中期経営計画「中計2019」全社編
（2019〜2021年度）
2019年5月20日
代表取締役社長 金花芳則
目次
1. 中計2016の振り返り P3-7
2. 中計2019の位置付け P8
3. 中計2019の方針 P9-16
4. 中計2019数量目標 P17-19
5. 2030年度までの長期的方向性 P20-28
6. 中計2019の今後の追加報告について P29
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1. 中計2016の振り返り
中計2016主要施策の評価（ROIC経営推進アクションの総括）
① 複数事業で収益性が大きく低下、財務基盤強化が急務
② 他方、成長牽引事業への投資継続により目論見通り収穫期が近づく 【結果】
Action 1：成長分野へ資源投入を継続し順次収穫期へ
BU単位のコア・コンピタンスの
Action 1 777X新工場完成、出荷開始
強化を通じた成長戦略の立案・実施
航空エンジンの新規開発は一巡
医療用ロボットを順調に開発（最終段階）
Action 2：
ROICを中心としたあるべき財務指標の
Action 2 複数事業で大型プロジェクト損失を計上。他要因と
設定と具体的な達成シナリオの策定
合わせた収益性低下でROIC他大半の数量目標が未達
Action 3：
成長分野のシナジー発現の「仕掛け」は部分的に進捗も、
総合経営を活かしたシナジー効果の 全社レベルでの最大化が課題
Action 3
追求による新たな価値創造 CO2フリー水素サプライチェーンは2020年度実証に
向け順調に進捗
組織統合により、エネルギー分野・航空宇宙事業分野
のシナジー創出
Sub-BUや製品単位までブレイク
Action 4
ダウンした縮小・撤退戦略の明確化 Action 4：
事業の「選択と集中」基準が不明確で実行スピードが不足
オフショア船は撤退
収益性・安定性・成長性を重視した
Action 5 Action 5：
事業ポートフォリオの構築
「全体最適」実現への横串機能や仕組みが不足
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1. 中計2016の振り返り
数量目標達成状況
税前ROIC目標未達の主因は収益率の低下にある
2018年度目標 2018年度実績 EBIT*マージン （%）
税前ROIC 11.0% 4.5% 中計2013期間 中計2016期間
営業利益（億円） 1,000 640 計画5.8％
(4.6%)**
営業CF（億円） 1,400 1,097 5.9% 5.1%
4.7% 2.6%
Net D/Eレシオ 70~80% 76.6% 2.7% 2.3%
税前ROIC（%） 2013 14 15 16 17 2018
中計2013期間 中計2016期間
計画11％
10.4% 投下資本回転率
9.4% (8.0%)**
8.1% 中計2013期間 中計2016期間
5.0% 4.5% 計画1.89x
3.9%
1.72x 1.76x 1.86x 1.81x 1.72x 1.74x
2013 14 15 16 17 2018
*EBIT(支払金利前税引前利益）= 税引前当期利益＋支払利息 2013 14 15 16 17 2018
**大型プロジェクトにおける損失がなかった場合（FY2018のみ例示）
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1. 中計2016の振り返り
収益性低迷の主な要因
内在する下記複合要因の解決が急務
一方で、2030年への事業成長シナリオは中計2016から概ね不変
大型プロジェクト
▪ 船舶オフショア事業、北米車両事業、その他海外プラント契約や
民間エンジンでも損失を計上
の損失計上
▪ リスクアセットの統制が不足
▪ メガトレンドに基づく個々の事業への目利きが不足したこともあり、
多くの事業において拡大に向けた投資を実行
事業ポートフォリオ上 ▪ 組織改編を実施もスピーディーな経営資源シフトの実現には不十分
の位置付けが不明確 であり、結果、シナジーの発揮も限定的
▪ 全社最適実現のための横串機能（組織体制、マネジメントシステム、
意識醸成等）が不十分
▪ 収益性の低い事業領域（モノ売り）からの脱却が進まず、
新事業の育成･成長 ビジネスモデルの革新が不十分
が不十分
▪ 自前主義への拘りもあり、新事業育成のスピード感が不足
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1. 中計2016の振り返り
中計2016の達成状況と中計2019の課題（事業部門別①）
2018年度
事業 ROIC実績 未達成要因 中計2019における実現課題
対 中計目標
5.0 ％ • 民需航空ジェットエンジン • 過去投資の確実な刈取り
初期不具合費用分担ならび （民間航空機・エンジン）
航空宇宙 に開発費償却が集中
目標 × • 新規投資の選択と集中
システム
ハードル × • ただし、アフター事業の • 事業収益基盤の拡張
Ｊカーブ立上りは順調 （MRO、周辺機器他)
9.3 ％ • 海外プロジェクトの損失 • エネルギー・水素事業への経営資源シフト
エネルギー・ 発生
目標 × • プロジェクトリスク管理の強化
環境プラント • 海外資源エネルギー市場
ハードル ○ • 事業収益基盤の拡大(アフターサービス他)
回復遅れによる受注期ずれ
• 需要増にタイムリーに対応できる
生産基盤整備
19.8 ％
精密機械・ • 安定的なキャッシュ創出
―
ロボット 目標 ○ • 事業収益基盤拡大
ハードル ○ （非ショベル油圧、新分野ロボット）
• 手術支援ロボットの事業化（メディカロイド）
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1. 中計2016の振り返り
中計2016の達成状況と中計2019の課題（事業部門別②）
2018年度
事業 ROIC実績 未達成要因 中計2019における実現課題
対 中計目標
• 市場・事業再建状況の注視継続と
3.2 ％ • 構造改革の進捗は順調 機動的な対策
• しかし、市況回復遅れに • 受注確保と日中三造船所*の一体運営による
船舶海洋 目標 ×
より商船・ガス関連船の 最適地生産
ハードル ×
収益最大化が未達 • 新事業（SOPass、AUV等）の本格展開
による収益基盤の拡大
• 市場・事業再建状況の注視継続と
• 北米・国内事業における 機動的な対策
▲26.4 ％ 大型プロジェクト損失の
• プロジェクト管理能力の向上
計上
車両 目標 × • 適正価格・適量の選別受注
ハードル × • ストックビジネス（部品、
• ストックビジネスの早期展開による
改造、監視等）の本格
事業収益基盤拡張
展開遅れ
• 業界勢力の変化への柔軟な対応
8.4 ％ • 製品競争力強化は順調 • プレミアムブランドの追求とキャッシュの
MC&E • 一方、開発・運営コスト 創出
目標 ×
ハードル ○ が増加し収益停滞 • B to B基盤拡大による事業の安定
*坂出、NACKS、DACKS
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2. 中計2019の位置付け
長期ビジョンと中計2019の位置付け
中計2019
2030年度（イメージ）
2021年度目標[通過点]
営業利益率 10%以上
税前ROIC 10％以上 (2019年度以降の売上高
営業利益率 6%以上 成長率5%/年以上）
FCF 1,200億円以上/3年
中計2016
• 収益性が低下し数量目標未達
• 他方、中長期の成長牽引事業育成
は順調であり目論見通り
• 2021年度以降順次回収期へ
財務基盤の強化
さらなる成長へ選別投資
2016-2018 2019~2021 ~2030年度
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3. 中計2019の方針
中計2019の基本方針
「質主量従」の理念に立ち返り、
財務基盤の強化 経営品質（含 プロジェクトリスク管理）の向上を図り、
将来の成長に備えた財務基盤を強化
メガトレンドやSDGsの視点も踏まえ、全体最適の観点から
事業ポートフォリオの
ヒト・モノ・カネの投入先を厳選。
全体最適化
各事業の役割・目標を明確化し、最適規模や形態を追求
コア・コンピタンスを活用し、
ビジネスモデルの革新
新たな事業領域や価値連鎖領域を見出すと共に、
（カワる、サキへ。）
自前主義に拘らない事業革新により企業価値を向上
組織・風土改革 変化に果敢に挑戦する企業風土、
（カワる、サキへ。） 全体最適を導く横串機能・マネジメントシステムを構築
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3. 中計2019の方針
2021年度に向けた収益力・企業体質の強化
中計2019の重点課題
2021年度に向けた収益力・企業体質の強化
A 収益力向上／フリー・キャッシュ・フロー改善の追求
経営管理指標の見直し、収益改善プログラムの検討・実施
B プロジェクトリスク管理強化・品質管理体制の確立
C ポートフォリオによる事業の位置づけの明確化と再構築
D ビジネスモデルの革新
E 組織・風土の改革
変化に果敢に挑戦する風土選択と集中（組織間経営資源シフト）と
シナジー最大化を同時に実現するマネジメントシステム
2021年度を通過点とする数量目標の達成
2021年度を通過点とする数量目標の達成
F 損益・キャッシュ・フロー数量モデルに基づく目標達成
2030年度までの長期的方向性の明確化
G 2030年度に向けての成長イメージ
H 当社事業領域のメガトレンド/SDGs
I 非連続的イノベーションの実現
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3. 中計2019の方針
A 収益力向上/フリー・キャッシュ・フロー改善の追求：
経営管理指標の見直し、収益改善プログラムの検討・実施
収益改善・財務体質強化のための施策
• 全社戦略立案機能および経営管理 • 資金改善プログラム
機能を強化 ～緊急対応/構造的対応
- 非事業資産の売却･外部資金導入
• ROICを高めるために営業利益率・ - 海外CMS*の高度化
営業CFを重視した経営管理へシフト - 入金条件の改善
• ベンチマーク比較に基づく目標設定 • 為替耐性の強化
～事業特性に見合った対応
• 事業特性に応じた先行指標の設定に - 機動的な為替ヘッジによる
より、変化の兆候を見える化 エクスポージャー圧縮
- グローバルサプライチェーンの強化
*Cash Management System：
企業の資金効率化を目的として銀行が提供する資金運用・管理を
主としたサービス
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3. 中計2019の方針
B プロジェクトリスク管理強化・品質管理体制を確立
プロジェクトリスク管理強化 品質管理体制確立
これまでの 財務・エンジニアリング両面で 新幹線台車の製造不備をきっかけに、
問題とその グループ全体のリスクアセットの 各事業部門の品質マネジメント体制・
原因 統制が不足し、混乱収拾のために 基準を効果的・効率的に評価・改善
多額の経営資源を投入 する横串機能強化の必要性を認識
経営体力に見合ったリスク
TQM推進部の設立
対 策 アセットコントロールの強化
▪ リスクアセットを統制するための ▪ Total Quality Management（TQM)の
各種規律の策定 観点による事業部門の品質マネジメント
体制の継続的なモニタリング
▪ 見識者による受注前審査の徹底
▪ 契約履行中の重要案件のモニタリ ▪ 全社レベルでの教育体系の整備
ングによる悪化兆候の早期把握
（プロジェクトリスク管理委員会 ▪ 全社品質会議（新設）を通じた事業部門
の設置） における品質マネジメント強化を支援
▪ グループ全体における失敗事例・
教訓の共有
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3. 中計2019の方針
C1 ポートフォリオによる事業の位置付けの明確化と再構築
（パターンA） 役割・目標の明確化により個別事業を「活性化」
高
挑戦 成長
水素
チェーン
医療
ロボット
民間
航空機 エネルギー 形態に捉われないBUの再編･
グルーピング見直しにより、
市 グループ内経営資源シフトと
場 その他 ロボット その他 シナジー発現を同時に活性化
成
長
再建 安定 位置付けの変更基準を設けて、
性
定期的かつ柔軟に見直しを
プラント
レジャー 実施（縮小・撤退を含む）
ビークル
商船 鉄道車両
精密機械 その他
低
低 収益性 高
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3. 中計2019の方針
C2 ポートフォリオによる事業の位置付けの明確化と再構築
（パターンB）
全社のコアコンピタンス活用により、「再建・安定」から「成長」へ事業を変革
成長 例示の内容：
商船や低温貯槽技術(LNG)といった
再建・安定事業についても、
水素サプライチェーンの取組みを
通じて、再度将来の成長事業へ変革
水素サプライチェーン
挑戦 （実証）
安定 貯蔵
天然ガス
関連技術
再建 運搬
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3. 中計2019の方針
D 自前主義に捉われないビジネスモデルの革新（カワる、サキへ。）
「連続的な」価値向上 「非連続的な」価値創造
グループ外からの
内部リソースだけに依存しないバリューチェーン拡大 イノベーション取込み
・遠隔監視 (軌道監視、
・水素技術 ガスタービン他) • IoT、AI による変革
・医療ロボット ・エンジンMRO － 将来輸送システム
付 － 将来ロボティクス(自律化)
・次世代ビークル ・AUV*
加
・SOPass**
価 • 技術の組合せによる変革
・医療ロボット
値 － 将来エネルギーシステム
の コアコンポーネント (水素・再エネ・CCU***
の組合せによる脱炭素化)
大 （精密機械、汎用エンジン、
半導体ロボット）
き • シリコンバレー事務所・
さ 従来の事業領域 社外コワーキングスペース
にてベンチャー探索、
事業会社との共創
（例）ベンチャー出資
ブランド 設計 製造 販売・ サービス・ モビリティーデータとFintechを
ライセンシング 部品 組立 ロジスティクス メンテナンス 結び付けたビジネス展開
市場開発 オペレーション
バリューチェーン
*Autonomous Underwater Vehicle ： 自律型無人潜水機 ***Carbon Capture and utilization:
** Ship Operation and Performance analysis support system：船舶運航管理支援システム CO2を原料として有効活用する技術
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3. 中計2019の方針
E 組織・風土改革／｢K-Win活動｣の実施 ～Kawasaki Win Project～
活動内容の例
全体最適を導く横串機能・マネジメントシステムの再構築
組織 ▪ 当社に適したガバナンス体制、カンパニー制の姿へ変革
改革 ▪ 全社戦略立案・経営管理機能を強化
▪ 次世代経営リーダーのサクセッションプランを実施
変化に果敢に挑戦する社風を根付かせる
意識 ▪ ダイバーシティー推進による社内外の人財、多様な知見も
改革 取り入れたオープンコミュニケーションを促進
▪ スピードを意識し前向きな挑戦を促進する人事諸制度を実現
効果的・効率的な業務運営による、より筋肉質な体質へ
▪ バリューチェーン全体のデジタルイノベーション実施による経営全般の
業務 「見える化」、「シームレス化」、「品質保証」
改革 （ロボット事業から取組中）
▪ 業務標準化・業務集中化により、業務を高品質・高速化
（人事、経理事務から取組中）
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4. 中計2019数量目標
F1 通過点として2021年度ROIC10％以上、営業利益率6%以上を達成
2021年度経営目標
税前ROIC* 10%以上 FCF** 1,200億円以上 /3年
*ROIC=EBIT/投下資本（株主資本＋有利子負債） **本FCFは成長投資支出前の水準
営業利益率 6%以上 (1,000億円以上)
売 20,000 10% 営
上 17,000 業
利
億 15,410 15,188 15,742 15,947 8% 益
15,000
円 率
6.0 6.0~
棒 6%
;
%;
グ
ラ
10,000 4.0 4.2 折
3.0 3.5 線
フ 4%
グ
ラ
5,000 フ
2%
0 0%
2015 16 17 18 19 20 2021
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4. 中計2019数量目標
F2 着実な計画･施策積み上げにもとづき2021年度営業利益率６％をクリア
2021年度の営業利益目標の達成計画
単位：億円; ( )内は営業利益率
+150
+160 1,000~
+200 (6.0%～)
+150
640
(4.0%)
2018年度 車両事業 収益強化・ アフター 過去投資 将来投資・ 2021年度
実績 一過性損失 コスト削減 サービス からの収益 事業変動 計画
増加 実現 リスク
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4. 中計2019数量目標
F3 キャッシュ・フローの3年間の目標をモデル化
▪ 中計2016期間中：将来の成長に向けた高水準な投資CF支出により中長期的な成長を促す。
▪ 中計2019期間中：過去の投資を確実に回収、財務基盤の強化を実現し、さらなる成長へ選別投資。
株主還元については連結配当性向30%を基準とし、安定的な配当維持を目指す。
(億円) NET有利子負債 株主資本 NET D/Eレシオ（右軸）
6,000 90%
78.9% 80.6%
76.6% 80%
5,000 70～80%
70%
4,000 60%
中計2019 キャッシュ・フローモデル
営業キャッシュ・フロー 50%
3,300億円以上/3年
3,000
投資キャッシュ・フロー 40%
2,100億円程度/3年
フリー・キャッシュ・フロー
2,000 1,200億円以上/3年
30%
20%
1,000 さらなる成長への投資
（450億円/3年）
10%
財務体質 配当性向
強化 30%
0 0%
2016年度 2017年度 2018年度 2021年度
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5. 2030年度までの長期的方向性
G1 2030年度における事業ポートフォリオイメージ
航空宇宙システム、エネルギー・環境、精密機械・ロボットの3分野が成長を牽引。
当社グループのシナジーの象徴として水素チェーン実用化に向けた取組みが具体化し、成長エンジンに
なりつつある。
船舶海洋と車両が安定軌道に回帰し、MC&EはグローバルレベルでKawasakiブランドを展開。
＜売上高構成比率＞
（事業分野別） 船舶海洋 航空宇宙システム
車両
MC&E 25% 25%
29%
2030
34%
年度
2021 20%
29%
年度 25%
41%
2018 19%
5%
年度 18%
エネルギー・環境
16%
14% 精密機械・ロボット
水素チェーン
営業利益率 営業利益率 営業利益率
4.0％ 6.0％ 10.0％
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5. 2030年度までの長期的方向性
G2 2030年度に向けての成長イメージ
～2021年度からの収益伸長と一段の成長に備え足元の財務体質を強靭化
35,000 12.0%
2018-2030 KHI売上年平均成長率（5.0％）
30,000 2018-2030 世界GDP成長率（年平均3.0％） 10.0%
売上高（外販） 営業利益率
売 25,000 8.0% 営
上 2009-2018 KHI売上平均成長率：3.5％ 業
利
億 益
円 20,000 6.0% 率
棒
;
%;
グ 折
ラ 15,000 4.0% 線
フ グ
2030年に向けての ラ
10,000 2.0% フ
成長イメージ
営業利益率 10% 以上
5,000 0.0%
0 -2.0%
07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 30
中計 中計 中計 中計 （年度）
2010 2013 2016 2019
成長軌道への復帰
成長投資継続。 財務基盤強化、FY2021
中計2016で収益性低下 から成長投資回収期へ
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5. 2030年度までの長期的方向性
H1 川崎重工を取り囲むメガトレンド ~変革なくしてはもはや生き残れない
民間旅客需要の継続的な拡大 ミドルボディ機体の登場
エンジンメンテナンス 海外企業との価格
事業の需要拡大 競争激化
航空宇宙
システム統合事業の システム
新興国市場の成長
需要拡大
エネルギー・
車両
国内車両製造市場の 環境プラント
低環境負荷エネルギー
成長率低下
への移行
デジタル
イノベーション
脱炭素化
自動化・自律化 様々な場面でのロボット
国内防衛予算の縮小 船舶海洋 精密機械・ 活用の広がり
ロボット
船腹過多による市場 MC&E 建機・農機市場の
低迷 需要 変動
高圧油圧機器への需要の
中韓台頭
高まり
新興国二輪市場 環境規制の強化と
の成長 それに伴う電動化
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5. 2030年度までの長期的方向性
H2 幅広い事業を通して、 SDGs達成に貢献
クリーン 全事業共通
▪ 水素チェーン開発センター のゴール
エネルギー
の創出 ▪ エネルギー・環境
プラントカンパニー
▪ 船舶海洋カンパニー
安心・安全で
▪ 車両カンパニー
快適、クリーン
な移動・輸送 ▪ 航空宇宙システム
カンパニー
手段の実現
▪ MC&Eカンパニー ×
▪ エネルギー・環境
新興国を中心
プラントカンパニー
とした社会
インフラの充実 ▪ 精密機械ビジネス
センター
自動化による ▪ ロボットビジネス
高齢化・労働力 センター
不足への対応
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5. 2030年度までの長期的方向性
I1 テクノロジーによる非連続的イノベーションの実現
新たな価値観・市場の出現 将来の社会課題への対応
分散化
急激に変化する社会ニーズ スマート化
労働力不足
への対応
破壊的なイノベーション サービス 将来エネルギーシステム 将来ロボティクス
(MaaS) 電動化
将来輸送システム
新たな価値の創出
非連続的 次世代の主力製品
軌道遠隔監視 コネクテッド 液化水素
イノベーション サービス システム 運搬船 航空宇宙システム エネルギー・
環境プラント
低炭素、さらに脱炭素へ
自動化、さらに自律化へ 将来ヘリコプター
デジタルイノベーション 製品競争力の強化 次世代航空
エンジン 水素
次世代 ガスタービン
民需航空機
AUV 中小型航空エンジン 連続的な成長
CO2分離
システム
2030 自律型産業
/サービスロボット
次世代高速車両
次期フラッグシップ 将来モビリティ
技能伝承 モデル 精密機械・
交通・輸送
2020 ロボット 標準車両 ロボット
高圧水素ガス弁
手術支援 建機/農機
ロボット 自動化支援システム
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5. 2030年度までの長期的方向性
I2 （具体例①）水素技術を中心とした脱炭素化によるクリーンエネルギーの創出
脱炭素化
低炭素化 水素・再エネ・CO2利用等の組み合わせ
液化水素タンク
再生可能
エネルギー
指令
水素積荷/揚荷基地
熱
需給調整市場
需要
水素発電
エネルギーマネジメント
ネットワーク化 Power to Gas 水素サプライチェーン
水素
エネルギー化 製造
排ガス
CO2 液化水素
熱 電気 運搬船
将来ガスエンジン
有価物化 分離･回収
将来ガスタービン 炭素循環
水素
高効率CCPP CO2
※Combined Cycle Power Plant 炭化
水素
資源化
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5. 2030年度までの長期的方向性
I3 （具体例②）水素によるクリーンな社会を目指して
商用実証の開始（2025年頃） *
サプライチェーン技術実証（2020年）
輸入水素による大規模商用チェーン（2030年）
*国際海事機関：International Maritime Organization
海外大規模水素輸送・貯蔵
海外CO2フリー水素
(褐炭＋CCS*、再エネ水素)
液水輸送船 液水荷役基地
**Carbon Capture & Storage：
二酸化炭素回収･貯留
（大型） （大型）
液化システム（大型）
国内水素
(副生水素、天然ガス改質水素)
発電でのCO2排出が
大きく制限される見込み
水素ガスタービン・ガスエンジン
国内水素輸送貯蔵
（発電用・舶用推進機関）
発電用
小型液水船・
液化システム バンカリング船
高圧トレーラ
液化タンク
液水ローリ･コンテナ
モビリティ用
国内工業用
2020年 2025年 2030年 2050年
技術実証 商用チェーン 水素普及期
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5. 2030年度までの長期的方向性
I4 （具体例③）自動化 ～自律化による高齢化・労働力不足への対応
自動化 自律化
(繰り返し・最適化) (学習・環境認識)
各種産業用機械の
ロボット化への
システム対応 2030
IoT・AIを適用した
技能伝承ロボット 自律ロボット化システム
手術支援ロボット
建設機械の 2020
自動運転支援システム
自律運航船
ヒューマノイド
船舶離着岸アシスト
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5. 2030年度までの長期的方向性
I5 （具体例④）デジタルイノベーションによる新ビジネスモデルの創出
ICT環境の充実による製品のコネクテッド化
モノからコトへ、サービス事業の創出（収益性の向上）
舶用運航管理支援システム エネルギー機器の保守計画支援システム
監視
データ 遠隔監視
衛星通信
監視
データ データ処理
LNG船
データ収集
～
～
～
監視
データ
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高度なセンシング技術
バリューチェーンをつなぐデジタルプラットフォーム
最新技術の取込みと社外とのコラボレーション
業務プロセスをデジタルで接続し、生産性を革新的に向上
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6.中計2019の今後の追加報告について
今回の中計2019（全社編）の報告に続き、今後は個別施策の
詳細内容、進捗、成果、目標達成確度等につき適宜報告します。
次回は、今秋に以下の点につき詳細報告を予定しています。
(1) 2021年度の全社・セグメントの目標
(2) 2021年度の目標達成のシナリオ、具体的施策
(3) 車両事業再建、船舶海洋事業構造改革の進捗状況
(4) 事業ポートフォリオ全体最適化の進捗状況
(5) 全体最適実現のためのマネジメントシステム検討状況
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