2021 年 5 月 27 日
各 位
会 社 名 三菱食品株式会社
代表者名 代表取締役 森山 透
（コード:7451、 東証第一部）
問合せ先 Ｉ Ｒ 室 長 葛巻 良介
（TEL．03-4553-5229）
中期経営計画策定に関するお知らせ
当社は、2023年度を最終年度とする３ヵ年の中期経営計画を策定いたしましたので、下記の通り
お知らせいたします。
記
1. 基本方針
本中期経営計画では、新たにパーパス（存在意義）及び中期的に目指す在り姿であるビジョンを
定め、この実現に向けて以下に取り組んでまいります。
【パーパス】 「食のビジネスを通じて持続可能な社会の実現に貢献する」
【ビジョン】 「次世代食品流通業への進化（サステナビリティ重点課題の解決）
」
(1) 機能向上の取り組み
リテールサポート・商品開発・メーカーサポート・SCM の 4 つの機能の向上をデジタルも活用
しながら図ると共に、これを支える経営基盤の変革に努めてまいります。
(2) 地域での取り組み
当社がこれまで食のビジネスで培ったネットワーク・インフラを活用し、更に機能の磨き込みを
図ると共に、地域における多様なパートナーシップを構築することで、食を起点とした地域コミ
ュニティの活性化を図ってまいります。
2. 定量目標
機能向上の取り組み、地域での取り組みを通じ、新たな収益基盤を構築すると共に、成長領域
への積極投資を行うことで、収益の拡大及び収益性の向上を実現してまいります。
2023 年度 経常利益目標： 220 億円
2023 年度 ROE 目標： 8%以上
また、サステナビリティ重点課題における定量目標を同時に達成すべく取り組んでまいります。
3. 株主還元
株主還元と成長投資をバランス良く実施し、資本を最適化しながら、企業価値の向上に努めて
まいります。1株当たり配当金につきましては、本中期経営計画初年度である2021年度より70円に
増配の上、中期経営計画期間中70円以上の安定的な配当を継続してまいります。
詳細につきましては、別添資料をご参照ください。
以 上
中期経営計画2023
～食のビジネスを通じた持続可能な社会の実現に向けて～
2021年5月27日
三菱食品株式会社
©2021 Mitsubishi Shokuhin Co., Ltd. All Rights Reserved
目次：
1. 「経営方針2020」の振り返り
2. 目指す在り姿
3. 「中経2023」
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1. 「経営方針2020」の振り返り
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1-1. 「経営方針2020」の振り返り
「中経2015」で整備・再構築した経営基盤をベースに、「経営方針2020」では事業領域拡大に着手
中経2015（2012-15） 経営方針2020 （2016-20）
バ 企業ミッション 「中間」から「中核」へ 食と暮らしの明日を創造する
リ
ュ 拡大・深耕戦略 経営方針2020で
ー “より良い” を積み重ねて、日本の食を支える
（既存ドメイン） 目指す姿
チ 顧客・地域に浸透する
ェ
ー 需給マッチング最適化
ン
・ 成長戦略 供給サイクル 需要サイクル
コ （新規ドメイン） パートナー パートナー パートナー 顧客
ー 領域を広げる 原料 三菱
製造 小売 生活者
デ 生産 食品
ィ
ネ エリア×業態×機能
ー 進化戦略 パートナー
タ
ー （業態変革） 物流
中間流通のワクを超える
①総合食品商社 ②三菱商事グループ ③「中核」を目指す
3つのアプローチ
として として 企業として
定量目標 経常利益率1%の早期実現
経営基盤の強化
配当 年間50円を下限とした安定配当を継続
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1-2. 「経営方針2020」の振り返り：統合後の取り組み
「経営方針2020」では、事業領域の拡大を推進すべく、以下の施策を着実に実行
「中経2023」にもつながる取り組みとして、各種施策を通じて機能・経営基盤を強化
～2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度
事業領域 成果獲得 事業構造 やり方・意識の
機能の強化
の拡大 の追求 の進化 リセット期
成長業態・取り組み強化に向けた本部新設 MS6社統合
卸事業の （戦略市場（DRG・EC）、デリカ、フードサービス、ライフネット） 営業統括新設 SCM統括新設
機能強化
クロコ設立
川上寄り事業・原材料事業推進 川上寄り事業強化に向けた本部新設
事業領域 （トレーディング、ディストリビューター） MS FOODS USA INC設立
エム・シー・フーズ子会社化
拡大 （飲料等原料供給）
（トレーディング）
次世代ビジネス構築PJ推進
デジタル化推進を目的とする専任組織の設置 CDO新設
デジタル CIO新設
機能強化 MILAI構築「流通の最適化」推進 MILAI順次稼働
経営統合以降、人事制度・諸規程 エリア社員制度新設 組織、人事の大括り化
人事制度・ を順次統一 （営業・SCM・職能の3部門に集約）
働き方改革 テレワーク制度導入 フレックス制度導入
本社移転
社外役員独立性判断基準策定・開示 報酬諮問委員会設置 SDGsマテリアリティ SDGs2030年度
コーポレート
独立社外取締役2名招聘 年金委員会設置 公表 目標公表
ガバナンス （うち、女性役員1名） 全社リスクマネジメント委員会設置 取締役構成見直し
取締役会実効性
強化 評価開始 BCP委員会設置 （社外取締役1/3）
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1-3. 「経営方針2020」の振り返り：統合後の売上・経常利益推移
フルエリア・フルラインの強みを活かし、カテゴリー間の浮き沈みを補い合いつつ、売上高は一定の拡大を
果たしたものの、価格競争の激化やコスト増により、収益は伸び悩み
食品流通全体を取り巻く環境が大きな変化を迎えている中、三菱食品も変化を求められている
中経2015 経営方針2020
（兆円） （億円）
3.0 売上高（兆円） 経常利益（億円） ●.●● 経常利益率（％） 210
2.8
200
2.6
2.62 2.65
187 189 2.58
2.4 2.51 190
182 184
2.2 2.39 2.34 2.41
2.32 180
2.0 2.38 180
167 169
1.8 170
172 172
1.6
160
1.4
0.82 0.74 0.77 0.81 0.81 0.72 0.72 0.63 0.66
1.2 150
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
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2. 目指す在り姿
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2-1. ウィズ/ポスト・コロナのメガトレンド（環境認識）
①人口構造の変化 ②生活者のライフスタイル・価値観の変化 ③イノベーションの加速
人口減少、都市と地方の格差拡大 安全・安心、健康、地域、地球環境への関心 DX、産業構造の変化
④地域分散型社会へのシフト
地域の自律的分散化、地域最適化の必要性
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2-2. 目指す在り姿の再定義
企業としての存在意義・あらゆる
ステークホルダーに対して負う使命
パーパス 食のビジネスを通じて持続可能な
（存在意義） 社会の実現に貢献する
パーパスを実現する中で目指す在り姿
ビジョン
次世代食品流通業への進化
（サステナビリティ重点課題の解決）
「中経2023」
ビジョンの実現に向けて、中期的に掲げる
具体的な経営方針・経営戦略
コーポレート 全社員が活躍
パーパスの実現に向けた経営基盤
ガバナンス できる労働環境
パーパスの実現に向けて全社員が
行動指針 心得るべきこと
三綱領 三菱グループの経営の根本理念
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2-3. 三菱食品のサステナビリティ重点課題
食の 健康で‟より良い”
安全・安心・安定供給 食と暮らしの提供
■サプライチェーン全体の品質向上 ■食を通じた地域振興への貢献
■安定した物流の提供 ■健康寿命延伸への貢献
■災害時のライフライン維持 ■イノベーションによる新たな価値の創出
持続可能な社会の実現に
向けて取り組むべき課題
食流通の 環境に配慮した
ムリ・ムダ・ムラの是正 事業推進
■デジタル化推進による効率化 ■CO2排出・食品廃棄の削減
■業界連携推進による効率化 ■環境に配慮した製品の活用
価値創造を支える基盤
■適正な労働環境の整備
■人財育成
■財務基盤の強化
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2-4. ビジョンの実現に向けた取り組み
サステナビリティ重点課題の解決へあらゆる経営資源を投下
機能向上への取り組み 地域での取り組み
リテール（小売業・外食産業）・ 食のビジネスで培った
メーカー（含む生産者）への ネットワーク・インフラを活用した
提供機能の向上を通じた 地域パートナーシップ構築による
食品業界の活性化 地域コミュニティの活性化
わが社の強み
多様な小売業・ フルエリア・ 多様なデータ・ 強固な人財・
全国の物流網
メーカーとの接点 フルライン 生活者理解 財務基盤
非競争領域における業界連携・協業による効率化の推進
業界連携
持続可能な社会の実現・企業価値の向上
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3. 「中経2023」
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3-1. 「中経2023」の位置付け
「中経2023」は、統合より10年が経過し、第2ステージに入る
三菱食品が次世代食品流通業への進化を遂げる為の経営計画と位置付ける
食のビジネスを通じて
中経2015 経営方針2020 中経2023 持続可能な社会の
実現に貢献する
2012～15年度 2016～19年度 2020年度 2021～23年度
「統合PMI期」 「領域拡大期」 「やり方・意識 次世代食品流通業への進化
のリセット期」
三菱食品「第2ステージ」
（サステナビリティ
重点課題の解決）
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3-2. 「中経2023」の全体像
＋パートナー企業
１ 機能向上への取り組み
（3）メーカーサポート （1）リテールサポート
メーカーの経営課題解決による 小売業をはじめとした取引先の経営課題
新たな付加価値の創出 解決による新たな付加価値の創出
生 小
産 （2）商品開発 売
者 生活者ニーズに即した 業
・ ・ 生
オリジナル商品・輸入ブランド
メ 外 活
ー 食 者
（4）SCM
カ 全国フルラインの物流網を活用した
産
ー 高度・高効率なSCMの構築
業
（5）デジタル活用（DX推進） デジタルを活用した業務効率化・需要創造
（6）経営基盤の変革 価値創造を支えるガバナンス体制、人財・財務基盤の構築
2 地域での取り組み
地域パートナーシップの構築
地域コミュニティの活性化に資するパートナーシップの構築
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3-3. １ 機能向上への取り組みの具体的施策（1）・（2）
（1）リテールサポート （2）商品開発
取引先の課題解決と新たな価値創造の実現 生活者ニーズに即したオリジナル商品・輸入ブランド
地域・生活者のニーズを捉えた品揃え・販促・集客 健康・環境に資する商品開発・供給
徹底的な効率化による競争力ある商品調達 からだシフト
デジタルによる需要予測の最適化
非競争領域における他社協業
バリラの紙パッケージ化
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3-4. １ 機能向上への取り組みの具体的施策（3）・（4）
（3）メーカーサポート （4）SCM
メーカーの課題解決と新たな価値創造の実現 高効率でオープンなSCMの実現
売場連動型の広告販促事業 上流物流の事業化
全国のインフラを活用した地域密着型の営業代行 低温物流網の整備
多様なネットワークを活用した代理店事業 オープンな物流網の構築
三菱商事グループのネットワークを活用した特色 デジタルによるオペレーションの標準化・高度化
ある原料資材の供給
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3-5. １ （5）デジタル活用の具体的施策（業務効率化）
新たな在庫最適化ソリューションを導入し、物流・受発注をはじめとする
自社の業務効率化のみならず、ソリューションの横展開により、
食品ロス削減を中心とした取引先・業界全体の流通最適化に貢献する
欠品を回避する為、流通全体で過剰な在庫が積み上がり、
結果として食品ロスに繋がっている
現
状 小売業 卸 メーカー
需要パターン 小売業需要予測 メーカー需要予測
卸需要予測
AIを活用し、小売業、卸、メーカーの在庫、受発注等、企業内や企業間に
散在するデータと、気象予測情報等の外部データを起点とした需要予測・発注自動化
目
指 小売業 卸 メーカー
す 需要予測＆自動発注 需要予測＆自動受発注 需要予測＆生産
姿
需要パターン
小売業需要予測 卸需要予測 メーカー需要予測
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3-6. １ （5）デジタル活用の具体的施策（需要創造）
わが社が有するユニークなデータを活用しながら、デジタルメディアと
店頭販促の連動により、広告販促効果を最適化・最大化し、
取引先の売上向上を通じた新たな付加価値の創出を図る
メーカーサポート リテールサポート
広告販促の最適化
＋パートナー企業 広告販促効果の最大化・
新規顧客獲得による売上増
デジタルマーケティング
小
多様な
売
フルエリア フルライン 取引先 業
商品 商品 購買
との接点 ・
外
生 連 食 連
産 動 産 動
者 連 わが社の強みを活かした
業 生
・ 動 独自の出荷データ 活
メ あ 者
ー 広告 認知
カ （店頭・インストアメディア）
・オリジナル属性
ー
・外部データ連携
広告 広告
三菱食品ならではの （アプリ・デジタルメディア）
ビッグデータ
店頭と広告の連動による
広告ROIの最大化
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3-7. １ （6）経営基盤の変革
持続的成長を支える強固な財務基盤、及び全国に配置された
多様な人財基盤を最大限強化育成・活用し、
企業価値増大につながる経営基盤の変革を図る
財務基盤の強化 パーパス 人財基盤の強化・育成
成長投資と株主還元を
バランス良く実施し 課題解決能力を備えた多様な人財
ビジョン
資本を最適化
経営力
「中経2023」
成長 株主
投資 還元 デジタル力
コーポレート 全社員が活躍
ガバナンス できる労働環境
マーケティング力
行動指針
三綱領 ESG意識
内部
留保 多様な成長機会
（フルエリア・フル
強固な経営基盤を通じた ライン・海外市場）
企業価値の向上
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3-8. １ （6）経営基盤の変革 - デジタル人財育成
全社員をデジタル利活用人財として育成すると共に、
プロジェクト参画を通じて高いデジタルスキルを有するデジタル人財基盤を構築する
デジタル人財基盤
システム
開発人財 レベル３
DX推進 業界横断で複数の
人財 プロジェクトを束ねる
デジタル人財像 業務改革
人財 ことができる人財
データ分析
人財 レベル２
個別プロジェクトの
プロジェクトリーダー
デジタルプロジェクトへの参画を通じ、
中経期間中に全社員の2割以上
レベル１
プロジェクト担当者
をデジタル人財として育成
（デジタルプロジェクトに参画し、
OJTで育成）
デジタル利活用人財（ 全社員対象 ）
コミュニケーションツール等を活用して業務効率化ができる人財
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3-9. 2 地域パートナーシップの構築
自律分散化へ向かう社会変化の中で、それぞれの地域で、食品流通を起点に、
「多様な地域パートナーシップの構築による地域コミュニティの活性化」に挑戦する
未病・健康寿命延伸を通じた
医療費削減・高齢者支援体制構築
病院 行政
警察
フル 多様な 教育
消防
カテゴリー 取引先接点 全国
フル
エリア 物流網
社会インフラ
インフラの高度化と災害対策・
ライフライン維持の取り組み
食における メーカー
パートナーシップ
リテール
食を起点とした 地域コミュニティ
地域パートナーシップ の活性化
交通
ベンチャー
企業 通信
地元 経済インフラ
企業 地域企業
金融
電力
生産者 ガス
食に留まらない 水道
地域企業との連携・協業
三菱商事
グループ ビッグデータを通じた生活者理解と
新たな需要・付加価値の創出
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3-10. 「中経2023」の定量目標
機能向上及び地域での取り組みを通じて、新たな収益基盤を構築すると共に、
サステナビリティ重点課題の解決を図る
サステナビリティ重点課題
経常利益規模 定量目標の同時達成
CO2排出量 食品廃棄量
220億円 削減 削減
169億円 180億円 機能向上・地域での取り組みを
健康に資する
通じた新たな収益基盤の構築 商品の拡充 ・・・・
新たに設置したサステナビリティ
委員会も活用の上、働き方や
環 境 の 変 化 を踏 まえ 、 目 指 す
在り姿を実現する目標を策定
重点指標、定性・定量データを
開示する
2020年度 2021年度 2023年度 2030年度
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3-11. 投資計画及び資本政策・株主還元
「成長領域」、「デジタル領域」への投資を積極的に実施すると共に、
創出された利益については、より積極的な株主還元を実行する
「中経2023」における
投資計画及び資本政策 「中経2023」の定量目標
事業投資等
成長投資
200億円～
成長領域・デジタル領域
への投資を積極的に実施 2023年度末
営業CF ROE 8%以上
（運転資金
更新投資
増減を除く） 400億円
800億円 利益成長と共に資本効率
を意識したバランスシート
株主還元 コントロールを実施
100億円～ 中経期間中
成長投資を優先した上で、 1株当たり配当金70円
2021年6月 積極的な株主還元を実施 以上の安定配当
自社株取得
手元資金 353億円
運転資金増加
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三菱食品は
「食のビジネスを通じた持続可能な社会の実現」に向けて
あらゆるステークホルダーの皆様とのパートナーシップを通じて
企業価値の拡大を目指します
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（注）本資料に開示されているデータや将来予測は、本資料の発表日現在の判断や入手可能な情報に基くもので、種々の要因により
変化することがあり、 これらの目標や予想の達成、及び将来の業績を保証するものではありません。
また、これらの情報が、今後予告なしに変更されることがあります。従いまして、本情報及び資料の利用は、他の方法により入手
された情報とも照合確認し、利用者の判断によって行って下さいますようお願い致します。
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