２０２１年３月期の業績に関する説 明 資 料 及 び 中 期 経 営 計 画
（証券コード ７６１６）
２０２１年５月
目 次
I. ２０２１年３月期 トピックス
II. ２０２１年３月期 決算概要
III. ２０２２年３月期 業績見通し
IV. 中期経営計画「飛躍2021 （2021-2023）」
注1）本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると
判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります
Ⅰ. ２０２１年３月期 トピックス
Ⅰ. 大戸屋ホールディングスの連結子会社化
◼ ２０２０年９月に、TOBにより大戸屋ホールディングスの普通株式を４６.７％まで取得
⇒ 第２四半期連結会計期間末より連結子会社化
◼ コロワイドグループの定食事業の中核を担う
売上高
２４，５７９百万円 （２０２０年３月期）
１６，１３９百万円 （２０２１年３月期）
事業内容
定食店「大戸屋ごはん処」等の国内及び海外におけ
る直営・FCチェーンの運営
店舗ネットワーク 国内／海外
国内 直営店 １３６店 FC店 １８０店
海外 直営店 １５店 FC店 １００店
（２０２１年３月末現在）
コロワイドグループとの協働
◼ メニューの割高感・提供スピードの改善
◼ 食材調達やCK活用によるマーチャンダイジング
の見直し
3
Ⅱ. ２０２１年３月期 決算概要
Ⅱ. ２０２１年３月期のサマリー
◼ 行政からの要請に従い、店舗の休業や時短営業を実施の結果、来客数や売上収益に大きく影響
既存店（全業態）売上収益の前年同月比較推移
１０月 ３月
４月 ７月 ◼ Go To Eat １１月 ◼ 緊急事態宣言解除
◼ 新型コロナウイルスの ◼ 新型コロナウイルスの キャンペーン開始 ◼ 大都市で営業 １月
感染拡大を受け緊急 第二波／各都道府県 時間短縮要請 ◼ 一都三県に
100% 緊急事態宣言 95.0%
事態宣言 にて営業時間短縮要請 90.7% 91.1%
90%
75.9% 78.4%
80% 71.3% 71.0% 72.8%
66.1% 67.3%
70%
60.1% ８月
60% ◼ 夏休み短縮
50% ◼ お盆期間の外出自粛
41.3%
40%
2020年4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2021年1月 2月 3月
休業店舗・時短営業 店舗数 （直営店＋FC店舗）
2,500
（ 2,000
店
舗
1,500
数
） 1,000 2,266
1,587
1,257 1,190 1,060
500 821
707 497 512 663
458 336
0
2020年4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2021年1月 2月 3月
各月数値は月末時点店舗数 5
Ⅱ. 業態ポートフォリオと主要ブランド
◼ コロワイドグループは、「焼肉」「回転寿司」「ステーキ」等の “レストラン”業態を中心に、２０の業態を展開
直営店舗数 直営店 + FC店舗数
業態名 主要ブランド
（全体に占める割合） （全体に占める割合）
◼ 炭火焼肉酒家 牛角
焼肉
◼ カルビ大将
313店舗 1,218店舗
しゃぶしゃぶ ◼ しゃぶしゃぶ 温野菜 （21%） （43%）
回転寿司
◼ かっぱ寿司 368店舗 376店舗
◼ にぎりの徳兵衛 （25%） （13%）
レ
ス 127店舗 127店舗
ト ステーキ ◼ ステーキ 宮 76％ 85％
ラ
ン
（9%） （4%）
定食 ◼ 大戸屋
152店舗 432店舗
（10%） （15%）
その他
◼ フレッシュネスバーガー 153店舗 269店舗
他 ５業態 （11%） （10%）
居 ◼ 手作り居酒屋 甘太郎
酒 ◼ 北の味紀行と地酒 北海道 357店舗 24％ 421店舗 15％
屋 ◼ 居酒屋 土間土間 他４業態
店舗数は２０２１年３月末時点 合計 1,470店舗 合計 2,843店舗
6
Ⅱ. ２０２１年３月期 直営店の出退店状況
（単位：店舗）
グループ間
会社名 2020年3月末 大戸屋 出店 FC→直営 閉店 直営→FC 譲受・譲渡 2021年3月末
＊
レ インズインタ ーナ シ ョナ ル 523 4 39 134 1 6 437
ア ト ム 392 1 38 1 356
カッパ ・ ク リエ イト 328 3 13 318
大 戸 屋
＊
ー 137 2 1 4 136
フ レ ッ シ ュ ネ ス 62 1 10 7 1 65
そ の 他 28 3 4 △7 20
海 外 129 16 12 18 1 138
合 計 1,462 153 26 50 218 3 0 1,470
＊ ２０２０年９月より連結子会社化
7
Ⅱ. ２０２１年３月期 連結業績概要
（単位：百万円）
2020年３月期 2021年３月期
(IFRS) (IFRS)
売 上 収 益 235,334 100.0% 168,181 100.0%
売 上 総 利 益 134,166 57.0% 92,657 55.1%
販 売 費 及 び一 般 管 理 費 128,535 54.6% 100,804 59.9%
事 業 利 益(＊１) 5,632 2.4% △ 8,146 △ 4.8%
IFRS 営 業 利 益 △ 4,606 △ 2.0% △ 13,163 △ 7.8%
当 期 利 益 △ 6,798 △ 2.9% △ 10,769 △ 6.4%
親会社に帰属する当期利益 △ 6,447 △ 2.7% △ 9,728 △ 5.8%
E B I T D A (＊２) 14,319 6.1% △ 98 △ 0.1%
＊１ 事業利益 ＝ 売上収益－売上原価－販売費及び一般管理費
＊２ ＥＢＩＴＤＡ ＝ 事業利益＋減価償却費及び償却費（使用権資産の減価償却費（＊３）を除く）
＊３ 使用権資産の減価償却費は、ＩＦＲＳ１６の適用により資産計上された不動産賃貸借契約等のリース契約に係る償却分
8
Ⅱ. ２０２１年３月期 主要子会社（販社）業績
（単位：百万円）
レインズ カッパ・
（IFRS） インターナショナル
アトム 大戸屋
クリエイト
売 上 収 益 60,195 32,218 64,881 8,810
売 上 総 利 益 29,661 21,238 33,816 4,870
販売費及び一般管理費 33,857 22,241 34,171 4,931
事 業 利 益(＊１) △ 4,196 △ 1,003 △ 354 △ 61
IFRS 営 業 利 益 △ 7,830 △ 2,058 △ 1,193 △ 171
＊１ 事業利益 ＝ 売上収益－売上原価－販売費及び一般管理費
9
Ⅱ. ２０２１年３月期 売上収益・事業利益・EBITDA推移
◼ 「Go To キャンペーン」効果もあり、第３四半期の売上収益は改善したものの、第３波による緊急事態
宣言に連動する形で、第４四半期は再び低迷
◼ 利益構造の改善を進めた結果、第４四半期の事業利益は第２四半期に比べ改善
売上収益の推移 事業利益とEBITDAの推移
60,000 3,000 2,571 2,490
（
（
（ 52,277 百
（ 2,000
百
百 百
万
万 50,000
万 万
円
円
円 円
）
）
） 43,052 ） 1,000 533
42,371
234
40,000 0
30,481 △ 1,000
30,000 △ 1,678
△ 2,000
20,000 △ 3,000
△ 3,481
△ 3,511
△ 4,000
10,000
△ 5,000
△ 5,402
0 △ 6,000
第1四半期 第2四半期 第3四半期 第4四半期 第1四半期 第2四半期 第3四半期 第4四半期
売上収益 事業利益 EBITDA
10
Ⅱ. ２０２１年３月期におけるコスト削減による損益分岐点の引下げ
◼ 当社グループでは、新型コロナウイルスによる売上収益減少に対応すべく、積極的なコスト削減に取組み
前事業年度に比べ２７７億円の販管費を削減し、利益構造を大幅に改善
販売費及び一般管理費の削減 ２７７億円 損益分岐点
人材再配置等、人件費の 損益分岐点売上高
賃料減額による削減 １７．６％ の改善
変動費化による削減
１３億円
８０億円
事業利益に対する改善額
２０２０年３月期
２,２４０億円
閉店に伴うコスト削減 その他コスト削減
１０２億円 ８２億円 ２０２１年3月期
１,８４５億円
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Ⅲ. ２０２２年３月期 業績見通し
Ⅲ. ２０２２年３月期 連結業績見通し
（単位：百万円）
2021年3月期 2022年3月期
売上収益
(IFRS) (IFRS)
◼ ２０２２年３月期第１四半期は、「緊急事態宣言」や
「蔓延防止等重点措置」の影響を受け、売上収益の
売 上 収 益 168,181 100.0% 221,665 100.0% 回復に遅れは生じるものの、第３四半期以降はワクチン
の接種効果などにより回復基調に入るものと想定
売 上 総 利 益 92,657 55.1% 126,858 57.2%
◼ 通期の売上収益は、コロナ禍の影響を受けずに済んだ
２０２０年３月期対比８８％を見込む
販 売 費 及 び
100,804 60.5% 119,201 53.8%
一 般 管 理 費
１Q ２Q ３Q・４Q 通期
2020年3月期
事 業 利 益 △ 8,146 △ 5.4% 7,656 3.5% 既存店対比 66% 84% 100% 88%
IFRS 営 業 利 益 △ 13,163 △ 7.8% 6,592 3.0%
事業利益
当 期 利 益 △ 10,769 △ 6.4% 2,413 1.1%
◼ コスト面の各種施策を積極的・継続的に実施し、損益
分岐点の改善を維持
親会社に帰属する
△ 9,728 △ 5.8% 536 0.2%
当 期 利 益 ◼ 事業／エリアポートフォリオの最適化を進めるため
都心店・大型店を中心に、２０２２年３月期は４８店舗
E B I T D A △ 98 △ 0.1% 15,131 6.8% （直営店）の閉店を予定 （２０２１年３月期に引当済）
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Ⅲ. ２０２２年３月期 主要子会社（販社）の業績見通し
（単位：百万円）
レインズ カッパ・
（IFRS) インターナショナル
アトム 大戸屋
クリエイト
売 上 収 益 67,499 37,361 73,866 22,991
売 上 総 利 益 31,854 24,928 37,631 13,370
販 売 費 及 び
一 般 管 理 費 28,120 23,237 36,074 12,336
事 業 利 益 3,734 1,691 1,557 1,034
IFRS 営 業 利 益 2,971 1,540 1,543 1,062
出 店 計 画 ( 海 外 ・ FC 含 む ) 70 1 5 11
◼ レインズインターナショナル
• 牛角を中核とし郊外・ロードサイドへの新規出店を加速。居酒屋事業の業態見直し（少人数・個人客をメイン
ターゲット）も積極的に実施 （出店計画 ： 国内 ２５店舗、海外 ４５店舗、改装・業態変更 ４２店舗）
◼ アトム
• プレミアムな食材を使用し、外食だからこそ実現できる調理加工を施した商品提供の強化
◼ カッパ・クリエイト
• 店舗改装を積極的に進め、商品開発を通じ「うまい！かっぱ寿司」の定着を図る （店舗改装 １５店舗）
◼ 大戸屋
• メニューの割高感・提供スピードの改善、CK活用によるマーチャンダイジングの見直しによる収益力の抜本的な
改善を図る
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Ⅲ. 海外グループ会社の売上収益動向
海外子会社の国別の概況
2021.3／2020.3
新型コロナウイルスに伴う影響
売上収益対比
中 国 昨年半ば以降感染拡大がほぼ終息。昨対も100％超が続き堅調 113%
シ ン ガ ポ ー ル 各種政策によりコロナ影響は軽微。売上状況は好調 112%
台 湾 入国制限・感染防止策の徹底をうけ、既存店昨対100％を維持 105%
韓 国 社会的距離の確保で感染抑制。昨対8割強を確保 88%
香 港 感染対策の強化をうけ、昨対8割強を確保 86%
タ イ 感染再拡大が繰り返されており、不安定な状況が継続。昨対にも影響 71%
ベ ト ナ ム 市中感染が継続的に発生。昨対も低調が続く 67%
イ ン ド ネ シ ア 感染者数が継続的に多く、予断を許さない状況が継続 59%
ア メ リ カ ・ カ ナ ダ ワクチン接種の増加を受け、徐々に営業再開が進展。今後増収見込み 41%
15
Ⅳ. 中期経営計画「飛躍2021 （2021-2023）」
⚫ 新型コロナウイルスによる事業環境の変化
⚫ 中期経営計画の全体像
⚫ ミッション詳細
• 短期ミッション
• 中期ミッション
• 挑戦テーマ
⚫ ESG への取組み
―持続可能な社会・企業への成長の実現のために―
コロワイドグループの更なる飛躍に向けて
当社は経営理念である「全てはお客様と社員のために」を合言葉に
「日本の外食産業・食文化の発展」と「お客様・社員の幸せ」に貢献すべく
事業の拡大と業態集約を進めて参りました。
近年、外食産業市場を取り巻く事業環境は、新型コロナウイルスの影響により
大きく変化しました。そうした事業環境の変化を踏まえて、既に発表しておりました
飛躍2019 – 中期経営計画（2019-2021）を見直し、新たに飛躍2021 – 中期経営計画
（2021-2023）を策定いたしました。
新型コロナウイルスによる事業環境の変化
◼ 新型コロナウイルス感染症拡大後、外食産業市場の事業環境は劇的に変化してきている
生活様式の変化・社会的要請 外食産業における事業環境の変化
◼ 外食市場規模の減少
行動エリアの変化 外出自粛
◼ ローカリゼーション化
環
境 ◼ 来店目的の明確化／非アルコール化
◼ 時間帯のニーズ変化
働き方の見直し 営業時間の短縮 ◼ 衛生概念の変化
◼ 郊外店舗の需要増加
衛生意識の高まり 宴会・会食の抑制
機 ◼ テイクアウト・デリバリーの需要増加
会 ◼ キャッシュレス化・非接触接客の広まり
◼ 環境の変化に対応したメニュー開発
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中期経営計画の全体像
◼ 新型コロナウイルスの影響により、社会の様相が大きく変化したことから、飛躍2021 – 中期経営計画
（2021-2023）を新たに策定
長期ビジョン
外食日本一企業の実現、そしてグローバル外食企業へ
（売上高・消費者満足度において日本の外食企業トップ）
1 2 3 4
短期 事業/エリアポート 組織体制の
３年 財務体質の強化
ミッション フォリオの最適化 再構築
ESGへの 1 2 3 デジタル
中期 取組み 化の推進
M&Aによる 海外事業の
５年 給食事業の展開
ミッション シェア拡大 拡大
挑戦
＋α MDの海外進出
テーマ
19
短期ミッション
１ 事業/エリアポートフォリオの最適化
2 組織体制の再構築
3 財務体質の強化
4 デジタル化の推進
１ 短期ミッション ： 事業/エリアポートフォリオの最適化
◼ アフターコロナ・ウイズコロナ時代における市場の変化に適応した改革を加速
◼ アフターコロナ・ウイズコロナ時代にも強い業態 「焼肉」「回転寿司」
事業ポートフォリオの 「定食」等のレストラン事業の拡大を推進
最適化 ◼ 居酒屋業態は、迅速に個人客・少人数グループ向け店舗へのレイア
ウト変更・業態変更を遂行
◼ 郊外店舗、ロードサイド店舗の強化を図り、ファミリー層の顧客を獲得
店舗戦略 ◼ モバイルオーダーや非接触型決済など、コロナ禍に順応したデジタル
化を推進
◼ コスト構造の継続的な見直しによる収益力の強化
収益改善 損益分岐点 ： ２０２０年３月期→２０２１年３月期 １７.６％の改善
◼ マーチャンダイジング機能の強化による収益構造の見直し
21
１ 短期ミッション ： 事業/エリアポートフォリオの最適化
◼ アフターコロナ・ウイズコロナの環境に合わせ、事業/エリアポートフォリオの最適化を推進
レストラン業態の拡大／アルコール業態の縮小 店舗立地の分散
■店舗数ベース（直営店） ■店舗数ベース（国内直営店）
２０２１年３月期 ２０２４年３月期 ２０２１年３月期 ２０２４年３月期
居酒屋
24% 関東
レストラン事業 その他 1都3県 首都圏割合 ４割
レストラン事業
店舗比率 ８割強 55% 45%
76%
環境の変化に応じた提供形態 ロケーションの見直し
■テイクアウト・デリバリー/イートイン比率（国内直営店） ■店舗数ベース（国内直営店）
２０２１年３月期 ２０２４年３月期 ２０２１年３月期 ２０２４年３月期
テイクアウト
デリバリー
繁華街
9%
テイクアウト・ オフィス
30%
繁華街・
イートイン デリバリー比率 １割強 郊外型 オフィス街 ２割強
91% 70%
22
２ 短期ミッション ： 組織体制の再構築
◼ より論理的に課題解決に取り組める組織体制の構築
ロジカルサイクルの実現
◼ 主要子会社の社長交代
経営陣 ◼ ESG経営を実現する体制整備
方針の策定
PDCAサイクルの実現 ◼ マーケティング機能の強化
管理機能
◼ ダイバーシティの推進
◼ 地域限定社員制度の導入
店舗等 ◼ トレーニングプログラムによる人材育成
◼ 働きやすい職場の追求
自発的な課題解決
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３ 短期ミッション ： 財務体質の強化
◼ いかなる事業環境の変化にも耐え得る、強い財務体質を構築する
EBITDA比率 ８％以上
10.0% 9.3%
8.6%
8.0% 7.3% 7.3%
6.8%
6.1%
6.0% N/A
4.0%
2.0%
0.0%
2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3
Net Debt (純有利子負債)/EBITDA倍率 ３倍以下 連結資本合計比率 ３０％以上
6.0 5.5 5.6
35.0%
N/A
5.0
4.0 3.9
3.5 30.0%
4.0 26.9%
25.8%
2.8 24.0%
3.0 25.0%
2.0 20.6%
20.0% 18.0% 18.1%
1.0 16.8%
0.0 15.0%
2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3
※ Net Debt:有利子負債から現預金を差し引いた値
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４ 短期・中期ミッション ： デジタル化の推進
◼ デジタル化を推進することにより、オペレーション効率の改善やコスト削減を図るとともに
お客様の体験価値を実現し、満足度を向上させる
UI/UX機能の強化 非接触型決済 次期POSシステム開発
*
例 例 例
モバイルテイク 多様な決済手段 セルフレジ導入
アウトオーダー の採用
の提供
* UI:ユーザーインターフェース
UX:ユーザーエクスペリエンス
非対面接客 次世代店舗 コールセンター
例 例 例
スマホオーダー 配膳ロボ AIチャットボット
の導入 （Servi） の導入
体験価値の提供 効率化・コスト削減
25
４ 短期・中期ミッション ： デジタル化の推進（かっぱ寿司店舗の導入事例）
◼ かっぱ寿司では、お客様が予約されてから退店までの、受付・注文・配膳・会計をスマホ・タブレット等で
対応し、非対面でのオペレーションを実現。他業態店舗への展開を推進
予約・来店 受付・順番待ち 席案内 注文・配膳 会計
Web予約 自動受付端末 座席への自動 テーブルオーダー テーブルでの
による来店受付 案内 配膳ロボット 電子決済
セルフレジ
来店予約から会計まで店員との非接触が可能
26
中期ミッション
１ M&Aによるシェア拡大
2 海外事業の拡大
3 給食事業の展開
１ 中期ミッション ： M&Aによるシェア拡大
◼ 新型コロナウイルスの影響もあり、飲食店数は減少することが見込まれる環境下
シェアの拡大が重要であり、M&Aを引き続き推進
外食産業総市場規模と当社売上収益の推移 飲食店舗数と１店舗当たり売上高の推移
市場規模 当社売上収益 店舗数・施設数 １店舗あたり売上高
（億円） （億円） （千店） （百万円）
360,000 3,000 1,100 36
計画 見込
2,353 34.1
340,000 2,500 1,050 34
2,217 33.2
320,000 2,000 1,000 32
300,000 1,678 1,500 950 30
29.0
280,000 1,000 900 28
260,000 500 850 26
240,000 0 800 24
2019 2020見 2021予 2022予 2023予 2024予 （年） 2019 2020見 2021予 2022予 2023予 2024予 （年）
市場規模 当社売上収益 店舗数・施設数 １店舗当たり売上高
売上収益：2021年度以降は予測値 (出所) 富士経済「外食産業マーケティング便覧2020」
市場規模：(出所) 富士経済「外食産業マーケティング便覧2020」 28
２ 中期ミッション ： 海外事業の拡大（海外全体）
◼ 牛角、しゃぶしゃぶ温野菜、かっぱ寿司を中心に店舗網を拡大し、収益力を強化
2024/3期計画
世界（11か国1地域） 357 店舗 475 店舗
直営 138 店舗 166 店舗
FC 219 店舗 309 店舗
2024/3期計画 2024/3期計画
East Asia North America
147 店舗 229 店舗 73 店舗 82 店舗
South East Asia 2024/3期計画
137 店舗 164 店舗
29
２ 中期ミッション ： 海外事業の拡大（中国）
◼ 中国の外食市場規模は堅調に推移しており、マーケットは更に増加すると予想されることから
中国におけるFC事業の強化を推進
外食市場規模推移（北京） FC（牛角・温野菜）事業の店舗数・利益
北京の
外食市場規模 中国全体の人口
（億元） （百万人）
1,455
２０２１年３月期実績 ２０２４年３月期計画
2,000 1,452 1,460
1,448
1,800 1,444
1,439
1,450 FC店舗数
1,600
1,434 1,440
1,400
1,428
1,200
1,000 1,414
1,421
1,430
1,420
４２店舗 １０７店舗
800 1,407 1,102
1,029 1,410
600 918
847 1,400
400 713 ロイヤリティ収益+流通収益
200 1,390
※２
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020予2021予2022予2023予2024予
1,380
２１４百万円 ４８０百万円
北京の外食市場規模 人口（中国全体）
※１
※１ 中国饭店协会公表の「中国餐饮业年度报告」における”餐饮收入”を採用
※２ 北京の外食市場規模の予測値は、直近5年間の年平均成長率（12％）をベース
に推定
出所：中国饭店协会、国際連合
30
３ 中期ミッション ： 給食事業の展開
◼ 高齢者施設、病院ならびに公共施設を中心に、給食市場へのシェアインを推進
◼ グループの強みであるMD機能とリーズナブルで美味しい高品質な食事・サービスを提供
直近の動向及び今後の計画 今後の主な施策例
◼ 株式会社ダイニングエールの設立 ① 病院・施設等からの新規受託を獲得
◼ 給食事業の立ち上げ ② 既存給食業者に対してミールキット等の食材を供給
２０２０年３月期 ◼ ３事業所の社員食堂をオープン ③ ３６５日の低温物流体制を活用し、給食業者へ物流
サービスを提供
④ 給食業者のM&Aも視野
◼ 自衛隊施設の食堂オープン
２０２１年３月期 病院・施設等 給食事業者
病院・高齢者施設・公務員施設へ ②食材供給の受託
さらなる進出拡大
①直接受託の推進 ③物流の受託
２０２２年３月期
| ダイニングエールの売上高目標
２０２６年３月期
④ M&A 当社工場・物流センター
５年後 １,０００億円
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挑戦テーマ
MDの海外進出 ～グローバル・マスマーチャンダイジング～
挑戦テーマ ： MDの海外進出 ～グローバル・マスマーチャンダイジング～
◼ 日本国内で構築されたMD力をグローバルに展開し、グローバル外食企業として
更なる成長をするためのエンジンを構築する
海外店舗 国内店舗
サービス提供
独自の物流ノウハウ
解凍／保管 等 物流
海外工場 製造
国内工場
（原料の産地で一次加工） （最終加工、チルドによる差別化）
統一された仕様書
（生産基準・調達基準の統一）
調達
海外食材 国内食材
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ESGへの取組み
－持続可能な社会・企業への成長の実現のために―
ESGへの取組み
◼ 食のインフラの担い手として地域・社会に貢献し、持続的な企業価値の向上を実現するため
ESGを意識した経営を推進
重要課題 関連するSDGs
◼ 環境への配慮
Environment ◼ 食品ロス削減
環境 ◼ 資源の有効活用・循環
◼ 持続可能な食材の調達
◼ 食の安全・安心
◼ 社会・地域貢献
◼ ノーマライゼーション
Social ◼ 安全・安心への取組み
社会 ◼ 多様な人材の活用
◼ ワークライフバランス
◼ ダイバーシティの推進
◼ 取締役会の機能強化
◼ 取締役会の実効性評価
Governance
◼ グループガバナンス
ガバナンス ◼ 開示
◼ コンプライアンス
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ESGへの取組み （グループでの取組み）
Environment
環境
環境への配慮 食品ロス削減 持続可能な食材の調達
気候変動への取組み 食品ロスへの取組み 次世代食材
◼ 店舗照明のLED化 ◼ 製造過程における端材活用の ◼ LEDを光源とした野菜の室内型水
◼ 省エネエアコン、節水トイレの導入 推進 耕栽培を実施
◼ 配送頻度の見直しによるCO2排出 ◼ 無農薬栽培の野菜をグループ店
◼ カット野菜の導入による生ごみの
量の削減 舗へ供給
削減
◼ ドライアイス使用削減によるCO2 ◼ 工場廃棄物のたい肥化 ◼ 代替プロテイン（大豆パティ）の使
排出量の削減 用拡大
◼ 冷蔵施設において、フロンガスに ◼ レインフォレストアライアンス認証
代え自然冷媒を使用 品の使用推奨
◼ ルーフソーラーの設置
資源の有効活用・循環 食の安全・安心
プラスチックごみ削減
リサイクル率向上 情報提供
◼ 容器包装のリユース・リサイクル
製品への切り替え ◼ MD工場における食品リサイクル ◼ 「牛肉トレーサビリティ法」に基づく
率１００％の取組み強化 国産牛個体識別番号の案内
◼ 生分解性ストローを導入
◼ 残渣を発酵させた、たい肥販売に ◼ 第三者による外部衛生検査、金属
◼ バイオマスレジ袋、リサイクル素材 よる循環モデルの促進 （残渣→ 探知やX線による検査機能の強化
ごみ袋の導入 たい肥化→生産者への販売→農
◼ 高機能空気清浄機導入
産物の調達）
◼ リサイクル建材の利用
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ESGへの取組み （グループでの取組み）
Social
社会
社会・地域貢献 安全・安心への取組み ワークライフバランス
こども食堂・食育 快適な店舗づくり ワークライフバランス支援
◼ 子どもたちの成長を願い、「こども ◼ リモートワークやフレックスタイム
◼ 受動喫煙防止への取組み
食堂」を開設。自由に食事を楽し 制の導入
む機会と空間を創り、正しい食の ◼ 店舗入口のスロープ設置、車イス ◼ 従業員の健康管理の徹底
知識と望ましい食習慣を提供 ご利用のお客様へのご案内マニュ
◼ 短時間勤務制度の導入
アルの制定
◼ 新型コロナウイルスによって生活
に影響を受けている方々に、休業
中の店舗を活用した「コロワイド食 責任あるアルコールの提供
堂」の開設（2020/6－2020/8）
◼ 未成年への酒類提供禁止の徹底
◼ 地域教育機関と連携し、店舗にお
ける職場体験学習の推進 ◼ 飲酒運転撲滅
ノーマライゼーション 多様な人材の活用 ダイバーシティの推進
ノーマライゼーション 雇用機会の創出 女性・外国人の活躍
の取組み ◼ 地域限定社員制度の導入 ◼ 女性社員、女性管理職の比率の
引上げ （管理職比率２０％以上）
◼ 「障害者の社会への完全参加と平 ◼ 外国人雇用の推進
等」の理念に基づき、特例子会社・ ◼ 定年の延長（嘱託社員７０歳、 ◼ 男性従業員による育児目的休暇
ココットを２００７年に設立 正社員６５歳） の取得に向けた啓蒙活動、ならび
に制度整備
◼ 障害者雇用の促進 ◼ グループ内副業制度
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ESGへの取組み
Governance
ガバナンス
取締役会の機能強化 取締役会の実効性評価 開示
社外取締役の増員 実行性評価の実施 開示
◼ 社外取締役数を取締役の1/3以上 ◼ 取締役会の実効性を確保するため ◼ 招集通知の早期発送・早期開示
取締役10名のうち社外取締役4名 年１回、自己評価を実施
（第59期 定時株主総会に付議） ◼ 英文開示への取組み強化
◼ 実行性の確保がなされている一方で
継続的課題も確認
指名・報酬諮問委員会 グループガバナンス コンプライアンス
の設置 グループ全体への コンプライアンス体制
◼ １/２以上の独立社外取締役が
占める指名・報酬諮問委員会を ガバナンス ◼ 法令順守・企業倫理の維持のた
設置し 客観性・透明性を確保 め、各種ハラスメント教育・研修の
◼ グループ上場子会社において 実施
独立社外取締役を１/３以上選任
更に特別委員会を設置
◼ グループ会社社長を含むグループ
役員会を定例で開催。グループ
全体の企業価値向上に寄与
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