7322 ３３ＦＧ 2019-09-27 16:20:00
2019年３月期における「経営強化計画の履行状況報告書」の公表について [pdf]
2019 年 9 月 27 日
各 位
会社名 株式会社三十三フィナンシャルグループ
代表者名 代表取締役社長 渡辺 三憲
コード番号 7322 東証・名証第一部
2019 年 3 月期における「経営強化計画の履行状況報告書」の公表について
当社及び当社子会社の株式会社第三銀行は、「金融機能の強化のための特別措置に関する法律」に
基づき、2019 年 3 月期における経営強化計画の履行状況をとりまとめましたのでお知らせいたしま
す。
今後におきましても、経営強化計画に盛り込んだ具体的施策の着実な実行を通じ、これまで以上に
金融仲介機能を安定的かつ持続的に発揮し、地域の中小規模事業者等の皆様へ円滑に資金供給を行う
ことで、地域経済活性化に積極的に貢献してまいります。
以上
【本件に関するお問い合わせ先】
三十三フィナンシャルグループ 経営企画部 Tel 059－357－3355
第三銀行 総合企画部 Tel 0598－25－0363
経営強化計画の履行状況報告書
2019 年 6 月
株式会社 三十三フィナンシャルグループ
株式会社 第 三 銀 行
目 次
１．2019 年 3 月期決算の概要 ..................................................................................................................... 1
（１）経営環境.............................................................................................................................................. 1
（２）決算の概要 ......................................................................................................................................... 1
２．経営の改善に係る数値目標の実績 ...................................................................................................... 5
（１）コア業務純益 ..................................................................................................................................... 5
（２）業務粗利益経費率 ............................................................................................................................ 6
３．経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況 ................................................................... 7
（１）リレーションの構築とソリューションの提供 ....................................................................... 7
（２）経営の効率化・最適化.................................................................................................................... 21
（３）人材力の強化 ................................................................................................................................... 22
（４）内部管理態勢の強化と地域社会への貢献 ............................................................................... 25
４．従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の進捗状況 .......... 28
（１）業務執行に対する監査又は監督の体制の強化のための方策 ............................................. 28
（２）リスク管理の体制の強化のための方策 ...................................................................................... 29
（３）法令遵守の体制の強化のための方策 ........................................................................................ 32
（４）経営に対する評価の客観性の確保のための方策 ................................................................... 33
（５）情報開示の充実のための方策 ..................................................................................................... 33
（６）持株会社における責任ある経営管理体制の確立に関する事項 .......................................... 34
５．中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化その他の主として業務を行っている地域におけ
る経済の活性化に資する方策の進捗状況 ............................................................................................ 35
（１）中小規模の事業者に対する信用供与の残高および総資産に占める割合 ........................ 35
（２）中小規模の事業者に対する信用供与の円滑化のための方策の進捗状況 ....................... 36
（３）主として業務を行っている地域における経済の活性化に資する方策の進捗状況 ........... 37
６．剰余金の処分の方針 ................................................................................................................................. 42
（１）配当に対する方針 ........................................................................................................................... 42
（２）役員に対する報酬および賞与についての方針......................................................................... 42
（３）財源確保の方策 .............................................................................................................................. 43
７．財務内容の健全性および業務の健全かつ適切な運営の確保のための方策の進捗状況 ......... 44
（１）経営管理に係る体制および今後の方針等 ................................................................................ 44
（２）各種のリスク管理の状況および今後の方針等 ......................................................................... 46
（３）経営強化計画の適切な運営管理 ................................................................................................ 48
１．2019 年 3 月期決算の概要
（１）経営環境
国内経済は、個人消費や設備投資など内需の底堅さが支えとなり、景気は緩や
かな回復が続いています。 株式会社三十三フィナンシャルグループ （以下、「33FG」
といいます。 ）及び株式会社第三銀行（以下、 「当行」または「第三銀行」といい
ます。 ）の主たる営業基盤である三重県内の経済についても、生産活動は電子部
品・デバイスや輸送機械を中心に持ち直しの動きがみられたほか、雇用情勢は、
有効求人倍率が全国水準を上回って推移するなど改善し、緩やかな回復が続いて
います。金融面においては、金融機関間の競争が一段と激化する中、日本銀行に
よる金融緩和政策の長期化などにより、私ども地域金融機関を取り巻く経営環境
は、引き続き厳しい状況にあります。
こうした中、当行と株式会社三重銀行（以下、 「三重銀行」といい、当行と三
重銀行を総称して、 以下、
「両行」といいます。 は、
） 共同株式移転方式により 2018
年 4 月 2 日に両行の完全親会社となる 33FG を設立し経営統合いたしました。ま
た、2019 年 1 月には、両行の「強み」を完全に融合し、金融仲介機能を高度化さ
せることで、より一層地域に貢献できる「質の高い地域 NO.1 銀行」を目指すと
ともに、合併シナジー効果を最大限発揮し、経営の効率化を図ることで、強固な
経営基盤を構築することを目的として、両行が 2021 年 5 月 1 日に合併すること
を決定いたしました。
（２）決算の概要
① 資産・負債の状況(当行単体ベース)
イ． 貸出金
貸出金は、中小企業等向け貸出などを積極的に推進した結果、2018 年 3
月末比 403 億円増加し、1 兆 3,168 億円となりました。
ロ． 預金
預金は、 流動性預金を中心に 2018 年 3 月末比 159 億円増加し、 兆 8,280
1
億円となりました。
ハ． 有価証券
有価証券は、市場動向に注視しつつ機動的な運用に努めたことなどから、
2018 年 3 月末比 91 億円減少し、5,588 億円となりました。
【資産・負債の推移（表１）】（単体） （単位：百万円）
2019/3末 2018/9末 2018/3末
実績 2018/9末比 2018/3末比 実績 実績
資産 2,034,347 8,872 5,700 2,025,475 2,028,647
うち貸出金 1,316,897 15,529 40,371 1,301,368 1,276,526
うち有価証券 558,867 △ 3,966 △ 9,140 562,833 568,007
負債 1,920,806 9,163 5,314 1,911,643 1,915,492
うち預金 1,828,090 14,329 15,998 1,813,761 1,812,092
うち社債・借用金 72,400 △ 3,000 △ 4,179 75,400 76,579
純資産 113,541 △ 291 386 113,832 113,155
1
② 損益の状況（当行単体ベース）
イ． 資金利益
資金利益は、マイナス金利政策の長期化や低金利下における他行競合の激
化により貸出金利回りが低下したことを主因に貸出金利息が減少したこと
に加え、有価証券利息配当金も減少したことなどから、前期比 11 億 13 百
万円減少し、210 億 66 百万円となりました。
ロ． 役務取引等利益
役務取引等利益は、預かり資産手数料及びソリューション手数料の増強に
努めた結果、前期比 8 億 26 百万円増加し、42 億 13 百万円となりました。
ハ． その他業務利益
その他業務利益は、 ソリューションビジネスによる金融派生商品収益の計
上と国債等債券損益が増加したことなどから、 前期比 5 億 20 百万円増加し、
6 億 14 百万円となりました。
ニ． 経費
経費は、引き続き業務の合理化、効率化を推進したことから、経費トータ
ルでは前期比 6 億 18 百万円減少し、198 億 97 百万円となりました。
ホ． 一般貸倒引当金繰入額
一般貸倒引当金繰入額は、前期比 94 百万円減少し 1 億 42 百万円の繰入と
なりました。
以上の結果、コア業務純益は、前期比 3 億 88 百万円増加し、54 億 70 百
万円となりました。また、業務純益は、前期比 9 億 46 百万円増加し、58 億
54 百万円となりました。
ヘ． 臨時損益
臨時損益のうち、不良債権処理額は前期比 6 億 58 百万円減少し、6 億 67
百万円となりました。 また、株式等関係損益は前期比 18 億 5 百万円減少し、
1 億 80 百万円のマイナスとなったことなどから、臨時損益トータルでは、
前期比 13 億 7 百万円減少し、8 億円のマイナスとなりました。
以上の結果、経常利益は前期比 3 億 62 百万円減少し、50 億 53 百万円と
なり、当期純利益は前期比 71 百万円減少し、 億 76 百万円となりました。
42
2
【損益状況の推移（表2）】（単体） （単位：百万円）
2019/3期 2018/3期 2017/3期
実 績 2018/3期比 実 績 実 績
業務粗利益 25,894 233 25,661 25,990
(コア業務粗利益） （ 25,368 ） （ △ 230 ） （ 25,598 ） （ 25,824 ）
資金利益 21,066 △ 1,113 22,179 21,884
役務取引等利益 4,213 826 3,387 3,932
その他業務利益 614 520 94 173
（うち国債等債券損益） （ 526 ） （ 464 ） （ 62 ) ( 165 ）
経費（除く臨時処理分） 19,897 △ 618 20,515 20,550
（うち人件費） （ 10,920 ） （ △ 560 ） （ 11,480 ) ( 11,476 ）
（うち物件費） （ 7,817 ） （ △ 52 ） （ 7,869 ) ( 7,917 ）
一般貸倒引当金繰入額 142 △ 94 236 △ 65
業務純益 5,854 946 4,908 5,505
（コア業務純益） （ 5,470 ） （ 388 ） （ 5,082 ） （ 5,274 ）
臨時損益 △ 800 △ 1,307 507 △ 160
（うち不良債権処理額） （ 667 ） （ △ 658 ） （ 1,325 ) ( 1,611 ）
（うち株式等関係損益） （ △ 180 ） （ △ 1,805 ） （ 1,625 ) ( 1,437 ）
経常利益 5,053 △ 362 5,415 5,344
特別損益 △ 68 363 △ 431 △ 119
税引前当期純利益 4,985 1 4,984 5,224
法人税、住民税及び事業税 453 △ 36 489 495
法人税等調整額 256 109 147 1,516
法人税等合計 709 72 637 2,011
当期純利益 4,276 △ 71 4,347 3,212
③ 不良債権の状況（当行単体ベース）
当行では、本部と営業店が一体となって、地域における金融の円滑化に向
け、 取引先の経営実態の把握に努めるとともに、 経営改善支援への取組みを着
実に推進してまいりました。その結果、金融再生法開示債権残高は、前期末比
11 億 22 百万円減少し、280 億 35 百万円となりました。また、金融再生法開示
債権比率は、前期末比 0.16 ポイント低下し、2.09％となりました。
【金融再生法開示債権比率の推移（表3）】（単体） （単位：百万円）
2019/3末 2018/9末 2018/3末
実 績 2018/9末比 2018/3末比 実 績 実 績
破産更生債権及びこれらに準ずる債権 4,761 △ 220 314 4,981 4,447
危険債権 21,680 △ 571 △ 2,430 22,251 24,110
要管理債権 1,593 687 994 906 599
合 計（Ａ） 28,035 △ 103 △ 1,122 28,138 29,157
正常債権 1,307,598 15,815 40,980 1,291,783 1,266,618
総 与 信（Ｂ） 1,335,633 15,711 39,858 1,319,922 1,295,775
金融再生法開示債権比率(A)/(B) (%) 2.09 △ 0.04 △ 0.16 2.13 2.25
（注）2018年3月末には部分直接償却7,118百万円、2018年9月末には7,882百万円、2019年3月末には5,682百万円をそ
れぞれ実施しております。
3
④ 自己資本比率の状況（当行単体ベース）
自己資本比率は、内部留保の積上げによる自己資本の増強に努めてまいり
ましたが、中小企業等向け貸出を主体とした貸出金の増加等によるリスクアセ
ットの増加により、前期末比 0.17 ポイント低下し、7.99％となりました。
【単体自己資本比率の推移（表4）】 （単位：％）
2017/3末 2018/3末 2018/9末 2019/3末 2018/3末比
自己資本比率 8.33 8.16 8.17 7.99 △ 0.17
⑤ 33FG の連結業績
両行合算（単体）の損益状況については、資金利益は減少したものの、役
務取引等利益が増加したことに加え、 経費が減少したことにより、 コア業務純
益は前期比増加いたしました。
一方、信用コストは増加いたしましたが、経常利益、当期純利益ともに前
期並みの水準を確保することができました。
33FG の連結業績については、経常収益は 696 億 40 百万円、経常利益は 77
億 83 百万円となり、 企業結合による負ののれん発生益 463 億 61 百万円を特別
利益に計上したことなどにより、親会社株主に帰属する当期純利益は 522 億
77 百万円となりました。
連結財政状態については、総資産は 4 兆 709 億円となり、純資産は 2,443
億円となりました。主要な勘定残高につきましては、預金等（譲渡性預金を含
む）の残高は 3 兆 6,033 億円、貸出金残高は 2 兆 7,094 億円、有価証券残高は
9,853 億円となりました。
また、連結自己資本比率は 8.50％となりました。
【2019年3月期における33FGの連結業績（表5）】 (単位：百万円）
2019/3期
実 績
経常収益 69,640
業務純益 7,291
損 益 コア業務純益 8,230
経常利益 7,783
親会社株主に帰属する当期純利益 52,277
総資産 4,070,967
連結財政状態
純資産 244,336
預金等（譲渡性預金を含む） 3,603,368
主要勘定残高
貸出金 2,709,470
（末 残）
有価証券 985,328
自己資本比率 連結自己資本比率（％） 8.50
4
２．経営の改善に係る数値目標の実績
（１）コア業務純益
2018 年度の三重・愛知両県における経済は、賃上げ効果で個人消費が持ち
直し、設備投資も増加基調で推移するなど、景気は緩やかに回復しました。こ
うした中、2019 年 3 月末の貸出金残高は、中小企業等向け貸出などに積極的
に取組み、2018 年 3 月末比で 403 億円増加いたしました。
しかしながら、 マイナス金利政策の長期化や低金利下における他行競合の激
化により貸出金利回りが計画を 0.05 ポイント下回ったことに加え、貸出金の
期中平均残高が計画を 70 億円下回ったことから、貸出金利息が計画を 6 億 12
百万円下回りました。また、有価証券利息配当金は計画を 88 百万円下回った
ことなどから、資金運用収益は計画を 6 億 99 百万円下回りました。
また、資金調達費用は、預金等利回りの低下を主因に預金利息等が計画を下
回ったことを主因として、計画を 98 百万円下回りました。
以上より、資金利益全体では計画を 6 億円下回りました。
役務取引等利益は、2018 年 4 月より非金利収益の増強体制を整備拡充した
うえで、目標を前期実績より 10 億 50 百万円程度上積みし、預かり資産手数料
及びソリューション手数料の増強に努めた結果、前期比 8 億 26 百円増加した
ものの計画比では 2 億 19 百万円下回りました。
また、三重銀行との統合効果の早期発現により、その他業務収益（国債等債
券関係損益を除く）は、ソリューションビジネスによる金融派生商品収益を計
上し、計画を 2 億 48 百万円上回りましたが、外貨調達コストが増加したこと
などから、その他業務利益（国債等債券関係損益を除く）トータルにつきまし
ては、計画比 35 百万円の増加に止まりました。
経費は、 引き続き業務の合理化、 効率化を推進し、 人件費が 3 億 14 百万円、
物件費が 49 百万円それぞれ計画を下回ったことなどから、経費全体では計画
を 3 億 54 百万円下回りました。
その結果、コア業務純益は、前期比 3 億 88 百万円増加いたしましたが、計
画比では 4 億 31 百万円下回る 54 億 70 百万円となりました。
金融機関を取り巻く環境は引き続き厳しい状況が続くものと考えておりま
すが、三重銀行との統合効果の早期実現・最大化に取り組むとともに、地域の
お客さまとの圧倒的なリレーションを構築し、 お客さまの経営課題やニーズに
対して多様なソリューションを提供することで、 地域経済の活性化に貢献する
とともに、収益力の強化を図ってまいります。
具体的には、2018 年 4 月より事業性評価に基づく融資や本業支援を本部と
営業店が一体となって強力に推進する体制を構築し、 地域の事業先に対する融
資や本業支援を強化するとともに、 様々なライフステージにある事業者のニー
ズや経営課題に対するソリューション提供力の強化を通じて、 ソリューション
手数料の増強を図ってまいります。
また、同年 4 月に開始した「三重県中南部地域活性化推進プロジェクト」の
5
取組みを一層強化し、本部関係各部の緊密な連携の下、本部・営業店が一体と
なって同地域のミドルリスク先を中心とした事業先に対する融資や経営改善
支援等の本業支援を実施してまいります。
このほか、富裕層や経営者等に対する資産形成・資産承継ニーズへの取組み
を強化し、預かり資産販売の増強を図るとともに、 顧客接点の拡充に資する「暮
らしのコンサル」広場（ 「ローンプラザ」「ほけんの窓口」「資産運用相談窓
、 、
口」を併設したワンストップ型の総合相談ブース）の強化や非対面チャネルの
拡充のほか、個人ローンの増強などに取り組んでまいります。
また、業務プロセス改革（BPR）を引き続き推進し、融資事務を中心とした
営業店事務の効率化や本部業務の集約化・効率化に加え、預金等調査業務の一
部について RPA（Robotic Process Automation）の運用を開始するなど、本部
業務の効率化を図ってまいります。
さらに、2019 年 5 月に両行東京支店を移転（共同店舗化）するなど、三重
銀行との協働によるコストシナジー施策の早期実現を図ってまいります。
【コア業務純益の計画と実績（表 6）】 （単位：百万円）
2019/3 期
2018/3 期実績 2018/9 期
計画始期
（計画始期） 実績 計画 実績 計画対比
対比
コア業務純益 5,082 2,841 5,901 5,470 △431 388
※ コア業務純益 ＝ 業務純益 ＋ 一般貸倒引当金繰入額 － 国債等債券関係損益
※ 2018/3 期が計画始期
（２）業務粗利益経費率
2019 年 3 月期の機械化関連費用を除く経費は、引き続き業務の合理化、効
率化に努めた結果、 計画を 4 億 64 百万円下回り 163 億 69 百万円となりました。
一方、業務粗利益は、マイナス金利政策の長期化等の影響を受け、貸出金利
の低下による貸出金利息の減少により資金利益が計画を下回ったことを主因
に、計画を 2 億 57 百万円下回り 258 億 94 百万円となりました。
以上の結果、業務粗利益経費率は、計画より 1.15 ポイント下回り 63.21％
となりました。
【業務粗利益経費率の計画と実績（表 7）】 （単位：百万円、％）
2018/3 期 2019/3 期
実績 計画始期
（計画始期） 計画 実績 計画対比
対比
経費（機械化関連費
16,713 16,833 16,369 △464 △344
用を除く）
業務粗利益 25,661 26,151 25,894 △257 233
業務粗利益経費率 65.13 64.36 63.21 △1.15 △1.92
※ 業務粗利益経費率 ＝ (経費 － 機械化関連費用) / 業務粗利益
※ 機械化関連費用は、事務機器等の減価償却費、機械賃借料、機械保守費等を計上
※ 2018/3 期が計画始期
6
３．経営の改善の目標を達成するための方策の進捗状況
当行は、前経営強化計画の取組評価と課題を踏まえ、2018 年 6 月に策定した
「経営強化計画」に沿って、地域における金融仲介機能を安定的かつ持続的に発
揮し、 地域の中小規模事業者等の皆様へ円滑に資金供給を行うことが地域金融機
関としての最大の責務であるとの認識の下、 中小規模事業者等に対する信用供与
の円滑化への取組みを強化いたしました。
具体的には、財務基盤の健全性の維持と収益力の強化を図り、これまで以上に
リレーションシップバンキングの取組みを強化し、 地域経済の活性化を図るため、
以下の 4 項目を経営戦略上の基本方針として掲げ、さらなる経営改善に取組みい
たしました。
(1） リレーションの構築とソリューションの提供
(2） 経営の効率化・最適化
(3） 人材力の強化
(4） 内部管理態勢の強化と地域社会への貢献
（１）リレーションの構築とソリューションの提供
① 事業先に対するリレーションとソリューションの強化
当行は 33FG の傘下銀行として、三重銀行とともに互いの経営資源やノウハ
ウを融合し、 統合効果の最大化と早期実現に取り組むとともに、 地域に寄り添
う「かかりつけ医」として、お客さま一人ひとりの本業支援に尽力することで
地域経済の活性化に貢献していくこととしております。
具体的には、 事業先に対するリレーションとソリューションの強化を基本
戦略の一つに掲げ、3 つの重要施策（事業性評価に基づく融資や本業支援の強
化、経営改善計画策定先等のミドルリスク先（注）への経営改善支援、三重県中
南部地域活性化推進プロジェクト） を中心に経営資源を投下し、様々なライフ
ステージにある中小企業者等とのリレーションを強化したうえで、 円滑な資金
供給や最適なソリューションの提供に取り組んでおります。
（注）正常先下位等のお客さま
イ． 事業性評価に基づく融資や本業支援の強化
前経営強化計画期間中の事業性貸出先数の減少等を踏まえ、これまで以
上に事業先のお客さまとのリレーションの強化を通じてお客さまのニーズ
や経営課題の解決に資する融資をはじめ、本業支援に取り組むことで、事
業先取引基盤の拡充に努めてまいりました。
2018 年度下期は、上期に続き本部の営業推進部法人営業課の事業性評価
担当者 3 名が中心となって事業性評価に基づく融資や本業支援の営業店サ
ポートを実施するとともに、営業店は経営者と経営課題等を共有するため
のツールであるリレーションシートや事業性評価サービスを活用した融資
や本業支援に積極的に取組みいたしました。
また、営業力強化拠点研修を 6 拠点で実施するとともに、副支店長及び
7
渉外担当席を対象に事業性評価トレーニーを開催するなど継続的に職員の
レベルアップと取組みの定着化を図りました。
このほか、法人営業課の事業性評価担当者が事業性評価を実施した先の
お客さま情報のデータ化、一元管理による継続的なモニタリングや事後フ
ォローを実施いたしました。
こうした取組みにより、2018 年度下期は、リレーションシート等を活用
した事業性評価を 746 先に対して実施いたしました。
今後も、地域の「かかりつけ医」として、事業性評価に基づく融資や本
業支援の取組みの強化を図ってまいります。
【事業性評価シート活用先数推移（表 8）】 （単位：先）
2017 年度上期 2017 年度下期 2018 年度上期 2018 年度下期
事業性評価シート
191 617 1,197 746
活用先数
※ 事業性評価シート活用先：リレーションシート及び事業性評価サービスを活用した先
A． 事業先向け貸出金の増強
33FG の設立に合わせ、グループの経営戦略、店舗ネットワーク、経営リ
ソースなどを俯瞰した地域別営業戦略を立案・実践するとともに、事業性
評価に基づく融資やソリューションの提供を更に強化することで、 33FG が
地元と定義する三重県、愛知県を中心に事業先向け貸出金の増強に取り組
んでまいりました。
2018 年度下期は、 上期に続きリレーションシート等を活用した事業性評
価に基づく融資について、ミドルリスク先を含めて積極的に推進するとと
もに、本部のソリューション営業部営業課に設置したコンサルティング営
業チーム（コンサルティング、M&A、成長・農法ファンド、収益不動産等
の推進）や営業推進部に配置している医療・介護担当者等による多様なソ
リューションを提供することにより、これまで捉えきれなかった資金ニー
ズを顕在化させ融資対応することで、事業先向け貸出金の増強に取り組ん
でまいりました。
また、小規模事業先等向けの融資商品「K・L」「ビジネスローン S」
、 、地
方創生、地域産業・経済の発展に資する事業を取り組む事業者に対する融
資商品「Charge（チャージ） 」等を積極的に活用し、小規模事業先に対す
る融資を強化するとともに、ABL やコベナンツ付融資など多様な信用供与
手法を活用した担保・保証（経営者保証に基づくガイドラインの活用を含
む）に必要以上に依存しない事業性評価に基づく融資や農業、医療・健康
関連、環境・エネルギー等の成長分野に対する融資を積極的に推進してま
いりました。
こうした取組みにより、 2019 年 3 月末の中小規模事業者等向け貸出金は
6,404 億円と 2018 年 3 月末比 30 億円増加いたしました。
今後も、8 つの地区営業部体制のもと、地域の特性に応じたきめ細やか
8
な地域別営業戦略を立案・実行するとともに、リレーションシート等を活
用した事業性評価に基づく融資や本業支援を通じて事業先向け貸出金の
増強に取り組んでまいります。
【地域別の中小規模事業者等向け信用供与の残高推移（表 9）（単位：億円）
】
2018/3 末
2016/3 末 2017/3 末 2018/3 末 2019/3 末
対比
三重県 3,423 3,514 3,487 3,501 13
うち中南部地域
1,860 1,907 1,890 1,890 0
（中勢、南勢、紀州）
愛知県 1,428 1,439 1,457 1,497 39
大阪府 494 492 520 599 78
その他の地域 839 905 908 805 △102
合計 6,185 6,352 6,374 6,404 30
B． 事業先との安定した取引基盤の構築
事業先との安定した取引基盤を構築するため、事業性評価に基づく融資
や本業支援を一層強化するとともに、事業性貸出先数の増加に取り組んで
まいりました。
2018 年度下期は、三重銀行との顧客紹介スキームに基づき、両行のお客
さまの相互紹介やビジネスマッチング情報の相互活用を推進することで
新たな資金ニーズの発掘やお客さまとのリレーションの強化を図るとと
もに、地域の中核的な事業先を中心とした新規事業性貸出先開拓を強化す
るなど事業先取引基盤の拡充に引き続き努めてまいりました。
また、ソリューション営業部営業課のコンサルティング営業チーム、デ
リバティブチームや営業推進部法人営業課の法人 FA チーム（経営者等に
対する資産運用コンサルティング業務）等による最適なソリューションの
提供を通じて事業先との安定した取引基盤の構築に取り組んでまいりま
した。
さらに、営業店において、お客さまのニーズや経営課題等の情報共有や
経営課題解決のためのソリューションの検討などを行う情報提案会議の
定期的な開催を通じて、支店長席から担当者を含めた重層管理の徹底を図
りました。
こうした取組みにより、経営改善支援等取組率に掲げる 2019 年 3 月末
の取引先数は計画始期対比 243 先増加いたしました。
今後も、お客さまとのリレーションとソリューションの強化に資する取
組みを推進することで、安定した取引基盤の構築を図ってまいります。
9
【地域別取引先数推移（表 10）】 （単位：先）
2018/3 末
2016/3 末 2017/3 末 2018/3 末 2019/3 末
対比
三重県 8,547 8,536 8,510 8,684 174
うち中南部地域
4,993 4,987 4,968 5,037 69
（中勢、南勢、紀州）
愛知県 3,001 2,976 2,843 2,949 106
大阪府 861 838 797 764 △33
その他の地域 1,451 1,404 1,320 1,316 △4
合計 13,860 13,754 13,470 13,713 243
※ 取引先：経営改善支援等取組みの計画に掲げる取引先
ロ． 地域経済活性化への取組強化
A． 経営改善計画策定先等のミドルリスク先への経営改善支援
地域の「かかりつけ医」として、ミドルリスク先に対する真正面の本業
支援として、経営改善計画策定先等に対する経営改善支援を最優先事項と
して取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、本部と営業店が一体となって、ミドルリスク先に対し
てリレーションシートを活用した事業性評価を 544 先に対して実施し、ニ
ーズや経営課題の把握を行うとともに、資金繰りの安定化に資する融資や
経営課題解決に資するソリューションの提案・実行に取り組んだほか、経
営改善計画策定先のうち、 先に対して事業性評価の実施や経営改善に資
59
するソリューションの提案等を行いました。
さらに、ミドルリスク先を中心に事業性評価サービスを活用した経営改
善支援の取組みを実施し、 先に対して経営分析レポートを提供するとと
32
もに、経営改善に向けたソリューションの提案を行いました。
このほか、ミドルリスク先に対する融資については、本部審査部が制定
した「要注意先等への融資取組に関するガイドライン」に沿って、当行が
主体的かつ持続的にリレーションを図ることが可能な取引先に対して、営
業推進部法人営業課と審査部が連携して取り組んでまいりました。
こうした取組みにより、 2018 年度下期のミドルリスク先に対する融資実
行額は 463 億円となったほか、 「要注意先等への融資取組に関するガイド
ライン」に沿った融資取組実績は、24 先 19 億円となりました。
今後も、ミドルリスク先に対する経営改善支援等の本業支援を強化し、
地域経済の活性化に貢献してまいります。
B． 三重県中南部地域活性化推進プロジェクト
当行の主たる営業基盤である三重県中南部地域（中勢地域、南勢地域、
紀州地域）については、三重県北勢地域や愛知県などと比較すると、 人口・
事業所数の減少が加速しています。こうした中、当行は、2018 年 4 月に「三
重県中南部地域活性化推進プロジェクト」を始動し、これまで以上に同地
域の活性化に資する融資や本業支援の取組みを強化してまいりました。
10
2018 年度下期は、当プロジェクトの取組みを一層強化し、本部関係各部
の緊密な連携の下、本部・営業店が一体となって同地域のミドルリスク先
を中心とした事業先に対する融資や経営改善支援等の本業支援を実施し
てまいりました。
具体的には、2018 年度上期の取組みを踏まえつつ、地域のお客さまに寄
り添った本業支援を更に強化するため、10 月から「中南部地域活性化推進
チーム」 の専担者を 1 名増員し総勢 6 名体制としたうえで、 三重県内の津、
松阪、 伊勢、 志摩、紀州各地区に配置した専担者と営業店が地区営業部 （津、
松阪、伊勢・志摩、紀州地区）やソリューション営業部等とも連携を図り
つつ、ミドルリスク先への訪問等を通じて経営課題等を把握するとともに、
経営改善支援に資する融資や本業支援に取り組んでまいりました。
さらに、営業本部副本部長をプロジェクトリーダーとする「三重県中南
部地域活性化推進プロジェクトワーキンググループ」を毎月開催し、プロ
ジェクトの進捗管理や課題に対する解決策の検討等を実施することで、プ
ロジェクトの実効性の向上を図ってまいりました。
こうした取組みの結果、 2018 年度下期の「中南部地域活性化推進チーム」
が関与した実績は、リファイナンス等融資実行額 19 件 16 億円、ビジネス
マッチング等本業支援実績（成約）45 件となりました。
今後も、同プロジェクトが中心となり、同地域の経済活性化に積極的に
貢献するとともに、この取組みから得られたノウハウや知見を他地域に活
用するほか、三重銀行ともノウハウを共有し、協働による取組みを検討し
ていくなど、プロジェクトの段階的な拡大を検討してまいります。
【中南部地域活性化推進チームによる支援事例】
ABL（資産担保融資）を活用したファイナンス支援事例（真珠加工・卸売業）
三重県の地域資源の一つである真珠の加工・卸売業を営む事業者に対して ABL の
取組みによる仕入資金の支援を実施いたしました。
具体的には、業況改善傾向であるものの財務基盤に課題があり、十分な仕入れが
できず商機を逃していた A 社に対して、業容拡大・収益改善に繋がる支援として真
珠を動産担保とする ABL の取組みによる当座貸越の極度枠を設定いたしました。
また、今回の取組みは、同社で初めての資金調達手法であるとともに、当行にお
いても真珠を動産担保とする ABL は初めての事例となりました。
C． 地方創生に関する取組
地方版総合戦略の実現に向けた取組支援はもとより、より一層地方創生
に資する取組みを強化してまいりました。
2018 年度下期は、「まち・ひと・しごと創生推進プロジェクト」を発展
的に再編した「地方創生推進プロジェクト」を中心に、地元の特産品・観
光資源のインバウンド・アウトバウンドの促進を図るほか、グループネッ
トワークを活用した地域の商流拡大支援等に取り組んでまいりました。
11
具体的には、当行は 2018 年 9 月に設立、10 月に開業した当行、地元事
業者、 個人が中心となった民間資本 100%の地域商社 「ネーブル・ジャパン」
（当行：5％出資、役職員 2 名派遣）が計画している点音源の知財の事業
化や熟成日本酒などの地域の商品の販売などについて同社と情報共有す
るとともに、 新しい地域資源・商品などの開拓について連携いたしました。
また、地方創生推進プロジェクトでは、当行全体として、地方創生に向
けた取組みを積極的に推進するため、 「地方創生推進員」 を行内で募集し、
15 名の地方創生推進員を任命するなど、 地方創生に強い人材を育成する取
組みを開始いたしました。12 月には、地方創生推進員の職員と三重県伊勢
市中心市街地活性化協会等のメンバーが観光庁主催の観光まちづくりの
人材育成プログラムに参加した後、三重県伊勢河崎地区の活性化について、
伊勢河崎地区エリア開発事業計画書を作成し伊勢河崎本通り活性化会議
へ提案するなどいたしました。
さらに、三重県鈴鹿市の活性化を図ることを目的に、当行、三重銀行、
㈱三十三総研とともに、鈴鹿市、吉本興業株式会社と鈴鹿市の名産品の開
発及び国内外における PR や観光の誘致などに関する包括連携協定を 2018
年 12 月に締結し、地域活性化・地方創生に積極的に取組みいたしました。
このほか、33FG（当行、三重銀行、三十三総研）が 2018 年 9 月に実施
した「ＯＮＳＥＮ・ガストロノミーウォーキングｉn 湯の山温泉」の取組
み（温泉や地元の趣向を凝らした特産品の魅力を参加者にアピールするな
ど、地域に根ざした食の支援と観光振興を目的とした取組）について、内
閣府まち・ひと・しごと創生本部より、平成 30 年度の地方創生に資する
金融機関等の「特徴的な取組事例」として表彰されました。
なお、ガストロノミーの手法を活用した地域活性化への取組みは、2019
年 11 月に三重県内で第 2 回目の開催を予定しております。
今後も、地方自治体等との連携を強化しつつ、33FG 一体となって地方創
生の実現に取り組むとともに、自らの収益力の強化も図ってまいります。
【ネーブル・ジャパンの概要】
株式会社 ネーブル・ジャパン 2019 年 3 月末現在
設立年月 2018 年 9 月（10 月開業）
資本金 30 百万円
所在地 三重県松阪市
松阪市を活性化し、市民が誇りを持てる地域にするため、地方創生を推進する。
設立目的 商材、知財、人材等の地域資源を磨き、再編集することで、「儲かる仕組み」を作
り、その利益を松阪市の活性化のために活用する。
地元の資源・商品を高付加価値化して販売
事業内容 地元の知的財産の事業化支援
地元の資源・文化財を活用したインバウンドの促進 等
12
「ＯＮＳＥＮ・ガストロノミーウォーキングｉn 湯の山温泉」
：内閣府まち・ひと・しごと創生本部より表彰
ハ． 営業推進体制の強化
A． 本部営業推進体制の強化
これまで以上に営業戦略を迅速に実行し、事業先のニーズや課題に対し
てスピーディーかつ的確に対応することで、地域経済の活性化への貢献と
自らの収益力の強化を図るため、効率的かつ実効性のある営業推進体制の
構築に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、上期に強化した本部営業推進体制の下、ソリューショ
ン営業部のコンサルティング営業チーム、営業推進部の中南部地域活性化
推進チーム、法人 FA チームなどに加え、営業推進部に配置している医療・
介護担当者やソリューション営業部に配置している農業経営アドバイザ
ーの資格を持つ農林水産業・農商工連携事業の担当者、海外進出支援等に
精通した担当者などによるソリューション営業を本部と営業店が一体と
なって展開してまいりました。
こうした中、当行を取り巻く経済環境の変化や地域の特性などに迅速か
つ的確に対応するとともに、地域のお客さまの多様なニーズや経営課題に
対して最適なソリューションの提供を一層強化するため、本部の法人営業
推進体制の一部見直しを実施し、 2019 年 4 月から新体制での取組みを開始
いたしました。
具体的には、営業推進部法人営業課に「法人ビジネスサポートチーム」
と法人 FA チームや医療・介護担当者、法人推進担当者を含めた「法人総
合戦略チーム」を、ソリューション営業部営業課に「営業チーム」とコン
サルティング営業チームを改め機能強化を図った「不動産＆優先株ファイ
ナンスチーム」を新設するなどいたしました。
今後も、効率的かつ実効性のある営業推進体制の構築に取り組んでまい
ります。
13
【営業本部の体制図】
2019年4月1日実施
【変 更 前】 【変 更 後】
営業本部 営業本部
営業推進部 営業推進課 営業推進部 営業推進課
商品開発課 商品開発課
個人営業課 個人営業課
法人営業課 事業性評価担当 法人営業課 事業性評価担当
中南部地域活性化推進チーム 推進リーダー 中南部地域活性化推進チーム 推進リーダー
地区担当 地区担当
法人FAチーム 推進リーダー 法人ビジネスサポートチーム 推進リーダー
推進担当 鈴鹿地区担当
医療・介護担当
四日市・桑名地区担当
地区営業部
地区営業部 名古屋地区担当
（法人推進担当駐在）
近畿・伊賀地区担当
法人総合戦略チーム 推進リーダー
法人推進担当
医療・介護担当
法人FA担当
ソリューション ソリューション
営業課 地区営業担当 営業課 営業チーム
営業部 営業部
不動産＆優先株ファイナンス
コンサルティング営業チーム
チーム
デリバティブチーム デリバティブチーム
海外進出サポート課 海外進出サポート課
地域振興課 地域振興課
変更箇所：下線部分
営業企画部 営業企画課 営業企画部 営業企画課
チャネル戦略課 チャネル戦略課
【各チームの概要】
チーム名 役割等
三重県中南部地域のミドルリスク先等の事業先を対象とした融資や経
中南部地域活性化推進チーム
営改善支援等の本業支援
プロジェクト案件、提案型リファイナンス（シ・ローン、コベナンツ
法人ビジネスサポートチーム
融資等）、私募債、事業承継、M＆A 等の推進
成長分野、新商品、新業務等に特化したファイナンス、ソリューショ
法人総合戦略チーム
ンの提供
営業チーム 営業店・本部各チームとの連携の下での案件組成業務とサポート
Ｍ＆Ａ、事業承継、収益不動産、成長・農法ファンド等の推進および
不動産＆優先株ファイナンスチーム
情報収集
デリバティブチーム 金利デリバティブ、為替デリバティブの推進
B． お客さま本位の業務運営に適う業績評価制度の整備
業績評価制度については、2017 年 4 月より、お客さま本位の業務運営に
適う業績評価体系の整備を図り、お客さまの利益と営業店等の営業推進に
対するモチベーションの向上に取り組んでまいりました。
2018 年度下期業績評価については、上期の業績評価体系を踏襲し、引き
続き業績評価項目に「本業支援項目」を設け、ミドルリスク先に対する支
援等については割り増し評価とするとともに、三重県中南部地域活性化推
進プロジェクトの顕著な取組みに対して「中南部地域活性化賞」として表
彰するほか、加減点項目の中で地域の小規模事業先を中心とした中小企業
14
向けの融資残高の純増額に対して加点する項目を新設するなど、本業支援
に資する取組みや企業価値向上を実現させる取組みを促す評価体系に拡
充いたしました。
また、長期・積立・分散投資のご提案などによりお客さまの安定的な資
産形成を実現させることを評価する体系とし、その評価方法の改善を図る
などいたしました。
今後も、顧客本位の業務運営に適う業績評価制度の整備を図ることで、
お客さまの利便性向上と営業店等の営業推進に対するモチベーションの
向上に取り組んでまいります。
ニ． ソリューション営業力の強化
A．ソリューション手法の多様化・高度化
ソリューション手法の多様化・高度化を図り、付加価値を創造するコン
サルティング機能の強化に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、三重銀行とのソリューションノウハウの共有・相互活
用の一環として、三重銀行にトレーニーとして派遣していたソリューショ
ン営業部のデリバティブチームの職員 2 名がトレーニーを終了し、同チー
ムが主体となって当行での本格的なデリバティブ業務開始に向けた体制
整備を行ったうえで、 金利スワップ販売業務を 2 月から開始いたしました。
また、外部機関や専門家との連携や拡充を引き続き強化するとともに、
「タイ販路拡大コンサルティング業務」「企業価値評価算定等コンサルテ
、
ィング業務」等を開始するなど、コンサルティング業務の多様化を図った
ほか、ソリューションの取組事例を広く行内に周知することで取組ノウハ
ウの共有に努めました。
今後も、これらの取組みを強化し、ソリューション手法の多様化・高度
化に取り組んでまいります。
B．ソリューション手数料の増強
本部と営業店が一体となって、事業先のニーズや経営課題の解決に最適
なソリューションの提供を通じてソリューション手数料の増強に取り組
んでまいりました。
具体的には、コベナンツ活用型融資、ABL、私募債など担保・保証に必
要以上に依存しない融資等の取組みを引き続き積極的に推進するととも
に、コンサルティング営業チームや法人 FA チームなど本部専門チームに
よるソリューション営業を営業店と一体となって展開してまいりました。
また、デリバティブ業務の開始やコンサルティング業務を拡充するなど
ソリューション提供力の強化に努めてまいりました。
この結果、 2018 年度下期のコンサルティング等斡旋手数料等のソリュー
ション手数料収入は 12 億 74 百万円となりました。
今後も、ソリューション営業部や営業店の渉外担当者等の活動強化を通
じたお客さまのニーズや経営課題の把握に努めるとともに、本部と営業店
15
が連携して最適なソリューションの提供を通じて、ソリューション手数料
の増強を図ってまいります。
【ソリューション手数料の推移（表 11）】 （単位：百万円）
2017 年度上期 2017 年度下期 2018 年度上期 2018 年度下期
ソリューション手数料 418 429 623 1,274
※ 2018 年度下期より、金融派生商品収益、コミットメント受入手数料を含めております。
C．ライフステージに応じた最適なソリューションの提供
事業先とのリレーションを構築し、様々なライフステージ（創業・新事
業段階、成長段階、安定期、衰退期）にある事業先の課題やニーズに対し
て最適なソリューションを提供することで、お客さまの成長・発展を支援
してまいりました。
具体的には、外部機関や専門家等との連携を図りつつ、本部のコンサル
ティング営業チーム、法人 FA チーム、海外進出支援等の担当者等と営業
店が一体となって、事業先のライフステージに応じた多様なソリューショ
ン（M&A 業務、海外進出支援、経営改善支援、事業承継支援等）の提供に
取り組んでまいりました。
また、2018 年度下期は、5 社の企業に対して、ファンドである「さんぎ
ん成長事業応援投資事業有限責任組合」を活用し総額 170 百万円の出資を
行ったほか、JTB との「海外からの誘客に関する商談会」や「海外人材活
用セミナー」など商談会・セミナーを 33FG 一体となって開催するなどラ
イフステージに応じた情報提供や販路拡大支援、事業承継支援など必要な
支援を積極的に実施いたしました。
今後も、これらの取組みを強化し、お客さまの成長・発展を支援するこ
とで、地域経済の活性化に貢献してまいります。
ファンド名 さんぎん農業法人投資事業有限責任組合 ファンド名 さんぎん成長事業応援投資事業有限責任組合
設立日 2014年9月9日 設立日 2016年8月2日
フ ァンド総額 3億円 フ ァンド総額 6億円（2018年4月増枠）
有限責任組合員：当行…1億50百万円 有限責任組合員：当行、他…5億98百万円
出資額
出資額 有限責任組合員：日本政策金融公庫…1億47百万円 無限責任組合員：山田コンサルティンググループ㈱…2百万円
無限責任組合員：山田コンサルティンググループ㈱…3百万円
運営会社 山田コ ンサルティンググループ㈱
運営会社 山田コ ンサルティンググループ㈱
観光、医療・介護、環境・エネルギー、新事業展開、地方創生
投資対象
投資対象 農業法人 に関連する事業者（特産品製造・販売等） 等
【ファンド活用実績：（表 12）】 （単位：先、百万円）
2015 年度 2016 年度 2017 年度 2018 年度 累計
さんぎん農業フ 先数 4 2 0 0 6
ァンド 金額 70 60 0 0 130
さんぎん成長事 先数 － 1 2 5 8
業応援ファンド 金額 － 30 50 170 250
16
【支援事例】
日本政策金融公庫との連携による海外展開支援事例（製造業）
タイに海外現地法人をもつ製造業の A 社に対して日本政策金融公庫と連携したス
タンドバイクレジット制度（以下、
「SBLC 制度」といいます。）による海外現地法人
の資金調達支援を実施しました。
具体的には、A 社のタイ現地法人の機動的な現地通貨建ての資金調達ニーズに対し
て、日本政策金融公庫と連携して「SBLC 制度」を活用し、バンコック銀行（タイ）
に対して A 社の現地法人の債務を保証する信用状を発行いたしました。
これにより、A 社の現地法人は資金調達の多様化を図るとともに、事業活動で得た
資金をそのまま返済原資にあてることができ為替リスクの回避が可能となりました。
【SBLC 制度の概要】
タイバーツ建
現地流通通貨
信用状の発行依頼 建て融資
（ THB
国 バ 海（
お ン 外子
客 内 日
親 本 コ 現会
さ 会 公 ッ 地社
ま 第 ク 法）
社 三 債 庫 発信
） 発信 銀 人
行用 銀 務 行用 行 等
依状 行 保 状
頼の 証 の 融資申込
D．ビジネスマッチング支援の強化
本部と営業店が一体となってお客さまのニーズや課題解決に向けた最適
なソリューションの提供を行うための手段の一つとして、ビジネスマッチ
ング支援の強化に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、上期に続き三重銀行との顧客紹介スキームに基づき、
両行のビジネスマッチング情報を定期的に交換するとともに、両行で商談
会や各種セミナーの開催を通じてお客さまの販路拡大や事業譲渡など多様
なニーズに応えてまいりました。
また、渉外担当者等が顧客管理等に活用している営業支援システム内に
あるビジネスマッチング支援システムへのマッチング情報の登録強化と利
用促進を図るとともに、営業推進部が一元管理しているビジネスマッチン
グ情報の管理・運用を強化し、登録された情報を積極的に有効活用してま
いりました。
こうした取組みの結果、2018 年度下期のビジネスマッチング成約先は、
293 先となりました。
今後も、こうした取組みを通じて取引先のビジネス機会の創出に貢献す
るとともに、営業基盤の拡充や収益の増加に繋げてまいります。
17
② 個人先に対するリレーションとソリューションの強化
イ． 営業チャネルの強化による顧客基盤の拡充
A. 対面チャネルの強化
少子高齢化の加速や金融 IT の進展に合わせ、お客さまのニーズやライ
フスタイルも益々多様化しています。こうした変化に的確に対応し、個人
先取引基盤の拡充を図るため、顧客接点の拡充に資する営業チャネルの強
化に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、上期に新たに三重県内の 4 拠点のローンプラザ（松阪、
津、四日市、桑名）に配置した「ライフコンサルタント（旧：ライフプラ
ンナー） 」によるライフサイクルに応じた保険等の金融商品の提案に取り
組むなど「ローンプラザ」を、個人のお客さまのライフサイクルに応じた
多様なニーズに対応できる総合窓口としての機能定着に努めました。
また、当行と三重銀行の休日営業チャネルを活用したお客さまの相互紹
介を継続的に実施したほか、 「暮らしのコンサル」広場（ 「ローンプラザ」、
「ほけんの窓口」「資産運用相談窓口」を併設したワンストップ型の総合
、
相談ブース）において金融セミナー等を開催し誘客を図るなど休日営業を
活用した顧客接点の拡充に継続的に努めました。
今後も、対面チャネルを強化し個人取引基盤の拡充を図ってまいります。
B. 非対面チャネルの強化
渉外担当者等や店舗等での接触が困難であるお客さまとの接点の拡充
やデジタライゼーションの加速的な進展への対応を図るため、Web・モバ
イルを活用したサービスの提供や FinTech 企業との連携を強化し、お客さ
まの利便性向上に繋がる新しいサービスの検討・提供に取り組んでまいり
ました。
2018 年度下期は、上期に開始した「Origami Pay」を利用したスマート
フォン決済サービスに続き、 「メルペイ」 「J-Coin Pay」の取扱いを開始
、
し FinTech を活用したサービスの拡充を図ったほか、 ローソン銀行との ATM
の提携を開始するなどお客さまの多様な決済ニーズ等に応えることで利
便性向上を図りました。
このほか、ダイレクトコールセンターによるテレマーケティングの実施
や SMS によるキャンペーン等の情報発信を継続的に行うなど非対面チャネ
ルによる推進を強化いたしました。
今後も、Web・モバイル、ダイレクトコールセンター等の非対面チャネ
ルを強化するとともに、FinTech にも積極的に取り組むことでお客さまの
多様化するニーズに的確に対応してまいります。
ロ． 個人先向け貸出金の増強
個人先向け貸出金の増強については、総合取引や将来にわたるリレーシ
ョンの構築が期待できる取組みとして位置づけ、収益性に配慮しつつ貸出
18
金の増強に取り組んでまいりました。
住宅ローンについては、ハウスメーカー等との連携を強化するとともに、
収益性に配慮しつつ、2018 年 8 月から当行で住宅ローンを借り換えされた
お客さまを対象としたプレゼントの提供を実施するなど住宅ローンの増強
に努めてまいりました。
これらの取組みに加え、住宅ローン等に対する高度な知識や推進のスキ
ルを有するローンアドバイザーを引き続き養成し、住宅ローンニーズに的
確に対応できる人材の育成に努めてまいりました。
目的ローンや消費者ローンについては、商品ラインアップの拡充のほか、
Web・モバイル取引を推進することにより、申込手続の簡素化や審査スピー
ドの向上等に取組み、お客さまの利便性向上を図ってまいりました。
2018 年度下期は、フリーローン商品である「悠々生活」の Web 完結化な
どの商品改定のほか、DM やテレマーケティングを実施いたしました。
今後も、適切な広告や審査の実施など顧客保護にも十分配慮しつつ、こ
れらの取組みを着実に推進し、個人向け貸出金の増強を図ってまいります。
ハ． ソリューション提供力とフィービジネス等の強化
A. ライフニーズに対応した商品・サービスの提供
お客さまの多様化・高度化するニーズに的確に応えるため、個人のお客
さまのライフニーズに応じた最適な商品を拡充するとともに、お客さま本
位の良質で付加価値の高いサービスの提供に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、2018 年 8 月に公表した金融商品取引に関する 33FG の
「お客さま本位の業務運営に関する基本方針」に基づき、資産形成・資産
運用に資するつみたて NISA 等について引き続き積極的に推進したほか、
資産運用セミナーや子供向け金融教室の開催など、お客さまの安定した資
産形成に繋がる取組みを強化してまいりました。
また、お客さまへの情報提供の強化や預かり資産の申込時における申込
書類等への記入負担の軽減を図るため、投資信託の申込等がタブレット端
末上でできる金融商品販売支援ツールの導入に向け、三重県内の 3 店舗で
試行を開始し、 2019 年 4 月から 5 月にかけて順次全店に導入いたしました。
今後も、同方針に基づき、 「お客さま本位」で考えて行動し、最適な金
融サービスのご提案を通じて、お客さまの安定した資産形成・資産運用の
実現をサポートしてまいります。
【NISA 等口座数、ｉDeCo 取次件数推移（表 13）】 （単位：件）
2017/3 末 2017/9 末 2018/3 末 2018/9 末 2019/3 末
NISA 8,029 8,208 9,009 9,543 10,012
ジュニア NISA 195 207 263 300 339
つみたて NISA － － 453 957 1,373
ｉDeCo（累計） 4,358 4,833 5,316 5,810 6,220
※ つみたて NISA は 2018 年 1 月から開始
19
B. 預かり資産の増強
お客さま本位の営業を実践し、お客さまのニーズに最適な商品やソリュ
ーションを提供できる人材の拡充を図ることで、預かり資産の増強に引き
続き取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、渉外担当者や営業店窓口担当を兼任しつつ、預かり資
産を販売する「SA」 （セールスアテンダント）や「SA」を指導する「SAM」
（セールスエリアマネージャー）の拡充に引き続き取り組むなどにより預
かり資産の増強に努めてまいりました。
また、投資信託については、 「世界厳選株式」 「次世代通信関連世界株
、
式戦略」 など 5 商品を、生命保険については、 「笑顔をまもる認知症保険」 、
「米国ドル建リタイアメント・インカム PG」「米国ドル建終身保険 PG」
、
の取扱いをそれぞれ開始し、商品ラインアップの拡充を図りました。
さらに、預かり資産購入者を対象としたアンケートを実施し、当行の預
かり資産販売に対するお客さまの評価を分析いたしました。
このほか、お客さまの資産運用ニーズを把握するため、お客さま向けの
資産運用セミナーを 11 回開催したほか、投資信託及び生命保険を当行で
購入し保有されているお客さまへのアフターフォローの実施を通じて、お
客さまとのリレーションの強化に引き続き努めてまいりました。
この結果、 2018 年度下期の投資信託商品と生命保険商品の販売額合計は
215 億円となったほか、 預かり資産保有世帯数も着実に増加いたしました。
今後も、 これらの取組みにより、 預かり資産の増強を図ってまいります。
【個人渉外等の配置状況（表 14）】 （単位：人）
2016/3 末 2017/3 末 2018/3 末 2019/3 末
個人渉外 52 48 45 39
SAM 8 8 8 13
SA 22 23 28 43
【投資信託実績推移（表 15）】 （単位：百万円）
2016 年度 2016 年度 2017 年度 2017 年度 2018 年度 2018 年度
上期 下期 上期 下期 上期 下期
販売額 5,826 6,823 7,241 9,962 5,759 4,847
期末残高 55,169 56,769 56,934 53,794 53,335 50,289
日経平均
16,449 18,909 20,356 21,454 24,120 21,206
株価（円）
※ 日経平均株価は、それぞれの期末時点の終値です。
【生命保険実績推移（表 16）】 （単位：百万円）
2016 年度 2016 年度 2017 年度 2017 年度 2018 年度 2018 年度
上期 下期 上期 下期 上期 下期
販売額 16,982 15,623 13,821 13,859 16,529 16,712
20
【預かり資産保有世帯数推移（表 17）】 （単位：世帯）
2016/3 末 2017/3 末 2018/3 末 2019/3 末
預かり資産保有世帯 37,071 37,493 38,847 40,872
※ 投資信託、外貨預金、生命保険（一時払）
、国債のうち、いずれか１つでも残高がある世帯
（２）経営の効率化・最適化
① 最適な営業体制の確立
イ． 効率的な営業体制の構築
基本方針の一つであるリレーションの構築とソリューションの提供を図
るため、統合効果や営業戦略を踏まえた効率的で強力な営業体制の構築に
取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、本部法人営業推進体制の見直しを実施したほか、タブ
レット端末を活用した金融商品販売支援ツールの一部店舗での導入開始な
ど営業体制の更なる強化・効率化を図りました。
今後も、効率的で強力な営業体制の構築に取り組んでまいります。
ロ． 店舗の効率化・最適化
三重銀行との合併を見据えた店舗ネットワークの最適化や店舗の効率化
に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、両行の東京支店の共同店舗化及び店舗移転を決定し、
2019 年 5 月に実施するなど店舗の効率化・最適化を推進いたしました。
また、お客さまの利便性や顧客接点の確保に配慮しつつ、三重県内の 2
店舗でお昼時間帯の窓口営業休止を 2019 年 4 月から実施し、効率的な店舗
運営に努めました。
今後も、33FG の最適な店舗ネットワークの構築に向け、店舗の効率化・
最適化に取り組んでまいります。
② ローコストオペレーションの実現
イ． 本部業務等の共通化・効率化
これまで取り組んできた BPR を引き続き推進するとともに、統合効果を
最大限発揮し、三重銀行とのノウハウ・リソースの共有・相互活用により
本部業務等の共通化・効率化に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、営業店の融資事務負担の更なる軽減、融資事務の堅確
化を図るため、融資事務の本部集中化の対象業務をこれまでの住宅ローン
に加えて事業融資や個人ローンも対象とする試行店舗を 5 店舗から 14 店舗
に拡大いたしました。
また、12 月からは本部事務統括部事務集中課において、預金等調査業務
の一部について RPA（Robotic Process Automation）の運用を開始し、本部
業務の効率化を図りました。
このほか、統合効果が期待できる取組みとして、2019 年 5 月に両行東京
21
支店を移転(共同店舗化)することに伴い、三重銀行東京支店が外部保管し
ている文書類について当行の管理センターで保管を開始したほか、手形・
小切手の発行業務を三重銀行に委託し共同化を図りました。
今後も、本部業務等の共通化・効率化への取組みを推進し、ローコストオ
ペレーションの実現を図ってまいります。
ロ． 物件費等のコスト削減
2019 年 3 月期における物件費は、33FG への経営管理料等の支払いが発生
することとなりましたが、広告宣伝費、郵便費や印刷費などの削減に努め
た結果、計画を 49 百万円下回る 78 億 17 百万円となりました。
引き続き、外部コンサルタント会社の支援で得た経費削減ノウハウを活
用し、物件費削減に資する対象案件の段階的拡大に向けた取組みを強化す
るなど、銀行全体の経費削減に取り組んでまいります。
【物件費の計画・実績（表 18）】 （単位：百万円）
2018/3 期 2018/9 期 2019/3 期
実績 実績 計画 実績
物件費 7,869 3,917 7,866 7,817
うち機械化関連費用 3,802 1,857 3,417 3,528
2019 年 3 月期における人件費は、効率的な人件費の配分に努めた結果、
計画を 3 億 14 百万円下回る 109 億 20 百万円となりました。
今後も、経営資源の再配置を進め、営業力の強化を図るとともに、収益
力に応じた効率的な人件費の配分を実施してまいります。
【人件費の計画・実績（表 19）】 （単位：百万円）
2018/3 期 2018/9 期 2019/3 期
実績 実績 計画 実績
人件費 11,480 5,555 11,234 10,920
【従業員数の計画・実績（表 20）】 （単位：人）
2018/3 末 2018/9 末 2019/3 末
実績 実績 計画 実績
期末従業員数 2,036 2,030 2,042 1,958
正行員 1,392 1,411 1,380 1,346
嘱託・パート 644 619 662 612
（３）人材力の強化
① 高いコンサルティング力を有する人材の育成
イ． コンサルティング営業ができる人材の育成
お客さまのニーズに的確に対応し、最適なソリューションを提供するた
め、高いコンサルティング力を有する人材の育成を図ってまいりました。
22
2018 年度下期は、「目利き入門塾」（係長以下の行員が対象）と「目利き
師範塾」 （主に係長から支店長代理の行員が対象）の 2 講座体制で開講して
いる目利き能力向上研修について、 「目利き入門塾」を開講し、13 名が受講
いたしました。
また、渉外担当者全般を対象とした 7 講座から成る「事業融資スキルア
ップ講座」 （債権管理編、企業再生編、外為ソリューション編、アプローチ
編、 与信判断編、 マーケティング編、 財務分析編） のうち、「アプローチ編」 、
「与信判断編」「マーケティング編」「財務分析編」を開催するなど、企
、 、
業分析能力やコンサルティング力の向上に努めました。
さらに、店頭 FA（ファイナンシャル・アドバイザー）育成研修を修了し
た者を、 「金融商品運用相談担当者（行内 FA）」として育成を図っており、
2018 年度下期も同研修を実施し、3 月末現在では、 「行内 FA」は 234 名とな
りました。
このほか、高度な専門的知識を持つ人材の育成を図るため、中小企業大
学校に職員 1 名を派遣したほか、ローンアドバイザー（LA）育成研修を経
て試験に合格した職員 6 名を LA として認定し、住宅ローンや個人ローン等
に対する最適なソリューションを提案できる人材の増強を図りました。
今後も、これらの取組みを継続して実施することにより、高いコンサル
ティング力を発揮できる人材の育成を図ってまいります。
【行内 FA・ローンアドバイザーの人員推移（表 21）】 （単位：人）
2016/3 末 2017/3 末 2018/3 末 2019/3 末
行内 FA 231 235 240 234
ローンアドバイザー（LA） 11 13 15 22
ロ． 若年職員の能力向上
若年職員の能力向上を図るため、預かり資産の販売や融資の推進に関す
る研修と OJT の充実に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、新入行員研修や同年次研修（2 年次、3 年次）の中で、
外部機関主催の預かり資産基礎研修を実施したほか、若手渉外行員の融資
分析能力・判断能力・顧客対応能力の向上を目的とした渉外融資能力強化
研修を開催いたしました。
また、 「目利き入門塾」のカリキュラムにおいて、入塾中の渉外担当者 13
名を短期審査トレーニーとして審査部で受講させるなど、 による若手職
OJT
員の能力向上に継続的に努めました。
今後も、若年職員の能力向上を図ってまいります。
② 働き方の改革等による組織の活性化
イ． 働き方の改革と女性職員の活躍促進
働き方の改革や女性職員の更なる活躍機会拡充に取り組むことで、職員
23
一人ひとりが最大限に能力を発揮できる機会の拡充を図るとともに、多様
な人材を受け入れる環境整備に取り組んでまいりました。
2018 年度下期は、上期に策定した行動計画「Lady Go！ Next Work Style
プログラム」 （女性職員だけでなく全職員が働きやすい職場づくりを目指す
とともに、働き方の改革を推進）に基づき、女性管理職の育成・登用等女
性職員の活躍促進、育児・介護と仕事の両立、柔軟な働き方の促進、若手
職員の育成など働きやすい環境の整備などに取組みいたしました。
また、この行動計画等に沿って三重銀行と女性役席養成研修等を合同で
実施するなど女性管理職の育成・登用に取り組んだ結果、2019 年 3 月末時
点での女性管理職 （代理以上及び担当席以上） 106 名となっております。
は
今後も、これらの取組みを通じて、組織の活性化、生産性の向上を図っ
てまいります。
【女性管理職の推移（表 22）】 （単位：人）
2016/3 末 2017/3 末 2018/3 末 2019/3 末
管理職 97 101 111 106
※ 女性管理職：代理以上及び担当席以上の職員
【Lady Go！Next Work Style プログラム】
組織の活性化・生産性の向上
働きやすい環境の整備 労働時間短縮への対応 非正規雇用の処遇改善
・女性の活躍促進 ・時間外労働の削減 ・同一労働同一賃金への対応
・若手職員の育成 ・育児休暇取得率の向上
・育児と介護の両立、柔軟な働き方の促進等
・障がいのある方の雇用
ロ． 職員等の意欲・能力向上に向けた職場環境の整備
職員等の意欲・能力向上に向けた取組みを強化し、職場環境の充実に取
り組んでまいりました。
2018 年度下期は、上期に続き若手を中心とした意欲や能力を備えた職員
18 名を営業店から営業本部等の本部部門へ配置し、本部と営業店との目線
の共通化、職員のモチベーションの向上及び更なる能力アップに努めてま
いりました。
また、女性職員の離職防止策として女性の「ゼネラルカウンセラー」を
新たに 1 名人事総務部に追加配置し、 名のゼネラルカウンセラーによる仕
2
事や人間関係等悩みの聞き取り、アドバイスを行うことにより、女性や若
手を中心とした職員等のメンタルケアや離職防止の強化に努めてまいりま
した。
さらに、三重銀行との合併を見据え、職員のモチベーション向上に繋が
る新しい人事制度について両行で検討を開始しており、11 月には新人事制
24
度の全体方針を決定いたしました。
今後も、職員等の意欲・能力向上に向けた取組みを強化するとともに、
新しい人事制度について検討を進めてまいります。
（４）内部管理態勢の強化と地域社会への貢献
① コンプライアンス態勢の強化
当行にとって、 強固なコンプライアンス態勢を維持・構築していくことは、
業務の健全性及び適切性を確保するための最重要課題の一つとして取り組ん
でまいりました。
2018 年度下期は、コンプライアンス統括部が新入行員フォロー研修や 3 年
次研修など集合研修にコンプライアンス関連の講座を組み入れ、 関連部等が講
師となって職員に対する指導を実施いたしました。
また、営業店に対するコンプライアンスの周知徹底を強化するため、コン
プライアンス統括部は臨店指導員を 1 名配置し、60 店舗の臨店指導を通じて
営業店の法令等遵守状況の点検及び職員面接により、 コンプライアンスの取組
状況を検証するなど全行的なコンプライアンス態勢の強化 定着に継続的に努
・
めました。
このほか、反社会的勢力への対応状況等については、コンプライアンス委
員会への報告とともに、6 ヶ月毎に取締役会へ報告する態勢としており、11
月開催の取締役会において 9 月末時点での対応状況等について報告するなど
反社会的勢力との関係遮断に向けた取組みの強化を図りました。
今後も、当行の業務の健全性及び適切性の確保に向け、コンプライアンス
態勢の強化を図ってまいります。
② リスク管理態勢の強化
当行にとって、リスク管理を強化していくことは、将来にわたり金融仲介
機能を安定的に発揮し、 地域経済活性化に貢献するとともに、安定した収益を
確保していくために必要であると認識しております。
こうした認識の下、金利・環境予測を前提に、適正な流動性を保持しつつ、
市場リスク、信用リスク、事務リスク、システムリスク等を統合的に管理する
体制の維持・向上を図るため、 リスク管理体制の強化に取り組んでまいりまし
た。
具体的には、2018 年度下期について、上期に続き配賦資本を信用リスク、
市場リスク、オペレーショナル・リスクにそれぞれ配賦し、各リスクの資本使
用率を継続的にモニタリングすることにより、 リスクカテゴリー毎の自己資本
の十分性を管理するとともに、33FG 共通のテクニカル・ヒストリカル・リバ
ースストレステストを実施し、リスク資本の十分性を確認したほか、12 月の
株式相場の急落を踏まえた時宜に応じたストレステストを実施し、 価格変動リ
スクをテイクする運用が経営体力に与える影響を的確かつ迅速に把握するな
ど、過大なリスクをとることがないよう統合的リスク管理の強化を図りました。
25
また、三重銀行との合併に向けた資本配賦制度の統一に向けた検討を開始
するなど 33FG のグループリスク管理態勢の確立に向けた取組みを強化いたし
ました。
このほか、Web 会議システムを導入のうえ、災害時通信手段の拡充として、
各営業店、 各地区営業部に i-Pad を配布するとともに、災害時用電池式バッテ
リー充電器を配備したほか、 三重銀行と連携して 3 月に災害対策訓練を実施す
るなど危機管理態勢の実効性の向上を図りました。
今後も、多様化・複雑化する金融手法や事業継続に伴う各種リスクに対す
るリスク管理の強化を図ってまいります。
③ 顧客保護等管理態勢の強化
お客さまの正当な利益の保護や利便性の向上に向けた取組みを引き続き強
化してまいりました。
2018 年度下期は、33FG の「お客さま本位の業務運営に関する基本方針」に
則って業務遂行が行われているかについて、コンプライアンス統括部が 60 店
舗に対して臨店指導を上期に続き実施し、業務の適切性を確認したほか、11
月からは、営業店において苦情発生時には「苦情勉強会」を開催し、再発防止
策等について職員全員で協議を行うこととするなど顧客保護管理態勢の強化
を図りました。
また、 「マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策に関するガイドライ
ン」を踏まえ、AML/CFT 規程を制定のうえ、事務取扱要領及び事務手順書等の
改正や各種チェックシートの策定等を行うとともに、 営業店への周知徹底を図
るなど適切な行内態勢の整備を図りました。
このほか、顧客保護等管理委員会において、2 月から新たに取扱いを開始し
た「金利スワップ販売業務」の説明体制について検証を実施しました。
今後も、顧客保護管理態勢の強化に資する取組みを実施してまいります。
④ CSR の取組強化
地域金融機関として、地域の持続的な発展に向け、地域社会が抱える少子
高齢化等の社会問題への対応について積極的に取り組んでまいりました。
具体的には、 2014 年度以降、亀山市、 志摩市、鳥羽市など三重県内の 15 市町、
奈良県桜井市と高齢者等支援事業に関する協定を締結し、 徘徊 SOS ネットワーク
への参画や職員の認知症サポーターへの登録の励行など高齢者の方が暮らしや
すい街づくりに各行政機関と連携して継続的に取り組んでまいりました。
また、2018 年度下期は、33FG の CSR 活動の取組みとして、三重県内で環境保
全、 次世代育成支援に取り組む NPO 団体の活動を応援するため、 「三十三フィナ
ンシャルグループ NPO 応援基金」 を通じて両行で 19 団体に対して寄付を実施い
たしました。
このほか、当行は三重県の小学生を対象にしたサッカー大会を支援するとと
もに、伊勢市内の南伊勢高校において金融経済教育を実施するなど地域の青少
26
年の育成支援を行いました。また、三重県松阪市で 2011 年から開催している
企業の森づくり（さんぎんの森）の取組みを実施したほか、三重県伊勢市、伊
勢市環境会議が主催する伊勢市環境フェアに参画するなど地域の環境保全に
対する取組みを行いました。
今後も、各行政機関等との連携強化を図りつつ、こうした取組みを積極的
に推進してまいります。
27
４．従前の経営体制の見直しその他の責任ある経営体制の確立に関する事項の進捗状況
（１）業務執行に対する監査又は監督の体制の強化のための方策
① 33FG の経営管理体制
イ． 取締役会
業務執行に対する監査・監督機能の強化及び業務執行の意思決定の迅速
性・機動性の向上を実現しうる経営管理体制を構築するため、監査等委員
会設置会社としております。
取締役会は、取締役 12 名（うち監査等委員である取締役 4 名）で構成さ
れ、グループの基本方針及び重要事項に係る意思決定を行うとともに、取
締役の職務の執行状況を監督しております。
また、取締役会の業務執行に関する権限の一部を委任し、重要事項を協
議・決定する機関としてグループ経営会議、コンプライアンス委員会及び
ALM・リスク管理委員会を設置しております。
今後も、より一層ガバナンス体制の強化を図ってまいります。
ロ． 監査等委員会
監査等委員会は、監査等委員である取締役 4 名（うち社外取締役 3 名）
で構成されております。
監査等委員である社外取締役は、監査等委員会の構成員として、会社法
上の権限（業務監査権限、経営評価権限等）を有しており、業務執行者に
対する適切な監査・監督機能を発揮できる体制としております。
また、常勤の監査等委員を選定し、当該常勤監査等委員がグループ経営
会議等の重要な会議に出席することにより、監査等委員会において情報共
有を図る体制としております。
さらに、任意の機関として指名委員会及び報酬委員会を設置し、取締役
候補者の選定や取締役の報酬等に関する社外取締役の関与・助言の機会を
適切に確保する体制としております。
② 第三銀行の経営管理体制
イ． 取締役会
取締役会の牽制機能の強化を図るため、会長・頭取体制とし、会長は取
締役会の議長として経営全般の管理にあたり、頭取は執行部門の最高責任
者としての立場で直接経営の陣頭指揮を執っております。
また、監査等委員会設置会社として、取締役会の決議によって重要な業
務執行の決定の一部を常務会に委任することで、業務執行の意思決定の迅
速性・業務執行の機動性の向上を図っております。
さらに、監査等委員会設置会社体制の下、業務執行の役割を担う取締役
の位置づけを明確にし、経営の意思決定の迅速化と取締役会の更なる実効
性の向上を図るとともに、将来の経営を担う人材の育成に資する体制整備
を図るため、2018 年 6 月には執行役員制度の見直しを実施したほか、取締
28
役会の多様性を十分確保するとともに、中長期的な企業価値向上を図るた
め、女性の監査等委員である社外取締役 1 名を選任いたしました。
今後も、より一層ガバナンス体制の強化を図ってまいります。
ロ． 監査等委員会
監査等委員会は、 監査等委員である取締役 3 名（うち社外取締役 2 名（う
ち女性社外取締役 1 名））で構成しております。
また、監査等委員である社外取締役は、監査等委員会の構成員として、
会社法上の権限（業務監査権限、経営評価権限等）を有しており、業務執
行者に対する適切な監査・監督機能を発揮できる体制としております。
さらに、任意の諮問機関として指名諮問委員会及び報酬諮問委員会を設
置し、取締役候補者の選定や取締役の報酬等に関する社外取締役の関与・
助言の機会を適切に確保する体制としております。
今後も、内部統制部門や 33FG の監査等委員会との連携を図りながら、監
査等委員会の監査機能の発揮等を通じ、業務執行に対する監査体制の強化
を図ってまいります。
（２）リスク管理の体制の強化のための方策
① 33FG のリスク管理態勢
グループ全体のリスクを管理・統括するため、グループリスク管理の基本
方針を定め、リスク管理統括部署としてリスク統括部を設置しております。
また、社長を委員長とし、代表取締役及び業務執行取締役を中心に構成す
る「ALM・リスク管理委員会」を設置しており、毎月 1 回及び必要が生じた場
合に開催し、 リスク管理に係る取締役会議案の事前協議、グループリスク管理
の運営方針のほか子銀行の資本使用計画等について討議しております。
② 第三銀行のリスク管理態勢
銀行内業務の中で発生するリスク全体をモニタリングし、適切な管理を行
うため、頭取を委員長とし、取締役を中心に構成する「リスク管理委員会」を
設置しており、2018 年度下期においても、毎月 1 回開催し、事業年度毎のリ
スク管理運営方針や各種リスク管理の状況とその対応等について協議 決定し ・
てまいりました。
また、 「リスク管理委員会」での協議をより深度のあるものとするため、事
前に取締役及びリスク管理委員会の構成員並びに関係者に配布している各種
リスクと管理の現状を記載した行内資料である「Sangin Risk Report」につい
て、11 月より市場リスク量の分析指標を追加するなど「リスク管理委員会」
での協議の実効性の向上を図ってまいりました。
このほか、同委員会では、3 ヶ月毎に経営強化計画の進捗管理を行い、適切
な計画の実施を確保しているほか、 金融機能強化法の趣旨を踏まえ、 地域経済
の活性化の観点から、 事業性融資の地域別の信用リスク量の状況を把握・管理
29
してまいりました。
イ． 統合的リスク管理態勢強化のための方策
33FG のグループリスク管理体制の下、子銀行共通の統合的リスク管理態
勢の構築に取り組んでまいりました。
具体的には、2018 年 4 月から統合リスク管理における自己資本額を、こ
れまでの経過措置ベースから、バーゼルⅢ完全実施後の自己資本の額から
一般貸倒引当金を控除したものに改め、これを信用リスク、市場リスク、
オペレーショナル・リスクを可能な限り統一的な尺度で計測・合算したも
のと比較対照し、その差額（バッファ）及びバッファに有価証券の含み損
益を加減算した額（最終バッファ）をモニタリングすることで自己資本の
十分性を確認することといたしました。
また、新たに導入される銀行勘定の金利リスク（IRRBB）について、⊿EVE
に対応するシステム準備を進めるなどリスク管理諸規制に適切に対応いた
しました。
今後も、33FG との連携を一層強化するとともに、統合リスク管理部門を
中心として信用リスク担当部門と市場リスク担当部門等との連携強化によ
り、当行の特性及びリスク・プロファイルに応じた実効性のある統合的リ
スク管理態勢の強化に取り組んでまいります。
ロ． 信用リスク管理態勢強化のための方策
「リスク・マネージメント・トータル・プラン」に信用リスク管理の基
本方針、信用リスク管理規定、クレジットポリシーをそれぞれ定め、リス
ク管理を行ってまいりました。
大口与信集中リスクについては、大口与信先管理規程のクレジットリミ
ットに基づくモニタリングを行い、常務会における大口与信先レビューで
個社・グループ別に今後の取組方針を決定のうえ、適切に事業先を管理し
てまいりました。
また、大口信用供与等管理規程に該当する先は、案件取組前に、リスク
統括部と連携して残高確認等行ったうえで与信管理を行ってまいりました。
与信ポートフォリオについては、大口与信先の動向や業種別、格付別、
地域別の与信残高構成の推移を分析・検証するなど与信集中リスクを管理
するとともに、信用リスクの計量については、定例的なシナリオに基づく
ストレステストを毎月実施し、信用リスク管理の強化を図ってまいりまし
た。
個別与信案件の審査については、要資事情を正確に把握のうえ、事業先
の実態把握を行い、的確な与信判断に努めているほか、審査部門による短
期倒産・短期のリスケジュール（返済計画の見直し）が発生した店舗、案
件組成・融資管理面で指導が必要と判断した店舗を中心に臨店指導を行う
とともに、拠点研修、審査トレーニー及び主要先の個別管理を実施し、営
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業店における第一次審査の能力向上を図ってまいりました。
また、2018 年度下期は、「賃貸用不動産向け融資先の期中管理表」を新た
に制定し、データの収集・蓄積を促進するとともに、同管理表に基づく債
務者の中間管理の強化を図ったほか、金利スワップ販売業務開始に伴い、
融資の形式に金融派生商品（金利スワップ）を追加し要本部稟議事項とし
たほか、金利スワップについて、貸出金と同様の方法に分類し、貸出金等
に準じて償却・引当すると規定するなど融資管理の体制整備を行いました。
さらに、短期倒産や突発破綻の事例について、倒産要因や取組経緯等の
傾向分析を行ったうえで行内周知し、与信判断などのノウハウを職員全員
が共有することにより、職員の目利き能力の向上に取り組んだほか、三重
銀行と建設業、 不動産業、製造業など業種別の共同研修を継続的に実施し、
審査手法・目線等の摺り合せを行うとともに、審査ノウハウの共有を図る
など審査機能の向上を図りました。
今後も、これらの取組みに加え、本部と営業店の連携や営業店での支店
長席、渉外担当席、渉外担当者等による重層的な事業先管理を一層強化す
ることにより、信用リスク管理態勢の強化を図ってまいります。
ハ． 不良債権の適切な管理のための方策
大口債権の管理の強化、延滞管理の徹底、事業先の経営改善支援等ラン
クアップの推進、不良債権の適切な管理を引き続き強化することにより、
健全な資産の維持・向上等に努めてまいりました。
具体的には、実質破綻先・破綻先のうち大口債権、延滞が長期化してい
る債権を中心に個別に回収計画を策定し、常務会への報告（管理債権上位
20 社のレビュー）等を通じ、債務者の実態把握を強化するとともに、 本部・
営業店が連携して回収促進を図るなど不良債権の管理を適切に実施してま
いりました。
また、突発破綻や短期倒産などデフォルト事象抑制に向けた債務者の信
用力に応じた中間管理を徹底するなど予兆管理の高度化を図ることで、不
良債権の発生防止に努めるとともに、本部の企業支援部が所管する特定債
権先等の中でランクアップ見込先に対しては、 本部・営業店が一体となり、
経営改善計画の策定支援や外部支援機関の活用等コンサルティング機能の
発揮を通じてランクアップを推進してまいりました。
これらの取組みに加え、債権回収の進展などにより、2019 年 3 月末の金
融再生法開示債権残高（単体）は 280 億円、不良債権比率は 2.09％と低水
準で推移いたしました。
今後も、不良債権の適切な管理を強化することにより、健全な資産の維
持・向上等に努めてまいります。
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【金融再生法開示債権残高の計画・実績（表 23）】 （単位：百万円、％）
2018/3 末 2018/9 末 2019/3 末
項目
実績 実績 計画 実績
金融再生法開示債権残高 29,157 28,138 27,600 28,035
不良債権比率 2.25 2.13 2.10 2.09
※ 当行は部分直接償却を実施しております。部分直接償却前の不良債権比率は、2018/3 末 2.78%、
2018/9 末 2.71%、2019/3 末 2.51%となります。
ニ． 市場リスク管理態勢強化のための方策
金融市場の急激な変動が生じた場合でも、財務基盤の安定を確保し、従
来以上に中小規模事業者等への安定的かつ円滑な資金供給を維持・拡大す
る体制を構築するため、より一層市場リスク管理態勢の強化を図る必要が
あるとの認識の下、投資有価証券の種類別ロスカット管理や有価証券の損
失限度管理を実効的に行うなど、ロスカットルールの実効性の確保を図っ
てまいりました。
また、バリューアットリスクによる市場リスク量の計測結果の妥当性の
検証について、株式等の VaR 計測結果に対するバックテストを月次で実施
したほか、多様なストレステストや感応度分析によるストレス評価を実施
し、市場リスクの多面的な分析を行ってまいりました。
今後も、有価証券運用に対して、フロント部門から独立したリスク統括
部がミドル部門として牽制機能を発揮することにより、実効性あるリスク
管理を実施してまいります。
（３）法令遵守の体制の強化のための方策
① 33FG の法令等遵守体制
法令等遵守をグループ経営の最重要課題の一つとして位置づけ、法令等遵
守態勢の基本方針として、取締役会で「経営理念」「企業倫理」及び「行動規
、
範」 を制定するとともに、 グループの役職員の法令等遵守の着実な実践を図る
ため、 「コンプライアンスマニュアル」及び「コンプライアンス規程」を制定
しております。
また、社長を委員長とし、代表取締役及び業務執行取締役を中心に構成す
る「コンプライアンス委員会」を設置しており、原則毎月 1 回及び必要が生じ
た場合に開催し、 コンプライアンスプログラムの策定のほか法令等遵守全般及
び顧客保護等管理全般に関する事項等について討議する体制としております。
② 第三銀行の法令等遵守体制
法令等遵守を経営の最重要課題の一つとして位置付け、全行的なコンプラ
イアンス意識の醸成及び法令等遵守の実効性の向上を目的に、 コンプライアン
ス委員会を最低月 1 回開催し、コンプライアンスマニュアルの改定やコンプラ
イアンス･プログラムの策定、発生した法務問題にも対応してまいりました。
また、コンプライアンス・プログラムを年１回策定し、その成果や改善状
況の評価・検証をより長期的かつ継続的に実施してまいりました。
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これらの取組みについて、「コンプライアンス委員会」で深度ある協議を実
施し、コンプライアンス態勢の強化と PDCA サイクルの改善を図ってまいりま
した。
今後も、これらの取組みを通じ、より強固なコンプライアンス態勢の確立
を目指してまいります。
（４）経営に対する評価の客観性の確保のための方策
① 33FG の経営に対する評価の客観性確保のための方策
任意の機関として指名委員会及び報酬委員会を設置し、取締役候補者の選
定や取締役の報酬等に関する協議・決定を行うこととしております。
両委員会とも、代表取締役 2 名及び社外取締役 3 名の計 5 名で構成され、
社外取締役が過半数を占めることにより、 取締役候補者の選定や取締役の報酬
等の決定プロセスの透明性の確保を図っております。
今後も、経営に対する評価の客観性の確保に努めてまいります。
② 第三銀行の経営に対する評価の客観性確保のための方策
経営に対する評価の客観性を確保するとともに、 社外取締役による直接的な
経営へのアクセスをより一層強化するため、監査等委員会設置会社としてお
ります。監査等委員会は、監査等委員である取締役 3 名（うち社外取締役 2
名（うち女性社外取締役 1 名））で構成しており、取締役に対して監査・監督
を行うほか、監査等委員以外の取締役の選任や報酬等について、監査等委員
会の意見の決定を行うなどにより、経営に対する客観性の確保を図っており
ます。
また、取締役会の任意の諮問機関として指名諮問委員会及び報酬諮問委員会
を設置し、取締役候補者の選定や取締役の報酬等に関する社外取締役の関
与・助言の機会を適切に確保する体制としております。
今後も、内部統制部門や 33FG の監査等委員会との連携強化を図るなど、よ
り一層、監査等委員会の監査・監督機能の強化を図ってまいります。
（５）情報開示の充実のための方策
① 33FG の四半期毎の情報開示の充実
証券取引所への適時開示、プレスリリース、ホームページへの掲載等を通
じ、迅速かつ正確な四半期情報の開示を行いました。
今後も、 迅速かつ正確で、より広く分かりやすい開示に努めてまいります。
② 第三銀行の主として業務を行っている地域への貢献に関する情報開示の充実
2018 年 6 月には、