2021 年 5 月 14 日
各 位
会社名：株式会社じもとホールディングス
（ コ ー ド 番 号 ： 7161 東 証 第 一 部 ）
代表者名：取締役社長 粟野 学
問合せ先：取締役総合企画部長 尾形 毅
（ T E L . 0 2 2 - 7 2 2 - 0 0 1 1 ）
新中期経営計画の策定について
当社および当社子銀行（株式会社きらやか銀行、株式会社仙台銀行）は、このたび、新たな
グループ経営指針となる新中期経営計画（計画期間：2021 年度～2023 年度）を策定しました
のでお知らせいたします。
記
１． じもとホールディングスの計画概要
１－１ グループ計画方針と目指す姿
じもとグループは、本年で設立 10 年を迎えます。新中期経営計画では、経営理念で
ある「宮城と山形をつなぎ、本業支援を通じて、地元中小企業や地域に貢献する」の
もと、コロナ禍の対応を重要課題とし、次の 5 年・10 年後も見据えて、「本業支援の
深化」「業務改革ＤＸ」「経営管理」を計画の 3 本柱として掲げました。
当グループは、本計画を通じて、これまで以上にお取引先の業況改善や地域発展に
貢献することで、当グループの収益改善にもつなげ、 「共通価値の創造」を実現すべく
役職員が全力で取り組んでまいります。
１－２ グループ計画の骨子
※ グループ計画の推進にあたっては、資本業務提携先の SBI グループから、同社の先進
的な FinTech 技術や外部知見を幅広く導入。人材派遣も通じてレベルアップを図り、
計画実現のスピード力を高めます。
※ 子銀行は、グループ計画方針に基づき、市場環境も踏まえ、各行計画を策定しました。
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２． きらやか銀行の計画概要
２－１ 計画方針と目指す姿
「本業支援業の確立」を通じて経営理念を実現し、地域と共に活きることを目指
します。
経営理念 ： 本業支援を通して地元の「中小企業」と「そこに働いている従業
員の皆さま」から喜んでいただき地域と共に活きること
２－２ 計画の骨子 － コロナ時代を勝ち抜くための「ファイブポリシー」－
（１）本業支援
お客さまの稼ぐ力の強化に向けて、「お客さまの事業の理解・可視化」「本業支援
、
プラットフォームの充実」「きらやかコンサルティング＆パートナーズ（ＫＣＰ）
、
の拡充・活用」「本業支援体系の再構築」「人材育成」
、 、 「収益基盤の確立」に組織
的・継続的に取り組んでまいります。
（２）アライアンス
じもとグループ連携の強化、ＳＢＩグループのスキルやノウハウの活用、産学官を
はじめとする外部機関との本業支援や効率化に係る連携に取り組んでまいります。
（３）ＤＸ
ＳＢＩグループとの連携を中心に、本業支援や顧客利便性向上、行内業務効率化や
コロナ禍に合致した取り組みにおいて、ＤＸを積極的に取り入れてまいります。
（４）効率化
店舗の効率化、非対面取引拡大、人員適正化を一体で進め、効率化と経営資源の集
中化を図り、創出した人員を法人渉外に再配置し、本業支援力を高めてまいります。
（５）経営管理
ガバナンス、リスク管理、自己資本管理など経営管理体制を強化してまいります。
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３．仙台銀行の計画概要
３－１ 計画方針と目指す姿
経営理念の「宮城県の中小企業の支援・育成」のもと、
“人で勝負する銀行”を発展
させ、本業支援を通じて地元の復興と地域活性化に貢献することを目指します。
３－２ 計画の骨子 － 人で勝負する銀行の深化 ～Speed & Challenge～ －
（１）「Speed」 環境・顧客ニーズへの速やかな対応
急速な環境変化に対応するため、経営の意思決定の迅速化、早期の計画目標達成に
取り組みます。また、渉外人員の増加とスピード回答を通じて、顧客ニーズへ速や
かに対応してまいります。
（２）「Challenge」 環境・顧客ニーズに応じた進化への挑戦（トライアングル戦略の深化）
【コア戦略の推進・中小企業向け貸出増強】
本業支援サイクルの確立・メイン化推進を柱とし、取引先のメイン化と取引多様化
を推進します。併せて、取引先の経営課題に応じた本業支援を展開することで経営
改善に貢献し、共通価値を創造してまいります。
【IT・FinTech の活用、新分野への取り組み】
ＤＸの実現に向けて、業務効率化、データ活用、顧客利便性向上に取り組みます。
併せて、ＳＢＩグループと連携し、同社ノウハウを活用することで、新たな金融サ
ービス提供に取り組んでまいります。
【効率化・選択と集中】
店舗戦略、事務の効率化、人員の適正配置を三位一体で実施し、一層の経営効率化
に取り組んでまいります。
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４．収益計画及び経営指標 （2021 年 5 月 14 日現在）
４－１ じもとホールディングス（グループ全体）
2021/3 期 2022/3 期 2023/3 期 2024/3 期
始期 計画 計画 計画 始期比
コア業務純益 ※1 46 億円 55 億円 62 億円 71 億円 ＋25 億円
経常利益 ▲22 億円 37 億円 48 億円 59 億円 ＋81 億円
当期純利益 ▲31 億円 31 億円 37 億円 45 億円 ＋76 億円
貸出金平残 1 兆 8,214 億円 1 兆 8,470 億円 1 兆 8,702 億円 1 兆 8,936 億円 ＋722 億円
預金平残 2 兆 4,738 億円 2 兆 5,039 億円 2 兆 5,052 億円 2 兆 5,151 億円 ＋413 億円
自己資本比率 8.1％ 8.0％程度 8.1％程度 8.2％程度 ＋0.1％
コアＯＨＲ ※2 83.5％ 80.7％ 78.7％ 75.8％ ▲7.7％
ＲＯＥ ▲2.7％ 2.5％ 3.0％ 3.3％ ＋6.0％
顧客向けｻｰﾋﾞｽ業務利益 ※3 15 億円 14 億円 19 億円 28 億円 ＋13 億円
４－２ きらやか銀行
2021/3 期 2022/3 期 2023/3 期 2024/3 期
始期 計画 計画 計画 始期比
コア業務純益 ※1 20 億円 31 億円 32 億円 38 億円 ＋18 億円
経常利益 ▲43 億円 15 億円 20 億円 26 億円 ＋69 億円
当期純利益 ▲48 億円 15 億円 17 億円 22 億円 ＋70 億円
貸出金平残 1 兆 302 億円 1 兆 135 億円 1 兆 81 億円 1 兆 31 億円 ▲271 億円
預金平残 1 兆 2,904 億円 1 兆 2,954 億円 1 兆 2,854 億円 1 兆 2,754 億円 ▲150 億円
自己資本比率 8.0％ 8.1％程度 8.3％程度 8.4％程度 ＋0.4％
コアＯＨＲ ※2 86.3％ 79.9％ 79.0％ 75.1％ ▲11.2％
ＲＯＥ ▲7.4％ 2.4％ 2.6％ 3.2％ ＋10.6％
顧客向けｻｰﾋﾞｽ業務利益 ※3 5 億円 8 億円 8 億円 14 億円 ＋9 億円
４－３ 仙台銀行
2021/3 期 2022/3 期 2023/3 期 2024/3 期
始期 計画 計画 計画 始期比
コア業務純益 ※1 30 億円 28 億円 33 億円 36 億円 ＋6 億円
経常利益 19 億円 20 億円 27 億円 31 億円 ＋12 億円
当期純利益 17 億円 15 億円 20 億円 23 億円 ＋6 億円
貸出金平残 7,911 億円 8,334 億円 8,620 億円 8,905 億円 ＋994 億円
預金平残 1 兆 1,833 億円 1 兆 2,084 億円 1 兆 2,197 億円 1 兆 2,396 億円 ＋563 億円
自己資本比率 8.3％ 8.0％程度 8.0％程度 8.0％程度 ▲0.3％
コアＯＨＲ ※2 77.0％ 78.5％ 75.3％ 73.6％ ▲3.4％
ＲＯＥ 3.4％ 2.8％ 3.6％ 3.9％ ＋0.5％
顧客向けｻｰﾋﾞｽ業務利益 ※3 9 億円 5 億円 10 億円 14 億円 ＋5 億円
※1、※2 投信解約益等（投信解約益＋債権売却益）を除く
※3 顧客向けｻｰﾋﾞｽ業務利益＝貸出金残高×預貸金利回差+役務取引等利益－営業経費
本資料に記載されている収益計画及び経営指標は、発表日現在において入手可能な情報に基づき
作成したものであり、実際の業績は今後様々な要因によって変動する可能性があります。
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中期経営計画
計画期間：2021年４月～2024年３月
株式会社 じもとホールディングス
1
目 次
１． 前計画までの成果と課題 ・・・ ３
２． 経営環境 － 5年、10年後の姿 － ・・・ 4
３． 経営理念と目指す姿 ・・・ 5
４． 計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理） ・・・ 6
５． 収益計画及び経営指標 ・・・ 9
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１．前計画までの成果と課題
・当社グループは、設立以来、「本業支援」と「統合効果」を中期経営計画の主題とし、中長期的な取り組みを継続。
・宮城と山形をつなぎ、グループの体制整備とノウハウ共有を通じ、復興支援と中小企業支援、グループ効率化を実現。
・一方で「収益力」は、マイナス金利政策の影響等で逓減。2020年度は有価証券運用再構築の損失により赤字決算へ。
【図1】じもとグループ設立以来の中長期的な取組み実績（2012～2020）
HD設立時計画 HD中期経営計画 ① HD中期経営計画 ② HD中期計計画（新）
（2012～2014） （2015～2017） （2018～2020） （2021～2023）
東日本大震災復興支援、中小企業成長支援 コロナ禍による環境激変
◆本業支援 ◆本業支援 ◆本業支援
＜計画策定の視点＞
・東日本大震災復興支援 ・東京TYFG提携（きらぼしFG) ・中小企業成長戦略（両行）
・HD本業支援戦略部の設置 ・仙台合同新規開拓チーム ・仙台地区営業戦略 コロナ禍で
主 ・宮城と山形をつなぐ運動 ・じもと創生本業支援ファンド ・新型コロナ資金繰り支援 社会環境が激変
・本業支援研修会
題 ↓
◆統合効果 ◆統合効果 ◆統合効果
グループ経営理念を
と
・サブシステム統一 ・勘定系システム統一 ・市場金融部オフィス集約 改めて徹底
・コスト削減コンサル導入 ・新事務センター業務委託 ・市場バックオフィス統一 宮城と山形をつなぎ
成 本業支援を通じて
中小企業に貢献
果 ◆経営管理 ◆経営管理 ◆経営管理
・本部組織、会議運営統一 ・グループ規程統一 ・監査等委員会設置会社移行 ↓
・法令改正へ共同対応 ・経費削減 ・SBI資本業務提携
ガバナンス態勢、
経営基盤を強化、
連結 収益回復へ
利益 57億円（2014年度） 34億円（2017年度） ▲31億円（2020年度）
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２．経営環境 – 5年後、10年後の姿 －
・当社グループは、HD・子銀行取締役会にて「5年後、10年後の姿」をテーマに中長期的な経営課題を継続的に協議。
・コロナ禍によって、5年後、10年後に想定していた社会が一気に到来、社会の行動様式も急変する状況へ。
・また、当社グループに対するステークホルダーの期待は、赤字決算と減配などにより、厳しい目線に変化。
・当グループが直面する様々な課題に対して、これまで以上の「スピード力」で対応することが重要な課題に。
【図２】５年後、10年後の姿、コロナ禍の影響（取締役会議論）
人口減少 高齢化 HD共通課題への対応
５ 地域社会は
年 漸次的に変化
地域経済の縮小 ① 本業支援の「質のアップ」「コンテンツ拡充」
後 ↓
/ 当グループ
10 ＩＴの進展 収益力にも ② 店舗役割の抜本的見直し
年 影響
後 マイナス金利政策 ↓ ③ 窓口業務の省力化（キャッシュレス、ペーパーレス）
の 持続的に地域へ
姿 働く意識の変化 貢献するには？ ④ 本部機能の強化 （監査体制、リスク管理など）
5年、10年後の想定社会が一気に到来
コロナ禍 変革
何が変わったか
＋ まったなし
行動パターン急変（生命第一、非対面、非接触、分散）
世界経済の大失速 格差の拡大 働き方が急変 ＩＴ／ＤＸの加速
行動の意識・様式の急変 （ 非対面 非接触 分散 ）
生命第一
新型コロナウィルス
4
３．経営理念と目指す姿
・当グループの経営理念は、「宮城と山形をつなぎ、本業支援を通じて、地元中小企業や地域に貢献する」こと。
・本計画では、コロナ禍への対応が重要課題。グループの強みである「本業支援」をさらに深化させ、取引先に貢献する。
・次の5年、10年後を見据え、SBIグループ連携を積極活用し、業務変革のスピードアップ、経営管理の高度化を図る。
・これらの取り組みを通じ、取引先業況の改善、グループ収益改善へつなげる「共通価値の創造」の実現を目指していく。
【図３】新中期経営計画の経営理念と目指す姿（2021～2024）
経営理念 ： 宮城と山形をつなぎ 本業支援を通じて 地元中小企業や地域に貢献
計画方針 ： コロナ禍へ対応 / グループの強みに特化 / じもとHD、次の５年・10年へ
本業支援の深化 業務変革（ＤＸ） 経営管理
コロナ禍、いまこそ 新たな業務プロセス ガバナンス態勢の実効性向上
「本業支援」 効率化、サービス拡充 子銀行管理 / グループ監査
経営改善、事業再生 店舗戦略見直し/人員戦略 資本政策
資金繰り支援 業務プロセス見直し ＳＤＧｓ/ＥＳＧ
仙台地区戦略 コスト削減 新しい働き方/人材育成
SBIグループ連携の積極活用 ： FinTech技術・外部知見 / レベルアップ・スピードアップ
目指す姿（共通価値の創造）：取引先の業況改善、地域発展 → 当グループ収益改善
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４．計画の基本方針と施策（本業支援）
・「本業支援」は、子銀行の「中小企業成長戦略」を深化させ、取引先の経営改善、信頼関係構築、取引拡大につなげる。
・コロナ禍では「経営改善・事業支援」が重要課題。SBIグループ、コンサル子会社の連携等でレベルアップを図る。
・宮城と山形をつなぐ取り組みは、新たなビジネスマッチング手法を導入するなど、両行取引先の課題解決に貢献する。
・グループの情報共有を密にし、共同施策を検討・追加するなど、グループ統合効果をさらに発揮する。
【図4-1】「本業支援」の基本方針と施策区分（2021～2023）
HD共同施策
HD共同施策 HD共通施策 BK個別施策
BK個別施策
（両行が共同で重点対応）
（両行が共同で重点対応） （グループ方針を共有し、各行が対応）
（グループ方針を共有し、各行が対応） （市場に応じて、各行が対応）
（市場に応じて、各行が対応）
宮城と山形をつなぐ取り組み 《中小企業成長戦略の深化》 （その他営業戦略）
本業支援による取引先の経営改善
新たなビジネスマッチング導入
（信頼関係構築、取引拡大） 個人向け戦略
子会社戦略
経営改善・事業支援（事業承継、Ｍ & Ａ等）
SBIグループ、コンサル子会社の連携等でレベルアップ
法人役務手数料
仙台地区戦略
SBIグループ連携の積極活用 本業支援や営業戦略の提案メニュー拡大、グループ収益向上へ
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４．計画の基本方針と施策（業務変革DX）
・コロナ禍による社会経済の変化、急速なDXの進展などの環境変化に応じた、スピード感ある業務変革が重要課題。
・「店舗戦略」「業務効率化・DX」「人員戦略」を一体で進め、経営資源を効率的に再配分。営業体制の増強につなげる。
・とりわけ「業務効率化・DX」は、SBIグループのノウハウを積極活用し、グループ全体で一層の統合効果を追求する。
・サブシステム更新対応、コスト削減など、これまで蓄積した効率化ノウハウも継続し、経営効率化につなげる。
【図4-2】「業務変革DX」の基本方針と施策区分（2021～2023）
HD共同施策
HD共同施策 HD共通施策 BK個別施策
（両行が共同で重点対応）
（両行が共同で重点対応） （グループ方針を共有し、各行が対応）
（グループ方針を共有し、各行が対応） （市場に応じて、各行が対応）
（市場に応じて、各行が対応）
《店舗戦略の見直し》 業務全般にわたる見直し・効率化
《業務効率化・DX》
店舗統廃合による集約化、効率化
両行共通・重複業務、組織の効率化 非対面取引の拡充
新たな業務プロセスの創出
※ペーパーレス、WEB口座、IB推進 《人員戦略》
タブレット活用、WEB会議等 人員の適正化
※SBIノウハウを積極活用 渉外担当者への再配置
サブシステム更新 コスト削減・OHR改善
コストダウン/効率運用の再検証
SBIグループ連携の積極活用 FinTech技術、DX対応等の多様なノウハウ活用、変革を進める
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４．計画の基本方針と施策（経営管理）
・子銀行の有価証券運用は、SBIグループのノウハウを積極活用し、運用管理体制の高度化や人材育成を進める。
・信用リスク管理は、コロナ禍の中長期化に備えて、予防的な貸倒引当計上、途上与信管理の強化に取り組む。
・子銀行管理やグループ監査の強化、東証市場改革への対応等により、ガバナンス態勢の実効性向上に取り組む。
・グループの資本政策については、中長期的な視点も含めながら、継続的に検討を進める。
【図4-3】「経営管理」の基本方針と施策区分（2021～2023）
HD共同施策
HD共同施策 HD共通施策 BK個別施策
（両行が共同で重点対応）
（両行が共同で重点対応） （グループ方針を共有し、各行が対応）
（グループ方針を共有し、各行が対応） （市場に応じて、各行が対応）
（市場に応じて、各行が対応）
経営管理態勢の高度化 有価証券運用・管理の高度化
（子銀行管理、監査、東証改革） （ＳＢＩ連携ノウハウの活用）
信用リスク管理強化
（予防引当、途上与信管理強化）
資 本 政 策 コロナ業務継続体制
ＥＳＧ / ＳＤＧｓ 新しい働き方・人材育成
次世代へ向けた人事交流等 ＨＤ運営体制
SBIグループ連携の積極活用 有価証券運用・管理ノウハウの導入、人事交流による人材育成
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５．収益計画及び経営指標 2021年5月14日現在
【表5】損益項目、ＢＳ項目と経営指標（2021～2023）
2024/3期
2021/3期 2022/3期 2023/3期
じもとＨＤ（連結）
始期 計画 計画
計画 始期比
コア業務純益（投信解約益等を除く※1） 46億円 55億円 62億円 71億円 ＋25億円
損益項目 経常利益 ▲22億円 37億円 48億円 59億円 ＋81億円
親会社株主に帰属する当期純利益 ▲31億円 31億円 37億円 45億円 ＋76億円
貸出金平残 1兆8,214億円 1兆8,470億円 1兆8,702億円 1兆8,936億円 ＋722億円
ＢＳ項目
（2行合算)
預金平残 2兆4,738億円 2兆5,039億円 2兆5,052億円 2兆5,151億円 ＋413億円
自己資本比率 8.1％ 8.0％程度 8.1%程度 8.2%程度 ＋0.1P
コアOHR（投信解約益等を除く ※2） 83.5％ 80.7％ 78.7％ 75.8％ ▲7.7P
経営指標
ROE ▲2.7％ 2.5％ 3.0％ 3.3％ ＋6.0P
顧客向けサービス業務利益 ※3（2行合算） 15億円 14億円 19億円 28億円 ＋13億円
※1,2 投信解約益等 ＝ 投信解約益 ＋ 債権売却益
※3 顧客向けサービス業務利益＝貸出金残高×預貸金利回差+役務取引等利益－営業経費
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５．収益計画及び経営指標 2021年5月14日現在
2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
きらやか銀行（単体）
始期 計画 計画 計画 始期比
コア業務純益（投信解約益等を除く※1） 20億円 31億円 32億円 38億円 ＋18億円
損益項目 経常利益 ▲43億円 15億円 20億円 26億円 ＋69億円
当期純利益 ▲48億円 15億円 17億円 22億円 ＋70億円
貸出金平残 1兆302億円 1兆135億円 1兆81億円 1兆31億円 ▲271億円
ＢＳ項目
預金平残 1兆2,904億円 1兆2,954億円 1兆2,854億円 1兆2,754億円 ▲150億円
自己資本比率 8.0％ 8.1％程度 8.3％程度 8.4％程度 ＋0.4P
コアOHR（投信解約益等を除く※2 ） 86.3％ 79.9％ 79.0％ 75.1％ ▲11.2P
経営指標
ROE ▲7.4％ 2.4％ 2.6％ 3.2％ ＋10.6P
顧客向けサービス業務利益 ※3 5億円 8億円 8億円 14億円 ＋9億円
2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
仙台銀行（単体）
始期 計画 計画 計画 始期比
コア業務純益（投信解約益等を除く※1） 30億円 28億円 33億円 36億円 ＋6億円
損益項目 経常利益 19億円 20億円 27億円 31億円 ＋12億円
当期純利益 17億円 15億円 20億円 23億円 ＋6億円
貸出金平残 7,911億円 8,334億円 8,620億円 8,905億円 ＋994億円
ＢＳ項目
預金平残 1兆1,833億円 1兆2,084億円 1兆2,197億円 1兆2,396億円 ＋563億円
自己資本比率 8.3％ 8.0％程度 8.0％程度 8.0％程度 ▲0.3P
コアOHR（投信解約益等を除く ※2） 77.0％ 78.5％ 75.3％ 73.6％ ▲3.4P
経営指標
ROE 3.4％ 2.8％ 3.6％ 3.9％ ＋0.5P
顧客向けサービス業務利益 ※3 9億円 5億円 10億円 14億円 ＋5億円
※1,2 投信解約益等 ＝ 投信解約益 ＋ 債権売却益 10
※3 顧客向けサービス業務利益＝貸出金残高×預貸金利回差+役務取引等利益－営業経費
中期経営計画
～本業支援業の確立に向けて～
計画期間：2021年4月～2024年3月
1
目 次
１．経営環境 ～５年後、１０年後の銀行のあり方 ・・・ ３
２．経営理念と目指す姿 ・・・ ４
３．計画の基本方針と施策
（１）本業支援 ・・・ ５
（２）アライアンス ・・・ ６
（３）ＤＸ ・・・ ７
（４）効率化 ・・・ ８
（５）経営管理 ・・・ ９
2
２．経営環境 ～５年後、10年後の銀行のあり方～
これからの銀行の姿
➢山形県の人口減少や高齢化などにより地域経済の縮小が進むと予想され、企業の稼ぐ力の強化への経営資源集中が必要
人口減少 高齢化 課題への対応
５ 地域社会は
年 漸次的に変化
地域経済の縮小 ① 本業支援の「質のアップ」「コンテンツ拡充」
後 ↓
/ 当グループ
10 ＩＴの進展 収益力にも ② 店舗役割の抜本的見直し
年 影響
後 マイナス金利政策 ↓ ③ 窓口業務の省力化（キャッシュレス、ペーパーレス）
の 持続的に地域に
姿 貢献するには？ ④ 本部機能の強化 （監査体制、リスク管理など）
働く意識の変化
5年、10年後の想定社会が一気に到来
コロナ禍 変革
何が変わったか
＋ まったなし
行動パターン急変（生命第一、非対面、非接触、分散）
世界経済の大失速 格差の拡大 働き方が急変 ＩＴ／ＤＸの加速
行動の意識・様式の急変 （ 非対面 非接触 分散 ）
生命第一
新型コロナウィルス
当行の取るべき戦略・方向性：「じもと」にとって当行が必要不可欠な存在になること
地域経済を支える企業の稼ぐ力を強化＝企業の営業CF改善に向けた持続的な取組み
当行の経営資源を中小企業に集中するとともに、さらなる効率化を進め経営基盤を確立
3
2．経営理念と目指す姿
経営理念 目指す姿
➢本業支援を通じて地元の「中小企業」と「そこに働いている ➢「本業支援業の確立」を通じて経営理念を実現し、地域と共に活きる
従業員の皆さま」から喜んでいただき地域と共に活きること。
中小企業の 従業員の 共通価値の
お客さま 皆さま 創造
銀
行
コロナ時代を勝ち抜くための
「ファイブポリシー」
本 業 支 援
①お客さまの事業の理解・可視化
の
成
②本業支援プラットフォームの充実
③ＫＣＰの拡充・活用
④体系の再構築
⑤人材育成
⑥収益基盤の確立
長
・・
アライアンス D X 経収
①じもとグループ連携 ①本業支援 営益
「地域と共に
②SBIグループの連携 ②顧客利便性の向上 基基
活きる」ために
③外部機関との連携 ③効率化
盤盤
やるべきこと
のの
安確
定立
効 率 化 経 営 管 理
①店舗・人員・本部組織 組織の健全化 ①ガバナンス強化
②業務効率化 ②リスク管理体制の強化
③SBIグループとの連携 ③自己資本管理体制の強化
4
3．計画の基本方針と施策
（1）本 業 支 援
■本業支援戦略
当行がすべきこと＝お客さまの稼ぐ力の強化に向けた組織的・継続的な取組み
地域経済エコシステムの「好循環ループ」の実現
当行による中小企業のお客さまの営業ＣＦの組織的・継続的な改善への取組みが起点となり、お客さまの業績、従業員の皆さまの所得、
雇用がプラスに働き、その結果新たな設備需要、消費行動が促されることで地域経済が活性化すること。
地域経済エコシステム
自治体・公的機関 グループ企業
ア 本業支援
＋
ク 共
プラットホーム 営
テ 通
ィ 事 業
価
ブ 対
業 財務の本業支援 C
リ 性 値
話 F
ス 評 の
ニ 成長の為の本業支援 改
価 創
ン 善
グ 福利厚生の本業支援
造
グ
経営管理の本業支援
5
3．計画の基本方針と施策
（2）ア ラ イ ア ン ス
■SBIグループとの連携
・各施策において、様々な視点からＳＢＩグループとの連携を検討してまいります。
6
3．計画の基本方針と施策
（3）D X
➢本業支援やお客さまの利便性につながるDXを積極推進してまいります。
➢行内の業務効率化やコロナ禍の環境に合致したDXの取組みを行ってまいります。
基本戦略 SBIグループとの連携
①SBIアプリバンキングを利用した
①ネット完結型商品導入
機能追加
デジタルチャネルの強化 ②WEB口座開設
②eKYC（本人確認）導入
ビッグデータ活用 ③ＩＢ機能拡大
③SBIビッグデータ室のデータ分析、
④取引法人のビッグデータ活用
ノウハウの共有。
①外部サービスとの連携強化 ①ビジネスマッチング
本業支援 最新ICT技術情報の
②複数サービス掛け合わせでの ②ネット販路拡大
取り込み
相乗効果
①アプリバンキング導入 ①SBIアプリバンキング
既存インフラの見直し
②クラウドサービス活用
①○○ペイとの連携拡大
②SuicaやWAON等の交通系・ ①money tap
顧客利便性の向上 決済機能の強化 （加盟行間の無料送金）
小売系との連携
③ローソン銀行との連携
①タブレット導入によるテレ
ワーク・モバイルワーク実現 ①承認タイム
効率化 行内業務のデジタル化 ②WEB会議との連携 （ワークフローシステム）
③ペーパーレス
④ワークフロー・電子稟議
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3．計画の基本方針と施策
（4）効 率 化
■効率化戦略
➢店舗の効率化、非対面取引の拡大、人員適正化を一体で進め、効率化とともに経営資源を集中
➢創出された人員を法人渉外担当に再配置し本業支援力を強化してまいります。
2020/3末 2021/3末 2022/3末 2023/3末 2024/3末
店 61 店舗統廃合による集約 本
舗
業
支
援
本業支援人員創出
業
の
確
立
人
員
916人 本業支援力の強化・渉外300人体制の確立 に
向
け
本業支援人員創出 た
体
来 制
店 1,000
来店からＷＥＢ等への非対面取引の拡大 構
客 千人
数 築
8
3．計画の基本方針と施策
（5）経 営 管 理
■ガバナンス（リスク管理態勢）
監査等委員会 社外取締役
監査部 取締役会
社外取締役による
取締役 外部知見を活かした
（監査等委員である取締役を除く）
独立した組織として ガバナンス強化
経営監査を行います
じもと リスク管理委員会
HD
きらやかｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ
・各リスクの適切なコントロールと資本の効率的運用 ＆ﾊﾟｰﾄﾅｰｽﾞ（KCP）
じ
も ・ＫＣＰによる
グと 早期事業改善
ルホ ・人員増加による
ーー 信用リスク管理 集中管理
プル
リデ
スィ SBIグループ
クン
関グ ＳＢＩグループ
与ス
か 市場リスク管理 連携による
ら 市場リスク管理の
の 高度化
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中期経営計画
計画期間：2021年４月～2024年３月
目 次
１． 経営環境 ～5年後、10年後の銀行のあり方～ ・・・ 3
２． 経営理念と目指す姿 ・・・ 4
３． 計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
（１）新中期経営計画 ・・・ 5
（２）トライアングル戦略の深化 ・・・ 6
（３）施策 ・・・ 7
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１．経営環境～5年後、10年後の銀行のあり方～
これからの銀行の姿
宮城県の人口減少や地域間格差が進み、店舗や人的資源は仙台地域・中小企業分野への重点配分が必要
コロナ禍で行動様式の変革が加速化、事務からコンサルへの転換、DXへの対応がより重要となる
５ 人口減少 高齢化 課題への対応
地域社会は
年 漸次的に変化
後 地域経済の縮小 ↓ ① 本業支援の「質のアップ」「コンテンツ拡充」
/ 当グループ
10 ＩＴの進展 収益力にも
年 影響 ② 店舗役割の抜本的見直し
後 マイナス金利政策 ↓
の 持続的に地域へ
姿 貢献するには？ ③ 窓口業務の省力化（キャッシュレス、ペーパーレス）
働く意識の変化
5年、10年後の想定社会が一気に到来
コロナ禍 変革
何が変わったか
＋ 待ったなし
行動パターン急変（生命第一、非対面、非接触、分散）
世界経済の大失速 格差の拡大 働き方が急変 ＩＴ／ＤＸの加速
行動の意識・様式の急変 （ 非対面 非接触 分散 ）
生命第一
新型コロナウィルス
当行の取るべき戦略方向性
仙台圏、中小企業分野への経営資源重点配分
事務からコンサルへの転換
デジタルトランスフォーメーション（DX）化への対応
3
２．経営理念と目指す姿
仙台銀行の経営理念・企業風土
経営理念は、宮城県の中小企業の支援・育成
経営理念
選択と集中。 行是 ― 信為萬事本
宮城県の中小企業の支援・育成
仙台地区の市場性は十分。
地元中小企業への金融の円滑化と本業支援に特化。事業者への
資金供給はAIでの代替が難しいと言われている分野。 ビジョン
事業性融資と関連性の高い相続・事業承継など、本業支援によ 人で勝負する銀行
るフィー収入拡大をめざす。
経営戦略
トライアングル戦略
お客さまと距離が近く、相談を受ける企業風土
経営計画
中期経営計画・経営強化計画
人で勝負する。“真摯”な行員。
スピード回答での信頼。背景には、風通しのよい社風。 行動計画
事業者の多様な課題解決には、専門家のサポートも活用し、
施策（PDCA）
提案の高度化および迅速化で勝負する。
“人で勝負する銀行” を発展させ、
本業支援を通じて、地元の復興と地域活性化に貢献する。
4
３．計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
新中期経営計画 ： 人で勝負する銀行の深化 ～ Ｓｐｅｅｄ ＆ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ ～
Ｓｐｅｅｄ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ
人で勝負する銀行の深化
お客さまの経営課題を聞く機会を増やし、スピード感のある対応をさらに強化する。
お客さまの多様なニーズに応える本業支援や、新たな生活様式への変革、業務効率化や渉外人員増加による営業力強
化などにチャレンジすることで、当行とお客さま、地域社会の持続的な成長を実現する。
「Ｓｐｅｅｄ」 －環境・顧客ニーズへの速やかな対応
1. 意思決定の迅速化
2. 目標達成の推進加速
3. 渉外人員の増加とスピード回答
「Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ」 － 環境・顧客ニーズに応じた進化への挑戦
１．本業支援サイクルの確立とメイン化推進
今後懸念される市場縮小を睨み、取引先のメイン化と取引多様化を推進。特に取引を深耕する「提案強化領域」を選定。
取引先ごとの経営課題に応じた本業支援の展開により共通価値創造、経営改善に貢献。複合取引により新たな収益を確保
２．ＤＸ（デジタルによる変革）の実現
中長期システム開発方針により、顧客利便性向上（アプリ強化、IB拡充）業務効率化（RPA・ﾀﾌﾞﾚｯﾄ）データ活用を推進。
SBIグループとの連携を強化。SBIグループのノウハウを活かした新たなFinTechサービスやシステムの導入。
コロナ禍に対応するデジタル化の進展
３．三位一体の効率化
店舗戦略、事務の効率化・経費削減、人員の適正配置を三位一体で実施。
5
３．計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ 「トライアングル戦略の深化」
前中期経営計画の方針を踏襲し、トライアングル戦略の実践による収益基盤強化方針は引き続き継続
新たな施策によりトライアングル戦略を深堀し、環境・顧客ニーズに応じた進化へ挑戦する
IT・FinTechの活用
効率化・選択と集中
新分野への取組み
店舗戦略 アプリ強化・デジタルコンテンツ
事務の効率化 ＲＰＡ・タブレット活用
人員の適正配置 データ活用
DXの実現
三位一体の効率化
SBIグループとの連携
コア戦略の推進
中小企業向け貸出増強
コア戦略の推進（渉外人員の増加とスピード回答で
コア取引先を更に増加）
コア戦略の深堀り（重点先への本業支援強化）
消費者ローン（住宅ローン・その他ローン）の推進
本業支援サイクル確立・メイン化推進
6
３．計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
トライアングル戦略の深化①-1 本業支援サイクルの確立とメイン化推進
今後の市場縮小をにらみ、コア戦略による取引先の更なるメイン化と取引多様化を推進
取引先ごとの経営課題に応じた本業支援展開により共通価値創造、経営改善に貢献。複合取引で新たな
収益を獲得する
■ メインターゲットの絞り込み ➤ 本業支援の徹底 ➤ 複合取引の推進
コア戦略 ■ 新規先・創業先を含む取引先のシェアアップ・ランクアップ ➤ 顧客基盤の強化
取引先
取引なし
非メイン メイン
本業
本業 本業支援メニュー
支援
支援
資金繰り支援
コア取引先
経営支援プラットフォーム
（Sendai Big Advance）
本業 本業 本業 コアとなる
支援 支援 中小企業層 販路開拓、商談会
支援
事業承継、M&A
企業 ビジネスマッチング
企業支援 支援先 私募債
地元活性化応援ローン
各種ソリューション
取引深耕
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３．計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
トライアングル戦略の深化①-2 コア戦略による取引拡大
単位：億円 貸出残高 貸出金利息
単位：百万円
4,300 2,400
4,100
2,300
3,900
コア取引先
3,730
のうち 2,200
3,700 メイン先数
2,140 2,100
3,500
3,300
2,000
3,109
3,100
2,211 新規先
1,890 1,900
2,900 2,834
1,981
新規先 （ローリング）
1,800 1,800
2,700
1,805 新規先 （ローリング） 3,472先
2,500 1,700
+
コ （ローリング） （深 堀） α
ア 3,472先
取 （深 堀）
引 2,926先 （深 堀） 3,107先
先
（貸 増） （貸 増） （貸 増）
2018/9 2019/9 2020/9 2021/3～
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３．計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
トライアングル戦略の深化②-1 DXの実現「中長期システム開発方針」
デジタル化等の顧客ニーズに見合った施策、システムを通じた業務効率化などを実施
中長期的目線での計画で顧客利便性向上・業務効率化・データ分析活用高度化によりDX実現に繋げる
基 本 方 針 基 本 戦 略 目 指 す 姿
1. 窓口で取り扱う主要な取引・手続きがスマホでできるよ
モバイルファースト戦略 うになり、店舗やATMの減少があっても不便さを感じな
顧客利便性向上 いサービスを提供。
2. 連携サービスによって顧客の満足度向上を図りつつ、連
コラボレーション戦略 携企業からのフィー収入を獲得。
1. 店外ATM数の減少によるATM運用コスト削減。
ATM合理化戦略 2. 事務のデジタル化により本部・営業店事務量を軽
システム最適化戦略 減、定型事務従事者を大幅に削減。効率化により捻
業務効率化 出したリソースを対面営業や新ビジネスに配分。
成長投資比率向上戦略 3. 金融サービスの変化に対応するため、新ビジネスへ
の投資余力を確保。
働き方改革戦略 4. 役職員が柔軟で効率的な働き方ができる環境整備。
1. CRMシステムで主要顧客データを確認。
データの蓄積 データ一元化戦略
2. データに基づく営業活動が全行的に浸透。
分析・活用 3. 顧客層別の取引方針の対案が可能となり、対面営業で
データ活用戦略 対応すべき顧客が明確化。
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３．計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
トライアングル戦略の深化②-2 SBIとの資本業務提携
SBIとの資本業務提携により、本業支援、FinTech対応等多様な業務の高度化が可能に
SBI連携をさらに強化・活用し、資本業務提携によるシナジー効果を最大限に発揮する
地元企業への本業支援
地方創生・地域経済の活性化
ビジネスマッチング
事業承継支援・Ｍ＆Ａ
じもとグループ中核的戦略
共同ファンドを通じた 資産運用の高度化
地元企業支援
ＳＢＩグループアセットマネジメ
共同ファンド等を通じた資本性資金 ント事業への運用資産の連携を通
および資本性ローンの提供等 じ、銀行の収益力強化
経営基盤の強化
地元企業への本業支援の深化
金融商品仲介 次世代システムの導入
サービス強化 SBIグループが提供する
FinTech新規技術の導入
ＳＢＩマネープラザとの共同店舗や
コスト削減
ＳＢＩ証券等との提携拡大
＜新たなサービス提供＞
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３．計画の基本方針と施策（本業支援、業務変革、経営管理）
トライアングル戦略の深化③ 三位一体の効率化による経営資源の適正配分
店舗戦略、業務効率化、適正人員の一体的な推進により、経営資源を効率的に配分
人員については、営業店窓口担当・本部人員の削減を図りつつ、融資渉外人員の増強を図る
＜中期経営計画期間＞
2020/3末 2021/3末 2022/3末 2023/3末 2024/3末 新 2030/3末
店 た
52 な
店舗 店舗統廃合による集約化
店
舗
人員創出 人員創出 人員創出 人員創出 舗
人 体
1,063人 制
融資渉外 適正な人員配置・渉外300名体制の確立 等
員 239人
の
導
来
店 入
900千人
客 非対面取引拡大・コロナ禍で来店客減少 検
数 討
効
印鑑レス Web口座開設・通帳レス ペーパーレス タブレットの活用
率
ＩＢ推進 集金業務廃止 窓口業務の効率化
化
※融資渉外の人員数は20/4時点
11