2021 年４月 28 日
各 位
会 社 名 株式会社東京きらぼしフィナンシャルグループ
代表者名 代表取締役社長 渡邊 壽信
コード番号 7173 東証第一部
問合せ先 経営企画部長 安田 信幸
（TEL 03－6447－5799）
中 期 経 営 計 画 の 策 定 に つ い て
当社は、2021 年度からの３年間を計画期間とする中期経営計画（以下、
「新中計」といいます。）
を策定いたしましたので、その概要を下記のとおりお知らせいたします。
記
１．計画期間
2021 年４月～2024 年３月（３年間）
２．ビジョン（目指す姿）
お客さまの新しい価値を創造する東京発プラットフォーマーとなる
～東京発、日本、そしてアジアへ～
３．主要戦略
デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）を推進する中で、以下の戦略に取り組みます。
① 社会的課題解決のためのビジネスの構造改革とグループ連携
② 経営基盤の改革とリソースアロケーション
③ 人材育成と人事制度改革
４．財務目標（ＫＧＩ）
2023 年度
ＲＯＥ＜連結＞ 05.9％
コアＯＨＲ＜銀行単体＞ 57.3％
親会社株主に帰属する当期純利益＜連結＞ 200 億円
顧客向けサービス業務利益＜銀行単体＞ 234 億円
子会社連結利益貢献額＜連結＞ 023 億円
自己資本比率＜連結＞ 08.3％
1
５．新中計の担い手「きらぼしびと」の３つの行動指針
当社グループでは、役職員全員が共通して持つべき意識・価値観・考え方として、
「社会貢献、
組織の発展、自己実現、自らの幸せを実現させること」を「きらぼしフィロソフィー」として
策定いたしました。
そして、
「きらぼしフィロソフィー」を実践する「きらぼしびと」の３つの行動指針を以下の
とおり定め、新中計を高い水準で実現してまいります。
○ “高い志”を持つひと （理念・使命感）
○ 「どうしたら出来るのか」を常に考えるひと （創意工夫・粘り）
○ 結果にコミットし、果敢に挑戦し続けるひと （責任・勇気）
６．東京発きらぼしプラットフォームの拡充
○「きらぼしプラットフォーム」とは、さまざまなプレーヤーや事業者の皆さまに、当社グル
ープの持つ新たなビジネス・サービスを創出する能力と、課題解決力をご提供することで、
共通価値やサービスを共に創造する場所を指します。
○「きらぼしプラットフォーム」では、伝統的ビジネスに対する支援（融資や事業再生・事業
承継に対する支援など）に留まらず、SDGs に掲げられるさまざまな社会的課題の解決を新た
な収益事業につなげる創造的な活動に対しても、 投資の観点から積極的に支援を行います。
ESG
○「きらぼしプラットフォーム」は、①信頼性・満足度、②新たなビジネス・サービスを創出
する能力、③課題解決力、の３つの軸から成る３次元の空間です。
①信頼性・満足度
②新たなビジネス・サービス
③課題解決力 を創出する能力
○ 新中計では、この３つの軸を満遍なく伸ばすことで「きらぼしプラットフォーム」の空間
を拡大させます。
当社グループの中核企業であるきらぼし銀行においては、システム統合が昨年完了し、合併効
果を本格的に発揮できる新中計の３年間を迎えます。2021 年度内に開業予定であるデジタルバン
クも含めグループ会社が一体となり、東京発プラットフォーマーとして金融・非金融サービスを
提供し、その結果として、トップライン収益の向上並びに OHR や ROE 等経営指標の改善を図るこ
とで、皆さま方のご期待に応えてまいります。
説明動画の配信について
新中計の概要につきまして、当社のホームページより説明動画をご覧いただけます。
（2021 年 4 月 30 日(金)12：00 配信開始予定）
東京きらぼしフィナンシャルグループ HP「動画ライブラリ」
https://www.tokyo-kiraboshifg.co.jp/about/movie/
以 上
2
中期経営計画の概要
2021年 4月 ～ 2024年 3月
2021年4月28日
目 次
計数編
はじめに ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 4～6
1．当社の強み・弱み ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 4
2．財務目標・資本政策 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 4
3．新中期経営計画のビジネス戦略 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 5
4．ビジネスの構造改革とグループ連携 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 6
1．計数計画 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 7
2．３年間の利益成長イメージ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 8
戦略編
1．新中期経営計画（2021～2023年度）の目指す姿 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 10
2．ESG/SDGsに関する中計戦略全体の流れ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 11
3．店舗戦略・生産性推移 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 12
4．人事制度改革 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 13
5．リソースアロケーションの変革によるグループ価値の向上 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 14
6．効率化と経営資源の集中 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 15
7．デジタルバンクビジネス ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 16
8．法人戦略 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 17～20
2
計 数 編
はじめに
1. 当社の強み・弱み プラス要素 マイナス要素
Strength Weakness
内部環境 多様なニーズにお応えできるグループ関連会社の総合力 優先株式を発行しており自己資本の質が課題
先行して統合・合併を完了、今後さらに効率化効果が具現化 低生産性・高OHR
行政や多様な外部機関との連携 ファーストコールの取組みは定着してきたが質に課題
Opportunity Threat
外部環境 肥沃な東京マーケット マイナス金利の継続
銀行業務範囲規制の見直し Fintech企業など新たなプレイヤーの参入
ESG/SDGsの取組みによる新しいビジネスの創出 預かり資産の手数料率の低下
2. 財務目標・資本政策
① 財務目標（KGI）
2019年度実績 2020年度計画 2021年度計画 2022年度計画 2023年度計画
ROE ＜連結＞ 2.6％ 5.9％
決算確定時
に開示
コアOHR（注） ＜銀行単体＞ 77.0％ 57.3％
親会社株主に帰属する当期純利益 ＜連結＞ 76億円 40億円 200億円
顧客向けサービス業務利益 ＜銀行単体＞ 9億円 234億円
決算確定時
子会社連結利益貢献額 ＜連結＞ 11億円 に開示 23億円
自己資本比率 ＜連結＞ 8.6％ 8.3％
（注）コアOHR：経費 ÷ コア業務粗利益
② 資本政策
〇 十分な自己資本を確保して円滑な資金供給機能を果たし、収益力向上と資本効率向上に努め、優先株式を一括償還できる経営体力を確保
4
3. 新中期経営計画のビジネス戦略
〇 前中期経営計画で目指した「ファーストコール」は定着化、新中期経営計画では「ファーストコール」をベースとした提案力の強化を図る
東京発プラットフォーマーとなり、改革を推進する
2018年度～ 3年間 2021年度～ 3年間 2023年度
前中期経営計画 「スタートアップ☆きらぼし」 新中期経営計画
①お客さまを理解する
②お客さまへ提案する ファーストコールの進化と課題解決手段の拡充
事業性理解
基本戦略 ③
東京発プラットフォーマーとなり、改革を推進する
（法人・個人事業主） Ｆ
コンサルティング営業 Ｃ
先 ＜経営基盤の改革＞
・本業支援提案 の ● デジタルトランスフォーメーション（DX） コーディネーター・
・ライフプラン支援提案 増
加 対面・非対面、金融・非金融のサービスの融合 ハブ機能の発揮
ライフプラン理解 事業性評価融資 ● 本部効率化と本部営業の強化
（個人） ● 抜本的な店舗再編と戦略的人員配置
・事業性評価を経て 本部による
課題解決提案 営業店サポート
● 人材育成と人事制度改革 お客さまの
価値創造
グループ一体で総合金融サービスを提供する体制を構築
＜ビジネス構造の改革＞
① シニア層を応援するきらぼし お客さまの
●きらぼしコンサルティング（2017.4） ●きらぼしテック（2017.11）
② ミドルリスクテイクとエクイティ資金の供給 社会的価値創造
●きらぼしキャピタル（2018.9） ●きらぼしベトナム（2019.6）
③ グループシナジー効果の発揮
●きらぼしライフデザイン証券（2020.8） ●デジタルバンク設立準備会社（2020.10）
グ ル ー プ の ビ ジ ネ ス 戦 略 プラットフォーム機能例
①ライフプラン ②デジタルバンク ➂創業支援 ④事業承継 ⑤医療機関の ⑥企業再生
サポートビジネス ビジネス ビジネス ビジネス 支援ビジネス （経営支援）ビジネス
シニア向け 多様な生活シーンに アーリーステージから 企業経営・事業承継・資産 地域医療の
経営支援のパッケージ
ビジネスツール 応える異業種連携 IPOまで支援 管理の一体支援 持続的成長に貢献
5
4. ビジネスの構造改革とグループ連携
（首都圏で東京きらぼしFGならではの持続可能な成長モデルを構築）
戦略 何をするか 2023年度KPI
①社会的課題解決の 個人 DXの推進 シニア層を応援するきらぼし 個人ネット利用者:6.8万先→40万先
ためのビジネスの構造 デジタルバンク設立、 KLD証券と連携したFDの実践 営業店の効率化効果:
改革とグループ連携 お客さま利便性の向上 ライフサイクルに応じたライフプランサポート 10億円以上、△18拠点
対面・非対面サービス
法人 の融合 お客さまの価値向上に貢献するための課題解決力の向上 年商3-100億円ゾーンの
法人店舗の集約と生産性の向上、本部営業の強化 メイン先融資件数：＋600先
金融・非金融サービス
の融合 メイン化推進、エクイティ資金、金融・非金融サービスの融合 メイン先融資残高：＋6,000億円
社会的課題解決 お客さまの社会価値創造をご支援 ①6万先で利用
プラットフォーム： ②1,000社以上
①シニア層向けビジネスツール（きらぼしパッケージ） オーナー預かり資産先数・残高増加:
②企業経営・事業承継・資産管理および海外戦略一体 ＋1,000先、＋500億円
③医療機関への支援 ③400先以上
②経営基盤の改革とリソースアロケーション 店舗・本部のさらなる効率化で人員捻出 生産性向上：
ワークスタイルの変革、DXによる生産性の向上 1人当たりコア業務粗利益を140％に向上
グループ全体最適リソースアロケーション 23百万円→32百万円
③人材育成と人事制度の改革 プロフェッショナル人材育成
外部人材の活用：
多様なワークスタイル実現のサポート 中途採用者数の増加
6
1．計数計画
〇 役務収益の増強やコスト効率化により2023年度にはコア業務純益 347億円、連結当期純利益 200億円を確保する計画
〇 2024年度は、連結当期純利益 224億円、ROE 6.3％以上、自己資本比率 8.3％以上、コアOHR 56%以下を目指す
コア業務純益 本中計期間 中長期SIM
347億 361億
400億
300億 155億
200億
100億
親会社株主に帰属する当期純利益（連結） 224億
200億
200億
150億
100億 76億
050億
子会社連結利益貢献の推移
(16.0%)
40億
(グループ連結貢献度)
30億 (11.5%)
(14.6%)
20億 36億
当期利益
10億 23億
11億
2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
自己資本比率 8.6％ 8.3% 8.3%
ROE 2.6％ 決算確定時に 5.9% 6.3%
開示
コアOHR 77.0% 57.3% 56.0%
7
2．３年間の利益成長イメージ
〇 事業承継やオーナー取引の深耕等により役務収益増強。 人件費・物件費の削減などコスト削減も徹底
〇 グループ会社の収益力も強化し、最終年度の親会社株主に帰属する当期純利益は200億円を目指す
法人 個人 コスト削減
収益 収益 関連
そ 有
の 価
他 証 与
要 券 信
因 売 費 法
物 却 用 人 '23年度
件 益 増 そ 税 計画
人 費 減 加 の 等
件 減 少 合 他 増 200億
少 グ
費 併 要 加 ル
金 減 費 因
法 融 ー
人 少 用 プ
商 減
貸 役 品 会
出 務 少 社
収
金 収 益 収
利 益 増 益
息 増 加 増 親
増 加 加 会
'20年度 加 等 社
計画 株
有 主
40億 価 に
証 帰
券 属
す 親 利 す
る 会 息 る
当 社 増 当
期 株 加 期
純 主 純
利 に 利
益 帰 コア業務純益（単体）の増加 益
属
経常利益の増加
親会社株主に帰属する当期純利益の増加＋160億円
8
戦 略 編
1．新中期経営計画（2021～2023年度）の目指す姿
経営理念 首都圏における中小企業と個人のお客さまのための金融グループとして、総合金融サービスを通じて、地域社会の発展に貢献します
きらりと光るグループ チャレンジするグループ 思いをつなぐグループ
経営方針 独自性のある金融サービスの提供により お客さまや地域経済の発展に貢献するために お客さま、地域、職員の「思い」を大切にして
地元金融グループとして永続的に存在する 東京圏の特色を活かして挑戦し続ける 常に信頼され必要とされる存在になる
前中期経営計画 「スタートアップ☆きらぼし」 新中期経営計画
ビジョン 首都圏においてお客さまから真に愛される お客さまの新しい価値を創造する
（目指す姿） 地域No.1の都市型地銀グループ 東京発プラットフォーマーとなる
～東京発、日本、そしてアジアへ～
将来像： 金融にも強い総合サービス業
≪きらぼしフィロソフィー≫ 役職員全員が共通してもつべき、意識・価値観・考え方で、
社会貢献、組織の発展、自己実現、自らの幸せを実現させること
≪きらぼしびとの3つの行動指針≫ 理念・
使命感
“高い志”を持つひと
きらぼしびと 創意工夫
「どうしたら出来るのか」を常に考えるひと
・粘り
責任・
勇気 結果にコミットし、果敢に挑戦し続けるひと
10
2．ESG/SDGsに関する中計戦略全体の流れ
（ESG/SDGsと中期経営計画の戦略との関連性）=フィロソフィーの実現
〇 当社が充実した経営体力を確保し競争力を向上→お客さまの持続的成長のお役に立ち、地域社会の持続的成長に貢献
〇 グループ力を活かし、「シニア層の生活支援」「事業承継・企業経営・資産管理の総合支援」「医療機関の経営支援」の３つを重点分野とし
SDGsの取組みを強化
〇 社会の持続的成長に貢献するとともに、当社の経営体力強化と競争力向上を実現
お客さまの利便性と効率性を向上する経営基盤の改革 お客さまの新しい価値創造と社会的価値創造
社会の持続的成長に貢献するための経営体力強化と競争力向上 社会の持続的成長に貢献
＜SDGsの取組み強化＞
戦略① 戦略⑤
・ 店舗機能の明確化 ・ シニア層の生活を支援
店舗再編により「付加価値の シニア層を応援するきらぼし
高い対面サービス」の提供力 見守りや介護などの生活課題解決
を強化 効率化により捻出された 経営体力強化と 信託機能を活用した財産管理
経営資源を最適分野へ投入
戦略④ 競争力の向上
戦略② 戦略⑥
・ リソースアロケーションの変革 ・ 経営基盤強化
・ 業務改革（営業店・本部・働き方） ・ 事業承継等の顧客課題の取組み
「付加価値の高いサービス」を
「付加価値の高い対面 事業承継
業務効率化により「付加価値の 継続的に提供、社会の持続的
高い対面サービス」を提供する サービス」を提供するための 成長に貢献するための経営体 企業経営
ための経営資源を捻出 人員配置 力強化と競争力向上 オーナーの資産管理
戦略③ 戦略⑦
デジタルトランスフォーメーション（DX）
・ 人材育成・自己実現 ・ 医療機関への支援
「付加価値の高い対面サービス」 デジタルバンク設立、お客さま利便性の向上 経営支援・事業承継
を実現するための人材育成と 対面・非対面サービスの融合、金融・非金融サービスの融合 地域医療の持続的成長に貢献
自己実現
11
3．店舗戦略・生産性推移（営業拠点、人員数）
〇 対面と非対面の融合により、お客さまの利便性を向上し拠点数を効率化
法人取引拠点を集約し経営資源を集中：1拠点当たり貸出残高と1人当たり貸出残高を増加
〇 特化型オフィスでお客さまとの接点を増やし、コンサルティング機能を強化
個人取引に特化した拠点を増やしお客さまと向き合う：1拠点当たり投資信託残高と1人当たり投資信託残高を増加
1拠点・1人当たり貸出金 1拠点当たり貸出金（左軸、分母の拠点数：前頁の小計①）
営業拠点数の推移
1人当たり貸出金（右軸、分母の人員数：全行員数）
500億 20億 2020年3月末
17 134拠点
17 13
15 3 （9％）
14
13 510 15億 14
455 （10％）
300億
391 104拠点
359
311 （77％）
2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度
実績 見込み 計画 計画 計画
法人・個人型拠点
1拠点・1人当たり投資信託残高 1拠点当たり投資信託残高（左軸、分母の拠点数：前頁の小計①） 個人主体型拠点
法人特化型拠点
1人当たり投資信託残高（右軸、分母の人員数：コンサル人数）
有人出張所・オフィス
8 2024年3月末
40億 10億
7
116拠点
30億 6 28
5 （24％） 46拠点
43
20億 4 5億
34 （39％）
21 26 8
10億
15
34
（29％）
2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度
実績 見込み 計画 計画 計画
12
4．人事制度改革 ～ 専門性向上と多様なワークスタイルの実現 ～
人事制度改革 生産性向上と人員最適化
「人」や「地位」を基準とした処遇から
KPI 140％の生産性向上（注）
「役割」や「仕事」に応じた処遇への転換
パフォーマンスや貢献に応じた報酬の実現 業務の効率化と戦略部門への
多様なワークスタイルの実現 人員再配置
（注）生産性：1人当たりコア業務粗利益
人事制度改革のポイント
① 希望キャリア別の体系 ・プロフェッショナル、マネジメント、スタッフに区分（希望をもとに銀行が決定）
・職能資格から役割給体系へ移行（グレードを毎年見直し）
② 役割に応じた報酬水準 ・新たな役割分担に応じ報酬水準を決定
・役割に応じグレードを毎年見直し（個人主体型店舗と法人主体型店舗の年収逆転も）
③ インセンティブの拡大 ・賞与におけるインセンティブ拡大
・55歳以降（シニアを含む）のインセンティブ拡大
④ 評価制度の見直し ・評価目線の引上げ（パーヘッド収益の向上）
・パフォーマンス（業績）評価とジョブバリュー（登用）評価の明確な分離
⑤ 70歳雇用への対応 ・55歳以降の給与体系見直し、65歳以降の雇用を延長（関連会社含む）
・出向案件の拡大（人材の活用）
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5．リソースアロケーションの変革によるグループ価値の向上
〇 業務改革と、店舗再編・運営の見直しにより「攻め」の時間を創出。創出された人員を営業や戦略部門に再配置
〇 定型業務や専門性を要する管理業務を戦略サポート機能部署として集中
〇 人事制度改革、グループ会社等への戦略的人員配置（転籍）により、グループ会社と一体でグループシナジーの最大化を図る
2019年度 2023年度計画 増 減
（Ａ） （Ｂ） （Ｂ）－（Ａ）
本部効率化 営業店
人 ▲362人 ▲150人 ※ ▲209人 ※
員 2,888人 2,526人
（▲12％） 転籍等 定型業務集中
数
（2020/3～2023/3の定年・中途退職者数▲502人、転籍等▲227人） ▲62人 ＋59人
（2020/3～2023/3の入行数367人）
※ 本部営業を含め営業人員は増加
人 ▲43億円
件 261億円 218億円
（▲16％）
費
拠 ▲18拠点 法人主体型：▲53拠点
点 134拠点 116拠点 個人主体型：+20拠点
（▲13％） 出張所・オフィス：+15
数
14
6．効率化と経営資源の集中
〇 デジタル化によりお客さまの利便性を向上し、捻出される経営資源を対面営業やコンサルティング機能に集中
〇 グループ一体で東京発のプラットフォーム機能を発揮。異業種や行政とも連携し、地域社会のコーディネーターになる
〇 東京発プラットフォームは、全国の地域銀行との連携も可能とするオープン・プラットフォームであり、機能別にさまざまなサブ・プラットフォームを展開
経営資源の効率化 経営資源の集中
顧客層 若年層～シニア層 中小企業オーナー、富裕層、シニア層、相続人
金融ビジネスをデジタル化により利便性向上 ゴールベースアプローチによるライフプランのコンサルティング
戦 略 非金融サービスによる差別化 対面・非対面、金融・非金融サービスの融合
金融・非金融サービスの融合 個人取引のメイン化
効率化効果： 店舗 △5億円 1人当たり投信純増100億円:10人、5億円:150人
個人 成 果
効率化効果： 人員 △5億円 投信残高の信託報酬:10億→20億（KLD合算）
デジタル化 リテール担当、シニア担当、資産コンサルの強化
担い手
グループ機能（DB、フィンテック、銀行） グループ機能（DB、KLD、銀行）
プラットフォーム機能発揮 デジタルバンクビジネス ライフプランサポートビジネス
顧客層 定型融資先 メイン先、事業承継先、医療機関、創業支援先
本部に専門部署を設置 対面コンサルティングの強化：メザニンやエクイティファイ
戦 略
融資の申込～実行～モニタリングをオンライン対応 ナンス、信託機能等のサービスをグループ一体で提供
金利収入（2021～23の新たな取組み）:約80億円
成 果 効率化効果： 人員 △1億円～
法人 役務収益（2021～23の新たな取組み）:約20億円
グループで連携、 法人主体店舗、本部営業
担い手
シニア行員の活用（不動産PJ、小口先の本部集中） グループ機能（コンサル、キャピタル、リース、KLD、銀行）
プラットフォーム機能発揮 デジタルバンクビジネス 事業承継、医療機関支援、企業再生支援、創業支援
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7．デジタルバンクビジネス： 特徴と事業コンセプト
【特 徴】 ① 初期投資や開発期間を最低限に抑制しコストを最小化、スピード感をもって対応
SBJ銀行※のクラウドバンキングシステムをベースとしたインフラを構築
※SBJ銀行：韓国の大手銀行である新韓銀行を中核とする「新韓金融グループ」の日本現地法人
② 開業当初は預金・為替機能に特化し、運用はすべてグループ内の銀行に貸出
2年目以降、きらぼしテックのウォレット等とAPI連携し貸出機能等を具備、グループ力と外部連携を活かしたプラットフォーム構築
➂ きらぼし銀行の既存のお客さまの利便性向上を図る（既存のお客さまの選択→デジタルバンクに移行）
【提供サービス全体像】 KPI 個人ネット利用者：6.8万先→40万先
お客さま獲得
調達拡大 Step1 口座への高い付加価値、利便性向上 Step1&2
運用収益 コアバリュー 利便性
セブンATM
④手数料の優遇 手数料【検討】 （3年後の口座数：約40万）
当行間ゼロ、
きらぼし銀行 メイン 電代業者（家計簿アプリ等）
他行【検討】
ATM
①運用ニーズを 出金
満たす金利水準
振込·振替 OPEN QR Pay
首都圏基盤、 手数料 API （LINE Pay等）
②PC・スマホ完結率 きらぼし銀行、 ③利便性の高い
の高さ
既存顧客、 提携サービス
高金利 Cashless
取引先従業員
スポーツくじ等
連結基盤
Main 娯楽 サービス拡大
定期預金 Account コンテンツ
口座開設、利用 ターゲット
ポケット きらぼし
e-kyc UI/UX ローン グループ 証券
全国規模、
Step1 提携先顧客、 テック（前給・ララPay）
Wallet 他業者
資産形成層
経験 SBJ カード
資産運用
※開業時、口座獲得マーケティング実施
LIFE Platform LIFE Platform
外貨両替
Step3&継続 信用貸出 Step2&3
収益確保 クロスセール拡大 プラットフォーム連結
資産形成、健全な消費促進
16
8-1．法人戦略
〇 グループ総合力を活かし、社会構造の変化に対応した課題解決力を高め、お客さまの価値創造や社会的課題解決に貢献
【プラットフォーマーとしてハブ機能を発揮】
東京きらぼしFG
〇 お客さまの経営課題に対応するプラットフォーム例：
ファイナンス（シニア、メザニン、エクイティ） 異業種連携
創業支援、事業承継、企業再生支援、医療機関支援
お客さま お客さま お客さま 〇 バリューチェーンをコーディネートし、お客さまの新しいビジネスの創造に貢献
（製造） （物流） （販売）
「お客さまのお客さま」とのマッチング
他社・異業種との連携
法人貸出先数、金額
KPI （2020年3月末対比）
東京都、神奈川県の法人事業所数 事業投資（エクイティ等）、人材派遣
90.8万社（注1） 複合取引化 ○ 年商3-100億円ゾーンの
メイン先融資件数：＋600先
うち年商 3-100億円
7万社（注2） メイン先融資額 ：＋6,000億円
○ 1,000先以上と事業承継で連携
うち融資取引先 3年後
1.1万社、シェア16％ ○ 医療取引先400先以上と連携
（注1,2）帝国データバンク調べ
17
8-2．法人戦略：事業性ファイナンス
（LBOローン・ノンリコースローン・メザニンローン等のストラクチャード、メザニンファイナンス）
〇 お客さまの多様な課題にお応えするための課題解決力を拡充、SF部にストラクチャードファイナンス専門ラインを設置
〇 迅速な案件対応のために、案件検討体制や審査・リスク管理態勢を強化
営業店とSF部の連携 (億円） 事業性ファイナンス残高・利回 (％）
LBOファイナンス等
営業店からのトスアップ案件の営業店負荷を軽減 6,000
ノンリコースローン
1.91 2.00
1.87
条件交渉等の窓口をSF部に一元化 1.84 5,318
メザニンファイナンス
プロジェクトメンバーで案件の課題洗出し検討 4,011
早い段階から役員が参画し方向性を判断 4,000
1.52 1.51 3,089
2,613 2,342 1.00
1,532
グループ会社の連携 2,000
697
1,515
1,599
815 1,239
215 868
きらぼしコンサルティングと連携した産業調査、市場調査 472 587 230 430 630
0 0.00
きらぼしキャピタルと連携したメザニンファイナンス
2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度
実績 見込み 計画 計画 計画
貸出金利息・役務収益
リスク管理態勢 (億円）
120
119.0
要領の制定（LBOファイナンス取扱要領など） 貸出金利息
ストラクチャードファイナンスの専門審査ライン設置（３-4人） 役務収益 91.9
期中モニタリング体制（コベナンツや予実管理等）を整備 80
担当部署（SF部）を定めて集約管理を行う 60.4 89.4
62.3
40 38.2
29.2
20.7
人材育成 14.2
10.6 22.2 29.6 29.6
10.1 15.0
外部人材の登用による専門性強化 0
2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度
市場競争力のあるプロフェッショナル人材を育成 実績 見込み 計画 計画 計画
18
8-3．エクイティ出資を含めたグループ連携
〇 創業から成長期 ～ 成熟期まで 多様なステージで銀行、コンサル、キャピタルが連携して支援
東京きらぼしFG
きらぼし銀行 バイアウト投資
きらぼしキャピタル 夢・かがやき1号（18年11月）
実績1件・3.8億円 メザニンファイナンス
きらぼしコンサルティング 夢・よりそい1号（20年8月）
実績3件・2億円
エンゲージメント投資 メザニン
東京Sparkle（20年11月） エクイティ
実績1件・22億円
グロースキャピタル投資 メディカルファンド
夢・はばたき1号（19年3月） （21年7月設立予定）
実績16件・7億円 大企業とベンチャーを
つなぐファンド
ベンチャー投資
ToKIめき応援1号（17年10月）
実績13件・7億円
Stage
創業期 成長期 成熟期
外部ファンドとの連携 きらぼしコンサルティング きらぼし銀行
メザニン
LBOローン
LP出資先80先超 約75名 SF部 35名 MF部 25名
19
8-4．東京発プラットフォーム
〇 行政や異業種（空港等の社会インフラ、エンタメ、アート、スポーツなどの企業）と連携し、新しい価値を創造する「東京発プラットフォーム」を構築
〇 お客さまと異業種をつなぐコーディネーターとなり、ハブ機能を発揮、お客さまの価値創造や社会的課題解決に貢献
きらぼしプラットフォーム、東京発エコシステムの具体例： 東京きらぼしFGがコーディネーターとなり プラットフォーム機能を発揮
東京発エコシステムの具体例 東京発エコシステムのイメージ
①行政との連携 金融・非金融サービスの融合
非金融サービスを起点に金融サービスを提供
【東京都や川崎市などとの包括連携】
地域経済の持続的発展を目指し、中小企業支援をはじめ
とした産業振興に関し相互に連携して取り組み
国際金融センター構想に向けたインフラ面や金融面の連携 CVCファンド組成
ララPayと羽田空港アプリの連携
ターミナルの活性化
②羽田空港との連携
羽田空港の
大企業
A．【羽田未来総合研究所との包括連携】 従業員・利用者
大企業とベンチャー企業をつなぎ デジタルデータの蓄積・分析による
羽田空港を中心とした地域経済及び文化芸術振興
オープンイノベーション・地方創生事業に貢献 マーケティング支援
SDGs の達成に向けた取組みに関する事項
ララPay ※ エンタメ、
羽田空港利用者などへのサービスのデジタル化 ベンチャー企業
デジタルバンク アート、文化
別途、羽田未来総研と業務提携基本契約を締結予定：
→顧客マーケティング、 新規事業領域の開拓 など
医療 スポーツ
Ｂ．【羽田空港に関する施設の従業員への前給サービスの提供】
「前給」サービスの利用及びララPayを活用した空港施設でのトライアル実施 SDGs を軸に社会的課題解決のサポート スポーツ振興を通じた地域活性化に貢献
③CVCファンドの組成
行政
ベンチャー企業や大企業と連携してファンドを組成 （東京都、川崎など）
※ララPay：きらぼしテックが提供する
デジタルウォレット機能等の名称
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