2021年8月期
決算説明会
2021年10月13日
目次
1. 2021年8月期 連結決算概要 P. 2
2. 中期経営計画の取組みについて P.18
3. 2022年8月期 通期連結業績予想 P.42
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1. 2021年8月期 連結決算概要
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2021年8月期 ハイライト
年間を通して新型コロナウイルスの影響が大きく、大幅減収ながら、
売上総利益率の改善、販管費抑制により
営業利益は49百万円で黒字化を達成
業績動向
減収
■ 売上高は期初計画比80.0％ ､修正計画比91.9％となった（前年同期比93.6％）
➡ 新型コロナウイルスの影響が長期化。11月以降段階的に影響度合いが拡大し、特に下期におい
ては大型商業施設の休業・時短要請が繰り返されたことで、客足の鈍化に大きく影響
売上総利益率改善
■ 売上総利益は期初計画比82.0％ ､修正計画比92.2％となった（前年同期比102.3％）
➡ PB売上比率の向上及び値下げ販売の抑制により、売上総利益率は前年同期46.5％から
50.7％へと大きく改善
販管費抑制
■ 販管費は期初計画比86.0％ ､修正計画比94.1％となった（前年同期比88.5％ ）
➡ 人件費および販促費の効率化を徹底し、抑制したことで販管費は大きく減少
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2021年8月期 コロナ禍における営業黒字化達成要因
主な達成要因
売上総利益率の改善
• アウトドアテイストのPBブランド「CAMP7」の打ち出しを強化し、堅調に推移
• コロナ禍の新しい生活様式に対応した商品をPBにて展開拡大
• PBの価格設定を従来よりもお求めやすい価格に見直したことから、堅調に推移
➡ PB売上比率が向上し、商品値入率の改善に貢献
• 先行きの不透明感から仕入れを抑制し、短サイクル型発注に切り替えたことで、売上
に合わせた仕入れ調整が可能となり、期中の在庫適正化が進み、値引き販売を抑制
販管費抑制
• 売上減少に合わせた人員配置の適正化を行い、人件費を抑制
• 販促活動内容の集中とデジタル化の推進による効率化で、販売促進費を抑制
• 不急の支出の見直しを行うなど、各種経費の削減に向けた取り組みの徹底
大幅減収ながら各種取組みの効果により、
営業黒字化を達成することができた
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2021年8月期 業績
（単位：百万円・下段は構成比）
20/8 21/8 前年 21/8 期初計画 21/8 修正計画
前期比 修正計画
実績 実績 増減額 期初計画 達成率 達成率
（2021/4/13修正）
売上高 52,969 49,605 △3,364 93.6％ 62,000 80.0％ 54,000 91.9％
(100.0％) (100.0％) (100.0％) (100.0%)
売上総利益 24,606 25,164 557 102.3％ 30,700 82.0％ 27,300 92.2％
(46.5％) (50.7％) (49.5％) (50.6%)
販売費及び 28,382 25,115 29,200 26,700
一般管理費 △3,266 88.5％ 86.0％ 94.1％
(53.6％) (50.6％) (47.1％) (49.4%)
営業利益 △3,775 49 3,824 ― 1,500 3.3％ 600 8.2％
(-) (0.1％) (2.4％) (1.1%)
経常利益 △3,705 87 3,793 ― 1,400 6.3％ 650 13.5％
(-) (0.2％) (2.3％) (1.2%)
特別利益 104 349 245 336.0％ 0 ― 200 175.0％
(0.2％) (0.7％) (0.0％) (0.4%)
特別損失 1,929 2,339 410 121.2％ 250 935.9％ 1,750 133.7％
(3.6%) (4.7％) (0.4％) (3.2%)
税金等調整前 △5,531 △1,901 1,150 △900
当期純利益 (-) (-)
3,629 ―
(1.9％)
―
(-)
―
親会社株主に帰属する △5,720 △2,070 600 △1,050
当期純利益 (-) (-)
3,649 ―
(1.0％)
―
(-)
―
店舗数 430店舗 412店舗 △28店舗 ― 424店舗 ― ― ―
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①売上高
売上高及び部門別売上高構成比について
売上高は期初計画比80.0％（前年同期比93.6％）の減収となった
特にシャツ・アウター部門の売上は、コロナ禍で外出自粛に伴い需要が減少したことで低調
に推移し、売上高構成比は前年同期比0.7ポイント減少した
100,000
(21.9%)
(22.4%)
売上高（百万円） 売上高構成比（百万円・％）
100,000
90,000
ボトムス カットソー・ニット シャツ・アウター その他
80,000
73,960
80,000
期初計画
62,000 13,122
70,000
(17.8%)
52,969
60,000
60,000
12,146 49,605
(16.4%)
8,483
7,765
50,000
(19.6%)
(16.0%)
(15.7%)
8,170
7,315
40,000
73,960
40,000
23,078 (15.4%)
(14.7%)
(31.2%) 4,809
18,349 (17.6%)
30,000
52,969 49,605 17,618
(34.7%) (36.2%)
9,862
(35.5%)
(36.2%)
20,000
20,000
25,613
10,000
(34.6%) 17,966 16,905
(33.9%) (34.1%)
0
0
19/8 20/8 21/8 19/8 20/8 21/8
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①売上高 －既存店前年比
期初は好調に推移したものの、11月以降は新型コロナウイルスの感染再拡大による外出自粛や、
年始からの緊急事態宣言、まん延防止等重点措置に伴う大型商業施設の休業や時短営業の影響に
より大幅減収となり既存店売上高前年伸長率は期初計画120.0％に対し、96.6％となった
既存店売上高（％）
190.0
21/8 20/8 19/8 341.1
180.0
170.0
160.0
132.5
150.0
140.0
123.2
109.4
130.0
120.0
110.0
100 100.0
94.9
90.0
93.5 89.7
80.0
85.7 83.7
76.8
70.0
76.7
64.1
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
9月 10月 11月 12月 1月 2月 上期計 3月 4月 5月 6月 7月 8月 下期計 通期計
21/8
94.9 109.4 85.7 83.7 76.8 93.5 89.4 123.2 341.1 132.5 64.1 89.7 76.7 107.3 96.6
20/8
78.6 82.7 85.4 79.9 88.1 90.0 83.5 60.9 20.4 46.9 109.8 86.3 77.0 64.4 74.6
19/8
107.1 102.6 92.6 98.5 103.6 96.8 99.9 99.1 91.6 101.7 95.2 94.1 89.6 95.0 97.6
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①売上高 －既存店前年比
既存店客数（％）
21/8 20/8 19/8
200.0
305.1
180.0
160.0
139.5
125.1
140.0
115.6
103.5
120.0
100 100.0
92.8 85.2
80.0
94.7 91.4
60.0
73.9 71.7
57.1
40.0
20.0
9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
9月 10月 11月 12月 1月 2月 上期計 3月 4月 5月 6月 7月 8月 下期計 通期計
21/8
103.5 125.1 92.8 85.2 73.9 94.7 93.3 139.5 305.1 115.6 57.1 91.4 71.7 100.7 96.8
20/8
68.1 67.0 73.7 70.4 75.2 88.8 72.7 64.5 23.0 52.6 123.3 84.4 76.9 70.2 71.5
19/8
96.0 103.2 89.7 98.8 106.9 106.8 100.3 97.7 88.3 95.7 91.3 91.5 91.3 92.2 96.3
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①売上高 －既存店前年比
既存店客単価（％）
21/8 20/8 19/8
130.0
125.0
114.6
120.0
115.0
111.8 112.3
110.0
107.1
105.0
104.0
100 100.0
95.0
98.3 98.7 98.1
91.7 92.3
90.0
85.0
87.5 88.3
80.0
9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
9月 10月 11月 12月 1月 2月 上期計 3月 4月 5月 6月 7月 8月 下期計 通期計
21/8
91.7 87.5 92.3 98.3 104.0 98.7 95.8 88.3 111.8 114.6 112.3 98.1 107.1 106.6 99.8
20/8
115.4 123.5 115.9 113.4 117.2 101.4 114.9 94.3 88.9 89.1 89.0 102.0 100.1 91.7 104.3
19/8
111.5 99.5 103.2 99.6 96.9 90.6 99.6 101.5 103.8 106.3 104.3 102.8 98.1 103.0 101.3
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②売上総利益
売上総利益率は50.7％と、期初計画比1.2ポイント上回った（前年同期比＋4.2ポイント）
売上総利益率の改善の主な要因は、カットソーを中心にPB売上比率が拡大したこと
期中の在庫適正化が進んだことでプロパー消化率が向上し、値下げ販売を抑制できたことが寄与
売上総利益率（％）
50.7
計画比
50
1.2pt増
期初計画
49.5%
47.9
48
46.5
46
19/8 20/8 21/8
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③在庫・在庫回転数
期末在庫原価は、前年同期比109.8％となった
8月の気温低下に伴う秋物の前倒し投入により、期末在庫は前年を上回る水準となったものの、
PBを中心に短サイクル型発注の運用による発注数の適正化と、売上に合わせた仕入れコントロ
ールにより、期中在庫は抑制することができた
期末在庫原価の推移（百万円） 在庫回転数の推移（回）
前年
同期比
109.8％ 2.89
2.46
2.12
12,069 12,094
11,012
19/8 20/8 21/8 19/8 20/8 21/8
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④販売費及び一般管理費
販管費は前年同期比88.5％まで抑制した
各経費項目において効率運用による適正化を徹底し、大幅削減を実現
販管費項目別削減額（百万円）
■人件費
△1,639 店舗人員配置の適正化やアルバイト
人員の効率運用、また新規採用を抑
制するとともに、売上減少にあわせ
△592 前年 た人員調整により人件費を大幅削減
△86
同期比
△313 88.5％
28,382 △637 ■販売促進費
活動内容の集中とデジタル化の推進
により、販売促進費の抑制と効率化
をすすめた
25,115
■その他
各種経費項目において、不急の支出
の見送りや、削減に向けた取り組み
販管費 人件費 販売 減価 賃借料 その他 販管費 を徹底し、大幅削減
20/8 促進費 償却費 21/8
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⑤営業利益および販管費
営業利益（百万円） 販売費及び一般管理費内訳（百万円)
■営業利益 営業利益率( % )
20/8 実績 21/8 実績
期初計画
1,500 28,382 25,115
内） 人件費 10,051 8,413
49
0.1%
△ 2,175
販売促進費 2,102 1,511
△ 3,775
△ 2.9% 減価償却費 899 813
賃借料 9,060 8,747
△ 7.1%
その他 6,267 5,630
19/8 20/8 21/8
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⑥特別損失
特別損失として2,339百万円を計上。前年同期比410百万円の増加
主な内訳として、都心旗艦店の撤退を含む不採算店舗等の減損損失1,449百万円、新型コロ
ナウイルスによる時短・休業等に伴う損失411百万円、希望退職に伴う特別加算金等の費用
83百万円を計上
特別損失の内訳（百万円）
20/8 実績 21/8 実績 増減
特別損失 1,929 2,339 410
固定資産除却損 233 6 △226
店舗閉鎖損失 179 176 △2
解約違約金 ― 165 165
減損損失 830 1,449 619
新型コロナウイルス関連 668 411 △256
希望退職関連費用 ― 83 83
その他 18 47 29
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⑦貸借対照表
有利子負債の長期借入金が3,020百万円減少したことにより現預金は前年同期比で4,020百万円
の減少
8月の気温低下に対応した秋物前倒し仕入れにより商品は前年同期比で1,081百万円の増加
（単位：百万円）
20/8 4Q 実績 21/8 2Q 実績 21/8 4Q 実績
20/8 4Q実績 21/8 2Q実績
構成比 構成比 構成比
との増減 との増減
流動資産 23,407 58.9％ 26,956 63.9％ 20,039 58.5％ △3,368 △6,916
現預金 10,204 25.7％ 11,530 27.3％ 6,183 18.0％ △4,020 △5,346
商品 11,012 27.7% 13,448 31.9％ 12,094 35.3％ 1,081 △1,353
固定資産 16,310 41.1％ 15,236 36.1％ 14,226 41.5％ △2,084 △1,010
資産合計 39,718 100.0％ 42,192 100.0％ 34,265 100.0％ △5,452 △7,927
負債合計 22,746 57.3％ 25,615 60.7％ 19,321 56.4％ △3,424 △6,294
有利子負債 10,340 26.0％ 8,820 20.9％ 7,320 21.4％ △3,020 △1,500
純資産 16,972 42.7％ 16,577 39.3％ 14,943 43.6％ △2,028 △1,633
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⑧設備投資額および減価償却費、キャッシュ・フロー
前期に引き続きコロナ禍の対応として、投資計画の一部凍結及び先送りにより
新規設備投資を抑制し、設備投資額は765百万円（前年同期比97.4%）となった
設備投資額および減価償却費（百万円） キャッシュ･フロー（百万円）
設備投資額 減価償却費 20/8 実績 21/8 実績
1,485
1,432 営業活動による
キャッシュ・フロー △3,535 △528
投資活動による
899 キャッシュ・フロー △1,516 △471
786 813
765
財務活動による
キャッシュ・フロー 1,704 △3,025
現金及び現金同等物の
期末残高 10,204 6,183
19/8 20/8 21/8
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⑨店舗状況
出退店店舗数
出店 退店
8 8 5
△23
北海道 △ 33
沖縄 19店舗 △51
5店舗
19/8 20/8 21/8
中部 東北
79店舗 24店舗
中国 業態別出退店店舗数
26店舗 関東
119店舗 期首 21/8
店舗数 出店数 退店数 期末店舗数
九州 近畿
48店舗 四国 75店舗 店舗数合計 430 5 23 412
17店舗
ライトオン
Right-on
428 5 22 411
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BACK NUMBER
2 1 1
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2. 中期経営計画の取組みについて
（2021年8月期～2023年8月期）
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環境変化に対する認識
新型コロナウイルスの感染拡大をきっかけに、
消費行動・働き方・産業構造の変化が急激に加速
ライトオンにとって重要な環境認識 ライトオンの事業機会
• 社会全体のデジタル化の加速
デジタル・AIが DXの推進により、成長を促進
• 顧客起点のデジタルマーケティングの するための事業基盤を再構築
競争の必須条件 重要度増加
業種・業態の • 小売業態の垣根を越えた競争が激化 全国店舗網とオンラインの融合
垣根を越えた競争 • リアル店舗の役割の変化 による販売機会の拡大
サステナビリティへの • 地球温暖化、異常気象への問題意識 環境に配慮した商品・サービス
意識の高まり • 企業の環境対策への評価 による持続的成長への取り組み
• 消費の節約志向と価値重視の共存
価値観の多様化と 顧客満足を起点とした魅力ある
• 低価格、利便性が求められる一方、 商品の開発・展開加速
生活スタイルの変化 ファッション性、個別性への高いニーズ
• ミレニアルとZ世代が新たな消費の中心に 既存の顧客層を維持しつつ、
人口動態の変化 • ブランドの高年齢化 新たなファンの創出
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経営理念とありたい姿
経営理念
私たちは、人々の生活を楽しく豊かなものにするため、
世代を超え、愛され続けるジーンズの魅力を発信していきます
基本姿勢
お客様起点の発想に立ってサービス品質の向上と商品開発に注力し、
顧客志向に基づいた経営基盤を構築する
2030年にありたい姿
モノの魅力とヒトの魅力で、お客様と深く長くつながる関係を築き、
顧客満足度No.1のジーンズカジュアルブランドとして
お客様に第一想起される企業を目指す
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基本方針
激変する経営環境に機敏に対応し、
強固な経営基盤の構築と新しい成長機会にチャレンジする
危機対応モード
• 下方耐性の強化
構造改革への着手
• 不採算店舗、ブランドの撤退
• 人員適正化 成長戦略の実行
• コスト管理厳格化
• 成長ブランドへの注力
• 顧客満足最大化とOMO推進
• デジタルシフトへの取組み
営業利益率 • サステナビリティ経営推進
5.0%
1.5％ 中期目標
0.1％ 5.0%
0.0%
-5.0%
-10.0%
20/8 21/8 22/8 23/8
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成長戦略
PBの強化・開発とNBとの戦略的パートナーシップによる
1
ブランドミックスMDの推進
一人ひとりのお客様に寄り添った品揃えとサービスで
2
顧客満足度とLTVの最大化
価値ある顧客体験の提供をめざした
3
デジタルシフトの加速と進化
持続可能な社会の実現と企業の持続的な成長の両立を目指す
4
サステナビリティ経営の推進
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成長戦略
PBの強化・開発とNBとの戦略的パートナーシップによる
1
ブランドミックスMDの推進
一人ひとりのお客様に寄り添った品揃えとサービスで
2
顧客満足度とLTVの最大化
価値ある顧客体験の提供をめざした
3
デジタルシフトの加速と進化
持続可能な社会の実現と企業の持続的な成長の両立を目指す
4
サステナビリティ経営の推進
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成長戦略1. ブランドミックスMDの推進
1-1. 基幹PBの強化
PB売上高は前年同期比117%と伸長し、PB売上比率は41％と前年比7ポイント上昇
差別化戦略と収益性向上のエンジンとして強化を進め、2023年度8月期にPB売上比率50%を
目指す
CAMP7の取組み
基幹PBブランドのひとつ「CAMP７」の売上は前年同期
比164％と大きく成長
引き続きメンズ・ウィメンズ・キッズ共通の打ち出しを
強化してファミリー向けの訴求を推進
環境に配慮したブランドポジショニングのもと、サステ
ナブル素材の使用に取り組む
アウトドア雑貨やギアの品揃えを拡充
スピンアウトさせたポップアップストアの出店を計画
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成長戦略1. ブランドミックスMDの推進
1-2. 基幹PBの強化
メンズの「BACKNUMBER」、ウィメンズの「HONEYSUCKLEROSE」、キッズの「MPS」は、
さりげないディテールと品質にこだわり、お求めやすい価格でトレンドアイテムを提案
ボトムスを中心にシーズンごとの戦略商品にカテゴリーマーチャンダイジングを実施して
シェア拡大を図る
キッズ
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成長戦略1. ブランドミックスMDの推進
2. NBとの戦略的パートナーシップ強化
人気の定番ブランドに加え、旬のストリートブランドの品揃えを拡充
• いま勢いのある旬のブランドを、ライトオン特別限定のセレクションで展開
• 人気インフルエンサーとのコラボ商品を多数リリースし発信力を強化
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成長戦略1. ブランドミックスMDの推進
3. 次の成長ドライバーを担うブランドの開発・育成
ブランドミックスMDをさらに強固なものにするため、多様な価値観・行動スタイルを捉え、
既存ブランドの活性化と新ブランドの開発・育成を促進する
• メインターゲットである30代ミレニアル世代への 年代別買上げ客数
さらなる浸透
• かねてからのライトオンのコアなファン層である
X世代のエンゲージメント向上
• 次代のライトオンの成長エンジンとなるZ世代への
10代 20代 30代 40代以上
アプローチ強化 Z世代 ミレニアル世代 X世代
新たなブランドの EC・限定店舗にて 展開店舗数の拡大 スピンアウト～
開発・導入 リッチ体験の提供 単独出店
• 消費行動・ライフス • VRストアでの世界
観の訴求 • 立地環境・顧客属 • 単独出店によるさ
タイルの変化を受け
性にもとづいた取 らなる成長とシェ
既存ブランドポート • 店舗におけるリア 扱い店舗数の拡大 ア拡大
フォリオを整備 ル体験の提供
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成長戦略
PBの強化・開発とNBとの戦略的パートナーシップによる
1
ブランドミックスMDの推進
一人ひとりのお客様に寄り添った品揃えとサービスで
2
顧客満足度とLTVの最大化
価値ある顧客体験の提供をめざした
3
デジタルシフトの加速と進化
持続可能な社会の実現と企業の持続的な成長の両立を目指す
4
サステナビリティ経営の推進
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成長戦略2. 顧客満足度とLTVの最大化
カスタマージャーニーにおけるお客様のストレスを解決し、ニーズを満たす
商品・サービスを提供する
価値ある顧客体験の提供の繰り返しによって、お客様と強固で長期的な関係
を構築し、LTV（ライフタイムバリュー）を最大化する
提供する
お客様とのタッチポイントの拡充・強化 リアルな体験の場として お客様の 一人ひとりへ
価値
質の高い、パーソナライズされた ヒトの魅力とデジタルを ニーズに応える 丁寧な
情報提供 活かした店舗サービス 商品 フォローアップ
興味ない 自信がない なるべく長く着たい
お客様の どこがいいか分からない サイズ合わない 友だちに教えたい
ストレス 買い物が面倒 早く着たい
選べない おしゃれになりたい
リピート・
カスタマー 認知・興味 情報収集 比較・検討 購入 利用
共有
ジャーニー
購入前フェーズ 購入時フェーズ 購入後フェーズ
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成長戦略2. 顧客満足度とLTVの最大化
リアルな価値体験の場としての
お客様にご満足いただくためのモノづくり
店舗の魅力を向上
「こんな服が欲しかった」と喜んでいただくため 店舗スタッフのスキルをNPSを利用して定量的に
にお客様のニーズを把握する体制と顧客起点の商 分析、データにもとづいて行動変容を促進
品開発の強化 「あのスタッフに会えてよかった」と感動してい
ただくお店をめざす
定性データに加えて 店舗別に商品をコントロール、
定量データの収集・蓄積を強化 お客様に寄り添った品揃えを実現
お客様から
• お客様の声（VOC）
• インタビュー/アンケート
• SNSなどのバズ お客様の
コアMD
属性
販売スタッフから
• 接客時のフィードバック お客様の 店舗立地
• 商品開発会議 購入傾向 環境
• 販売員アンケート
データから 売り場
規模 Net Promoter Score（NPS）®
• 購買履歴 …2000年代前半、米国ベイン＆カンパニー社のチームによって開発
• CVR された顧客の声（Voice of Customer=VOC）収集・活用の手法
• NPS
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成長戦略
PBの強化・開発とNBとの戦略的パートナーシップによる
1
ブランドミックスMDの推進
一人ひとりのお客様に寄り添った品揃えとサービスで
2
顧客満足度とLTVの最大化
価値ある顧客体験の提供をめざした
3
デジタルシフトの加速と進化
持続可能な社会の実現と企業の持続的な成長の両立を目指す
4
サステナビリティ経営の推進
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成長戦略3. デジタルシフトの加速と進化
価値のある顧客体験と新しい顧客接点を創造するために、
デジタルシフトの加速と進化に取り組む
利益創出タイミング
主要取組み 実行施策 2022年8月期 2023年8月期 2024年8月期
• 次世代型POS導入による顧客利便性の向上
• 店舗ポータルシステム更新など店舗のデジタル化を推進、
店舗オペレーションを効率化して販売スタッフの活躍を促進
• オンライン接客や試着予約機能などの次世代接客ツール導入
OMO施策
の推進 • 購買履歴データによるパーソナライズドマーケティング推進
• 購入前行動データ解析推進によるマーケティングの精度向上
• 360°ヴァーチャル空間内を移動し、購入できるVRストアの導入
• 生産プロセスの可視化・データ連携によって、リードタイム短縮や
コスト適正化を向上するサプライチェーンのデジタル化
• 在庫効率化と供給スピードアップのための基幹システム改修
デジタル基盤
• RFID導入によるバリューチェーンの効率化・コスト削減
の整備
• オペレーション効率化のためのペーパーレス＋データ連携強化
• 全社のデータ連携強化による経営管理の高度化
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成長戦略3. デジタルシフトの加速と進化
ECビジネスについて
公式アプリのダウンロード数は累計430万を超え、デジタルチラシとの組み合わせにより、
オウンドメディアとしての発信力が向上
プッシュ通知と店舗受取りの推進を背景に、EC関与売上は前年同期比126%と伸長
クリック&コレクトを含むEC化率は前期2.9%から3.8%に上昇
今後は、商品・サービスの「機能的な価値」の提供に加えて、購買体験を通じて得られる
満足感や喜びといった「情緒的な価値」の提供に注力。早期にEC化率10%達成を目指す
体験のリッチ化 体験のパーソナライズ化
デジタルと販売スタッフの力の融合 リアル体験によるファン化 購入履歴データの活用で、お客様一人ひとりに
～ OMOによる顧客体験の向上 ～ 役立つパーソナライズされた情報を発信
(16.1％)
(47.9％)
パーソナライズされた
情報発信で店舗に送客
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成長戦略3. デジタルシフトの加速と進化
全国に400店舗強を展開するライトオンは
自宅や勤め先からすぐに行ける生活圏に多数出店
デジタルと店舗スタッフの力で期待以上の体験と、新しい顧客接点を創造する
デジタルと店舗スタッフの魅力で
アプリ機能の強化
新しい体験を提供
お気に入り店舗の在庫を確認 お気に入りのスタッフに “いつでも” “どこでも”
取り置きから試着予約、さらにボトムのプロ販売 コーデや買い足しの相談が可能に
スタッフによる採寸・サイズ登録までをサポート “いつでも” “どこでも” 好きなときにリアル店舗
MY SIZEをもとにネットで購入、丈直し済みの 感覚の購買体験を楽しめる
ボトムを店舗で受け取り
MY STYLIST チャット
ヴァーチャルストア
(お気に入りスタッフ登録) (オンライン接客)
店舗で受取り 服選びに迷ったら ネットでも店舗のように
チャットで相談
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成長戦略3. デジタルシフトの加速と進化
店舗のデジタル化 デジタル基盤の整備
次世代型POS導入によって決済をスピード化、 生産プロセスの可視化・データ連携によって、
顧客利便性の向上を図る リードタイム短縮やコスト適正化を向上させる
サプライチェーンのデジタル化
店舗ポータルシステム更新など店舗のデジタル
化を推進、店舗オペレーションを効率化して店 在庫効率化と供給スピードアップのための基幹
舗スタッフの活躍を促進 システム改修
RFID導入によるバリューチェーンの効率化・
コスト削減
生産情報 出荷情報 入荷情報
在庫情報 販売情報
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成長戦略実現への投資計画
強固な財務基盤の確立を最重要課題と位置づけつつ、
持続的な成長のためにデジタルを中心にした投資を実施
主な投資内容 主な使途
OMO施策の推進に向けた投資 9億円 • 次世代型POS導入とネットワーク増強
• 店舗ポータルシステム刷新
▍ 店舗のデジタル化 6億円
• 自社ECのUI/UX改善、アプリ機能の強化や次世代
▍ EC成長戦略投資 3億円 型接客ツール導入
既存事業の成長に向けた投資 8億円 • 優良立地への出店・移転
▍ 店舗開発（出店、移転、改装） • 新規ブランド育成
デジタル基盤の整備に向けた投資 7億円 • サプライチェーンのデータ連携、RFID導入
▍ サプライチェーンの高度化 5億円 • 在庫データの一元化を目指した基幹システム改修
▍ デジタル基盤の整備 2億円 • 全社のデータ連携による経営管理の高度化
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成長戦略
PBの強化・開発とNBとの戦略的パートナーシップによる
1
ブランドミックスMDの推進
一人ひとりのお客様に寄り添った品揃えとサービスで
2
顧客満足度とLTVの最大化
価値ある顧客体験の提供をめざした
3
デジタルシフトの加速と進化
持続可能な社会の実現と企業の持続的な成長の両立を目指す
4
サステナビリティ経営の推進
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成長戦略4. サステナビリティ経営の推進
サステナビリティ重要課題への取組み推進を通して、
ステークホルダーから常に支持され、応援される企業を目指す
重要課題 取組みテーマ 関連するSDGs
• 商品供給に伴って発生する環境負荷の低減
地球環境負荷の軽減 • 廃棄物やプラスチックの削減を中心とした再生可能資源の利用
• 業務運営に関わる資源使用の削減
• 環境に配慮した、安心・安全な商品調達
責任ある調達への取組み
• 商品生産量の適正化による資源使用量の削減
• 機会均等と多様性の推進
個性を活かし、
• 自分らしさが見つけられ、やりがいを感じる職場環境の実現
働きがいを生む環境づくり
• 従業員一人ひとりの能力を最大限に引き出す、公正な評価・処遇の実現
• お客様からの声を定性的・定量的にインプットする環境づくり
お客様満足追求の取組み • お客様からの声を部門横断的に共有・分析する仕組みの構築
• 商品政策・計画・実現へのアウトプットのための体系
• 「コーポレートガバナンス・ガイドライン」の継続的な強化・充実
コーポレートガバナンスの • ステークホルダーとの適切な協働やその利益の尊重、健全な事業活動
強化と充実 倫理を示した「ライトオン行動指針」の実践促進
• 透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行うための仕組みの強化
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成長戦略4. サステナビリティ経営の推進
サステナビリティ経営の体系 サステナビリティ推進体制
経営理念
取締役会
ビジョン
ポリシー・アクション
行動指針 経営会議
コーポレートガバナンス
サステナビリティ推進委員会
［財務］ ［非財務］ 委員長：代表取締役
長期ビジョン
サステナビリティ推進
長 2030年に
期 ありたい姿 事務局
マテリアリティ
事 社会とライトオンが持続的に
業 成長するための重要課題
方 中期
中
針 経営計画
期
・
戦 • ガバナンス ガバナンス 働き方 お客様 サプライ 環境・資源
略 • 働き方 部会 部会 部会 チェーン部会 部会
• お客様
サプライチェーン 健全で競争力の 個性を活かし お客様満足の 責任ある商品 廃棄物削減と
単年度 •
短 ある経営体制の 働きがいを生む 最大化に向けた 調達とサプライ 循環型モデルの
計画 • 環境・資源 構築と維持 環境づくり 環境構築 チェーンの構築 実現
期
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成長戦略4. サステナビリティ経営の推進
バリューチェーン全体を通した環境課題への取組み
重要な社会課題である環境問題の解決に事業を通じて貢献し、生活の質の向上と持続可能な
社会の両立を実現する
責任ある調達への取組み 地球環境負荷の軽減
地球環境に優しい素材の利用 資源使用量削減と再利用推進
「CAMP7」は地球環境に優しい素材の利用を 物流センターから店舗への出荷コントロールシ
推進。綿100%アイテムにおいては約70%を ステムを刷新。商品納品時に使用する段ボール
オーガニックコットンへ変更。また、化学繊維 の梱包率を高めることによって、システム導入
を使用するアイテムでは、再生繊維やリサイク 前と比べて段ボール使用量を約16%削減
ル繊維の使用を進める
段ボールの年間使用量のうち約20%にリユース
段ボールを使用
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成長戦略4. サステナビリティ経営の推進
個性を活かし、働きがいを生む環境づくり
人種、性別、年齢、障がい等を問わず、多様な人々の個性を活かし、一人ひとりの能力を
最大限に引き出すことで、新たな価値創造を実現することを人材戦略のベースに位置づけ、
「人材育成」「働き方・休み方改革」「健康経営」などを推進
機会均等と多様性の推進 働き方改革への取組み
女性社員が活躍できる環境づくり ワークライフバランスの実現への支援
より多様な価値観を意思決定に反映するためにも 性別を問わず育児や介護との両立を支援する制度
女性の活躍推進は重要な経営課題と捉え、女性社 の推進、及びその取得割合を改善する取り組み
員が自分の強み・特性を活かしながら、さらに活
短時間勤務の適用拡大の実施、及びその周知
躍できる環境を整備
店長以上の女性管理職の割合
➡30%以上の維持を目標とする
店長以上の管理職の全社員数 557名
店長以上の管理職の女性社員数 181名
店長以上の女性管理職の割合 32.5％
2021年8月期末
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３. 2022年8月期 通期連結業績予想
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2022年8月期 通期連結業績予想
上期は新型コロナウイルス新規感染者の拡大と収束が断続的に続く可能性が高いと考え、
前期上期と同程度のコロナ影響がある想定
下期においても影響が続くと予想されるものの、ワクチン接種が概ね完了することから、
ゆるやかにその影響は緩和されていくと想定
売上高の回復スピードを保守的に見通しつつ、引き続き販管費のコントロールを進め、
持続的な黒字体質を実現する
（単位：百万円・下段は構成比）
22/8 計画
21/8 実績
前期比
売上高 49,605 52,000 104.8%
(100.0%) (100.0%)
売上総利益 25,164 26,000 103.3%
(50.7%) (50.0%)
販売費及び一般管理費 25,115 25,200 100.3%
(50.6%) (48.5%)
営業利益 49 800 1,631.1%
(0.1%) (1.5%)
経常利益 87 700 795.7%
(0.2%) (1.3%)
親会社株主に帰属する当期純利益 △2,070 200 ―
(-) (0.4%)
1株当たり当期純利益（円） △75.08 6.83 ―
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2022年8月期 通期業績計画ポイント
売上高は通期を通してコロナ影響が続くものの、ワクチン接種の進捗状況を鑑み、
下期よりゆるやかに回復基調の計画とし、既存店売上高前年比は107.5％
販管費は前期同様に不急の支出を抑制し、前期比100.3％の計画
既存店売上高前年比／売上総利益率（％） 販売費及び一般管理費内訳 （百万円）
22/8 計画 21/8 実績 22/8 計画
21/8 実績
上期 下期 通期 25,115 25,200
内） 人件費 8,413 8,850
既存店売上高
前年比
96.6 100.5 116.5 107.5
販売促進費 1,511 1,250
減価償却費 813 800
売上総利益率 50.7 50.4 49.6 50.0
賃借料 8,747 8,400
その他 5,630 5,900
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出退店店舗数計画
新規出店数は2店舗を予定
退店数は、引き続き不採算店舗の整理を進め、合計26店舗の退店を予定
期末店舗数は388店舗の見込み
業態別出退店店舗数 期末出退店状況
退店 出店
前期末 期末 8
出店数 退店数 5
店舗数 店舗数 2
店舗数合計 412 2 26 388 △23 △26
△51
ライトオン
Right-on
411 2 25 388
バックナンバー
BACK NUMBER
1 1 0
20/8 21/8 22/8
実績 実績 計画
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配当に関して
当社は、株主の皆様への利益還元を経営の重要課題と位置付けております
しかしながら、2021年8月期の配当につきましては、
大幅な純損失となったことから、
誠に遺憾ながら無配とさせて頂きます
2022年8月期の配当につきましても、
現状の業績見通しを勘案し、また先行き不透明な環境にあることを踏まえ、
現時点においては無配を予定しております
株主の皆様には深くお詫び申し上げますとともに、
皆様の株主還元期待に応えていけるよう
中期に掲げる４つの柱を軸とする成長戦略を進め、
収益力の改善並びに可能な限り早期の復配に努めてまいりますので、
今後も継続したご支援を賜りたく、お願い申し上げます
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業績予想の適切な利用に関する説明
本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が本資料の発表日現在に
おいて入手可能な情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、その達成を
当社として約束する趣旨のものではありません
また、実際の業績等は様々な要因により、大きく異なる可能性があります
その他留意事項
資料内数値は百万円未満切捨て表示し、百分率は元データから算出しております
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