化し、当社グループに参画するメリットを
訴求する
人材
店舗 店舗 店舗
MD
再生型 M&Aを通じてMD機能・店舗運営体制を更に強化
M&A 業界再編型
コロワイドグループの事業プラットフォーム M&A
参画する企業のメリット
コロワイドグループの事業プラットフォームへの 外食大手
事業プラットフォームを共に強化し
その他
参画を受け、収益⼒アップを目指す 事業強化を目指す
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期ミッション②：新規出店による海外事業拡大（1/2）
<海外事業における市場環境と基本方針>
日本食の認知度・人気の高まりから、海外の日本食市場は拡大傾向にある
既存の進出国を中心に新規出店を加速し、海外売上高比率20％を目指す
日本食の人気と評価 世界の日本食レストラン件数
「好きな料理かつ外食で食べる外国料理はどれですか」
合計：約117,500店舗（+30％ ※2015年⽐）
との質問に対する回答で総合一位を獲得 コロワイドグループは、世界の日本食レストランの80％が存在する
北米・アジアを中⼼に出店展開を進めている
ロシア
ヨーロッパ 約2,400店
約12,200店 (+30%)
(+15％) 北⽶
約25,300店
中東 (＋0％)
約950店 アジア
(+60%) 約69,300店
(+55%)
アフリカ
中南米
約350店 オセアニア 約4,600店
(+15％) 約2,400店 (+50%)
(+30%)
出典：ジェトロ「日本食品に対する海外消費者意識アンケート調査（2013.3）」 出典：農林⽔産省「海外日本食レストラン数の調査」
７都市比較編－①上海近郊3都市 ②香港 ③台湾（台北）④韓国（ソウル）
⑤米国（ニューヨーク、ロサンゼルス）⑥フランス（パリ）⑦イタリア（ローマ）
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期ミッション②：新規出店による海外事業拡大（2/2）
<海外事業の拡大戦略>
牛角・しゃぶしゃぶ温野菜ブランドを中心に既存の進出国に集中展開し、各地域での規模と知名度を
上げると共に、新しいマーケットを開拓する
国ごとの資本規制や商慣習といった経営環境の違いを踏まえ、直営（現地パートナーとの合弁または
独資）やFCを柔軟に組み合わせて店舗網を拡大する
エリア別の展開方針概要 国別の展開状況と方針
国名 店舗数 直営店 FC 出店方針
＜北米＞
シンガポール 8店舗 8店舗 直営店
Reins International USAを基盤に
直営＆FCを組合せた出店戦略で店 ベトナム 18店舗 18店舗 直営店
舗を拡大
インドネシア 31店舗 28店舗 3店舗 直営＆FC組合せ
（2021年度150店舗を計画）
タイ 8店舗 8店舗 直営パートナー選定中
フィリピン 1店舗 1店舗 FC
カンボジア 2店舗 2店舗 FC
台湾 35店舗 25店舗 10店舗 直営＆FC組合せ
香港 19店舗 19店舗 FC
中国 15店舗 15店舗 FC
韓国 7店舗 7店舗 直営店
＜アジア＞
国ごとに経営環境を⾒極め、適切な 米国・カナダ 55店舗 25店舗 30店舗 直営＆FC組合せ
出店戦略で店舗を拡大
全11か国
199店舗 119店舗 80店舗
1地域
(2019年3月末時点)
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
中期ミッション③：財務体質の強化
本格的な成長ステージに備え、強い財務体質を構築する
EBITDA比率 8％以上
10.0%
9.0% 8.9% 8.9%
8.3%
8.0% 7.8%
7.5% 7.7%
7.3%
7.0%
6.0%
5.0%
2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3
Net Debt (純有利⼦負債)/EBITDA倍率 3倍以下 資本比率 30％以上
5.0 4.4 33.0% 32.0%
4.0
3.7
4.0 3.1 31.0% 29.3% 29.5%
2.6 2.5 27.8%
3.0 29.0%
2.0 26.9%
2.0 27.0% 25.8%
25.2%
1.0 25.0%
0.0 23.0%
2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3
※ 現預⾦を有利⼦負債から差し引き、修正した値
※ リース会計基準変更に伴う影響は考慮していない
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短期ミッション
① 居酒屋業態再生とコアブランドの育成
② ファーストフード業態の事業強化
③ 組織的な事業運営体制の構築（人材育成）
その他：キャッシュレス対応
飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
短期ミッション①：居酒屋業態再生とコアブランドの育成（1/2）
<居酒屋業態の市場環境と自社の取り組み>
近年、「若者のアルコール離れ」や「飲み会の減少」の影響を受け、居酒屋市場は横ばいが続く
消費者ニーズの変化に合わせて、従来の総合型居酒屋から専門店型居酒屋へのモデル変換を推進する
外食産業における居酒屋市場規模の推移 居酒屋ブランドの分布状況
＜客単価：高＞
〈総 〈専
合 門
店
型
型
〉
〉
出典：一般社団法人日本フードサービス協会「外食産業市場規模推計の推移」
＜客単価：低＞
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
短期ミッション①：居酒屋業態再生とコアブランドの育成（2/2）
<居酒屋業態の事業方針>
既存の居酒屋店舗について、地域や立地の環境に合わせた最適なブランドへ変換することで
収益力の向上を図る
市場ニーズを創出する新業態の開発を行い、強いコアブランドを育成する
最
新業態 強いコンセプトを持った新しい専門店型の「コアブランド」を開発・育成する 適
な
ブ 消
居 費
酒 ラ
ン 者
屋 ド
業 ニ
態 へ ー
変 ズ
現状分析フェーズ 計画策定フェーズ 実⾏・運⽤フェーズ を 換
再 に
す 合
既存業態の 生
• 業態の選択 る わ
す
スクラップ • 地域・⽴地特性の分析 • 進捗管理／実績測定 こ せ
• 変換時期の決定 る と た
＆ビルド • 店舗毎の収益性の検証 • 変換計画修正
• スクラップ に
よ
り
28
飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
短期ミッション②：ファーストフード業態の事業強化（1/2）
<ファーストフード業態の市場環境と自社の位置づけ>
ハンバーガー事業は、ファーストフード業態の中で市場規模、店舗当たり売上高が共に良好
コロワイドグループにとってファーストフード業態は、新たな顧客層を取り込める重要な市場
ファーストフード業態における店舗あたり売上⾼ コロワイドグループのターゲット層
とハンバーガー市場規模の推移
利⽤時間帯
朝 昼 夜
10代 フレッシュネス
バーガー 焼肉
イタリアン
20代 ステーキ
30代
40代 しゃぶ
しゃぶ
50代
60代 回転すし
⾼齢者層 居酒屋
出典：日本フランチャイズチェーン協会統計資料
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
短期ミッション②：ファーストフード業態の事業強化（2/2）
<ファーストフード業態の事業方針>
当面の目標として、フレッシュネスバーガーをCM等マスプロモーションの効果を享受できる400店舗に拡大
業
1992〜2013 2013〜2018 2019〜2022 態
フ 幅
ァ の
メ ー
ニ ハンバーガー 拡
ス 大
ュ ト
ー ＆
フ 出
・ • 業務フロー改善／新機材の導入 フードコート業態 ー
業 店
• 調理スピード向上／品質安定化 ド パ
態 事
ベーカリー タ
・ 業
ブ ー
の ン
ラ • 新しいメニューカテゴリの開発 収
ン カフェ・スイーツ 多
• ハンバーガー以外の売上機会の創出 益 様
ド 力
の 向 化
パスタなど に
展 上
開 よ
り
駅ビル・オフィス・郊外
戦 出
略 店 SCフードコート
100店舗 200店舗 路⾯店 400店舗
フランチャイズ MD・物流 マーケティング
初期投資額の低減・収益性の向上により グループシナジーにより 店舗拡大に伴い、CMなどの
フランチャイズの拡大 調達効率強化・コストダウンへ マスプロモーションの活⽤が可能
となりPR・販促の強化につながる
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
短期ミッション③：組織的な事業運営体制の構築（1/2）
<外食産業における雇用環境と自社の取り組み>
日本の外食産業は慢性的な人手不足であり、今後も厳しい雇用環境が続く
グループの事業拡大に向けた次世代経営人材の育成プログラムの充実化を推進する
グローバル展開の加速に伴い、海外新卒社員の積極採用を行うと共に、受け入れ体制を整備する
外食産業における⽋員率 コロワイドグループの育成プログラム
• 次世代経営人材の育成
• 海外人材の採⽤と育成
• 優秀な人材の確保とコロワイドバリューの醸成
目的
※コロワイドバリューとは
社員一人ひとりがコロワイドグループの一員である
ことに自覚を持ち、同時にそれが誇りと思えること
企
業
• 幹部育成研修 成 生
産
施策 • ビジネススクールを活用した経営者研修 ⻑ 性
• 海外研修制度 基
盤 の
向
の 上
強
働き方改革 化
• ワークライフバランスの実現により、従業員がいきいきと
目的 ⻑く働ける職場環境を整備することで、モチベーション
と⽣産性を向上
⽋員率とは常用労働者数に対する未充⾜求人数の割合をいい、次式により算出
⽋員率＝未充⾜求⼈数／調査時点での常⽤労働者数×100(％)
• 残業抑制、休日確保、有給休暇取得
出典：農林⽔産省「外食・中食産業における働き方の現状と課題について」を参照 施策
労働時間短縮など
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
短期ミッション③：組織的な事業運営体制の構築（2/2）
＜人材採用と人材育成に関する方針＞
長期的視野に立った新卒社員の安定的な採用と、事業規模拡大に応じたキャリア採用の強化
事業規模拡大に伴い必要となる経営人材の育成プログラム強化とグループへの展開
海外事業拡大とインバウンドに対応する海外人材の登用
海外人材が自国現地法人の経営幹部となるためのキャリアパスの構築
コロワイド型働き方改革による、「いきいきと働ける職場づくり」を推進することで人材を確保
コロワイドバリューの醸成
経営人材育成プログラムの 教育・等級・評価・報酬制度の
強化とグループ展開 グループ統一 拡大するグループを牽引する
次世代リーダーの育成
海外人材受入体制整備と 海外人材のキャリアパス構築と
登用の強化 育成体制の整備
「いきいきと働ける職場づくり」
ワークライフバランスの実現 によるモチベーション・⽣産性の向上
コロワイド型働き方改革 （残業抑制、休日確保、有給休暇取得
労働時間短縮など）
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
その他：キャッシュレス対応（1/2）
<キャッシュレス対応の必要性と自社の取り組み>
2020年の東京オリンピックに向けた海外からの旅行客の増加や、電子マネー普及を背景とした
キャッシュレス時代に対応することで、飲食需要を最大限取り込める環境を構築する
主要な訪日外国人の使用言語に対応した、オーダリングシステム「メニウくん」の機能強化により
インバウンド対応と業務効率化を実現すると共に、卓上セルフ決済実現の下地を整備する
世界のキャッシュレス決済比率 国籍別訪日外国人数の推移
(万人) 北米
7,000 欧州 6% (万人)
他アジ5% 6,000
ア
東南ア 米国
6,000 中国
ジア 2017年実
績 中華系
10% タイ
5,000 28,691千 49%
人 台湾 4,000
4,000 韓国 香港
25% 2,869
3,000
1,974
2,000
835 679 1,036
622
1,000
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
韓国 中国 台湾 香港
出典：キャッシュレス・ビジョン（経済産業省 商務・サービスグループ／平成30年4月）より
タイ その他アジア 欧州計 アフリカ
注）データは2015年時点のもの 北米 南米 オセアニア
出典:日本政府観光局(JNTO)／2020年・2030年数値は政府目標値
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
その他：キャッシュレス対応（2/2）
<キャッシュレス対応への方針>
キャッシュレス対応により、業務効率向上による従業員の労務負担軽減のほか、インバウンド需要の
取込みなど顧客間口拡大を図る
– フェーズ１：グループ全店において、POS連動によるキャッシュレス決済環境を整備
– フェーズ２：オーダリングシステム「メニウくん」を活用して、５ヵ国語対応による卓上セルフ決済を実現
フェーズ１ フェーズ２
外部環境 期待される成果
レジでのキャッシュレス対応 卓上でのキャッシュレス対応
スマホ決済の全店舗対応 卓上オーダー＆セルフ決済の実現
慢性的な人手不⾜ 業務効率の向上
バーコード
クレジット端末 • 会計工数の削減
働き方改革 リーダー
• 外国語を⽤いた
①支払いを選択 ③決済完了情報の送信
スムーズな接客
キャッシュレス対応 【接続済み】 【2019年対応】
クレジット・ スマホ決済
の社会的要請 外部ゲートウェイサーバー
電子マネー を経由
②クレジット・電子マネー 外部ゲートウェイ 顧客間口の拡大
QRコードで決済 サーバーを経由
インバウンド需要拡大 • 外国人旅⾏者
（外国人客の増加） • 電⼦マネー利⽤者
「メニウくん」５ヵ国語対応済み
.etc .etc
外国人客がセルフ操作可能
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挑戦テーマ
① 給食事業の展開
② MDの海外進出
飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
挑戦テーマ①：給食事業の展開
‹給食事業の可能性と事業化イメージ›
少子高齢化による高齢者人口の増加を主な要因として、病院・介護施設といった給食市場は拡大傾向
グループの強みであるMD機能と、リーズナブルで美味しい高品質な食事提供サービスを活かした
給食事業の展開を検討
分野別給食市場推移 給食市場における各分野の需要動向
参
入
モ
デ 病院/有料介護施設/⾼齢者住宅等への給食サービス
ル
• 病院等が従来担っていた給食業務の負担を軽減
イ（
メ • 効率的な給食サービスの導入によりコスト負担を軽減
ー • 健康とおいしさを両⽴した食事の提供
ジ
）
給食事業参入のメリット
• 拡大する新市場の取り込みによる事業領域の拡大
• セントラルキッチンの稼働率向上 など
出典：矢野経済研究所「2018年版 給食市場の展望と戦略」
※2018年度以降は推定値
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飛躍2019 - 中期経営計画（2019-2021）
挑戦テーマ②：MDの海外進出
‹海外食品工場建設の検討›
グループ初の海外食品工場の建設を検討
海外で収穫した食材を現地で一次加工し、鮮度の高い食材の国内供給を目指す
海外MD体制のイメージ 海外MDにおける取組み案
海外調達食材のコスト削減及び鮮度・品質の向上
• 現地調達した食材を現地で一次加工することで
冷凍工程をワンフローズンとし、コスト削減と
共に食材の鮮度を向上する
海外店舗 国内店舗
加工食品の製造
• コスト競争力を活かした加工食品（牛角のタレや
海外自社⼯場 ドレッシングなど）の製造を検討
⽇本⼯場・物流センター
• ハラール対応など、現地運営の強みを活かした
海外店舗への商品供給を⾏う 海外で調達した食材を現地で 商品ラインナップの拡充も視野に入れている
MD基盤機能に加え、製造小売 一次加工し、日本へ輸送 • グループ外の外食・小売事業者に対して、加工
事業への参入も検討 日本への食材供給の鮮度を 食品の販売を⾏うことで工場の収益性向上を図る
向上する
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