2021 年３月 30 日
各 位
会 社 名 日 本 車 輌 製 造 株 式 会 社
代表者名 代 表 取 締役 社 長 五 十嵐 一 弘
（コード：7102、東証、名証第１部）
問合せ先 総務部長 永 田 健 一
（TEL．052－882－3316）
中期経営計画策定に関するお知らせ
当社は、2021 年度から 2023 年度までの３ヵ年を対象とする中期経営計画「日車変革 2030」を策定しましたの
で、その概要をお知らせいたします。
記
１．中期経営計画「日車変革 2030」の策定について
当社の事業を取り巻く状況は、国内における少子高齢化の加速や、カーボンニュートラルへの意識の高まりな
ど、外部環境が大きく変化しており、需要変動に極力左右されない収益構造への転換が不可欠と考えております。
そこで、2030 年までになりたい姿を表す長期ビジョンを策定し、その長期ビジョンからバックキャストして、
向こう３年間に取り組むべき事項を明確化した中期経営計画を策定し、 「日車変革 2030」をスローガンとして
推進してまいります。
２．長期ビジョンの概要
当社は、需要変動に極力左右されない収益構造への転換を目指す上で、2030 年までになりたい姿を表す長期
ビジョンを策定いたしました。当社の強みである「品質」「カスタマイズ」「ＪＲ東海との連携」をさらに高め
るとともに、新たに必要となるリソースを獲得し、長期ビジョンを実現してまいります。
≪長期ビジョン≫
現場＊１に安全と信頼をスマート＊２に提供し、お客様の課題を解決するビジネスパートナーになる
*１「現場」とは、お客様（エンドユーザーを含む）が当社製品を使用して価値を生み出す場面、および使用する前段で
保守や準備を行う場面など、お客様が当社製品に触れる場所を意味する。
*２「スマート」とは、ＩＣＴを活用して、当社にとっても効率的で、お客様に自動化、省人化、省力化等の効果を
もたらすスタイルを意味する。
３．中期経営計画「日車変革 2030」の３本柱および数値目標
①３本柱
当社を取り巻く環境や課題を踏まえ、強みを伸ばすとともに、新たに必要となるリソースを確保するため
の取組みを３本柱に掲げ、中期経営計画を推進いたします。
Ⅰ 収益力（利益を稼ぎ出す力）の徹底強化
Ⅱ 成長のための事業基盤改革
Ⅲ ビジネスモデル変革の実現
②数値目標
社員一人ひとりが中期経営計画実現の主人公になり、中期経営計画を強力に推進するため、従来の売上高
利益率に加え、新たな経営指標として「ＲＯＩＣ」を導入し、ＲＯＩＣ経営を定着させます。
≪2023 年度数値目標（連結）≫
営業利益率：8.0％、 ＲＯＩＣ＊：6.5％ *税引後営業利益/投下資本
以上
2021年度～2023年度
中期経営計画
「日車変革2030」
2021年3月30日
日本車輌製造株式会社
1. 当社を取り巻く外部環境と課題認識
国内における少子高齢化の加速や、カーボンニュートラルへの意識の高まりなど、外部環境が大きく変化している。また、
DXの成否が、企業の浮沈のカギを握る。需要変動に極力左右されない収益構造への転換が不可欠であり、そのために
は長期的な視点に立った上で、向こう３年間に取り組むべき事項を明確化する必要がある。
＜確実に訪れる未来＞ ＜成長の機会＞
メガトレンド 当社へのポジティブインパクト
少子高齢化
◆自動運転ニーズの高まり
◆点検・メンテ業務の省力化への期待
安全ニーズの高まり ◆「事後保全」→「予防保全」
◆設備稼働状態の最適化
地球温暖化 ◆製品のエネルギー効率向上、電動化
脱炭素社会の志向 ◆「モノ売り」→「コト売り」
ＤＸ ◆モノづくりのプロセスを進化させる契機
(ﾃﾞｼﾞﾀﾙﾄﾗﾝｽﾌｫｰﾒｰｼｮﾝ)
持続的な成長に向けては、こうした外部環境の変化も踏まえ、
需要変動に極力左右されない収益構造への転換が不可欠
＜課題認識＞
・従来の「モノ売り」にとどまらない、「コト売り」ビジネスへの挑戦
2
・10年後に目指す姿からバックキャストし、3年間に取り組むべき事項を明確化
2. 長期ビジョン ～2030年までになりたい姿～
需要変動に極力左右されない収益構造への変革を目指す上で、2030年までになりたい姿を表す長期ビジョンを策定。
当社の強みである「品質」「カスタマイズ」「JR東海との連携」をさらに高めるとともに、新たに必要となるリソースを獲得し、
長期ビジョンを実現する。
《長期ビジョン》
現場*1に安全と信頼をスマート*2に提供し、
お客様の課題を解決するビジネスパートナーになる
*1「現場」とは、お客様（エンドユーザーを含む）が当社製品を使用して価値を生み出す場面、
および使用する前段で保守や準備を行う場面など、お客様が当社製品に触れる場所を意味する。
*2「スマート」とは、ICTを活用して、当社にとっても効率的で、お客様に自動化、省人化、省力化等
の効果をもたらすスタイルを意味する。
《当社の強み》 《新たに必要となるリソース》
カスタマイズ - お客様の現場の省力化等に資する技術
（自動運転、自動制御、状態監視等）
- メンテ性向上に関するユーザーノウハウ
- 製品ライフサイクルをカバーする体制
- 生産性向上に向けた設備増強
JR東海と - カーボンニュートラルに資する技術
品質
の連携
3
3. 長期ビジョンと中期経営計画の関係
長期ビジョンからバックキャストして、この先3年間の中期経営計画の取組事項を明確化し、「日車変革2030」をスロー
ガンとして推進する。
モノ売りから コト売りへ
2018.4 2021.4
Ⅰ 収益力（利益 現場に安全と信頼を
を稼ぎ出す力）
スマートに提供し、
業務管理体制の強化 の徹底強化
お客様の課題を解決する
当社の強みを発揮でき Ⅱ 成長のための
る事業展開による利益
の確保 事業基盤改革 ビジネスパートナーになる
総合力発揮による技 Ⅲ ビジネスモデル
術・製品開発の推進
変革の実現
前中期経営計画 新中期経営計画
目指すべき姿
（FY2018～2020） （FY2021～2023）
「日車再生」 「日車変革2030」
（FY2030）
《バックキャスティング》 4
4. 中期経営計画「日車変革2030」の３本柱
当社を取り巻く環境や課題を踏まえ、強みを伸ばすとともに、新たに必要となるリソースを獲得するための取組を3本柱に
掲げ、中期経営計画を推進する。
Ⅰ 収益力（利益を稼ぎ出す力）の徹底強化
製造現場（営業、設計、資材、製造、品証）の
効率化・整流化・標準化の確立
3M（ムリ・ムダ・ムラ）の徹底洗い出し・排除
プロジェクト管理の深度化
Ⅱ 成長のための事業基盤改革
事業分野の選択と集中
真に強化を要する分野への人材投入
成長・生産性向上のための設備増強
Ⅲ ビジネスモデル変革の実現
M2車蓄積時間【s】
120
100
80
蓄積時間【s】
60
40
20
M2車蓄積時間【s】
0
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
20/11/12
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20/12/04
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20/12/04
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20/12/04
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20/12/04
20/12/04
20/12/04
20/12/04
20/12/04
M2車蓄積時間【s】
年月日
80
70
60
お客様の現場の省力化・効率化に資するサービスの具体化
50
蓄積時間【s】
40
30
20
10
0
年月日
アフターサービスの強化
他企業等との技術的連携
5
5. 経営指標「ROIC」の導入と推進体制
社員一人ひとりが中期経営計画実現の主人公になり、中期経営計画を強力に推進するため、従来の売上高利益率に
加え、新たな経営指標として「ROIC」を導入し、ROIC経営を定着させる。「ROIC向上委員会」及び「全社DX推進委
員会」を設置し、中期経営計画推進の車の両輪とする。
2023年度
経営指標
数値目標（連結）
営業利益率 8.0％
ROIC 6.5％
*ROIC = 税引後営業利益 / 投下資本
ROIC向上委員会 全社DX推進委員会
＜役割＞ ＜役割＞
・ROIC経営の浸透・定着 ・生産プロセスの見える化、ホワイトカラーの生産性向
・3M（ムリ・ムダ・ムラ）の削減、投下資本の効率化、 上、および製品・サービス・ビジネスモデルの変革に関
および売上の向上に関するPDCAの推進 するPDCAの推進
各事業本部 本社各部 各事業本部 本社各部
6
6. 中期経営計画推進によるSDGs達成への貢献
インフラストラクチャー創造企業として120年以上の歴史を持つ当社は、最高品質のものづくりを通じて、社会基盤の充
実と発展に幅広く貢献していくことを使命としている。今後も各事業分野において、当社にとってもステークホルダーにとって
も重要な社会課題に取組み、SDGs達成にも貢献していく。
安全で環境負荷の低い移動・ 鉄道車両事業
輸送手段の提供 輸送用機器事業
長期間にわたって社会に貢献す 鉄道車両事業
るインフラの提供 鉄構事業
建設機械事業
鉄道車両事業
自動運転技術、状態監視技術
輸送用機器事業
による高いレベルの経済生産性
建設機械事業
の実現と労働力不足への対応
エンジニアリング事業
上記に加え、全ての事業に関わる共通のゴールとして、以下の達成にも貢献できるよう努めていく
7
本資料に記載されている将来の計画や見込み数値等は、当社が現在入手可能な
情報に基づき作成したものであり、実際の経営成績・業績等は、本資料の予想値と
大きく異なる結果となる可能性があります。潜在的なリスクや不確実性の例としては、
経済動向や事業環境、消費動向、当社および子会社における他社との競合状況、
法律や規制等の変更等が挙げられます。
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